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1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。

3.2成本計劃的制定調整

要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。

3.3采購方案的編制優化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。

3.4成本監督的動態細化

成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。

4.3建立成本監督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。

參考文獻

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[2]熊勤.工程項目采購管理要點淺析[J].鋼鐵技術，2007（05）.

[3]陳進偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經濟與科技，2009（22）.

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企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3集成產品開發階段

即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。

3針對企業產品發展階段有效開展采購管理

當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。

3.4集成產品開發階段的采購管理措施

集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。

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1.2公路工程材料管理的意義

材料管理的概念就是指對各類施工材料在生產的總過程中實施計劃、供應、保管及合理使用；材料的主要內容有編制材料計劃、采購定貨、合理供應、組織運輸、庫存保管、領發、回收等；建筑材料的特點有品種繁多、需求量大等。建筑材料的基礎作用是保障建筑施工的順利開展，重要作用是保證建筑工程的質量。材料更是構成工程實體的主要生產要素，所以建筑施工企業必須加強對材料的管理，并針對材料管理中存在的問題采取有效的對策，從而確保工程質量得到提高，企業的經濟效益得到提升。

1.3加強公路工程主要材料采購管理的重要意義

加強公路工程材料采購管理的重要意義主要體現為以下幾方面：第一，加強工程主要材料采購管理能夠有效降低材料在工程中所占用的成本比例，從而提高工程效益。第二，加強工程主要材料采購管理能夠保障材料質量，從而為公路工程施工作業的順利進行以及公路工程質量提供重要的基礎保障。

二、公路工程主要材料采購策略

公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質量優劣直接影響著公路工程質量和工程效益。而材料采購環節，作為公路工程成本控制的重要環節，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環節一直是公路工程管理中的薄弱環節。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協商，將運輸費用包含在材料采購費用內。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。

三、公路工程主要材料采購管理中存在的問題

3.1缺乏完善的采購管理制度

采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。

3.2材料采購管理信息化水平較低

隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展。

3.3沒有科學制定材料采購計劃

材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。

四、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施

4.1建立完善的采購管理制度

公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。

4.2建立材料采購信息管理系統

公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。

4.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料

采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮。

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[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0033- 04

0 引 言

采購是企業供應鏈活動中一個重要的組成部分，通過采購，企業從上游合作伙伴獲得生產所需的物資，保證企業生產經營需要。用友U8采購管理系統從供應鏈管理的角度，為企業的采購活動提供了一個良好的管理平臺，幫助企業建立一個圍繞采購活動的全面管理系統。用友U8采購系統與生產制造系統、庫存管理系統、應付款管理系統、存貨核算系統、委外加工系統等多個系統都存在接口關系，其在供應鏈中的作用非常重要。但筆者在項目調研中發現，很多工業企業圍繞采購活動的全面管理系統并未建立，或者建立后不能有效使用。有的企業應用采購管理系統總是出現這樣那樣的問題，究其緣由，竟然是采購管理系統在初始化時的某個參數設置錯誤，并導致后續一系列錯誤的發生。因此，企業應提高對采購管理系統初始化工作的重視程度，避免以后在進行業務處理時出現不必要的麻煩。本文分四個步驟對采購管理系統的初始化工作進行了闡述，企業在進行初始化時可以對照使用，從而避免出現問題。

1 系統啟用

以賬套主管的身份注冊進入企業應用平臺，在頁面左側的工作列表中打開“基礎設置”選項卡，執行“基本信息―系統啟用”命令，啟用采購管理系統。需要注意的是，執行系統啟用操作一定是在進入企業應用平臺后，且不能進行任何操作的前提下才可以。

2 錄入期初數據

采購管理系統的期初數據通常包括兩種情況：

一種是期初暫估入庫，是指采購的貨物已入庫，但是還沒有收到供應商開具的發票的業務，就是常說的貨到票未到；

另外一種是期初在途存貨，是指采購貨物的發票已經送到，但是貨物由于其他原因還沒有送到的情況，就是常說的票到貨未到。

錄入期初數據是為了將來貨、票齊全時及時進行結算。

2.1 貨到票未到――期初采購入庫單的錄入

在企業應用平臺左側的工作列表中打開“業務工作”選項卡中的采購管理模塊，執行“采購入庫―采購入庫單”命令，進入“期初采購入庫單”窗口，如圖1所示。

單擊“增加”按鈕，錄入相應信息后“保存”。如果需要修改期初采購入庫單的信息，可先打開“入庫單列表”，再雙擊打開需要修改的入庫單，單擊“修改”按鈕進行修改后“保存”。如果需要刪除入庫單，則在“入庫單列表”中雙擊打開需要刪除的入庫單，單擊“刪除”按鈕即可；或者不打開“入庫單列表”，直接在圖中單擊左右箭頭即可找到已輸入的采購入庫單，執行修改或者刪除的操作。

需要注意的是，在采購管理系統期初記賬前，通過點擊采購管理系統的“采購入庫―采購入庫單”只能錄入期初入庫單；而在期初記賬后，采購入庫單則不能在采購管理系統中錄入，而需要在庫存管理系統中錄入。此外，在采購管理系統期初記賬前，期初入庫單可以修改和刪除，但在期初記賬后，期初入庫單將不允許修改和刪除。

2.2.2 票到貨未到―期初發票的錄入

期初存貨在途，但企業已收到供應商開來的采購發票，此時需要錄入期初發票的信息。發票有編號，可以由系統自動編號，也可以由用戶自行編號。

很多企業需要自行編號，這就要求在錄入前將相應的發票設置成允許手工修改發票編號。具體操作如下：

在企業應用平臺左側的工作列表中打開“基礎設置”選項卡，執行“單據設置―單據編號設置”命令，在打開的“單據編號設置”對話框中單擊選中需要修改的單據類型（如采購專用發票），同時將“手工改動，重號時自動重取”復選框打鉤，保存后退出，完成設置，如圖2所示。

單擊“增加”按鈕，按要求錄入發票的具體信息后“保存”。如果需要修改期初發票的信息，可先點擊“采購發票―采購發票列表”，在打開的“采購發票列表”中找到需要修改的發票行，雙擊后打開，單擊上方的“修改”按鈕進行發票信息的修改后“保存”。如果需要刪除發票，則執行同樣的操作步驟，單擊“刪除”按鈕即可；或者不打開“采購發票列表”，直接在圖中單擊左右箭頭即可找到已輸入的采購發票，執行修改或者刪除的操作。

2.3 特殊業務兩種期初數據錄入

期初數據除了“期初暫估入庫”、“期初在途存貨”以上兩種常用情況需要錄入單據外，有的企業因特殊業務的需要還會錄入以下兩種期初數據：

（1）期初受托代銷商品的入庫記錄。在啟用采購管理系統后，要將之前沒有與供貨單位結算完的受托代銷入庫記錄輸入系統，以便在受托代銷商品銷售后，能夠進行受托代銷結算。

（2）期初代管掛賬確認單。在啟用采購管理系統后，要將之前已與代管的供應商進行了耗用掛賬，但還沒有取得供應商的采購發票，因而不能進行采購結算的代管掛賬確認單輸入系統，在取得發票后再與之進行結算。

3 采管理系統參數設置

采購管理系統的參數設置，是指在使用采購管理系統進行日常業務處理之前，要確定采購業務的范圍、類型以及對各種采購業務的核算要求，這是采購管理系統初始化的一項重要工作。

在采購管理模塊中執行“采購管理―設置―采購選項”命令，在彈出的“采購選項設置”對話框中進行相應的設置。“采購選項設置”共分“業務及權限控制”、“公共及參照控制”、“采購預警和報警”三個頁簽，應分別進行設置。

需要注意的是，在進行采購選項設置之前，企業一定要詳細了解選項開關對業務處理流程的影響，應結合企業實際業務的需要進行設置。

因為有些選項在期初記賬或開始日常業務后將不能隨意更改，所以企業最好在業務開始前進行全盤考慮，尤其是一些對其他系統有影響的選項，設置時更要考慮清楚。

4 采購期初記賬

期初記賬是指將采購期初數據記入有關采購賬，它標志著采購管理系統的初始化工作全部結束，相關的參數和期初數據將不能增加、修改和刪除，除非取消期初記賬。

期初記賬的操作很簡單，在采購管理系統中執行“設置―采購期初記賬”命令，在打開的“期初記賬”對話框中單擊“記賬”按鈕，如圖4所示，在彈出“期初記賬完畢”信息提示框后單擊“確定”，從而完成采購管理系統的期初記賬。

需要注意的是，如果企業沒有期初數據可以輸入，也必須執行期初記賬操作；如果企業期初數據是運行“結轉上年”功能得到的，則為期初未記賬狀態，同樣需要執行期初記賬。

以下情況采購期初恢復記賬按鈕是灰色的，即不能取消采購期初記賬：①采購系統月末已經結賬；②采購系統未結賬但進行了采購結算；③存貨核算系統已經期初記賬。相應的解決方法如下：①恢復采購系統月末結賬前狀態、取消采購結算；②取消采購結算；③先取消存貨核算系統的期初記賬，再取消采購系統的期初記賬。

5 結 語

至此，經過以上四個步驟，采購管理系統的初始設置工作結束。企業在開始日常的采購業務之前最好將賬套做個備份，以免意外情況發生造成數據的丟失。

主要參考文獻

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一、我國工程項目物資采購的管理現狀

工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。

2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。

4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。

5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。

二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質量控制難度大

在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。

3、供需關系競爭多于合作

在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。

（3）提升建筑企業核心業務能力

建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應商建立戰略合作伙伴關系

建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：

（1）供應商方面

增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

（2）采購企業方面

增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。

2、供應鏈合作伙伴的維持機制

供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。

①設計好的合作機制

當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯合采購

供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。

房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

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一、集團化企業采購管理概念及相關理論

1.集團化企業管理概念

集團化企業的采購管理研究由來已久，但是將集團化企業的采購管理納入集團管理的整體戰略還需要追溯到上世紀七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團化采購管理流程理論。集團化采購的具體概念有很多，結合當前我國的集團化企業發展現狀，應該被定義為通過規劃和設計采購控制戰略、執行采購實施戰略的采購決策和管理過程。

2.集團化采購管理相關過程

集團化企業的采購管理，需要有一個系統的管理體系進行支撐，并且明確對采購各階段的戰略任務、涉及的組織機構、執行的具體工作進行劃分，并根據流程規定的步驟和方法完成動態管理和靜態分析。根據管理學相關研究，集團化企業的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準備階段前期準備是集團化企業采購戰略管理的基礎階段，該階段企業主要針對集團企業采購的事前信息進行基礎性的準備，包括采購戰略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進行梳理和規范后提交集團的采購管理審核人員進行審核。審核通過后正式進入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團化企業的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標的將采購計劃進行劃分，分為普通型物資和戰略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團企業在發展過程中所必要的消耗，并且有著數額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應商進行選擇即可。戰略型物資包則是企業制造、經營中依靠的主要原材料等供應物資，其價格的高低、質量的優劣直接影響企業的整體發展狀態。對于這部分物資，則需要企業根據國內市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠的戰略規劃，通過嚴密的手段圈定供應商，并且簽訂嚴格的物資采購合同，配合物資質量檢查技術手段。采購過程中需要監督和審計人員對采購過程進行嚴格的監督檢查。階段三：改進階段該階段是對采購準備和實施階段的重要總結。包括采購結果的審計監督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優化、采購戰略的動態調整和采購組織的調整等。

二、集團化企業采購管理存在的問題

1.對集團化采購管理缺少“新”認識

進入新世紀后，中國的大型集團化企業尤其是制造業企業越來越重視工業自動化在工業生產中的應用與推廣，并因此而引入了更多的工業制造理念，比如德國的“工業4.0”體系，就是工業制造與信息網絡的完美結合，進一步降低了企業成本，利用上下游產業鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團化企業的采購管理人員還沒有很好地認識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認識不透徹，執行不到位，嚴重影響了企業的發展速度。

2.組織結構管理混亂

當前大部分集團化企業的采購管理在組織結構上采用混合組織結構，即將職能式組織結構與指令型組織結構混合布置，缺少矩陣型組織結構的標準化設置。導致集團化企業采購管理組織結構混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標確定指令優先級，必須經過固定的請示程序來確定指令內容。這種混亂的組織結構模式制約了集團化企業采購部門的人均利潤率提升。

3.采購方式單一，審計監督效用弱

當前企業根據所在行業和采購規模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網絡，國內的采購方式較為單一，大多采購招標和競爭性談判的方式進行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團化企業的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴格，監督流于形式，難以發揮審計監督的作用。其次是對內部審計“重視”態度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設法躲避審計的情況時有發生。

三、新時期集團化企業采購管理質量提升措施

1.轉變集團化企業采購管理理念管理

對于新時期集團化企業采購管理質量的提高，還需要從轉變集團化企業采購管理理念上著手。大型集團化企業在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團的采購戰略進行物資儲備管理，包括物資采購方式戰略、渠道戰略、數量戰略、品質戰略和價格戰略。利用新型的數字化集成采購系統完成集團采購的上下游溝通，理順產業鏈，調整資源配置，實現采購管理的信息化、網絡化和規范化。讓集團的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發展需要獲得適當的資源支持，提高辦公、經營和生產效率。

2.理順集團化企業采購組織結構管理

當前集團化企業采購管理效率提升的重要方式就是理順集團化企業采購組織結構的管理。集團化企業體量大、部門多、業務復雜，采購管理涉及企業生產經營的全部過程，為絕大多數部門服務，難免接受不同部門的指令。對此集團化企業應當設立自己的組織管理模式，結合組織輪中的矩陣式組織結構，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當指令發生沖突時，自動判定優先級并完成溝通。實現采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。

3.完善集團化企業采購方式管理

對于集團化企業的采購管理方式，應當結合企業的采購內容與規模生成相應的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進行采購管理。比如針專用的行政法規和別地方政府法規，就應當按照法律規定方式進行采購。再有就是結合供應商選擇范圍、數量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標、談判、詢價、網上競價、協議采購等方式的具體操作流程，實現采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。

4.創新集團化企業的“審計增加價值”作用

審計工作的目的是為了提高企業的管理，增加企業的效益。因此，在集團化企業的采購管理中，必須創新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導當前的企業內部審計工作。把審計工作由原來的單純監督管理變為預防風險，提升企業管理價值的工作部門。提高企業采購管理部門甚至企業整體的人均利潤率。

四、結束語

總而言之，對于當前集團化企業的采購管理，需要結合市場的現實狀況和經濟的整體運行態勢來完成改革和管理。結合先進的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴格的組織管理模式，實現對集團化企業采購管理效率的提升。同時還要增強企業的采購管理監督審計，讓采購管理在陽光和規范下運行，提高集團的經濟效益。

作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司

參考文獻:

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一、供應鏈環境下采購的新特性

供應鏈環境下的采購管理就是通過利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協調與控制。供應鏈環境下企業的采購方式有別于傳統的采購方式，其呈現出以下的新特點。

(一)采購信息的公開性。供應鏈管理是計算機網絡及電子商務時代的產物，是以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提，實現了采購信息的公開化。采購業務的實現，是通過利用發達的信息技術，采用有效的信息而建立采購管理信息系統來實現的。信息化的采購擴展了企業的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網絡化獲取，極大的豐富了企業信息的獲取數量和信息的獲取質量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應商管理信息化則是企業通過網絡技術將供應商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應商的合作。

(二)采購程序的透明性。供應鏈環境下的企業采購是一個相對標準的程序，在當前競爭的社會，采購越來越多的受到企業的重視，采購程序在不斷的發展中，逐步形成了一個規范的流程，整個采購程序對企業來講是透明的，是一個必需接受監督的過程。

(三)采購選擇的廣泛性。供應鏈環境下，由于計算機網絡技術的發展，使得供應商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應商可供選擇，根據需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產商，又可根據費用情況，選擇經銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優為原則進行考慮即可。

(四)采購過程的延展性。供應鏈環境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統一控制，以達到采購過程總成本最優的目的。這里采購過程的管理已經不是企業自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應商和下游的產品，是對整條企業供應鏈的管理。

二、供應鏈環境下采購管理的競爭優勢

供應鏈環境下的采購管理就是要充分發揮整條供應鏈的作用，必需保證整個供應鏈的各個環節都是高效運作的。因此，我們必需根據供應鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎工作，進行有效的采購管理，發揮供應鏈環境下采購管理的最大競爭優勢，幫助企業在競爭中取得先機。

(一)幫助企業控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。

(二)幫助企業縮短市場反應的響應時間。供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，提高企業市場反應的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產效率，縮短企業對市場反應的響應時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務，而讓客戶對企業更有信心，從而提高企業的競爭力。企業通過讓供應商提供及時有效、保證質量的產品和服務，來推動整個企業流程的加速。從而可以有效的促進企業縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，同時增強企業的市場應變能力。轉貼于

(三)幫助企業轉變經營方式。供應鏈環境下采購管理的重心之一就是對供應商進行管理，積極有效的供應商管理會對公司的經營方式產生很大影響。現代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業的核心業務上，而把非核心業務外包給其他企業來承擔，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應商建立良好的合作關系，企業可以獲取更好的產品和更多的服務，這樣可以幫助企業提高質量、降低成本，生產出優質的產品，占領和擴大市場，取得企業的競爭優勢。

三、供應鏈環境下采購管理需要注意的問題

在供應鏈環境下，企業通過有效的采購管理方法來減少庫存，降低采購成本，提高企業經營效益，真正做到增收節支。企業也逐步由庫存采購轉向訂單采購，有被動采購轉變為主動采購，在這個過程中要注意幾個問題。

(一)賦予采購應有的權力。企業可以成立專門的采購職能部門具體負責采購工作，賦予采購應有的權力，采購職能部門由公司領導直接負責，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務。專業化的高素質采購隊伍對實施高效采購至關重要。采購職能部門有權根據要求決定貨源、價格及協作關系等事宜。建立對供應商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應商進行優選，動態管理供應商。另外，定期接受企業其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。

(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃，才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據企業自身特點和流程需要，利用ABC分類法對不同產品進行分類，制定出不通產品的相應采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。

(三)供應商選擇的重要性。訂單采購要求供應商要少而精，因此對于企業而言，僅僅獲得潛在供應商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關的信息，以充分了解供應商，并進一步根據本企業的需要對供應商進行評估，對供應商的供貨能力、管理能力、規模、財務狀況和經營業績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業要求的可供選擇的供應商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應商。

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（一）建筑工程項目采購的具體定義

采購有廣義和狹之分，廣義的采購著重指政府、軍事和教育等類型的采購。狹義的采購一般指的是企業收購，它是企業為了獲得巨額利潤進行的采購類型后者就是文章要研究的內容

（二）在供應鏈模式下的采購管理模型

在供應鏈管理中的重要環節就是采購管理，這也是實施供應鏈管理的基礎。系統的信息交流使得供應商可以預測企業的所有需求以備不時之需。所以在這里說的通過及時的信息交流來降低庫存率就是管理模式的核心問題，我們研究的出發點就是通過這些來推動企業的優化管理。

（三）在供應鏈管理模式下的采購活動

采購、采購活動的分析是通過幾個主要環節完成的，他們是在供應鏈管理模式的基礎上進行的。其主要分為以下幾個步驟：

（1）大批量的或者是集中的采購行為，也就是對于資料的購買行為。

（2）對于物料進行購買的時候需要按時向需求點進行配送，也就是物料的配送過程。

（3）采購物料方依照單據對于配送的物料進行驗收并且依據內部的規定進行登記入庫等活動，也就是物料的驗收以及庫存管理，只有通過這些努力才可以保證物料的安全以及以及數量質量的可靠。

（4）采購研究以及預測需求認真分析物料市場的實際供需情況及其價格變化幅度，這樣有助于企業制定合理有效的采購計劃，合理設計采購成本及其庫存量。最后在結合市場的情況，提高性價比的物料實現企業的更高的目標。

（四）在供應鏈管理模式下建筑工程項目物料采購的特征

建筑工程項目由于自身生產的特點，這樣就造成了在其購買物料時有自己的特征，一幫建筑物料需求的體積很大，樣式也是很多，而且又不可以移動。在其使用的過程中有著地域廣以及參與的單位多等特征，這些就決定了建筑項目工程物料采購有著自己的特征。

1、物料采購的多樣性

建筑物料采購的多樣性是由于建筑產品本身自己具有的特點以及特殊的外部環境決定。其一建筑業需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的時候還需要大量的施工機械進行輔助生產。其二就是同種的建筑物料在不同的施工場合具有其自身的眾多規格。這樣就造成了建筑工程采購項目物料的種類非常的多，各自具有自己的規格。再加上不同的施工環境具有不同的建筑圖紙，這些設計者們的水平也是參吃不齊，這樣對于物料的需求就各有不同。

2、物料供應的多變性

建筑產品具有施工與使用地點為同一地點的特征，是的建筑產品在施工生產的過程中具有顯著的流動性。建筑產品的施工地點不僅僅是隨著設備以及建筑物地點的不同而變動，有的時候還需要在不同的部門之間相互流動。

二、目前我國建筑工程項目采購模式存在的問題

（一）采購成本高

在建筑企業現狀的購買主要是對施工進度的基礎上為每個項目確定，每購買的量不是很大，所以我不能因為購買和享受一定的優惠價格。有采購部發送給買方購買建筑材料，如采購成本的原因。

（二）采購過程繁瑣

這包括選擇產品的效率低，通常是由人工操作費時費力和供應商的信息溝通困難，幾乎沒有企業信息共享的部門和有一個長期的采購階段，這些都是由采購流程繁瑣而引起的。

（三）資金利用率低

資本利用率太低，雖然是一個巨大的資本投資，但中國建筑施工企業的每一個項目是一個股票購買他們自己的，所以會有一組過剩和浪費材料，使整個企業的資本利用率很低。

三、基于供應鏈管理的建筑工程項目模式分析

隨著科技的發展以及網絡技術的進步，傳統的物資采購方式早已被突破。這些技術的發展也為物資采購發展提供了機會，對于地域的限制也幾乎被完全打破，這些已經成為我國大型建筑企業進行物理采購管理的主要組成部分。

（一）重要資料的準時采購策略

在工程建設項目中，比例和材料采購資金的重要品種的比例，但這對于整個工程非常重要，施工企業希望能夠準時的采購施工時需要的建筑材料，也避免了提前購買行為給企業帶來的不便，同時還可以避免企業由于采購造成的資金周轉等不必要的麻煩。

施工單位需要為其提供材料的供應商可以在規定時間抵達施工的現場，有助于在施工的現場節省建筑材料。供應商的不準時將直接導致項目拖延施工進度。建筑施工企業對JIT采購戰略的重要材料，可以減少在表演過程中建筑垃圾，也希望供應商積極配合，實現JIT供應。

（二）特殊物料的多項目聯合采購策略

供應鏈管理可以應用到一個項目的想法，如果它在許多工程中得到應用，它更能體現供應鏈管理的潛在價值理念。建設項目的特殊材料一般包括材料以及戰略材料的采購，因為對于戰略材料采購的特點就是品種極少，不過需要購買量很大，其供應存在著一定的風險。這些物料的質量對于建筑項目的生產也會產生重大的影響，建設項目對威脅的生產，采購戰略重點應保證供應的連續性。因此，特殊的材料，建筑業的實施，對工程項目的聯合采購電子應用是多項目建設實現新的采購供應鏈管理。

參考文獻：

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物資制度管理是電力經營中一個非常重要的內容，其在電力企業的生產、運輸環節中的物資采購、運送、倉儲和供應上發揮作用，需要具有一定的組織性和計劃性。電力企業歸屬于資源企業類型，電力物資成本通常在整個電力的生產和投入中占據相當大的比例，因此合理的物資制度管理對于企業節省資源、縮減生產成本、提高產品質量、促進資金快速周轉、提高企業盈利意義重大。

1 電力經營中物資管理制度存在的普遍問題

1.1 物資采購管理機制不夠健全

目前，電力經營中物資采購管理的局面普遍存在對產品供應商的監督和管理欠缺的現象，供應商的分級和分類呈現混亂狀態，從而導致供應商和物資采購部分缺少穩定的關系鏈和導向性，最終面臨重新選擇供應商的局面，這會使大量的人力、物力和財力遭到破壞，使采購成本大增。另外，還有一種情況是財務部門進行監督的部分是采購部門的采購，對于供應商供應物資的質量和價格并未實施監督程序，這是物資采購管理機制的漏洞，容易導致企業耗費在供應商方面的成本大增。

1.2 詢價和采購操作不甚合理

對供應商以及產品進行選擇是物資采購中比較重要的部分，選擇穩定的供應商能在很大程度上提高采購的效率，而適當的產品價格也是提高采購收益的根本，因此，這項工作在電力經營中非常重要。電力經營中在對比較重要或者產品價值比較高的物資進行采購時，需要按照采購的管理，選取3家以上的供應商，并對其產品質量和供貨價格進行認真比對，做出最終選擇。但是縱觀先進電力企業中的采購行為，大都缺乏操作上的合理性，采購流程比較隨意，沒有按照既定規則進行處理，一般都是對單一的供應商進行考察，對價格和質量進行簡單了解之后就發出采購訂單，缺少認真篩選的程序，采購流程非常倉促，導致采購成本大幅提升，采購質量卻是難以保證的。

1.3 詢價力度不足，產品價格沒有保障

電力企業在選擇供應商時，缺少對供應商提供的價格和產品質量進行認真選擇和比較的步驟，這很容易導致采購價格不符合市場行情，出現虛高的狀況。很多電力企業在進行采購時，對整個價格市場都不是很了解，有的只是單純依靠歷史價格的走勢來確定采購價格，發出詢價單據，這種方式缺乏嚴謹性，而且長此以往，會造成統計數據不準確，出現惡性循環，使物資成本增幅偏大。

1.4 物資預算體制不夠健全

在很多電力企業中，領取和消耗物資的程序通常就是獲取物資管理部門的簽字，因而就會出現有些企業為了追求物資的外在如檔次和高價位等，忽視了企業實際的需求和采購計劃的規定，進行物資采購時只考慮到所在部門的需求，追求“高、大、上”，特別青睞于高檔次高價格的產品，針對這一點，財務部門缺乏及時的控制，物資消耗部門缺少合理的呈報規范，最終使整個采購過程陷入惡性循環，使物資成本出現不必要的耗費。

1.5 退料規定不夠規范

較強的連續性是電力企業在生產經營中比較突出的特點，電力的消耗與生產要時刻保持高度的一致性，因此考慮到這種情況，電力企業在制定物資采購計劃時，會要求采購物資的數量多于實際的需求，而對于退料問題卻通常沒有考慮周全。企業在進行退料時，需要使用紅字發票沖回，手續比較繁瑣，涉及的程序比較多，工作任務難度比較大，因而許多企業會出現物資積壓的狀況，一旦得不到妥善的處理，就會導致資源浪費的現象出現。

1.6 物資管理人員業務素質偏低

電力企業采購物資的數量通常很大，而且每天都需要進行補充，因此在對物資進行保管和供應的過程中，常常會出現一些違規操作的現象，如假公濟私等，這將嚴重影響物資管理的正常秩序。另外，電力企業物資管理人員還存在業務水平不高的情況，物資管理的技能和理念比較欠缺，有關的管理知識比較匱乏，且相關領導對員工的專業培訓和教育不夠重視，導致整個物資管理水平呈現出較低水平，這也是電力經營中物資管理工作存在問題的一大主要原因。

2 加強電力經營中物資制度管理的有效措施

2.1 強化管理計劃制度，合理控制庫存，減少資金占用

有關管理計劃物資的手段有很多種，而最需要注意的就是對效益規模標準的堅持，這是有效縮減庫存的重要方式。大量電力企業的生產實踐都表明，很多企業中的物流利益產出都是效益規模。出現這種狀況的原因在于物流的綜合成本比較大，而物流是企業實現效益規模的領域中最容易的一個部分。企業物流活動在統一計劃實行的綜合層面上，可以使物流效益變大而節約物流成本，達到實現經營規模效應的目的。集中訂貨是企業獲取價格優惠的重要渠道，可以有效降低采購產品的成本，這是大規模采購過程的一個重要優勢。

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在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業通過購買、租賃等方式獲得物質或服務的過程，主要是通過購買獲得物品或服務的所有權或使用權。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質原則和適地原則。

一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：

采購管理是隨著生產力的發展和社會化分工的不斷發展而出現的，它是隨著企業發展和生產方式的改進而不斷發展的。企業不同的生產經營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。

在《競爭優勢》一書中，波特認為在企業的經營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產加工的所有產品，都需要向上游的供應商進行原料、服務等的采購，這種向上游供應商談判價格的能力對企業的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業關注的重點是企業的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。

隨著采購實踐的發展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩定的原料來源、與供應商建立牢固的合作關系。應該說，克羅納的觀點已經具有供應鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關系。

而隨著市場競爭的發展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業的發展競爭戰略中具有重要作用，在他的《供應鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業建立穩定高效的供應鏈所需要的一些關鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經濟實體之間廣泛的聯系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。

著名的管理學大師德魯克則從經濟管理角度，闡述了企業通過優化采購流程采購也可以實現對公司經營的增值。這種增值方式有別于傳統的提高生產技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優化供應鏈，降低庫存、精準生產、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經變為企業戰略管理的一個重要組成部分。

一、采購管理應用的發展趨勢

企業的采購管理是一個動態的變化過程，在實踐中需要不斷的根據企業的實際經營狀況進行調整。建立完整的企業采購供應鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調整，循序漸進。從采購發展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協助和配合其他生產管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。

采購管理的發展經歷了一下幾個主要發展階段：

第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業還沒有設立專門的采購部門或者即使設有采購部門，采購的決策權也在部門領導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應商并保證企業的生產原材料不會短缺。

第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業作為選擇合適供應商的最高標準，采購對價格的關注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業不會得到質量保證的產品，甚至會得到次品，而供應商也會根據不同企業的價格高低選擇供應企業，導致供應源不穩定。

第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業生產階段原材料達不到生產質量要求，會給企業帶來高額的生產成本和后期維護、服務成本，開始意識到供應商管理的重要性。加上生產的全球化，此刻，企業開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質量，以及后期采購產品的服務問題。

第四階段戰略性采購、供應鏈管理階段。在此階段，企業管理者開始認識到采購對企業利潤的增值作用以及對企業競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業的戰略管理層次上，整合企業內的各個部門參與到企業采購活動過程中。注重與供應商建立戰略性合作關系，開始重視整個供應鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關系到對市場進行快速反應、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規避經營風險，配合公司戰略調整，以使企業更好的適應市場發展。

二、中外企業采購管理制度的差異

采購管理的概念來自于西方企業。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業所模仿和掌握，但是，我過企業和西方企業在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。

國外企業進行采購管理，首先是由生產部門根據生產計劃或者公司銷售、發展戰略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據產品和物料的庫存情況確定采購的數量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數量和品種，審核通過后，進行市場調研和供應商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門；預算部門管理人員根據企業的經營目標和資金預算審核要購買的物資或服務是否在預算之內，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：

我國企業與國外企業采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產部門根據生產計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數量和物品，并根據庫存情況確定采購清單，并報主管領導審批后進行采購。如圖4：

中外企業的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內的管理流程只是采購部門根據倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關鍵控制點，而國內的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現差錯的概率和的情況出現，更關鍵的是，國內的一種一個環節還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發生；最關鍵的差異在于，國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內企業在進行采購決策時更強調主管領導的作用。兩者的差異體現了管理理念上的差別。

參考文獻：

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石油化工；施工企業；EPC；采購管理

0引言

EPC就是將設計、采購、施工三者結合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關鍵的一環，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質量直接影響著項目整體的施工質量與完成進度，是項目能夠成功實現的關鍵因素，因此應該對其進行重點控制。目前，我國大多數石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設規模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本、供應商選擇機制不嚴謹等等。本文將基于對現狀、問題的分析，結合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策———EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻策。

1采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用

石油化工作為我國重要的支柱型產業，在國民經濟發展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規模大、涉及專業多、施工現場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內容。隨著我國經濟的快速發展，石油化工工程項目的規模不斷擴大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展戰略。但是就目前來看，一些施工企業在項目采購管理上普遍存在一些問題。

2石油化工工程

EPC項目采購管理現狀近年來，EPC總承包模式開始被應用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數的傳統工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優勢。但是，目前我國石油化工施工企業在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。

2.1采購管理體系不健全，部門溝通存在問題

在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應用效果以及位置無法確定，項目的完成質量以及完成時間無法在項目進行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協助工作，無法建立健全的分析與評價系統。再次，在項目實施階段經常會出現溝通不順暢的情況，不同部門之間的關系會導致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。

2.2采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本

在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經常會出現不同部門的工作重復的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規模采購的價格優勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責任與權力無法統一，無法輕易的實現采購的核算工作。

2.3供應商選擇機制不嚴謹

在為項目選擇供應商時，EPC項目中供應商的相關信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導致取得的信息無法全面的反映供應商的實際情況。與此同時，供應商的確定沒有形成標準的步驟，確定下來的供應商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經過真正意義上的招標評選。

3石油化工施工企業

EPC項目采購管理改進策略在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質量，是實現項目最終目標的關鍵因素。為了實現采購在項目中的連接作用，相關部門就要協調彼此之間的關系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進思路如下。

3.1進一步明確EPC采購模式的內容和工作流程

EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行（試車）服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產出、適時投入、快速產出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進一步梳理采購工作流程，明確工作要求。

3.2組建專業的采購團隊

采購團隊的組建是確保采購管理質量的重要工作，高質量的采購管理需要由專業能力強的采購團隊來實現。因此，為項目組建一個綜合素質與專業能力都相對較高的團隊是加快項目完成進度的關鍵環節之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應根據具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團隊。采購團隊負責設備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸等采購全過程工作內容。每一組采購組設采購組長一位，協助采購經歷組織化工工程施工所用材料、設備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質以及過硬的專業能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻。

3.3完善采購招標管理流程

EPC采購模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，而招標采購就是體現“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標流程一般為：業主→確定項目→委托設計→組織招標機構→招標通告→投標人資格預審→通知合格投標人→出售標書→組織標前考察→召開標前會議→標前會議紀要和補遺書→投標與開標→評標、決標、授標。招標文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標，由項目經理主管協同招標采購部門從眾多投標人中選定三家投標供應商，再對三家供應商的行業資信、投標報價、物資質量進行集中對比，最終在確保物資質量的前提下選定報價最合理的一家供應商進行集中采購。

3.4供應商的確定與管理

在確定物資的供應商的過程中，不僅要考察每個供應商的技術能力、生產能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據一定的時間比例，如果供應商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應，不僅避免了到貨延遲的情況發生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應商進行管理需要做到對他們的供貨資格進行認證、評價以及選定，與優質供應商建立長期的戰略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質量。

3.5重要設備的采購管理

重要設備的集中采購，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的設備類型和設備需求量進行分析，同時對自有設備的數量進行詳細全面的調查，編制項目的設備需求計劃。設備計劃應服務于工程進度計劃，什么時候需要哪種設備是圍繞工程進度計劃的需要而確定的。因此在制定設備計劃之前，必須要對整個工程的施工進度進行科學的規劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設備種類和數量的配置計劃更加精確。確定采購意向后，雙方簽訂技術協議，基本內容如下：草簽技術協議：供應商項目負責人根據企業要求，與企業進行技術業務洽談，確定配套意向，與企業進行總體布置，確定技術狀態，草簽技術協議。②對草簽的技術協議審查和確認：總設計師對草簽的技術協議進行審查并確認。③對草簽的技術協議評審：供應商項目負責人填寫《配套技術協議評審表》，隨同技術協議交合同管理員按評審表要求進行傳遞評審，其中：技術中心：就性能參數及方案的可行性提出意見；供應商對專用件的采購質量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發方案的可行性提出意見，負責把評審過程中與企業要求不一致的評審意見與企業進行協商，取得一致意見并確認后改進，供應商負責人對技術協議進行審核。總工程師：明確經評審后項目是否同意開發。技術協議評審完后交供應商市場開發辦。④正式簽訂技術協議：供應商市場開發辦主任或授權人根據評審情況，與企業正式簽訂技術協議。⑤蓋章：合同管理員將經市場開發辦主任或授權人簽字的技術協議送公司辦蓋章后，技術協議隨即生效。⑥設備運至化工工程企業后，供應商派技術員全程督辦設備的安裝和調試工作，并在后續設備服役期間，定期排技術員負責檢修。

3.6做好采購與其它方面工作間的協作

項目實現方案的設計在EPC模式中占據著重要的地位，而做好各方面工作之間的協作與控制是實現采購有序管理的關鍵，采購工作的功能就是將項目設計方案與實現過程緊密的結合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應該增強與各部門間的溝通與協作，形成一個完整的體系，提高采購管理質量，促進項目建設的早日完成。

4結論

在我國的石油化工行業中，越來越多的企業開始實現了EPC模式管理。這些企業需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強企業在行業中的競爭力。

作者：閔麒麟 單位：中國石油天然氣第七建設有限公司

參考文獻：

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篇12

1．原有的采購和庫存流程存在的問題

大多數醫用材料的采購周期約為1個月1次，在實際工作中。倉庫保管人員并沒有統計每月實際用量，而是在庫存量接近零時才通知采購人員，采購人員沒有計算最佳訂貨量。而是憑以往的經驗進行采購，結果出現在某段時間內醫用材料庫存過量，某段時間內無貨可供的現象。

后勤物資方面由于采購周期太長，造成物品庫存過多，占用了大量倉儲空間、增加了庫存成本。

2．醫用材料和后勤物資的采購與庫存管理的相應措施

2．1集中采購

為了克服上述問題，我認為應采用對醫用材料和后勤物質等進行集中采購管理的方法。就是將醫用材料、后勤物資的采購職能全部合并，歸到一個采購中心。這種對醫用材料和后勤物質進行集中采購的管理方法有以下優點：①可以對醫院的組織結構進行整合，由過去的多頭采購整合為集中采購管理，這樣既能優化資源配置，減少機構設置，又便于資源的集中調配，降低運營成本。②能夠對醫院的業務流程進行優化和重組，通過科學分析原有業務流程的優缺點，再結合醫院的戰略規劃，制定出符合醫院實際的業務流程，這樣可以提高工作效率，增強職工的凝聚力，提高采購部門為臨床服務的質量。

2．1．1ABC采購管理法在對各類醫用材料和后勤物質的采購管理時，我們擬運用ABC采購管理法進行管理Ⅲ。ABC采購管理法把各種物品分成三大類品種：A類物品的價格是最高的。它在價值上占到全部物品的60％～70％，但在物品數量上僅占總數的5％～20％，如人體植入材料、心臟起搏器、介入導管、支架等，對于A類物品的科學管理是采購中心今后工作的重點。B類物品的價格不如A類高，但比c類高，在數量上占全部物品總數的20％左右。價值上也約占到總量的20％。采購中心對B類產品也要進行科學化管理。C類物品是使用量大，但價格便宜的物品，這類物品數量上占到總數的60％～70％，但價值只占總數的5％～20％，如紗布、棉簽等，C類物品庫存量較大，管理可以相對簡單。

我們要結合業務流程重組，制定相應的規章制度。如醫院的各科室應根據醫療服務的實際需要提出采購申請，各科室應將所需的材料數量按月在規定時間內上報采購中心，申請單必須注明所需物品的數量，用途、規格、技術要求、質量標準等內容，由科室負責人簽字。采購中心根據全院各時間段的實際消耗量，把臨床群室的需求統一匯總，再結合倉庫的實際庫存情況，編制采購計劃表，上報院長審批。

2．1．2合理的采購方式在采購的方式上，對于大宗醫用材料和物資，中心可以采用招標的形式采購，對小批量材料和物資，中心主要采用談判采購方式。供應商的選擇是集中采購和科學管理的關鍵步驟之一，采購中心要注重收集供應商的信息資料，并根據供應商的資質材料進行篩選。我們要求供應商必須具備以下這些資質材料：生產企業或經營企業需提供企業法人營業執照、生產企業或經營企業許可證、醫療器械注冊證、稅務登記證、衛生許可證、國家食品藥品監督管理局授權的醫療器械質量監督檢驗中心出具的產品檢測報告等。

我們應制定對供應商進行量化的評估體系，我們在以下幾方面對供應商進行綜合評估_。供應商的企業性質、規模、財務狀況、經營理念和管理方式、技術能力、生產能力、品質保證能力、產品的市場占有率等。通過對供應商進行量化評估，我們可以篩選出符合條件的供應商，只有合格的供應商才是我們的合作伙伴。

在合格供應商中，我們采購時首選生產廠商，其次是一級商，減少和二、三級商的業務。這主要有以下幾點原因：①直接從生產廠商處購買產品，可以最大限度的降低采購成本，可以獲得較優惠的采購價格。②對于那些通過商銷售的企業，我們應首選一級商，這樣我們可以得到比較低的折扣率，也可以采購到品種較齊備的產品。

為便于對各種醫用材料和物資的管理，我們應在采購、保管、發放的各個環節，建立多功能的信息管理系統。如在采購環節建立供應商信息管理系統，該系統對供應商資質、規模、基本情況等進行匯總，由于供應商的資質材料具有時效性的，當某供應商的“三證”到期時，該系統可以及時報警，使采購人員及時掌握情況，采取相應措施。這個系統的建立將為采購工作提供了相應的數據和信息保證。

2．2科學的庫存管理

對醫用材料和后勤物質進行集中采購和科學管理就必須與材料的庫存管理結合起來。庫存管理的目的，在于保持存貨量與訂購次數的均衡。維持適量的庫存，合理地運用流動資金，提高效率，降低運營成本，從而增加利潤。

某醫院醫用材料庫存金額約為150萬元(不包括骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品)，每月出庫金額約在85萬元，醫用材料的存貨周轉率約為6.8，存貨周轉天數約為53d。后勤物資庫存金額約為34萬元，年出庫金額約148萬元。后勤物資的存貨周轉率約為4.35，存貨周轉天數約為82d。存貨周轉率(存貨周轉天數)指標的好壞反映存貨管理水平，是醫院管理的重要內容。從上述數據可以看出，此單位的存貨周轉率(存貨周轉天數)還處于中等偏下的水平。

庫存管理系統的運行可以提高醫院對醫用材料和后勤物質庫存管理的能力，管理者可以隨時了解庫存的詳細情況，合理運用資金，調配醫用材料和后勤物資的采購數量、采購計劃，從而滿足醫院發展需要。

結合采購和庫存管理系統得建立，我們應把信息管理系統和科學管理方法有機的結合起來，取得事半功倍的效果。對于骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品，應建立人體植入材料存檔管理的制度。

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（一）是貫徹政府采購法規制度的重要基礎

為了規范和加強政府采購工作，國家制定了《政府采購法》、《招標投標法》等法律

規章，這些是進行政府采購活動的基本依據。但這些法律規章只是從全國政府采購工作總體要求出發制定的，盡管在制定過程中盡可能考慮了不同地區、部門、項目的政府采購要求和特點，但相對于具體的政府采購活動而言，國家的法律規章的各項規定仍需結合具體政府采購項目、方式和管理特點，要求進行具體化，并作必要補充，以使政府采購管理工作能滲透到政府采購管理的各個環節、各個方面。這種對國家政府采購法律法規具體化的辦法和措施，就是政府采購內部控制制度所需解決的問題。從某種意義上講，政府采購內部控制制度，是國家政府采購法律法規的必要補充，是貫徹實施國家政府采購法律法規的重要基礎和保證。

（二）是規范政府采購工作秩序的客觀要求

政府采購工作涉及使用財政性資金政府各部門、供應商、招標投標機構等各方面的利益關系，處理不當將會影響有關方面的利益，因此政府采購工作必須依法進行。從我國推行政府采購制度情況來看，在采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為屢有發生，一些單位或人員為了小團體或個人利益，不僅損害了國家和社會公眾利益，也對政府采購活動的推行和管理帶來消極影響。因此，加強政府采購內部控制制度建設，使政府采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，這樣才能保證政府采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序，才能保證政府采購工作在維護市場經濟秩序中發揮應有的作用。

（三）是完善政府采購管理制度體系的要求

我國的政府采購管理制度體系，通常由法律、法規、規章、制度四個層次構成。顯然，內部控制制度是政府采購管理制度體系的重要組成部分。《政府采購法》對政府采購工作的原則、基本方法和程序作了規定，為政府采購活動提供了制度保證，但只是指明了工作的方向和目標，要實現目標還需要根據規定并結合管理要求進行充實和細化，才能使政府采購法律規定落到實處，進而保證政府采購管理制度體系的完整性和有效性。

（四）是適應加入世界貿易組織的要求

根據世界貿易組織的要求，我國加入WTO后，國外供應商與國內供應商有同等的“國民待遇”，可以平等地參與我國政府采購招標活動（同志在2001年上海APEC會議上承諾，到2020年，開放我國政府采購市場）。因此，必須加強政府采購內部控制制度建設，才能避免在政府采購中行政干預過多，甚至存在“暗箱操作”的現象，才能使政府采購管理工作滲透到政府采購活動的各個環節、各個方面，才能不僅有利于政府采購的公平競爭，更有利于維護市場經濟秩序，樹立政府形象。

二、內部控制制度建設的基本原則

（一）合法性原則

即應當符合并嚴格執行法律、法規和國家統一的政府采購法律制度的規定。依法辦事是政府采購工作的首要準則，也是制定政府采購內部控制制度的首要原則。因此，政府采購內部控制制度建設應當符合《政府采購法》、《招標投標法》、《合同法》、《建筑法》、《產品質量法》等法律的規定，以避免擾亂政府采購市場經濟秩序。

（二）適應性原則

即政府采購內部控制制度應當體現我國政府采購的特點和要求，不能因追求先進而脫離我國實際，不能生搬硬套，必須從我國實際出發，才能使政府采購內部控制制度適應政府采購管理要求并發揮作用。

（三）規范性原則

即應當全面規范政府采購的各項工作，保證政府采購工作的有序進行。規范性原則的基本要求主要體現在：一方面要體現控制的全面性。從控制范圍看，內部控制應涵蓋政府采購的每個過程、部門、環節和每個人，包括單位內部相互牽制和單位與單位之間的相互牽制；從控制內容看，不僅要對具體業務活動進行控制，還要把控制環境、會計系統、控制程序納入政府采購范疇；從時間上看，不僅要事中控制，還要實施事前和事后控制；從縱向層級看，要從一般員工控制逐步擴大到決策層甚至最高決策者，形成人人、事事、時時都能遵守內部控制制度。另一方面要體現方法的科學規范性。政府采購內部控制制度要符合并體現政府采購方法的科學性，政府采購內部控制制度要符合并體現政府采購活動中諸如采購方式、評標方法等的科學性，不能與一些與政府采購活動相關的會計、統計、管理學科的基本方法和要求相違背。

（四）科學性原則

政府采購內部控制制度建設的科學性原則，主要體現在以下幾個方面：

一是科學合理的可操作性，政府采購的各項內部控制制度的執行應有明確的程序，在各控制關鍵點或風險區域時段，要明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟涉及的部門或崗位所應履行的職責權限。制定的各項內部控制制度應當便于操作和執行，缺乏和科學性和不易操作的管理制度，是不會有生命力的。