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篇1
隨著我國政府采購規模的逐年擴大，資金節約量也在增加，在這十幾年期間，政府采購活動累計節約的國家財政資金已超過了3000億元人民幣。盡管如此，發生的諸多事件表明政府采購在實際運行中并不盡如人意，例如，2006年發生的北京現代沃爾公司狀告財政部的不作為、2008年的格力廢標案、錢塘江豆腐渣工程。從這些事件中不難看出，在政府采購中存在著高價購買同規格產品、產品質量低于同類市場產品等問題，特別是由此而引發的腐敗現象更是層出不窮，這使人們對于每年政府采購高達10%的資金節約率產生了質疑，同時影響了政府開支的合理性和廉潔政府的建設。因此，有效控制政府采購成本在有效地提高資金使用率、減輕財政負擔、建設高效廉潔政府、保障社會和諧穩定等方面起著重要的作用。
一、政府采購成本的特點
（一）公共價值
政府采購活動中，財政資金是其主要的資金來源，而財政資金主要是由納稅人的稅收、政府的公共服務費共同構成的。政府采購不但要考慮政府或者公眾的需求，還要考慮國家與社會的責任。由于政府采購的數量巨大，涉及不同行業、不同經濟環境，經常會產生驚人的社會影響力。
（二）涉及范圍比較廣泛
我國政府采購法對政府采購的內容和范圍做出了明確規定，主要范圍涉及的比較廣泛，包括貨物、工程項目和服務項目，有形資產和無形資產也包括在其中。
（三）嚴肅性
政府采購不同于企業的原材料采購、個人采購等行為，政府采購在全國范圍內具有較大的影響力，是國內最大的單一消費整體，具有極強的購買力，對國家經濟發展、行業產業發展等有著極為深遠的意義。由于政府采購使用的是公共資金，因此必須對社會公眾負責，政府采購的嚴肅性不言而喻。
二、政府采購成本視角下成本管理存在的問題
（一）成本管理的意識不強
政府采購成本是實施政府采購行為的重要內容之一，但是，由于單位領導、政府采購人員、財務人員成本管理意識不強、認識上存在不足，經常出現政府采購成本失控的問題。政府采購的物品種類繁多，數額巨大，也就對政府采購單位的領導、相關采購人員提出了較高的要求。由于政府采購相關人員采購管理意識的淡薄和滯后，根本無法通過對市場的調節、加強與供應商的合作來降低采購成本，實現有效的成本控制。
（二）缺乏完善的成本管理制度
完善的成本管理制度與有效的監督機制是提高財政資金使用效率、降低政府采購成本、防止政府采購中各種腐敗行為發生的重要制度保證。但是，就目前政府采購中的成本管理制度來看，還存在諸多問題，過分重視成本核算忽略了與成本有關的制度、流程、模式等工作的建設；僅僅將成本控制視為績效考核的一個手段，并未將成本與決策等工作聯系在一起。
（三）缺乏完善的監督體系
目前，政府采購的監督主要是對事后的監督。對政府采購成本管理的事后監督固然重要，但是，對成本控制的事前、始終監督也必不可少。因此，加強成本管理與控制必須從政府采購的預算編制這一源頭抓起，并加強對招投標過程中各種行為的監督，在鼓勵合理、公平競爭的同時防止幕后交易行為的發生，從而有效地降低政府采購成本。例如：在成本管理中，關于采購成本核算憑證的真實性、完整性一直以來受到各方的質疑。
三、政府采購成本視角下提高成本管理工作質量的措施
（一）實際工作總結
隨著我國海事事業的快速發展，加強政府采購成本控制與管理工作，是促進海事局全面發展的基本環節。海事事業的發展使得各項經費的收支數額急劇增加，資金運行日益加快，筆者所在的海事局某年度分批組織了多個標段、多艘海事船艇的招標建造工作。由于船艇建造的數量較大、時間相對集中，為了確保工作的順利進行、保證船艇的質量與進度，精心擬定招標方案，公平、公正的組織招標工作；擬定建造監理管理手冊，完善制度，實現建造全過程的規范化管理；強化履約考核，并組織與開展了海巡艇建造質量評估及監理工作考核，本項目共節約采購資金數十萬元。
（二）措施
1.提高相關工作人員的綜合素質
具有較高專業素養的政府采購人員是實現政府采購成本控制的基本條件。因此，必須加強對相關人員的培訓和教育。一方面，可以采取走出去請進來的方式對政府采購人員進行專業知識的培訓，增強單位領導干部的成本控制意識，有效地控制采購行為，降低采購成本。另一方面，可以加強對相關人員的職業道德的建設，從思想上對采購人員進行培訓和教育，使其樹立較強的成本控制與管理意識。
2.優化整體供應商結構及供應配套體系
供應商是政府采購活動中的重要當事人，它在政府采購中的作用異常重要。如果供應商的產品質量差、服務不到位，即使政府采購成本制度再完善、設計再好也很難實現政府采購成本控制的目標。供應商作為政府采購活動中的主要參與者不僅是產品的提供者，更是處于監督者的角色中，對采購單位的采購行為的合法性進行監督。因此，必須加強對供應商的管理，例如，加強對政府采購供應商的資格審查、完善供應商誠信評價體系、建立多層次結構化的供應商管理體系。
3.改進現有的成本管理體系
政府采購成本居高不下的一個重要原因是成本管理體系、政府采購程序不完善。例如，有的采購活動看似符合成本控制的程序和管理體系的要求，其實背后隱藏著很多不為人知的操作。因此，降低政府采購成本的另一個突破口是必須盡快完善、改進現有的成本管理體系，即從采購單位的預算編制開始，直到中標供應商提出質疑程序為止，每一個環節都有成本控制主體的參與。編制好的采購預算先由財政部門進行審核然后提交人大進行復核，人大對其成本預算進行控制；在采購方式的選擇上并不是隨意的，要由財政部門和獨立監管單位進行審核以實現對采購成本的控制；在選擇供應商、發標階段，監管部門實行的是全過程監督，實現對采購成本的直接控制；對于未中標的供應商，如果對結果提出質疑，可以向獨立的監管機構或法院，充分體現出法律對采購成本的間接控制。納稅人則可以通過互聯網對采購的全過程進行監督，充分發揮外部監督力量。
4.加強對信息技術的使用
隨著現代信息技術和計算機技術的廣泛應用，管理信息系統已經在各行各業中得到廣泛應用。管理信息系統是一項結構性很強的綜合體，能夠從內外兩方面提供有價值的信息。電子商務的發展為政府采購帶來了革命性的轉變，政府采購的形式、手段、程序都發生了轉變，政府采購不僅實現了采購過程的透明化，更大大提高了采購的效率，降低了采購成本。
5.建立健全相關的獎懲機制
為了防止政府采購成本控制中的亂象叢生的現象，必須將政府采購成本控制與采購人員的相關獎懲制度、績效考核聯系在一起，通過嚴格的獎懲機制，避免采購中各種暗箱操作行為和腐敗行為的發生。例如，對政府采購人員的績效目標以及相關義務與職責予以明確規定，通過量化管理考核采購人員的績效，通過獎勵與懲罰的結果，保障績效管理的有效實施。
作者：鄭蘊秋 單位：江蘇省地方海事局
篇2
石油；采購管理；成本控制
采購管理是企業經營管理的重點內容，能夠對企業的經營成本產生直觀的影響。企業的經營目標就是獲得最大化的利潤，而采購成本占據企業經營成本的70%以上，因此通過控制采購成本來降低企業的經營成本，實現資源的最大化利用，進而促進企業發展戰略目標的早日實現，這對于提高企業的行業競爭力，擴大企業的市場占有率具有重要的意義。
1石油企業采購成本管理的現狀分析
1.1成本控制觀念普及力度不足
受到傳統思想的束縛，多數采購人員認為采購成本的控制屬于上級領導和財務人員的工作范疇，自身沒有義務為企業節約采購成本，而沒有認識到自身肩負的重要責任，對采購成本的控制普遍缺乏動力，也缺少評價手段。因為采購人員的工作不到位，素質能力較低，使得企業面臨財務風險的機率顯著增加，極易遭受各類經濟損失。
1.2機構設置復雜導致工作效率低下
石油企業的組織規模龐大，內部包含眾多的部門機構，然而管理職責卻沒有得到明確的劃分，致使很多部門的管理內容出現交叉，有些工作反而呈現無人監管的狀態。采購管理作為企業的重中之重，管理層對于采購成本控制的意見往往不能達成一致，很多策略想法不能付諸行動，造成了采購管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先進的成本控制手段
自從我國加入WTO以來，與世界各個國家的聯系愈加緊密，這也為石油企業的發展帶來了機遇和挑戰。同時我們也應清醒的認識到，如果企業一味的采用傳統落后的管理方法，那么必將在今后的經營中舉步維艱，最終被市場浪潮所淘汰。企業要想生存和發展，在激烈的競爭中占有一席之地，必須改變傳統落后的管理方法，創新采購管理機制，通過控制采購成本，來達到降低企業經營成本，擴大利潤的目的。
2石油企業采購成本控制的策略分析
2.1在企業內部全面推進目標成本法
目標成本法是實施采購成本控制的有效手段之一，是逆向思維的良好體現。以往的采購管理是通過采購成本確定企業的利潤，而目標成本法是先確定企業想要獲得的盈利額，在此基礎上制定采購計劃，將采購成本控制在允許范圍內。目標成本法的應用不僅可以有效保障企業的盈利，而且能夠對企業的資源進行最大化的合理利用，石油企業不應對采購、生產、營銷等部門過多的限制，而要為各個部門留有自由發揮的空間，充分調動職工的主觀能動性，使其積極參與到成本管理控制之中，從而實現全員參與，全員管控的新時代采購管理理念。
2.2引入科學的激勵機制
職工是石油企業最寶貴的資源和財富，要想提高采購成本管理的效率，就應從職工入手，激發職工的工作熱情，促使企業的全體人員集思廣益，協同合作，共同完成采購成本管理工作。石油企業可以設置科學的激勵機制，將職工的績效與薪資福利掛鉤，職工在采購成本控制中做的貢獻越大，獲得的回報也會越多，相應的，職工的積極性也會更高。長此以往，職工對企業會產生強烈的歸屬感，并將企業的經營目標納入自身的職業規劃中，與企業形成統一的利益鏈，這有助于石油企業戰略目標的早日實現。
2.3建立健全的預算管理體系和財務管理制度
石油企業應對采購成本實行預算、制定控制和分析流程化的管理方法，強調事先規劃、中間控制和事后分析，建立健全預算管理和合同管理制度，堅持“預算—立項—承諾—支付”過程不可逆原則，對采購工作的全過程進行管控。此外，石油企業還應強化其財務管理工作，發揮其成本控制中心的重要作用，全面監管企業的采購成本管理工作。
2.4積極采用新技術和新方法
根據企業實際經營管理的需要，適時地采用新的技術手段，以提高資源利用率，降低企業資源消耗。同時也可以通過改革招投標制度，規范企業物資采購各個環節的工作程序，將采購人員各自工作準則以及權限范圍細致化。此外，還可以建立完備的價格信息數據庫和價格咨詢系統，對物資價格的對比考核進行有效監控，從而達到節省企業采購成本的目標。
2.5理清企業采購成本管理組織體制
為了保證采購成本管理能夠真正的發揮實效，石油企業應為其建立完善的組織結構管理體系，成立專門的管理部門用于監督采購過程，處理采購中出現的各類事項，對采購人員進行培訓教育，提高其個人素質和采購能力，使采購成本與目標成本達成一致。同時對采購成本控制工作實施科學的評價，以便及時發現工作中的不足之處，不斷改進創新采購成本控制方案，推進采購管理策略的貫徹落實。
3結語
隨著石油企業的快速發展，采購成本管理也逐漸向著精細化、全員化的方向轉變，石油企業應采用創新的管理技術和管理方法，建立與企業發展戰略目標相符的組織結構體系和管理制度，并加強部門間的溝通協調，促進各個部門在采購管理方面的協同作業，使采購成本控制策略快速、高效的實行。同時，引進激勵機制，鼓勵全員參與，對管理人員實施嚴格的約束和控制，防止貪污受賄，等社會不良現象的發生，保障采購成本管理能夠合理合法的順利開展。
作者：湯海 單位：巴陵石化公司
篇3
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。現代項目管理的知識體系被劃分為 9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。
2 我國采購成本控制現狀及弊端
2.1 片面地注重采購價格控制
傳統的企業采購通常將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折讓等方面，既不重視合同中關于售后服務條款，也不重視與供應商戰略關系的建立、培養和發展，以及自身采購流程的優化，對采購貨物的質量、交貨期等問題通常采取事后把關的方式加以控制。
2.2 采購成本管理的觀念陳舊
產品生產耗用材料的多少，除生產過程能否節能減耗以外，更重要的是取決于產品的設計方案。面對企業之間的競爭日益加劇，管理者往往將控制的責任歸結于生產環節，而不是從產品的設計、替代材料等方面加以考慮1。
2.3 采購管理制度不健全
從宏觀上看，我國尚未建立一套行之有效的、規范化的企業采購管理制度和采購行為準則。企業內部方面考察也缺少健全的采購制度。現代企業管理中，采購管理應是由具備專業知識和技能的專業人員來承擔的專業工作。
2.4 采購信息不通暢
采購信息可以通過網絡、報刊雜志、電視廣告、電話查詢、市場調研等途徑來獲得。而我國有很多企業對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態，沒有建立企業自己的價格信息系統，不能充分利用互聯網及時獲取供應商和市場信息。
3 有效進行項目采購成本管理的措施
3.1 制定采購預算與估計成本
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前，對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發2，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。
3.2 供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。
3.3 采購環境的利用
項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境3。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
3.4 供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。
3.5 全流程成本概念，控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。
4項目采購成本的影響因素
4.1內部因案對采購成本控制的影晌
項目采購制度是項目采購的具體實現流程，一個高效、嚴謹的采購制度可以節約大量人力物力。采購員是采購活動的主要執行人。較高素質的采購人員具有很強的成本意識和降低成本的主動性，可以有效地杜絕腐敗和失職行為。作為采購人員，其疏忽不僅會造成采購成本的增長，更可怕的將會導致整個項目的失敗，以及讓企業面臨未知的法律風險，同時使企業聲譽受損。隨著信息系統在項目運作中的作用日益深人，其大數據量存儲，快捷的查詢，科學的分析等特點，有利于采購員對購買對象的現實和歷史信息數據進行分析、總結，進而提高決斷的準確性。這些信息不但可以用于對供應商的篩選上，而且可以形成一個有力的評估體系，于采購的前后做出評估，亦有利于輔助下次采購做出正確決策。基于此，企業可以建立一個完善的采購系統，負責數據的收集、存儲、析，規范流程，量化指標，便捷地將幾種因素捏合再一起，減弱負面作用，加強正面作用。
4.2外部因素對采購成本控制的影響
項目的外部環境因素直接影響著項目采購成本。首先，供應商因素：一個好的供應商不但提供一個優惠的價格，更附加了快捷優質的服務。供應商的好壞直接影響采購的成本，作為控制采購成本的主要因素，對項目成功和企業生存發展及日常的經營活動有著深遠的影響，所以必須被重視。其次，宏觀環境因素：它對相同類型的采購，包括采購項目本身有著基本相同的影響，這些因素大致可以分為國際環境、政治法律因素、國家產業政策、周邊國家產業政策、經濟因素、技術因素和文化因素幾個方面4，當采購遇到這些因素時必須慎重對待。再次，行業競爭因素：被采購對象市場短缺或供應量不足時，與其他同行采購方必然產生競爭關系，可能會導致成本上升的危險，甚至無法完成采購任務。
5總結
物資采購價格是物資采購行為的綜合反映，又是通過物資供應管理產生效益的關鍵點。要降低采購成本就必須穩定采購渠道，選擇好的采購方式，制定采購預算，加強與供應商關系的管理。只有在確保所購物資的價格最合理、質量最好、服務最優的情況下，才能達到降低采購成本、有效提高產品市場競爭力的目的。總之，企業物資采購成本管理與控制涉及到的面較廣，但從根本上來說，企業在物資采購成本管理與控制方面從業人員的理論素質與實踐能力對企業采購成本的管理水平有著極大的影響。
參考文獻：
[1] 王吉黨.淺談企業物資的采購成本管理與控制[J].時代經貿，2007，（12）：117-118.
篇4
一、控制采購成本的必要性
“采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。”采購成本在所有的成本中所占比例為60％至70％。利潤我們可以粗略看成是銷售所得收入與成本做差，毫無疑問，當銷售所得收入相對固定的時候，成本越低則利潤越大。而采購成本又是所有成本的重要部分，所以控制采購成本成為獲取最大利潤的重心。
二、人員管理的重要性
采購的主要環節可簡言為“采購人員從供應商處買回所需材料然后放到倉庫內使用及存儲”，這個環節的一系列相關事宜都是主要由采購人員完成，采購人員是這條采購鏈的橋梁，是十分重要又特殊的角色。而因為這項承前啟后的工作要求十分的嚴格，工作非常復雜，有些人員的不足就在工作中凸顯出來，不得不警示我們注重人員的管理。很多的民營企業先天不足，普遍素質不高，還沒建立一個健全完善的采購部門，在管理上相對混亂，沒有一個可遵循的、科學合理的采購相關準則，相關采購人員職業素質及個人品德素質達不到企業發展所需標準，使采購這條鏈沒有得到優化提升，又何談降低成本？由此可見，若想降低采購成本，采購人員的管理同樣不能忽視。
三、節約采購成本策略
（1）招標采購貨比三家是采購一件商品之前必須要做的，因招標采購是采購企業將采購物料所需條件公開登報，這樣可以直接篩選出基本符合條件的供應廠家，并且在同等條件下可以選出標價最低的廠家，節省了采購員尋找供應商的時間與精力的耗費。（2）競爭性談判“是指采購人員或者采購機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。”在不適宜招標采購的情況下，可以考慮此方法。（3）集中采購是把企業內部所有單位所需的物料集中采購，既可以因為采購數量使談判價格降低，又避免了內部單位各自購買同一物料而價格不同的情況。（4）電子采購隨著互聯網與電子商務的飛速發展，電子采購成為一種新興的采購方式，電子采購（e-Procurement）是一個基于Web體系和工作流管理的企業采購解決方案，通過這個先進的解決方案，可以將企業的采購過程進行系統化、流程化管理，從根本上實現提高工作效率、降低采購成本、減少采購環節等目的，電子采購同時幫助企業實現集中采購，提高了交易的砍價能力，改善了客戶的服務質量。
四、從人員管理著手，實現采購成本管理
（1）所有的民營企業應該在強化采購成本管理這一理念的同時高度重視采購人員的管理，首先應建立一個獨立的采購部門。而為了方便統一管理，實現成本的事先控制及事后結算，企業的所有與原材料相關的采購必須由采購部門單獨執行，任何人不能插手采購事務，企業內的相關領導在采購環節中執行的應該為核定與審批的權利非執行權。（2）很多的歷史教訓告訴我們，人往往由于利欲熏心而喪失理智。這就要求企業培養采購人員潔身自好、廉潔自律品質的同時建立一套符合自己公司的、嚴格的采購相關遵循條例及獎懲制度，使采購人員時刻不忘自己的工作職責，時刻以公司利益為首位，對于使公司獲得收益的采購給予獎勵，對于因個人原因給公司帶來損失的采購要嚴懲不貸，同時可以通過供應商的反饋對采購人員進行監督。（3）具有專業理論知識和豐富實踐經驗的采購人員成為當下所有企業緊缺的，民營企業更應該重視廣泛吸納綜合素質高的采購人員。以往的采購人員只淺顯的把降低成本停留在砍價上，市場經濟發展的今天，采購人員必須懂經營、懂會計、懂質量檢測，可以根據所采購產品或服務的形態、產品所處的生命周期階段、年需求量與年采購總金額以及與供應商的關系這些方面分析選擇合適的降低成本手段。企業在吸納人才的同時更應該注重培養人才，對采購人員在降低成本、提高企業贏利能力等方面做出培訓。
自2001年中國加入世界貿易組織后，民營企業得到了更接近市場經濟的機會，擁有了一個可以真正展現自己的環境，與此同時，民營企業若想華麗的從國內市場走向國際市場還必須面臨無數的考驗與挑戰。在國際間日益激烈的競爭中，在產品生產周期逐漸縮短、消費者對產品需求多樣化、以及產品技術層次不斷提升的壓力下，如果沒有有效的來源，那么節流則是一家民營企業想要站穩腳跟的首選方法，因此，采購成本被越來越多的企業所重視，而采購人員更是采購成本管理中的重中之重。
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1.2生產成本高
中小企業的成本管理處于一種注重短期利益的模式中，認為生產成本管理就是控制企業的生產成本，只限于生產耗費的活動，因而管理模式單一，生產成本控制也只限于反饋性控制。
1.3銷售成本高
近幾年，隨著市場競爭日益加劇，市場需求增長放慢，來自企業前后向的雙重擠壓和競爭使中小企業產品的銷售價格不斷下滑，銷售數量的增長速本論文由整理提供度減緩，營銷成本不斷上升，盈利減少，中小企業承受著比以往更大的生存競爭壓力。因此，強化營銷成本意識，有效降低營銷成本，增加企業利潤，就成了中小企業的當務之急。
2原因分析
2.1對成本的地位認識不足
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些中小企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，忽略了成本管理對企業經營管理中的重要地位。
2.2成本管理戰略觀念缺乏
許多中小企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏戰略觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。很多企業的成本管理觀念落后，組織化程度不高。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。企業所擁有的資源不能夠充分發揮效應，就是一種浪費，這對于廣大的中小企業來說更是不可取。
2.3成本管理方法手段陳舊
許多中小企業在成本管理手段上仍然采用手工操作。這樣表面上是節省了投資硬件的開支，但員工常常就會陷入一些繁重事務性勞動當中，而沒有機會或者是時間去思考和改進管理中存在的問題。而且采用手工的及時性和準確性也得不到保證，更無法對物質的消耗和流向進行控制，這樣最直接的后果是管理者無法做出準確的決策。
2.4成本管理人才專業性不強
中小企業往往無法吸引高素質的人才，但這并不意味著只能用低素質的員工。而企業管理者常常忽略這一點，認為成本核算比簡單，只要認真負責就可以做，而沒有根據企業需要培養一支能夠適應成本管理需要的專業員工隊伍，這樣不可避免地使自己處于粗放經營的模式中。因此，現有的成本管理模式已不能滿足市場競爭的需要，必須樹立新的成本觀，選擇適合企業自身特點的生產方式和成本管理模式。
3成本管理的對策
3.1降低采購成本
(1)針對性地建立和完善采購管理制度。使采管理尊重市場規律，對采購管理制度糾偏。建立科學、客觀的采購業績評價體系。科學、客觀地評價采購業績，可以激發采購人員主觀能動性，引導采購人員主動降本增效。激發采購人員工作熱情和采購創新意識。
(2)提高采購部門的員工素質。在影響采購成本的各項因素中，如市場走勢的判斷、合同條款的商定、采購時機的把握等無不體現著采購人的行為藝術。各工業企業的人力資源部門應根據用人標準和崗位職責，對采購崗位進行詳細描述，將真正勝任的人才選拔到采購崗位上來。
(3)建立企業的信息平臺。采購就是從紛繁復雜的市場中獲取有用信息，并快速進行采購決策的過程。信息化建設可以為采購人員提供便捷的信息渠道，把采購人員從大量的手工工作中解脫出來，有更多的時間集中研究市場信息和采購發展戰略問題，為企業提供了降低采購成本的機會。
3.2采取有效措施降低生產成本
(1)建立完善的現代成本控制體系。加強中小企業財務管理，及時對較大金額費用進行分析決策，這些具體制度必須是成文的、系統的、剛性的、責權明晰和長期有效的。實施目標成本控制，實施管理創新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以細劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制幾個方面。實現生產經全過程的成本控制。嚴格控制原材料采購成本，通過因特網、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息，建立采購成本數據庫，及時地隨市場價格予以調整材料最高限價，實行節獎超罰。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。
(3)應從戰略層面來考慮消減成本。在成本細分過程中，根據單位成本占總成本的比重，明確成本控制重點，并從源頭抓住重點成本項目進行全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位員工都有清晰明了的責任成本控制標，每個員工都切實感受到自己的責任，因此能自覺做到自我加壓、自我約束、挖掘潛能、追求自身利益最大化。
(4)將成本控制意識作為企業文化的一部分。從戰略上重視成本控制要落實到企業的方方面面。包括每個細小環節。中小企業的員工整體素質較低，而科學的成本控制體系又與員工的素質密切相關。要使員工認識到，成本控制制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而提高員工的素質。要將培養員工的成本控制意識作為培養企業文化的一部分。超級秘書網
(5)重視企業信息化的建設。對廣大中小企業而言，推進信息化建設可以節約大量成本。幫助企業實現電子商務模式，以此拓寬交流范圍，縮短交流時間。同時，通過推動信息化促進企業管理的革新，加大經營投入，加快統計信息化網絡基礎設施建設。此外，企業要做出詳細的投資預算，加大信息化工程建設，投入一定資金，對統計信息建設進行改造和完善，建立統計管理信息系統。加強統計信息化教育，提高信息統計人員素質。
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收錄日期：2012年3月23日
一、采購成本控制的意義
1、采購成本的定義。所謂采購成本，是指材料采購及其相關采購活動費用的總和。采購成本包括材料訂購成本、材料采購價格成本、庫存維持成本和缺料損失成本四部分。其中，材料價格成本和缺料損失成本是成本控制的關鍵環節。
2、采購成本控制的意義。通常情況下，材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采購成本，是企業整個成本管理和控制工作的重中之重。采購成本控制好了，就等于拓展了利潤空間；相反，如果管理控制的不到位，原本可以贏利的產品也會虧損。所以，做好采購成本控制，就如同牽住了成本控制的牛鼻子，具有非常重要的意義。
（1）有利于企業拓展利潤空間，可以用更多的資源為顧客創造更大價值。
（2）可以保證企業有限資金合理充分的使用。
（3）通過控制成本，保證產品的定價在一個相對合理的水平，能夠保證企業的競爭優勢。
（4）通過控制采購成本，可以控制企業的經營風險。
3、采購成本控制的原則。采購成本的控制并不等于說無限地壓低采購價格，無論理論上還是實際操作，壓低價格并不是最好的方法，再說，隨著原材料價格的上漲和人工成本的增加，采購價格實際上壓縮的空間十分有限。所以，根據和諧共贏價值觀的要求，在與供方互利共贏的前提下，控制采購成本應遵循以下原則：
第一，給予供應商合理的利潤空間，以確保供需雙方實現共同發展。
第二，合理控制采購價格，預防供應商在價格不透明的情況下，攫取超額壟斷性利潤。
第三，挖掘供應商的管理潛力，預防缺料損失帶來的無形成本和沉沒成本。
二、采購成本管理的障礙和挑戰
許多企業比較重視采購成本的控制，也采取了許多控制的方法，比如導入投標機制、設立價格信息渠道等，但采購成本仍然居高不下，控制難度很大。當今，在產品銷售價格因為競爭激烈難以提價的情況下，有的企業不但不能實現贏利，反而在生存的邊緣苦苦掙扎。采購成本管理和控制遇到了空前的障礙和挑戰，筆者認為主要有以下幾個方面：
第一，外包產品太多，而且品種多，批量小，供方一般不愿干，采購價格難協商。
第二，由于產品復雜程度高，所以供應鏈太長，供方數量龐大，一環套一環，很難控制。
第三，很多是顧客指定的供應商，企業不能惹，否則得罪顧客，連訂單都沒有了，還談什么控制成本。
第四，很多關鍵技術和產品被國外壟斷，國內不具備生產供應能力，只好從國外采購，而國外的產品因為稀缺性和限產，產品采購價格基本沒有協商的余地，就是人家一句話，不要也得要。
第五，由于供方保密，所以獲取供方產品成本結構有難度，壓縮采購成本沒有科學依據，所以供方不買賬。
第六，一些小的供方因為管理跟不上，所以缺料損失很嚴重，造成很大的沉沒成本。
第七，因為個別采購人員有吃回扣的現象，不能主動地替企業著想，沒有控制采購成本的意愿，但因為吃回扣的高度隱蔽性，企業對這些人員盡管懷疑但沒有證據。
三、采購成本管理的具體策略
盡管采購成本控制有很多障礙和挑戰，但也不能聽之任之，如果任其發展，企業倒閉也就是個時間問題。問題很嚴重，因為挑戰，所以需要更多智慧。在運用傳統的方式不起作用的時候，應積極尋求新的思路和解決辦法。筆者根據多年財務管理的經驗，認為應從以下幾方面入手，有效控制采購成本：
首先，應做好采購成本的預算計劃。企業財務部門根據項目采購成本目標和產品BOM（零部件明細），測算每種需要采購的材料和零部件成本定額、資金需求及安全庫存等，編制采購成本預算計劃，作為采購依據。這樣，企業就需要既懂財務知識，又懂產品知識的復合性人才，才能保證測算的采購成本定額是科學的，是合理的。特別是對于外包產品的成本構成測算很關鍵，否則難以說服供方。
其次，材料采購價格信息收集職能應與采購職能分離。企業應保證采購信息來源的準確，而且相對獨立，既保證采購人員獲得市場較低價格的信息，同時對采購人員構成價格壓力，迫使他們去尋求品質更優和價格更合理的產品。
企業應采取多種渠道，多種方法獲得材料和產品價格信息。通常，企業采購價格信息收集方法有如下幾種：（1）橫向收集法，就是通過大型網絡、企業網站、行業專業雜志、商業廣告等渠道，收集不同生產廠家同類同質產品價格信息；（2）上游測算法，了解你所采購的產品的成本構成，包括人工費用、材料費用、其他費用等，分析其成本構成；（3）下游推定法，了解你所采購產品的主要用途，了解其使用的獨特性和廣泛性；（4）動態跟蹤法，就是利用期貨、政府公開采購信息及時掌握材料價格的變化。
第三，有效控制材料采購價格。材料采購價格是構成采購成本的主要方面，所以應采取多方面的方法加以控制。
（1）內行采購，要求采購人員盡可能專業對口，通曉主要材料及其生產技術工藝。
（2）每種材料的供方，均應保持兩家以上的合格供應商，與其建立長期合作關系。
（3）貨比三家，根據價格信息，進行質量價格對比，選取性價比較高的產品實施采購。
（4）進行成本價格分析，要求供方提供價格成本構成。
（5）大宗材料應通過招標方式進行。
（6）根據價格趨勢預測，在材料價格處于相對低位時，適度增加物資庫存。
（7）尋求生產廠家直接供應，取消中間。
（8）協助供方提高生產效率，降低供方的生產制造成本。
（9）利用電子商務公開、快速、價優的特點，在全球范圍內采購。
第四，預防缺料損失成本。缺料損失成本是指材料供應中斷而造成的停工待料損失、延遲發貨損失、組織信譽損失和可能的業務流失損失。缺料損失成本會增加組織的經營風險，一旦發生后果比較嚴重。所以，企業應通過以下方法加以有效控制：
（1）建立安全庫存，特別是關鍵重要材料，特別是從國外采購的產品，因為其采購路途遠、周期長，零庫存是根本不適用的。
（2）對供方進行現場跟蹤式的持續監督管理，盡可能規避缺料損失風險。
（3）通過合同條款對缺料成本的索賠明確嚴格規定，以約束供方不負責任的行為。
第五，適度控制庫存維持成本。庫存維持成本是為保持采購材料的適用性和質量符合性所發生的費用總和。
庫存維持成本包括：倉儲管理費用（人工費，通風、空調、消防、庫房等硬件設施折舊費，標識費、搬運費、盤點費等）、倉儲資金成本、倉儲材料沉沒損失（如報廢、呆滯、損壞、變異、價值下降等）。
企業應在保持安全庫存的基礎上，強化庫存產品的防護，預防產品損壞、霉變、丟失、失效等現象發生，減少沉沒損失。特別是對下列產品應加以重點防護：
（1）敏感產品，即容易發生化學的、物理的、生物等變化的產品；
（2）具有明確保質期限制的產品；
（3）價值較大的產品；
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一、當前制造業企業成本控制與管理現狀
在收入倍增的預期之下，中國部分制造業企業“現實”的卻是成本上漲帶來的不能承受之重。企業在市場上既是買家，又是賣家。它們在上游買要素，在下游出產品。目前制造業下游的競爭激烈，上游競爭也激烈。到了企業層面，上游競爭的激烈就是要素價格升、成本升；而下游競爭的激烈，卻不容企業輕易提價。低成本時代的一去不返雖然是企業無法回避的現實，但這并不代表未來的前途就是一片黯淡。隨著全球經濟的復蘇，下一個利潤周期就在前方。企業目前要做的就是要在轉型的陣痛中千方百計延長生命，等待這個周期的到來。
作為制造業大國，中國無論在制造產品的范圍、企業的規模、雇傭的人數都在世界前列，中國制造的產品以質優價廉享譽世界。但從制造企業內部成本管理而言，大部分企業還存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單地從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制領域尋求更好的方法成為制造企業非常關心的問題。
二、制造業企業加強成本控制與管理對策
1.科學制定成本控制目標。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。目標成本控制遠不止是成本控制，它指的是利潤規劃，設計產品時應先考慮市場。問題是如何在適當的時間和地點，以適當的價格推出具有適當功能和價值的適當產品，其全部動力在于使企業變得更有進取精神、更加關注市場。許多企業采用目標成本控制的一些要素，如市場調查或最低成本設計。然而，這一過程常常不是那么嚴格、規范，因此也不那么有益處。在實際操作中，目標的分解不能太粗，否則就失去了控制的意義。目標要定得很恰當，太高難以達到，讓人失去信心。制造企業實行定額管理，從公司的生產部門、技術部門及管理部門，到每一個產品、每一個部件，都有核定指標，需定期考核的指標近百項，都需要科學制定。
2.采購階段成本控制。物料采購成本由材料費和采購間接費兩個部分組成。ERP系統事先為每件物料制訂入庫的計劃價格即標準采購成本，標準采購成本包括標準材料費和標準間接采購費，用于控制實際采購成本、衡量工作效率、簡化材料費的賬務核算程序。在制定標準采購成本時，標準材料費可基于政府部門對產品的限價政策、當年市場價格以及對未來市場的預測的基礎上制定；標準采購問接費用可運用作業成本法制定，根據改進優化后的采購流程作業應發生的資源耗用量、資源預計價格和預計資源動因量歸集各作業成本庫成本，然后基于最優存貨批量而預計的作業量將各作業庫成本分攤到各采購件。物料采購成本之間總會形成偏差，標準材料采購成本大于實際材料采購成本則形成有利差異，否則形成不利差異。采購間接費用運用作業成本法制定標準、計算實際和分析差異，從而采購間接費用可深入到作業層次進行歸集和分配，并從資源耗用量、資源價格、資源動因量以及作業動因量等因素分析差異形成的原因，以利于在保證企業最優存貨量的基礎上控制采購間接費用的支出。
3.通過作業消除降低成本。按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業。非增值作業則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。作業消除就是消除非增值作業，這對于削減成本、提高成本效益具有重要意義，唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施是很少有效的。企業作業按照其執行效率高低又可進一步劃分為高效作業和低效作業，低效作業則是可以采取措施進一步提高其效率的作業。改善低效作業（包括低效的增值作業和暫時不能消除的低效非增值作業）、提高低效作業的效率是降低成本、提高成本效益的一個途徑。具體有兩種方法：一是作業減低，即通過改善方式降低作業所消耗的時間和資源；一是作業分享，即利用規模經濟增進作業的效率。企業不同的策略會產生不同的作業。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業。
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一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略。首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式。集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式。造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理。采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據;然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商;最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理。對供應商的采購成本、運輸費用、加工成本以及利潤進行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
ABC分類方法通過對已經發生的采購成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應的管理方式。分類原則和標準如下：
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確;B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和;四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
目前我國制造業的總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對采購成本的管理與控制進行進一步的研究與探討，以助于我國制造業在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業的核心競爭力，建立健全完整的、科學的采購體系。
參考文獻
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二、公司成本控制現狀
（一）公司簡介
公司是一家創建于2004年、專業從事LED應用產品生產的企業，公司以生產加工和經銷批發為主要經營模式，主營產品包括LED柔性霓虹燈帶、LED軟條燈、LED彩虹管、LED燈杯、燈管等，產品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。
（二）公司成本控制現狀
1.各類成本居高不下。公司的產品成本包括研發成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產品原料預算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據公司統計數據顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業的利潤空間，阻礙了企業的發展。2.成本數據記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務數據中，對各項成本數據的記錄不全面，具體表現在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產活動而對成本數據記錄的關注度不足，導致生產線上的成本數據不夠全面和詳細，這樣的數據既不能真實反映企業存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據。導致此類情況發生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導致落實不到位。3.成本控制存在盲區，僅靠財務人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務人員的力量去控制成本，這也是存在于大多數中小型制造企業中的普遍現象。成本存在于研發、采購、生產、運輸等過程中。而企業對成本的控制與管理存在盲區，因為財務人員僅能對生產過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產成本的控制主要靠生產工人在生產線上摸索出既能縮減成本又可以保證產品質量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務人員僅能從各類數據中判斷成本高低并用相關理論進行指導控制，顯得力不從心。顯然，企業僅依靠財務人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。
三、公司成本控制問題分析
（一）采購過程成本管理存在的問題
采購是產品生產必不可少的環節，除了對產品原材料的采購，還包括對企業辦公、生產設備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應商選擇與管理意識。供應商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應商更是能為企業提供更優質、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應商選擇與管理意識，在選擇供應商時缺乏擇優意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應商采購時容易出現價格過高，原材料品質缺乏保障等一系列問題，導致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業素質。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業采購到價低質優的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業信息，幫助企業與供應商建立長久、穩固的合作關系。而公司的采購員是從其他崗位調至此位的，并不具備相應的專業素質，人為的影響了采購成本。我國大多數中小型制造企業的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業在采購成本管理中存在短板，導致無法考核、約束采購人員的工作。
（二）生產過程成本管理存在的問題
生產成本是產品成本的主要構成部分，是企業成本控制的重中之重，公司及大多數制造型企業都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當，使得成本控制沒有充分發揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業的訂單存在“量小單多”的特點，生產不具規模，因此生產模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預測。2.成本預算缺乏實效性。公司對生產過程的部分耗費有一定的預算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預算管理體系，且現存的部分預算在實際生產過程中，并沒有嚴格執行，忽視了成本預算編制的作用，沒有對實際生產起到必要的約束，低效的預算成本工作削弱了對產品價格和利潤估計的準確性。
（三）物流成本管理存在的問題
以成本節約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業認為是“隱形島嶼”，但隨著經濟全球化的發展，產品遠銷國內外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產成品在運輸過程中產生的費用，賬簿中找不到關于物流成本的相關數據和信息，不對運輸、倉儲等費用數據進行統計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現象，即企業絕大多數物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部。科學的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數中小型制造企業看來，認為僅運輸成本是構成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構成的科學認識，又何談降低物流成本。
四、優化成本控制的建議
（一）引入戰略成本管理
在行業競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業現有成本管理體系不完善，使得企業對成本認識不足，管理和考核不善，傳統的成本管理已經不能發揮效力。此時，戰略成本管理應運而生，因為它能夠很好的適應經濟發展，滿足企業的成本管理需求。從戰略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調成本的縮減而不顧產品的質量只會適得其反，戰略成本管理就可以為企業提供成本降低的范圍與條件。戰略成本管理作為技術與經濟結合的產物，可以對企業全員、各環節、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統成本管理局限性的突破。
（二）建立預算組織，科學編制成本預算
重視可行性、科學性的成本預算是節約成本的導向，企業應該建立一套“以戰略成本管理目標為導向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預算系統。在進行預算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結合；按業務從小到大，從簡到繁，使得預算與實際結合更緊密，重視對預算的考核和監管，做到責任清晰，確保預算有效實施。
（三）加強對員工成本文化培養，提高專業素質
員工良好的成本節約意識是企業成本控制的助力器。長期、有效的成本企業文化教育可以培養員工科學合理的成本節約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節約的行列中，最大限度的發揮人力資源的效用。同時還要通過訓練、教育等方式提高員工的綜合素質，例如為采購人員開設采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務人員定期進行成本管理培訓，使其充分挖掘財務信息中關于成本的信息，對成本管理提供數據指導，對成本節約措施實施的效果進行考核。
作者:劉遠洋 單位:內蒙古師范大學經濟學院
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篇10
隨著社會主義市場經濟的形成,如何加強和規范企業物資管理,是每個企業經營管理者共同探討的焦點問題。如何有效地控制采購成本,也是當今企業比較關心的一個緊迫話題。
一、采購成本的構成
采購成本是指企業經營中因采購物品所發生的費用,包括物品成本,采購管理成本,儲存成本三大組成部分,計算方式為:
采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本
物品成本=物品單價*數量+運輸費+通關關稅及手續費
采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費
存儲費用=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用
二、影響采購成本的因素
采購成本構成具有多樣性和動態性的特征,影響采購成本的主要因素有:采購價格因素,這是企業成本和費用的主要組成部分,是采購成本高低的決定因素;采購數量因素,經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素;物品市場信息因素,在全球經濟和網絡經濟時代,及時全面準確地掌握分析物品市場信息,是影響采購成本的關鍵因素;物品的運送方式因素以最短的里程,最低的費用和最短的時間及時準確安全經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素;采購策略因素,在廣闊的全球經濟中,激烈的市場競爭條件下,具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。
三、采購成本的控制
影響采購成本因素的復雜性,決定了控制采購成本的難度和重要性,而采購成本的控制則是企業成本控制的重要組成部分,實際上它是對物資采購資金的投入、分配、使用和所取得效益全范圍的控制。采購物資成本的高低,直接影響到企業的經濟效益。如能有效地降低采購中的價格成本,就意味著提高了企業所生產產品的市場競爭能力。對采購成本的管理,必須從全局出發。根據筆者多年的實踐以及對企業成本構成的理論分析研究,要達到降低企業采購成本價格的目的,不妨試試以下行之有效的方法。
(一)邀請供應商參與產品從設計到生產的整個過程
這是在產品設計初期,選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。新產品開發小組向供應商提出性能規格的要求,借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
(二)為便利采購而設計和標準化采購
為便利采購而設計是指在自制與外購的策略選擇上,著手于產品的設計階段,利用協作廠的標準工藝、現有生產線與技術,以及使用工業標準零、配件,使零、配件的取得更加便利,如此一來,不僅大大減少了自制零、配件所需的技術支持,同時也降低了生產所需的成本。這就是當今許多大型企業將零、部件交由協作廠生產而自己只控制掌握核心技術生產的原因。而標準化采購則是指實施規格的標準化,為不同的產品項目、工、模具或零件使用共通的設計或規格,或降低訂制項目的數量,以規模經濟的形式,達到降低制造成本的目的。但這只是企業標準化工作的其中一環,企業應擴大標準化的范圍至作業程序以及工序上,以獲取更大的經濟效益。
(三)價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購人員是非常重要的。如果采購人員不了解所要購買物品的成本結構,就不可能知道自己所買的物品的價格是否是公平合理的,同時也會失去許多降低采購成本的機會。價格與成本分析同樣也適用于與對手談判之中。
四、加強對企業物資供應商的管理
(一)實施供應商的多家采購策略
多家采購是指某種產品分別從兩個以上的供應商購買,由多個承購單位供貨,其優缺點與獨家采購策略的優缺點相反。當產品采購數量較大,一時又難以確定最合適的供應商時,可先采取多家采購方式,通過實踐經驗比較,選擇供應商,再逐步轉向從一家供應商采購。
(二)營造競爭局面
供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是采用鯰魚效應,不斷開發新的、更有威脅的供貨商,讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣,在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍,從而給企業帶來更好的供貨環境。
五、結束語
企業物資市場采購的成本控制和質量管理問題,關鍵是要提高物資計劃與管理人員及采購人員的文化、理論和專業素質,提高相關人員的道德修養。總而言之,物資管理作為企業管理的重要組成部分,其管理模式的不斷創新是市場經濟發展的必然要求,在計劃、采購、使用、儲備等各重要環節的管理模式上要積極創新,取得新的突破和進展。物資是工業企業實現生產過程的物資基礎,只有做好物資管理工作,才能保證企業生產的正常進行和不斷擴大。從生產的需要和企業的具體條件出發,尤其是對于降低企業運營成本方面,認真搞好物資管理工作有著十分重要的意義。
篇11
隨著市場競爭的加劇，企業競爭環境的不斷惡化使得企業采購成本成為獲取競爭優勢的重要內容，它能夠影響企業的整體生產成本進而影響企業的競爭地位。供應商管理作為影響企業采購成本結構和規模的重要因素，其供應產品的質量、價格和供應商的供應交貨日期等成為影響企業采購績效的重要因素，因而，供應商的選擇作為企業采購決策的重要一環，已經受到企業越來越多的關注。本文從企業采購流程中供應商的選擇入手，分析企業供應商決策對企業采購成本績效的整體影響，并做簡要評估。
二、供應商選擇對采購成本控制績效的影響途徑
（一）供應商選擇決策的標準影響分析
要想正確的選擇供應商，首先應當能夠對采購標的物的供應商信息進行詳細、全面的了解后，根據一定的標準進行供應商的決策選擇。但是，目前企業在進行供應商選擇的時候，由于信息搜尋成本過高或者信息的不容易獲得，容易造成供應商選擇決策時的信息不全面，導致供應商決策的科學性。一是供應商的選擇標準管理存在問題。供應商的選擇標準應當考慮質量標準、價格標準、供應商的企業經營業績及企業的生產能力等多方面的因素，同時賦予不同的標準以科學的權重來選擇供應商。怎樣的選擇標準往往直接關系到后期采購中供應商的參與度和行為績效等（宋華，2008），從而影響整個采購過程的成本控制的績效表現。
（二）供應商行為績效對成本控制績效的影響
在選擇供應商的時候，供貨商的績效管理是選擇供應商的重要依據。因此，在選擇供應商的時候，績效管理的好壞直接影響對成本控制績效的影響。一是采購部門對供應商績效評估的體系建設情況，直接關系供應商績效信息的采集質量。通過怎樣的指標體系以及怎樣的權重分配評價供應商的行為績效，有助于采購部門對供應商實施標準化評估體系，供應商的選擇過程則更加科學，過程也更加可控。二是采購部門對供應商信息搜集的全面與否，如供應商的資質、市場報價情況、供貨商的級別、生產資質和生產成本、市場信譽等，了解全面的話有助于采購部門對供應商的績效進行全面評估，從而影響采購部門的選擇決策。
（三）供應商關系管理對成本控制績效的影響
企業采購過程中對供應商關系的管理，是采購的重要內容。通過建立并維護與潛在供應商的合作和信任關系，有助于減少因為信息不對稱造成對供應商績效等信息了解不全面，從而增加供應商選擇失誤的風險。良好的供應商關系管理不但能夠幫助企業就采購價格爭取更多的談判余地，更有助于企業動態地掌握潛在供應商績效的變動情況，爭取在供應商選擇階段的主動權。
三、供應商選擇對采購成本控制績效的影響結果
（一）供應商選擇構成的采購成本增加
進行供應商選擇的階段，采購部門的決策及選擇過程會造成采購成本的增加。該階段主要會形成采購成本中的如下方面：
1.招投標的成本。當企業選擇不同的招標方式邀請供應商時，不同的招標方式所對應的成本有所不同。例如，選擇公開招標的方式，其成本主要是召開大型或者小型的招標會所需要的費用，以及按照國家招投標法應當支付的招標公告費用等組織費用。而對于邀請招標等不需要進行招標公告及大型招標會的招標方式，其成本較低。
2.選擇不當供應商的機會成本。不同的供應商選擇標準以及對供應商的績效評估標準，都會造成選擇不當供應商的風險，而不當供應商的選擇會對后續的采購工作造成連續成本的增加，從而降低整個采購過程成本控制的績效。
3.購買較高價格產品帶來的成本增加。由于計劃編制中不可能考慮所有產品的采購價，加上采購過程中對價格考慮不夠，往往造成購買價格較高，造成成本的增加。
（二）采購企業進行供應商選擇的策略分析
根據上文的分析，在供應商的選擇階段，采購企業因為供應商的選擇而造成的采購成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采購成本對于整個采購過程的采購成本控制績效有著極大的影響。因此，本文提議采購企業對供應商選擇過程的控制策略，可根據過程中采購成本的類別分別進行控制，具體策略建議如下：
1.根據采購產品所在行業的性質不同，選擇不同的招投標方式。對于供應商較多的產品采購，可采取公開招標的形式；以技術性較強且供應商數量較少產品的采購，可采取邀請招標的形式。具體選擇怎樣的招標方思，其標準應當盡可能大地擴大供應商的名錄，并且增加價格或合同談判時的主動權，為采購贏取更多主動。
2.注重供應商選擇的兩大標準體系構建的科學性。一是供應商績效評估標準，用于準確地評估供應商的績效。二是供應商選擇標準，用于根據采購需求選擇符合要求的供應商。
3.實施供應商關系管理，對于采購價格走高的產品、采購來源較為單一的產品采購，應當積極維護，搞好供應商關系管理，而對于采購來源較多、采購價格談判余地較小的產品采購，則可在建立起良好合作的基礎上，有選擇地進行供應商關系管理。
（三）策略的應用對采購成本控制績效的影響
通過以上供應商選擇的策略，企業在對供應商進行選擇的過程中將會從如下幾個方面提高采購成本的控制績效。
1.有效地降低供應商選擇過程的組織成本。企業采購產品的行業結構特征的不同會導致供應商競爭程度和產品差異的不同，因此應當根據采購產品的性質和市場特征，選擇恰當的采購方式，以達到組織成本節約與正確選擇供應商之間的平衡。
2.有效地控制選擇不當供應商的機會成本。本文通過建議注重供應商績效評估標準和供應商選擇標準設立的科學性，有助于采購企業充分了解供應商的信息，減少信息劣勢，從而增加了恰當選擇供應商的幾率，避免了不當選擇供應商造成機會成本增加的風險。
3.對供應商關系實施管理，可確保動態的掌握采購產品市場供求的變化，因此降低了因為無法動態掌握市場信息而造成的購買價格過高，同時還降低了市場供求不穩定帶來的供應商的漲價帶來的成本上漲，雙管齊下地降低了購買價格較高產品帶來的成本增長。
參考文獻
[1]宋華.供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J].系統工程理論與實踐，2008（12）：52-60.
[2]胡啟明.合理選擇供應商降低企業采購成本[J].現代商業，2011（11）：17-18.
篇12
采購，是在市場經濟條件下企業為獲取商品或服務，而對獲取對象的渠道、方式、質量、價格、時機等進行選擇，且把貨幣資金轉化為標的物的交易過程。采購不僅僅是一種購買行為，而是從市場預測開始，經過商品交易，直到采購的商品或服務轉移至需方的全部過程。
在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中，也會發生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經濟效益的最大化，就是不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，關鍵的關鍵，就是要努力追求科學采購。科學采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。
一、分析采購成本
采購成本在各類企業總成本中都占有較大比重，是企業成本控制的重要環節。采購成本的構成關鍵是要分清狹義和廣義的成本。
（一）狹義的采購成本
狹義的采購成本包括發生在采購過程當中，顯而易見產生的訂購過程成本（包括取得商品的費用，訂購業務費用等），以及受采購影響的庫存維持成本和不及時的缺貨成本。但狹義的采購成本不包括商品及物資的價格。
1、訂購成本是為了完成交易活動，而與供應商達成采購契約并向其發出訂單過程中發生的各種成本。這些成本中，部分與訂購次數或數量沒有直接的關系，如設置采購機構或辦事處的開支，都稱作訂購的固定成本；另一部分則隨訂購次數或數量的變化而變動，如差旅、郵遞、通信及餐飲等費用，都稱為訂購的變動成本。
2、維持成本指為保持商品和物資的數量和性質不發生變化而產生的費用。可同樣分為固定成本和變動成本兩種。前者如倉儲折舊、倉儲人工等；后者如商品物資的占用資金、損壞和變質、保險費用和稅金等。
維持成本不容小覷，往往占采購成本的大部分比重，年度維持成本占采購成本的比重往往變化較大，可在9%-50%范圍內，超市類企業一般在20%左右，這主要取決于超市的存貨政策。
3、缺貨成本，因采購延誤持續供給而造成的損失，如待產、停工、延遲發貨、喪失銷售機會和失去客戶等損失。
（二）廣義的采購成本
廣義的采購成本也就是整體采購成本，也可稱作戰略采購成本，指商品物資整個生產周期中發生的所有與產品、物資采購相關的成本。如采購市場調研費用、采購決策成本、產品開發中供應商參與成本及交貨、庫存、生產、質檢、售后各階段因供應商的參與所導致的成本增加或損失。
對采購成本的控制和分析也主要是對整體采購成本的關注，最終目的也是降低整體采購成本的花費。
從整體成本的各個功能出發，可將整體成本分為以下幾種成本：
1、由于對供應商的選擇和供應商參與可能發生的成本，主要包括原材料及零部件影響產品的規格與技術水平而增加的成本；對供應商各項水平的審核產生的費用；原材料或零部件的鑒別過程產生的費用；原材料及零部件不合格而產生的影響和損失帶來的費用。
2、采購過程成本。主要包括商品采購價格及過程費用；文件處理費用；付款條件導致的匯率、利息費用；材料運輸及保險費用等。
3、運營過程發生的采購成本。如收發貨費用；安全庫存費用，庫存利息；不合格產品帶來的退換貨、包裝、運輸費用；原材料及部件庫存費用；行政費用等。
4、質量控制中發生的采購成本。包括供應商質量體系審核確認；檢驗費用；不合格品對生產交貨方面的影響；不合格品造成的返工及退貨成本等。
二、制定采購成本控制方案
采購人員的最終目的是降低整體采購成本，在對整體采購成本進行分析后，應制訂可行的采購成本控制方案。采購成本控制方案每一個步驟都直接影響到控制效果的實現。
（一）分析影響采購成本形成和變化的內、外部因素
首先要按照狹義采購成本，分析影響訂貨成本、維持成本和缺貨成本的可能因素；然后進行仔細緊密的供應價格因素分析。
（二）制定采購成本標準
成本標準作為成本控制的準繩，在成本計劃中一般表現為各項指標，采購成本控制也是如此。按照整體采購成本概念，不同企業需要根據自身實際，規定一系列具體的標準。確定這些標準的方法大致分三種。
1、計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
2、預算法。就是用制定預算的辦法來制定控制標準。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃和采購計劃來制訂較短期（如月份）的費用開支預算，并把它作為成本控制的標準。采購用這種方法需由實際出發進行制訂和調整預算。
3、定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為標準進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。
（三）制定采購成本控制規范，監督采購成本的形成
企業可通過制度建設，形成完善的采購成本控制規范，以根據控制標準，對采購成本形成的各個項目經常地進行檢查、評比和監督。建立嚴格的采購制度不僅能規范企業的采購后活動，提高采購效率，杜絕部門之間的矛盾激化，還能預防采購人員的不良行為。首先，采購制度應規定商品和物資采購的申請、授權人的批準許可權、采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等；其次要建立供應商檔案和準入制度；同時，要建立價格檔案和價格評價體系，組織專門小組，對采購物品的價格進行比較和分析，在此基礎上，還應設置標準采購價格和成本費用標準，根據工作業績對采購人員進行獎懲。
企業對供應商的管理有待加強。目前很多企業的采購工作都存在著一個誤區，認為采購工作就是和供應商搞好關系，然后在這種關系基礎上，與企業需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業而言，這種情況是很危險的。在采購行為中，與供應商建立良好的個人關系固然重要，長此以往，就會產生企業對某些特定供應商的依賴，不利于企業尋找新的更好的供應商，不利于企業進行技術創新，也會在企業內部滋生腐敗行為，損害企業的利益。
（四）及時糾正差錯
對于成本差異發生的原因，查明責任者后按情況給予相應措施，分別提出改進方法，并貫徹執行。
三、控制采購成本的關鍵因素
采購成本控制的關鍵因素，以制造業企業為例，是指物資采購的控制、入庫與存儲的控制和對采購部門的考核。
（一）對物資采購的控制
生產所需的采購品、外協件、元器件等物資一般實行集中采購，統一供給，目的在于實現批量采購，降低采購成本。
采購部門以生產計劃部門提出的需求計劃為依據，結合庫存情況，編制采購計劃。組織采購時，要加強市場調研，堅持貨比三家，推行競爭機制，實行優質優價的采購原則。同時，根據企業實際，確定采購額度審批權限，。此外，在市場上經常采購的物資，可實行定點采購。
（二）對物資入庫與存儲的控制
物資到達公司后，采購人員應及時填制入庫單，庫管員和驗收員根據物資的不同形態，分別采取各種計量手段，準確計量，認真驗收。財務部應該加強會計監督，審核合同或計劃、發票、入庫單規格，手續是否齊備、完善。采購部年末應根據財務決算的要求進行全面的財產盤店清查，做到賬賬相符。并組織各部門清查盤店已領未用物資的結存情況。
（三）對采購部的考核
公司定期下達成本控制指標，并據以對采購部考核：
材料采購價格差異=∑當年實際采購量×（當年采購價-上年采購價）
采購品損失額=∑采購品損失數量×采購單價
采購費用降低額=本年采購品總額×（本年采購費用率-上年采購費用率）
財務部設賬單單獨核算采購費用及損失。
四、采購成本控制方法的選擇
企業的成本控制方法有多種可選：價值分析（value analysis ，VA）、價值工程（value engineering， VE）和ABC分類控制法（activity based costing）；此外，企業可以通過采購模式和策略的調整達到成本控制的目的，一般包括實施準時采購策略（JIT采購）、網上采購策略、集中采購策略、聯合采購策略、與供應商建立采購同盟或簽訂長期采購協議、陽光采購策略和國際采購策略等。
選擇哪種采購成本控制方法與企業采購物品的性質密切相關。一般說來，各行業采購物品可分為杠桿產品、戰略物資、一般產品和瓶頸產品四類。
對于采購風險小、采購金額也小的一般產品，成本控制的重點在于降低采購管理費用，減少采購頻率。其中，可應用總訂單、綜合性供應商、長期合作等方式進行管理和控制。
對于采購風險小、單位時間采購金額大的杠桿產品，要求采購人員要具備充分的專業知識，利用VA、VE方法進行單件產品的成本分析；此外，還要培養潛在供應商，利用有效價格競爭得到合適的采購價格，當然供應商要保持相對穩定。
對于采購風險大、單位時間采購金額也大的戰略物資，除了要進行單件產品成本分析外，更重要的是要壟斷資源，保證供應，與供應商建立穩定和堅實的供應關系。
對于采購風險大、單位時間采購金額小的瓶頸產品，則需要與供應商進行長期合作，進行有效的搭配組合，提高對稀缺資源的掌控能力。同時，要努力縮短付款周期。
采購的管理工作是一項系統的科學的工作，在物資價格及采購過程費用飛快波動的今天，對于整體采購的成本控制更顯得至關重要。如何能做好采購成本管理的工作，是企業建立自身競爭力的關鍵因素。把握采購成本的管理，加強控制方法的多變性，有利于企業在行業競爭中的長足發展。
參考文獻：
[1]王槐林.采購管理與庫存控制[M].中國物資出版社，2008.
[2]宋健.現代科學技術基礎知識[M].北京科技出版社，2008.
篇13
1.1 采購能力不足
在物資采購時，項目員工不能預測市場波動，以最優的價格完成采購目標；還有就是不能合理的購進與工程需用量相接近的物資數量。并且多數的采購人員是管理出身，在與供應商的談判過程中會吃虧而處于被動地位。最重要的問題時一些采購領導為了一己私利而虛報預算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質材料使得項目產生無法挽回的后果。
1.2 目標管理責任不明確
雖然一些施工企業都會采用項目部管理的經營模式，但是往往都沒有制定出切實可行的目標。即使制定了目標也會因為管理不規范，目標不明確，而沒有發揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質，技術能力參差不齊。一方面是項目施工過程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責任心不強等個人問題導致了失誤，返工等問題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專業能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著老一套的管理策略，跟不上現代化進步的腳步。對物資管理的概念也有著很大的誤解，不了解物資的成本構成以及難以預測市場的波動變化。而新一代的管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們缺乏實際的管理經驗，對一些突況不知道如何從容應對，難以掌握物資管理的變化性的特點。只能按照書本知識處理問題，會造成延誤工期，增加成本。
1.3 項目與項目間各自為政
項目物資管理人員只關心自己所負責項目成本，不能站在整個企業的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業物資管理部門缺乏有效的管理手段及公開的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無法有效利用甚至資源浪費。一方面導致目前存在很多項目對周轉材料盲目的重復投入，另一方面等各個項目工程陸續完工后，工地上周轉材料堆積如山。有些項目對這些本來可以再利用的周轉材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒有地點存放沒有專人看管，而直接采取就地（按廢品價格）處理，直接造成成本增加及企業資產的流失。
2 企業物資采購成本管理與控制
2.1 確立物資市場采購目標
首先，必須確立所采購的物資品種、質量必須合格并且嚴格保證及時到貨。通常，采購物資的不合格、質量不過關或者供應不及時都會導致企業生產中斷，使得企業生產成本大大增加，影響整個產業鏈的進行，更為嚴重的是還將大大影響企業的信譽。因此保證物資的順利采購是企業物資采購成本管理與控制的首要目標。其次，采購價格往往受多種因素的影響，比如產品是否處于熱季，產品是否緊缺等因素。物資采購價格低則企業相應獲得利潤則高。最后企業應努力減少產品中間流通環節，減少產品中間流通環節可以大大降低企業采購成本。所采購的物資在企業內部還要進行裝運、卸載等流通環節，這些環節都會造成相關費用的產生，因此，降低中間流通環節可以大大降低物資采購費用。
2.2 做好物資采購的決策工作
產品的設計決定了物資采購的決策，而技術部門對物資采購的價格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應與采購人員事先溝通，達成一致協議，共同對采購物品的種類數量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類工作后，應選擇價格低廉，質量又合格的產品，這樣可以降低企業采購成本提高企業生產利潤。但是對于那些質量不過關即使價格再低也應堅決拒絕，質量是第一考慮要素。
2.3 認真做好庫存管理工作
企業應充分考慮實際需求，指定嚴密的采購計劃，既能滿足生產需求又不會造成庫存積壓，科學的采購物資數量，根據自身實際需求以及未來的訂單需求采購相關數量的產品。積極推行預算管理、科學采購方案，再加上考核部門的嚴格審批，一定可以確保采購物資的準確性，避免重復采購造成浪費。
2.4 提高項目員工技術管理水平
通過舉辦培訓班、施工技術交流觀摩等提高技術人員管理水平，以經典案例、優質工程來提高技術人員管理責任心。通過技術人員不斷優化施工方案、措施、計劃來降低經營成本，實現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術知識培訓，必要時還可以讓采購員到生產線上工作段時間，加強采購員與技術和生產部門的聯系。
2.5 建立責任成本管理體制
強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書，以約束責任主體的成本管理行為，同時要對目標執行情況進行考核驗收，明確責任劃分。充實企業合同管理人員，打造一支敬業專業、嚴謹務實的高素質的合同管理員隊伍，加強企業合同管理的管理職能，還要加強現代管理技術和信息技術能力的培訓，全力培育企業法治文化，強化合同的履行監管，堵塞管理漏洞。考核評價時依據責任書執行情況，兌現經濟利益獎懲，并要及時總結經驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
結語
企業物資采購成本管理與控制的問題關鍵是要提高相關人員的素質、業務水平，其次是相關要制定切實可行的采購計劃，并督促相關采購人員嚴格按照規章辦事。總的來說，企業物資采購問題設計甚廣，只有從根本上提高相關人員的責任意識，提高相關人員的基本素質才能從源頭上減少企業物資采購成本。
