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1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯網平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業的資源，提高企業的競爭力，從而達到優化整個供應鏈的作用。[1]據調查，在2014年，全世界400家企業中，85%的企業都在應用電子采購方案，電子采購已經在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯網上其產品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網頁中，后期的交易和傳統采購并無區別。
買方模式是指采購商在互聯網上所需采購產品的信息，供應商在采購商的網站上登錄自己的產品信息，供采購商評估，并通過采購商網站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個供應商已結成了戰略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產品目錄的工作。[3]
市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網站上并描述自己提供或需要的產品信息，第三方平臺負責產品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業或個體比較偏好這種模式。
3 買方模式的電子采購在企業中的應用分析
建華管樁集團創建于1993年，是建筑基礎工程材料――預應力高強混凝土管樁的專業生產廠家，經過22年的發展，公司從單一的管樁生產銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業。
截至2015年，建華集團在全國已經成立并投產了36處生產基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業的發展已經處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環節成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。
3. 1 電子采購系統流程
采購部門需要根據市場部的銷售數據和市場情況，以及生產部的生產計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上；供應商通過平臺訪問采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產品或服務；公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同；供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統還會自動將本次采購活動的各種相關數據存入采購數據庫。具體采購流程如下圖所示。
建華集團電子采購系統的流程
3. 2 電子采購優勢
（1）優化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯網平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]
（2）降低企業的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環節，節省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經理在內），36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
（3）改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3. 3 實施電子采購過程中出現的問題
（1）建華經過二十多年的發展，企業的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統習慣，沒有形成系統的電子化供應鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。
（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。
（3）供應商配合度不夠。采購系統上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3. 4 一些建議
電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環節，并不是孤立的，要與上下游的其他環節緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業和員工要以發展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
參考文獻：
[1]錢芝網，姜丹. 采購管理實務[M].北京：中國時代經濟出版社，2008.
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信息化社會已經逐漸進入了人們的生活，信息化管理的優越性已經被社會大眾所認可，信息化系統在管理領域的強大效果是其他管理方式不能替代的，使得大量勞動力從繁重的工作中解脫出來，大大提升了工作效率。在醫院管理工作中，醫院信息化管理系統已經成為了當前絕大多數管理系統中的重要部分，涉及到醫院的每個科室和各個工作環節，信息化水平已經成為衡量一個醫院現代化建設程度的重要標準。藥品精細化管理是信息化管理系統重要的一個分支，這個系統是按照傳統的藥品管理方式制定的，主要包括藥品的采購、藥品的管理和藥品的銷售等。本文以醫院運用信息化管理方式對藥品采購環節進行管理進行了詳細闡述。
1醫院網絡藥品集中采購平臺現狀
采購藥物對醫院是十分重要的，藥物的質量直接關系到醫院的治療效果，藥物的價格將會影響醫院的盈利收入和患者的治療費用，藥物的品種將會影響醫院治療的手段和措施，因此醫院必須重視采購藥物環節。傳統的藥物采購需要大量的采購人員，為了確保藥物的高質量和低價格，采購人員在采購過程中需要奔波很多地方了解藥品和廠家的實際情況，即增加了采購人員的工作量，還加重了醫院在采購過程中的成本支出。醫院網絡藥品集中采購平臺的出現改變了傳統采購藥品的情況，為醫院和采購人員帶來極大的便利，為采購人員減少了工作量、節約了采購時間，為醫院節約了大量的成本支出，為患者減輕了看病壓力，受到一直好評，下面就當前醫院網絡藥物集中采購平臺的現狀進行簡要介紹。
1.1網絡完成藥品訂購 醫院采購人員在發送藥品采購訂單的時候，是按照電子商務B2C模式進行的，這種管理模式將傳統的電話、手工訂單采購藥品轉化為更加簡單的采購流程。其中具有發送、審核和制單等多個詳細環節，以及醫藥公司對藥品采購訂單的回復瀏覽，采購人員可以在不出醫院的前提下通過網絡得到藥品發貨情況。通過網絡查看訂單號能夠詳細了解藥物在物流中的每個環節，能夠準確計算出到貨時間，便于藥品入庫管理。
1.2采取陽光采購方式 醫院可以通過網絡通醫藥公司進行平臺對接，逐漸健全醫院采購采購藥品詳單目錄，通過采購系統的中標目錄，選取醫院確標目錄，達到醫院藥品采購目錄的云服務信息，避免在編輯藥品目錄過程中因為人為操作導致的失誤；醫院可以通過網絡平臺查詢到所有中標的藥品，這位一些特殊患者在治療過程中選擇個性化藥品提供了極大的便利，在信息化管理之前可以與醫藥公司進行溝通，查看是否有需要的藥品，醫藥公司是否有配中標，只要在系統中輸入藥品就可以看到所有中標廠家和藥品的各種數據，所有的交易都在網絡在開展，實現陽光采購。
2信息化管理在藥品采購管理中的應用
2.1采購普通藥品的應用 傳統的藥品采購工作量十分繁重，因為各種藥品生產產地和規格都存在很大的差別，往往采購人員為了確保藥品的高質量和低價格，必須前往藥品的生產產地進行現場采購，很多藥品需求量不高、產地較遠，造成采購藥品成本過高。利用信息化采購平臺采購過程中，只要采購人員根據醫院需要采購藥品的清單，在采購平臺上查找藥品，詳細核查藥品的規格、價格等數據，對所有的藥品生產商進行對比，綜合考慮價格、運輸費用、質量等因素，性價比最好的廠家進行合作，通過平臺直接與廠家相關人員聯系，敲定采購藥品的具體事宜，具體要對藥品的具體情況進行咨詢，并且要通過網絡查看廠家是否具有生產資質及信譽情況。要認真審核藥品及廠家的相關資料，最好選取一些資質較好的企業進行長期合作，能夠簡化審核環節，但是首次合作的廠家必須嚴格認真開展審核工作。藥品一般都是由廠家通過物流渠道運送到醫院，藥品到達后，采購人員要詳細核查藥品規格是否符合采購標準，保留采購單據，之后付清廠家尾款。藥品入庫過程中，必須由倉庫管理人員和采購人員進行交接，管理人員要將藥品的所有信息都錄入信息化系統，具體包括采購時間、名稱、數量、格等信息，確保藥品信息完整。
2.2 PASS 數據庫系統的應用 PASS系統不僅可為臨床合理用藥提供處方審核，同時也方便采購人員提前對所采購藥品的說明書進行查詢，及時核對用藥信息是否正確，無需等藥品到庫才能看到說明書以確認是否是本院所需用藥。并且病人對身體健康的要求越來越強烈，對藥品的需求也越來越高，從原來的只聽醫生開藥、服藥到現在的認真細致看說明書，有疑問不僅對醫生提問，還對藥師提出自己的疑惑，通過PASS數據庫系統可以提前對病人所用藥品進行核對，是否就是病人所需，滿足個體化用藥。同時，這套數據系統也方便了藥店對患者購買藥品的引導作用，一些藥品的售貨員并不是專業醫師，在顧客買藥過程中可以詢問顧客病情，查看購買藥物是否符合患者病情，為患者提出正確的指導意見和用藥說明，幫助患者正確用藥。
2.3采購個體化藥品的應用 藥品的種類十分繁多，有些藥物適合普遍疾病，有些藥物僅針對少數疾病，當醫院接收一些個體化患者的時候，就必須要使用一些個體化藥品，這為藥品在采購各種對其各種品種提出了更高的要求。一些藥品因為產量較低、使用量較大的因素，在醫藥市場中經常會出現供不應求的情況，醫院在使用藥品的時候經常出現斷貨現象，例如人凝血因子、人免疫球蛋白、人血白蛋白這些藥物還是臨床使用藥物的必需品，不能夠用其他藥物替代，為了避免這些藥物出現天價現象，物價委已經為這些藥物制定了最高價格標準，避免醫藥公司和醫院提升藥品價格，從中獲得大量利益。為了確保充足用藥，可以通過采購平臺向廠家提前預定一定期限的藥物，并且在采購平臺上采購信息，吸引藥品廠家前來投標。
2.4查看藥品信息的應用 加快無紙化和無線辦公，在當前科技條件下，這些問題很容易解決，不僅能夠節約大量的辦公成本，還能大大提供工作效率。利用手持PDA可以讓藥品在采購過程中更加的便捷和規范，也能夠讓使用藥品的醫師能夠快速的查看使用藥品的各種信息，在為患者選擇使用藥物過程中更加的便捷，并在正確掌握藥品的使用方式。同時，手持PDA能夠幫助工作人員迅速將藥品錄入系統當中，不管是入庫、出庫、使用、賣出等環節只需要通過PDA就能夠迅速傳入系統，改變了傳統中的手工錄入，因為很多藥品的名字生澀而冗長，在手工錄入的時候難免會發生各種失誤，導致系統錄入不準確，增加工作量。
3結論
信息化科技手段提升了管理工作的效率，醫院的職責是治病救人，在選擇用藥過程中必須始終保持高度的嚴謹性和規范性，一旦用藥出現失誤可能為患者帶來不可挽回的損失，輕則耽誤患者治療，重則威脅患者生命。醫院在采購藥品過程中必須提高信息化管理水平，通過科技提高醫院的工作效率，利用信息化手段加強對采購藥物各個環節的管理，利用信息化管理確保藥品采購準確、及時、陽光。
參考文獻：
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為適應我國高等教育快速發展和招生規模不斷擴大的需要，國家用于高校儀器設備購置和維護維修經費也成倍增加。根據政府采購和財政性資金使用的要求，完成一項采購任務需經過指標分配，用款計劃、采購申報、采購執行等一系列環節，涉及采購單位、計劃財務處、采購管理、采購執行等多個部門。傳統的手工管理方式，難以全面把握整個采購流程，難以提高采購效率，難以做到采購數據的及時性和準確性，很難適應與政府采購工作公開、透明的要求和形勢發展的需求。所以，開發高校政府采購管理系統，適應高校采購管理提出的新要求，突破傳統采購工作遇到的瓶頸，已成為當前高校政府采購必需解決的突出問題。
2 系統目標
高校政府采購管理系統是一個集采購單位、計劃財務處、采購管理部門和采購執行部門、評標專家、供應商等多方參與的一體化系統，業務流程涉及采購項目的指標分配，用款計劃、采購申報、采購執行等。因此，在設計系統時堅持“統一規劃、統一標準、分階段、分步驟、聯合建設及資源共享”的原則，確保數據創建的獨立性、唯一性和繼承性。
系統要求操作要簡便、界面要友好、并且安全實用，能對采購項目的一系列環節的全過程進行有效的控制和跟蹤；在指標分配，用款計劃、采購申報等關鍵環節對操作人員的身份進行認證，降低采購風險，增強系統的安全性能；系統需提供及時、準確和詳細的數據查詢和統計分析報表功能，為高校采購管理提供必要的數據支持，提高采購管理水平。
3 采購流程設計
采購管理系統需要構建個人辦公門戶及五大支撐平臺：采購管理基礎平臺、統一流程管理平臺、統一數據交換平臺、統一報表服務平臺、統一消息服務平臺。另構建預算管理、采購管理及采購執行等三個主要業務子系統。
采購管理的流程比較復雜，為保證采購管理系統能夠滿足整個采購流程的控制需要，通過詳細的調研，確定了該系統按圖1所示的流程進行設計。
指標分配：由計劃財務處發起，根據中央及地方經費的到達情況，在系統中進行一級經費指標分配，經費主管部門完成二級項目指標的分解并分配至項目負責人。
用款計劃：由用戶發起，各用戶根據經費主管部門分配的可用二級項目指標，在系統中發起用款計劃申報流程，經由經費主管部門及各職能部門審批后，由計劃財務處下發預算并開立經費卡。從流程中看出，項目負責人填寫采購申請后，申請單將自動流轉到下一環節，等待各級管理者審批。各級管理者同樣通過系統完成相關操作，從而縮短了審批申請的時間。
采購申報：由用戶發起，各用戶根據計劃財務處下達的可用項目預算（經費卡），在該系統中發起設備采購申報流程，經由采購管理部門受理后，根據不同的情況，交由采購中心、競價系統或招標機構等采購執行機構或系統進行采購。
采購執行：由采購執行機構負責錄入采購執行信息，即招標、合同履行等數據。另外，采購中心、競價系統負責執行的項目，采購執行信息由本系統進行自動同步，保證數據完整。整個采購過程的相關信息都永久保存在系統中，可隨時查閱、調用，便于對采購過程的監管。
4 系統設計的關鍵技術
（1）校內各系統的接口設計與數據同步。校內如已有統一身份論證平臺、財務系統、專項資源信息管理系統、采購執行系統等，應實現與其動態對接，及時更新數據，保證數據的完整性、唯一性和數據同步等。如SSO單點登錄接口：教職工用戶登錄統一身份認證平臺后，可通過系統內置的“采購管理系統”圖標直接SSO免登錄進入本系統。再如人事部門及教職工系統、專項資源信息管理系統、采購執行系統等第三方系統提供接口，由本系統數據交換服務定期實時導入數據。對項目采購信息的共享輸出：本系統提供接口，由其它對應系統定時負責導出數據。
（2）網上協議競價系統的對接。高校政府采購中，金額小的零星采購項目很多，其年均采購量達數千筆，采購管理部門很難做到單單監督。對這些項目一般通過網上協議競價采購。通過競價系統采購能從手段上徹底解決采購過程中行為不規范的問題，抑制了設備價格，降低采購成本，有效提高采購質量和管理效率。但網上協議競價的最大問題是基于校內網運行的采購管理系統的數據，如何與校外網運行的競價系統進行實時的數據交換，其接口和數據安全問題也是本次系統開發要突破的技術點之一。
（3）數據的安全性。由于高校采購管理系統是在校內網運行，而競價系統、政府采購管理系統及政府采購信息網等在均校外網運行。因此，在網絡架構上，采用采購內網和校外網物理隔離與數據交換技術，做到采購內網與校外互聯網的物理隔離，最大程度保障了采購數據的安全性，只將可對外的數據傳到政府采購外網或競價系統上，降低了采購數據泄露的可能性，同時，在網絡系統中使用防火墻及防病毒軟件等安全措施，提高數據存儲、數據傳輸及數據訪問的安全性。
（4）用戶角色。在用戶角色定義中，系統采用統一身份論證平臺，系統授權及論證的唯一憑證即職工號登錄。按各部門管理的職責在系統中設置對應的操作權限，通過系統管理員授權的用戶可以進入系統，并對指定的模塊進行操作。系統采用動態授權機制，支持角色和權限的定義，實現信息權限的合理安排和操作權限的合理分配。用戶角色有：項目負責人、采購管理部門、經費使用部門、經費主管部門、職能主管部門、計劃財務處、采購執行機構等角色。
（5）歷史數據遷移。高校采購部門在多年的管理中已經建立或采用了多種系統，積累了多年的業務數據，這些數據是寶貴的資源，應該好好加以利用。在系統開發完畢并上線后，應根據數據中心的基本數據結構和主要業務指標，對歷史數據進行整理、匯總和轉換，與當前業務相關的數據，得到數據中心甄別可以接受后，再通過必要的、正確的策略遷移到數據中心。
5 系統實現
（1）開發模式選擇。根據采購工作流程的性質，在系統結構的選擇上，充分考慮到系統分布管理的需要，采用B/S體系結構。同時，系統網絡將依托互聯網及學校內網雙網進行建設。
該系統采用多層架構即數據層、應用邏輯層、訪問層三層MVC的設計模式，使用純.NET開發，使用中間件技術，應用系統符合.NET工業標準，遵循XML數據格式。
（2）開發工具選擇。系統的數據庫服務器采用Windows Server 2008 64位操作系統，數據庫管理軟件采用MS SQL Server 2005，應用中間件采用IIS。數據傳輸平臺利用高校公共數據交換系統。
6 結束語
本系統的開發應用，實現了政府采購過程的信息化管理，大大提高了采購效率，降低了采購成本，強化了資產管理，規范了采購數據信息，確保了采購數據的及時性和準確性，方便了數據統計和查詢。同時，用戶可全面掌握采購進度，實現與采購管理部門信息互通和共享，有效解決了兩者之間信息不對稱的問題，增強了采購過程的透明度，加強了采購過程的監督管理，提高了采購工作的質量，有力地促進了高校政府采購管理工作公開、透明、公平、公正。
參考文獻
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作者簡介
付玉芳，女，講師，計算機科學與技術碩士學位，從事采購管理與信息化工作。
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[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02
1 采購管理系統概述
預算和采購是財務管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統和采購管理系統能使財務管理工作事半功倍。采購管理系統是故宮博物院財務管理系統的一個子系統，它主要用于規范故宮博物院常規采購和政府采購流程的各個環節。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規范，這主要包括部門申請、財務處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環節流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環節的管理思想、規章制度納入了流程管理中。
2 采購系統需求
2.1 核心功能需求
2.1.1 采購流程
采購流程分為采購申請流程和采購執行流程兩部分。
采購申請流程如下：采購申請流程由院內任意員工起草，經過層層審批，即科級、處級、財務處初審、財務處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執行人。
采購執行流程：采購申請單獲批之后，院辦發文，同時生成支付憑單給采購執行人，由采購執行人填寫具體的報銷單據，提交財務處審核，審核通過后去財務處報銷，完成采購執行流程。
2.2 外部接口需求
采購管理系統作為財務管理系統中的一個子系統，它與財務管理系統中其他子系統，共同形成故宮博物院財務管理的整體解決方案。采購子系統在財務管理系統中，將與預算管理子系統、固定資管理子系統協同完成故宮博物院的采購業務工作。財務管理系統的用戶管理模塊與統一身份認證系統的LDAP目錄結構進行整合，以順應統一身份認證機制。
2.3 核心業務流程
2.3.1 采購申請
采購申請流程如圖1所示。
圖1的說明如下。“呈報”向上級提交申請。“征求意見”：可以全院范圍內選擇要征求意見的對象。“退回”：采購申請單退回上一步操作人。“駁回”：結束采購申請流程。“交院辦”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向。“下發”：采購申請單下發到財務處副處長或財務處的科室。“決策支持”：將采購申請單發到別的部處。“召集政采委”：將采購申請單提交到院政采委的委員。“請示院領導”：將采購申請單提交到院長。“發文”：表示申請流程結束，生成文號。
2.3.2 采購執行
采購執行流程如圖2所示。
3 系統設計與實現
3.1 功能模塊
采購管理系統主要以故宮院內各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關聯問題。具體內容包括五個部分：①部門采購申請；②財務處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據執行；⑤綜合統計查詢。
3.2 其他功能
3.2.1 預算占用
預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執行完成時再根據本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執行中實際支付的金額。
在實際采購執行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執行和占用情況，因此，曾數次出現“多個采購申請均成功通過審批，甚至發票已開出，結果項目預算金額不足”的問題，給預算執行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關人員開發了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執行，申請單被財務處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執行完畢，系統將最終根據支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應的采購申請單內容，并根據實際情況做出相應的決策。
3.2.2 支付憑單廢止功能
自預算調整子系統上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發生一般出現在采購執行完成以后，因此，為釋放預算系統中虛占的資金數量問題而設計出了這個流程。財務處觸發支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發給指定人員，該人員填寫好相關意見后，經由部門正處同意后提回財務處，經財務處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。
4 采購管理系統的應用效果與展望
采購管理系統自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執行任務，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續。并由此積累了大量預算執行的^程數據，用于分析、預測預算執行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領導提供了決策支持，實現了采購管理的程序化、規范化、科學化、人性化。
當然，系統的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統在系統架構方向，還應該引入更靈活的擴展機制，支持動態的采購模塊配置以及強大的數據挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現方式。此外，還應通過總結歷史數據，對未來的預算執行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環。
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一、電力企業ERP系統中的采購模塊
ERP是新一代的集成化信息管理系統，是現代企業在信息時代生存和發展的基石。ERP系統在企業的發展運用中是由多個功能模塊構成的，它利用模塊之間的銜接將企業的生產、銷售、采購、物流等環節進行有機聯系，在運作中有效實現信息和相關資源的共享，有力的支撐著企業的經營和發展，促進企業經營者科學決策，有效降低庫存，使企業快速應對多變的信息，進而提高企業的生產質量和生產效能。
對于電力企業來說，基于ERP的應用，從物流、人流、財流、信息流等不同功能出發，同樣可以分為不同的管理模塊。對于一個企業而言，這些不同模塊之間是緊密聯系的，其中某個功能模塊的數據產生變化，相應的，其他模塊的數據也會產生變化。
二、電力企業采購信息管理中ERP的應用分析
基于電力企業的采購信息管理，其采購模塊的業務范圍包含物資采購計劃管理、物資需求管理、物資供應商管理、采購執行管理等內容。
1、物資采購的需求計劃管理。就電力企業來說，企業在物資采購過程中會對物資需求進行統一整理;然后，由相關負責人員將匯總的結果上報給相關的物資部門加以歸口管理。而企業的物資計劃包含物資的采購、招標、需求、合同付款計劃等幾個方面的內容。在明確一定的采購計劃之后，企業要接著進行下一步的工作，讓各個業務部門根據實際情況，及時的將物資需求體現到相關的系統中：
基建項目，經過初次核查，以物資需求模塊為實行標準，將其交由設計院，讓其依據相關規定來滿足相應的物資需求，最后，由基建處加以核對，沒有什么問題就進行導入。非基建項目，企業下達年度綜合計劃之后，經過專業管理部門審核，以模板為依據加以整理，最后進行錄入。非項目，此過程需要企業需求部門加以配合，將物資需求計劃進行錄入。
2、采購計劃管理。此管理過程需要分為兩個步驟來實行：
①先通知相關的企業物資需求部門，對物資需求信息進行統一整理，并加以匯總。在統計完相關的需求結果后，根據實際情況，如果需要利庫就進行利庫。最終將其交付物資部門，統一進行采購申請。對于那些非集中管理的部分的采購分配，首先，相關負責人員將會把它交付給基層的物資部門，然后由它上提到基層發策處，最后再進行采購分配。而對于那些集中管理部分的采購分配，則是由網公司的物資分公司進行統一，然后由其上提網公司招投標管理中心。另外，集中采購部分和非集中采購部分的采購申請有所不同，對于非集中采購部分的采購申請，要以實際確定的物資采購數量為標準，由基層單位的物資部門實現最后的采購申請。而對于集中采購部分的采購申請，同樣是以實際確定的物資的采購數量為標準，由網公司物資分公司生成最后的審批。
②對于基層服務類的采購計劃申請，首先，非項目需求部門和項目專業管理部門在專業系統中導入相關的采購申請，獲得最終的審批，再統一提交基層發策處。
3、采購申請的分配管理。對于電力企業的采購信息管理而言，按照一定的物資采購計劃，在成功創建采購的申請審批后，就進入到了采購的分配階段。對于基層單位發策處來說，它有著自己需要負責的申請分配，主要包含兩方面的內容：基層單位非集中部分的物資采購申請分配，基層單位服務類的采購申請分配。而對于網公司的招投標中心而言，也有自己需要負責的申請分配工作，主要包含兩方面的內容：基層單位集中部分的采購申請分配工作，網公司所有采購申請的分配。
此外，對于基層單位發策處來說，可以根據相關的實際發展情況，將非集中的采購申請改為集中的采購申請;但是反過來，將集中的采購申請修改為非集中就難以實現。而就簽訂方式來說，“分簽”的也不能改為“統簽”。再就是對于招標中心而言，實事求是，可以將集中采購改為非集中。在此基礎上，要根據實際需要來確定相關的非集中采購方式、采購執行部門、合同簽訂方式等內容，
4、組織采購。對于電力企業的采購信息管理工作，在組織采購環節，網公司招投標管理中心及相關的基層發策處作為主要負責機構，根據企業的實際發展狀況來組織采購，并合理安排詢價報價，招投標等工作。
5、采購執行管理。在進行一系列的準備工作后，最后將進入到采購的執行管理階段。就物資類的采購合同而言，其簽訂工作以及后續的訂單錄入工作將由兩級物資部門主導：基層物資們和和網公司物資公司分工合作，前者錄入的是自行采購以及統談分簽的訂單，而后者則不同，錄入的內容是統談統簽的采購訂單。
此外，基層物資部門還有一定的負責工作，需要監督貨物的送達工作，確定其被送到基層單位的倉庫，并利用系統對現場的物資進行貨到確認，最后，需要根據物資確認的實際情況來打印接收單和入庫單。對于那些統談統簽的合同，基層物資公司需要以月為周期，把當月采購管理中物資接收方的驗收單，接收單以及入庫單的詳細信息，定時傳遞給網公司物資公司。
統談分簽的合同付款通知單、基層單位自行采購的合同付款通知單則是需要基層單位來負責填寫和提交。統談統簽到貨基層單位的合同付款通知單將由網公司來負責。而服務類的合同簽訂，簽訂合同后的后續工作將交由非項目需求部門和項目專業管理部門來主導。
三、結語
綜合來說，ERP是集現代信息技術和科學管理思想于一體的科學化信息管理系統，已經被廣泛應用于不同企業的信息管理層面，并且已經取得理想的效果。
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藥品管理任務開展階段要協調好各崗位的工作內容，在分配任務時考慮全面因素。多個部門共同配合，對藥品的采購環節進行監管，保障醫療服務的完成質量。藥品采購監管部門與崗位職責如下。
1、對管理部門和崗位的分析
管理部門在開展日常監管工作期間對藥品的采購現狀會有初步了解，結合實際工作情況所制定的管理計劃更具有可行性，同時也是管理部門工作體系完善的方法。會針對藥品的質量與生產日期進行重點管理，新類型的藥品在采購環節中要充分考慮是否能夠達到建設目標，采購會經過嚴格的審批手續。業務科室有私自采購藥品現象，存在采購審批不合理現象，特別是對新藥采購申請資料的審核不夠嚴格，藥品采購計劃審核不夠嚴格。再次是對藥品采購與使用情況也沒能進行定期的檢查、考核和督察，對藥品采購發票缺乏準確審核，有提前或拖后支付貨款現象。
2、對采購部門和崗位的分析
藥品采購部門沒能對藥品采購情況進行具體的統計、分析，擬訂的采購計劃不合理，存在私自采購藥品或超計劃采購藥品的現象。藥品采購目錄擬訂缺乏合理性，對新品種藥物的采購申請資料查詢和初審不夠嚴格；藥品采購發票核對不準確，沒能按物價政策及時調整藥品零售價格，故意拖延驗收；藥品庫存報表不準確，未能及時準確上報、反饋藥品采購、驗收情況等。
3、對使用部門和崗位的分析
在藥品使用方面，處方醫師沒能自覺遵守執業醫師法、處方管理規定、藥品管理法、抗菌藥物臨床規范使用實施細則等相關法律法規，在開具處方時存在超范圍、超劑量開方等不合理用藥行為。各科主任未能按規定程序進行新藥申請，優化新藥引進，保證臨床用藥的先進性，防止出現藥品臨床非法促銷現象和有處方權的醫師接受藥品經銷商回扣的行為。
二、采取的措施
1、加強制度建設建立健全藥事管理組織
有關于藥品采購的相關制度要及時完善，以采購階段常見的問題為改進依據，完善并補充現有的管理體系。藥品管理是在法律法規約束下進行的，由管理部門負責向基層落實，開展時如果遇到不合理的情況，也要及時改進，以免影響到藥品行業發展。醫院單位也要加快管理制度的完善速度，在各科室確定管理形式，并指派負責人對藥品的采購環節進行嚴格管理，為工作任務進行打下堅實基礎。工作任務的劃分要科學合理，觀察是否會影響到醫療服務質量，嚴格控制控制藥品采購對實現醫療服務質量提升計劃有很大的幫助。各部門在完成本職工作的前提下，也要與其他部門緊密配合，加強工作上的交流溝通，這樣才能避免出現制度落實不徹底的現象。
2、建立合理的采購流程規范采購管理
確定采購計劃后首先要與管理部門相互溝通，確定最佳的采購方案，審批報告得到批準后可以進行接下來的采購計劃。采購數量要結合使用消耗量來進行計算，采購后進行對賬處理，這樣更有助于節省資金使用，使采購環節更合理的進行。采購過程中執行采購目錄，公開采購流程，限制采購權限，進一步理順藥品采購、驗收、使用、分析、考核等各個環節，實行逐級審批。制定統一的藥品集中采購管理臺帳，確定各項工作責任人。采購有審批，論證有記錄，管理有分析，并把藥品的采購與使用與考核掛鉤。
3、建立監管機制促進藥品合理使用
通過監管體系完善來促進藥品的使用更科學合理，采購管理模式要根據藥品行業發展現狀及時的更新進步，為接下來所進行的藥品使用管理計劃創造有利條件。需要使用藥品時要嚴格的填寫記錄表，以免影響到后續的審核，對于藥品的使用監管要定期進行，觀察資料中所記錄的內容是否符合使用標注，發現不合理的現象更要及時采取解決措施，避免問題在藥品采購與使用環節再次發生。藥劑科每月統計金額排序前15位的藥品和使用該藥品排序前15位的科室、醫師；每月還在門診隨機抽取500張處方，對不合理用藥進行分析評價。規范抗菌藥物的使用，以衛生部的抗菌藥物臨床應用指導原則為標準，并對照患者的臨床診斷進行分析評價，在院內通報不合理處方和評價結果，對用藥不合理的科室、個人及時進行干預。處方點評結果納入科室綜合目標考核與行風建設，與獎金發放掛鉤。
4、加大宣傳教育建立長效機制
加強相關法律法規和政策的學習，印發法律法規手冊，加強醫德醫風教育，提高醫務人員素質，培養醫生良好的職業道德，尤其是對采購和使用等重點崗位，明確紀律要求，定期進行業務培訓和廉政教育，不斷提高業務水平，提高廉潔意識。建立醫德醫風檔案，納入年終考核，紀檢人員參加與藥品目錄修訂和引進新藥的討論，并定期對討論，審批等資料進行抽查，針對異常用藥情況，上報藥事管理委員會通過討論及時解決，保障真正實現有效、安全、經濟、合理用藥。
三、對違反規定的處置
在藥品采購、使用過程中對違反規定的個人，初犯者由本院紀檢部門對其進行批評教育；第二次違反者寫出書面檢查并扣除其獎金；第三次違反者對責任人進行院內通報批評，并對其進行一次申告待崗。超過三次者責令其待崗學習，延遲該醫師的職稱晉升和進修，并不得參與評優。還要參加衛生行政部門組織的專題培訓教育，期滿須經考核合格后才能重新上崗；情節嚴重的移交監察機關處理。
四、新模式運行后的成效
1、藥品采購更規范
以前藥品采購是由藥劑科制訂計劃經領導審批后直接向定點供應的醫藥公司購買。現在實現藥品集中招標采購，通過衛生采購中心平臺進行招標，再由協管公司供貨，接受中心監督，減少了中間環節，避免了直接采購的弊端。更換新品種時每一個品種均在藥事管理委員會會議上討論投票，避免了盲目追求高、新、貴的問題，確保質優價廉的藥品進入醫院，切實降低了藥品的成本，降低了藥品消費比例，減輕患者的負擔。
2、藥品使用更合理
制度完善后，明確了獎懲辦法，避免了臨床非法促銷和不合理用藥。臨床醫師用藥謹慎了，各科室嚴格按制度執行，特別是在抗菌藥物應用上，嚴格執行抗菌藥物臨床規范使用實施細則，嚴格按照三級管理使用。全面規范了臨床用藥秩序，通過完善制度、規范操作、優化流程、加強管理，藥品結構趨于合理。臨床用藥合理規范，一些不良反應多，臨床長期不用的藥品品種被淘汰，臨床需要療效確切的專科用藥被引進。
結語：通過制定科學規范的管理制度，應用新的管理模式，避免了藥品采購、使用過程中的不正之風。提高了用藥質量，保障了用藥安全，降低了藥品成本，在藥品管理上取得了一定成效。
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1 SWOT分析
SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內外部環境進行綜合分析，通過分析判斷優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據這4個方面的分析結果，做出匹配矩陣，進而尋求項目的發展機會。
2 工程項目采購管理特性
工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質量、費用、人力資源、溝通、風險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統外以貨幣資金獲取特定的工程產品或勞務而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務的項目及其他項目管理工作而獨立存在。
3 應用分析
工程中的采購規劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。
作為項目采購管理者，就要在確定采購規劃過程中識別采購項目的 優勢、劣勢以及機會、威脅，準確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內外部環境，為項目組織做出正確的采購戰略和決策提供參考依據。
3.1 優勢分析
X項目管理企業是國內實力雄厚，管理規范，實行標準化作業多年，隊伍專業技術水平高、結構合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標段，沈陽地鐵1號線某標段等重大工程建設項目。目前，正在承接A市地鐵某標段建設，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術方案已通過專家論證以及業主審批，且資金已到位。
3.2 劣勢分析
采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現場施工難度大，存在較多的不可預見性。另一方面提升架需要根據現場“量身打造”技術比較復雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。
3.3 機會分析
（1）X項目管理企業在近幾年都有類似的采購經驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關系，且當地已有多個廠家市場競爭非常激烈。（2）企業正在投標其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應商帶來更多的合作機會和優勢。（3）本項目不需要供應商墊付任何資金，且供應商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預付款。
3.4 威脅分析
國家近期出臺一系列貨幣調控政策，且CPI持續上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標過程有串標、圍標嫌疑；履約過程中出現分包、轉包等現象。
適合以上分析，結合SWOT分析可知，影響采購項目的內外部環境因素及其采取的對策都很多。如何區分哪一種環境因素起主導作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團體的經驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進一步識別和鑒定它們之間的輕重優勢，通過眾人評估法、加權評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標法及政府采購法，熟知提升架市場的技術、經濟狀況對影響采購項目的內外部環境因素進行綜合打分，經加權平均分匯總。
為方便分析，將統計結果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）
SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區間策略較為合適，既能夠找到資質條件好的企業，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區間策略，經過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內外環境因素，制定出正確的戰略戰術，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質量，確保項目成功。
項目采購管理是現代項目管理的一個重要領域，是整個項目取得成功的關鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數理統計、模糊數學、運籌學等數學方法，分析結果將會更加詳盡周密，決策的依據也就更加充分有力。
作為項目采購管理者，應在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質量和水平，切實做到保護好項目相關者的權益，實現項目可持續發展。
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集中招標采購；分散招標采購； 思路
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）02001701
在進入21世紀的今天，招標采購已廣泛應用于國際國內的多行業、多領域項目，并成為企業采購的基本方式之一。招標采購模式也得到了不斷的發展和完善，尤其是近幾年，一些國有大中型企業的采購管理模式發生了根本變化，經歷了由原來高度集中統一的采購，到分散的、多部門的招標采購，再回到高度的集中招標采購的曲折歷程，集中招標采購模式已經成為未來企業招標采購的發展趨勢。
綜觀我國大多數國有企業，其招標采購發展仍然比較緩慢，招標采購模式比較落后，以分散招標采購管理模式為主，其特點主要是招標采購機構設置重復，招標采購工作各自為政，招標采購程序不規范，招標采購成本較高，效率低下，監督管理難以有效進行。相對于分散招標采購模式而言，集中招標采購模式則更公正、高效、嚴密和透明，可以有效降低招標人的招標成本和投標人的生產成本及交易成本。
1集中招標采購模式、分散招標采購模式的主要區別
1.1采購組織機構不同
分散招標由企業各個具備采購職能的部門組織，按照招標程序獨自進行招標采購活動；而集中招標將各個分散的采購職能集中到一個統一的組織，統一的組織往往只負責招標采購活動，活動較為單一，且有一批從事招標的專門人才，有利于集中力量做好招標工作。
1.2采購效率不同
集中招標采購具有較高的效率，能夠發揮規模效應，減少機構重疊、人員臃腫的局面。而分散招標采購的弊端是以隨意，分散、低效、無序的方式進行采購，無統一安排，效率低、成本高、缺乏比較，招標采購的標的物價格、質量無競爭性，采購渠道單一，企業采購支出增加。
1.3對投標人的約束機制不同
在集中招標采購模式下，由于采購規模擴大，有效投標人的數量也會相應增加，對合法投標人的約束機制便可建立，從而有效降低企業采購價格。在分散招標采購模式下，各個獨立的企業部門通常采用邀請招標的方式，向有一定關系的供應商發出招標邀請，人為地將投標人的數量局限在一定范圍內，甚至有些供應商僅限于與本單位有關聯的企業。而集中招標則一般采用公開招標的方式，凡是資質合格的供應商均可按照程序參加投標，如此便能吸引更多的、更大范圍的投標人參加投標，供應商數量大大增加，增強了招標采購的競爭性，逼迫供應商在確保有利潤的情況下，為爭取中標，盡可能報出自己的合理低價，招標人的采購成本也得以降低。
1.4投標人參與的積極性不同
投標人在招投標過程中要承擔一系列的成本，在前期，投標人主要負擔與招標人之間發生的交易成本，如：信息成本、談判成本、擬定招標文件的成本等，中標后，投標人還需要承擔啟動生產線的成本、生產單件產品的可變成本、工人的勞動工資等生產成本。在分散招標和集中采購兩種模式下，固定成本是沒有發生很大變化的，只有減少生產成本和交易成本，投標人可獲取的利潤才能增大。而集中采購可隨著產量變大而使單位生產成本降低，集中招標采購優于分散招標采購，投標人就有“動力”參加招投過程。
1.5產生漏洞和問題程度不同
分散招標易導致企業各部門在類似項目的評標方法制訂環節存在較大的漏洞和問題。各招標部門對招標標的物的描述不統一、不清楚，不能有效地將招標人真正需要的標的物的特性和要求進行描述和表達，缺乏合理、科學的分類管理標準。從而帶來不同的招標結果。集中招標則便于統一項目的評標標準和方法，能夠科學合理地分類，避免相關的漏洞和問題。
2集中招標采購管理模式的集中
集中招標采購模式的集中主要表現在物流和信息流兩個方面。
（1）在物流方面，項目實行集中招標采購前后，項目（主要包括設備、材料等）的庫存可發生明顯變化，現行的分散招標采購，項目中標單位往往急于交貨拿款。有的項目采購后根本沒有使用，一直保存在庫房，甚至長期閑置不用；而一些單位卻急需某種規格的設備。各個庫房的信息溝通不暢，出現大量的庫存，導致整體采購成本上升。在集中招標采購模式下，統一訂購設備，并從全局考慮優化交付順序，按照現行較為先進的“零庫存”理念，可將大部分庫存存于供應商處，按照實際需要，從而降低及時采購的機會成本。
（2）在信息內容的完備性方面，分散招標采購模式下，招標機構一般只能掌握采購項目的規格、數量、供應商、交貨期、價格等方面的簡單信息。而在集中招標采購模式下，招標機構可搜集包括關于供應商、交易本身、設備本身和各分子公司需求等多方面的完備信息。如設備方面的信息，包括所有的商務參數和技術參數，即報價、內陸運輸費用和保險費、交貨期、付款條件、供貨范圍、備件、維修工具和消耗材料、提供設備備件及售后服務情況、技術服務和培訓費、設備運轉期的運轉和維護費用等商務參數，容量/能力、經濟性能（包括熱耗、電耗、效率等）、可靠性、主要參數和其他重要性能指標、壽命（包括易損件）、結構特點（含材質、配置）、運行特性、檢修條件、制造質量等技術參數。在信息標準化程度方面，由于投標的需要，設備的供應商都會按照招標機構的規定采用同一種格式填寫，由此帶來信息標準化程度的提升，這對相應信息的采集、存儲和挖掘利用起到了推動作用。在信息利用水平方面，招標機構可從獲得的供應商、交易、設備和需求等大量的標準格式信息中挖掘知識、提煉理論。如目前國內的變壓器廠家一般不能像國外廠家一樣提供設備生命周期費用的指標，而如果招標機構對設備生命周期內的重要節點信息（如客戶需求、監造、交付、質量追溯管理、售后服務等重要結點或階段）進行處理并結合局部的抽樣調查，則可以從用戶的角度得到這些設備的生命周期費用，為將來合理評標奠定堅實的基礎。
3實行集中招標采購管理模式的主要思路
（1）統一意識，企業領導層和各職能部室要統一意見，充分認識到現行分散招標采購模式存在的弊端，為實行集中招標采購模式掃清各種障礙，積極建立集中招標采購管理的組織機構，重點是建立招標管理、招標運作、招標監督三權分離的招標組織機構，規范和完善招投標組織體系；
（2）建章立制，完善企業招標采購管理制度，合理確定招標采購范圍、招標條件，規范招標采購程序，實現招標采購管理合法化、制度化，招標采購程序標準化，招標活動規范化；
（3）充分利用信息技術，建立招標計算機管理系統，實現招標采購管理的升級；
（4）建立企業評標專家庫，加強對評標專家的培訓工作，提高評標專家的業務水準和法律意識，提高評標工作質量，使企業招標評標工作更加公平、公正，杜絕暗箱操作，降低法律風險；
（5）建立企業評標管理辦法體系，使評標管理辦法既符合國家法律法規的要求，又充分結合實際，針對企業的采購項目特點，以規范管理和便于操作為指導原則，實現公開、公平、公正的企業招標平臺；
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采購物資的工作對于企業來說是一個重要的環節，采購管理工作作為管理工作當中的關鍵環節，在企業運營過程中，成本高、資金投入比較大、管理事務繁雜。采購環節與企業利潤是息息相關的，采購環節每降低一點企業利潤就能增加一點。在實展的今天，我們必須跟上時代的腳步，優化采購方法。更好的管理企業的采購工作。
1.運用EVA理念首先確定物資自產還是外購
選擇自產就必須了解自產的投資時間比較長、資金成本高、風險較大。就EVA所要求的必要回報率而言，自產應比外購具有更高的投資必要回報率。管理人員不僅僅要了解資金與成本的概念，而且必須關注產品本身的全生命周期價值，在銷售額固定的情況下，應分別比較自產和外購所花費的成本（經營成本與資金成本之和）的大小，根據所確定EVA值的大小來決定企業的采購戰略。
2.運用EVA方法優化采購體系
（1）集中和批量采購
集中采購就是把需要采購的東西集中在一起進行采購，大批量采購跟小批量采購比較，價格上會比小批量采購優惠，且庫存量也可以相對較低。因此，應對重要物資進行規模集中采購，采用招標、詢比價和區域協同采購等先進采購管理模式。具體操作形式為，采購小組整合區域內相關企業的需求，統一對外簽訂區域協同采購框架協議，通過集中和批量采購，最終達到降低采購成本的目的。
（2）建立健全寄售機制和供應商配送減少不增值的活動
在管理庫存物資時，庫存的存放與配送當中運輸的費用占用了大量的資金，為了解決這一難題，某公司對部分物資實施了寄售制，取得了較好效果，供應商先將產品放在倉庫中，企業按照存放的時間與供應商收取費用。寄售的物資可以隨時配送到需要的單位，當需求單位需要某項物資時，需求單位先向物資采購單位提報領用申請，物資單位根據配送流程送貨，配送流程如下：
直接將物資送達使用部門，這樣就可以減少搬運費，降低企業成本。
（3）以較少的資金占用、較高的資金周轉速度來實現較低的資金成本和較高的EVA值
在實際的管理中，庫存管理應該實行零庫存管理，零庫存的意義并不是真正的沒有存貨，倉庫為零，否則就會斷貨。零庫存概念的真正意義是實行良好的庫存管理，使倉庫不屯貨不積貨。例如：某車間每天需要20噸原料，我們給生產商下達的采購計劃為100的噸原料，若至少需要5天，倉庫中的供應量就是100噸，正好夠生產車間使用5天，然后發下一個訂單。如此重復，每個生產周期接洽得恰到好處，既保證不斷貨，又有適當的庫存。庫存積壓不僅占用大量資金，還要增加一定數額的保管費，如果利用EVA考核指標還要計算資本的利息。因此在內部資源整合戰略中實施EVA管理。也就意味著在整個企業中實現數量化管理。
總而言之，優化采購方法對企業來說是很重要的一步，優化了采購方法就降低了企業本身的成本投入，利潤也會提高，按照EVA方法評價業績考慮資金占用的成本，權衡經營成本和資金成本，從而作出有利于EVA不斷增加的決策。通過物資采購供應體系的逐步建立、完善，初步形成了“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的物流格局，采購的數量越多，節省的資金就越多，所以在規模比較大的時候優化采購方法的優勢才更加能顯示出來。
二、合理運用EVA優化整個供應鏈
隨著經濟的發展，競爭的加劇，企業供應鏈管理的重要性和必要性已日漸突出。在新的經濟環境中，利用EVA經濟增加值可以優化資金的轉換，可以提高企業的經濟效益，從而提高整個供應鏈的競爭力。按照原有的會計標準，6天或60天的存貨時間對利潤的影響是沒有差別的，而事實上，縮減存貨時間就降低了采購的成本。所以可以運用EVA優化整個供應鏈使得企業得到最大的利益。
1.如何運用ERP加強供應商的管理
利用經濟增加值進行采購管理，可以縮減存貨時間，降低采購成本，減少資金在企業運作過程中的占用，提高整個供應鏈的競爭力，從而增加企業的經濟效益。選擇一個好的供應商是采購工作者的本職工作，供應商的優劣直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。ERP是一個針對企業物資、人力資源、財務、信息管理集成一體化的管理軟件。它的作用在于用戶自己可以按照自己的需求進行裁剪，每一個部分都有強大的信息支持。ERP物資流管理的特征是強調系統的供應鏈整合、注重優化流程控制。從物資計劃的提報到供應商的選擇再到物流的配送都嵌入嚴格的流程控制點，每一筆業務都按照控制點執行，流程與流程之間強調配合機制。
2.建立健全供應商評價體系跟激勵與淘汰員工機制
在管理采購時，應該建立健全供應商的評價體系，供應商在選擇時有據可依。使得企業有一個完整的機制。在管理時可以根據表現提拔員工，員工在工作時也能提高積極性。具體操作為總部組織專家團隊對供應商進行資格預審并在電子商務系統中錄入整體實力評價結果；每半年組織使用單位，采用用戶座談或問卷調查等方式對供應商產品質量及服務情況進行評價，將評價結果錄入系統，并供應商業績排名；每年對一年以上沒有交易的企業進行審核跟風險評估，清理多次無交易的供應商，選出每年好的供應商進行存根，在對比之下把產品的采購偏向于浩的供應商，同時在評估以后也可以發現更多更好的供應商。通過這一系列措施，不僅可以扶優汰劣，選擇供貨質量好、價格低、服務優的供應商作為核心供應商，與之建立起穩定、互惠的供需關系，培育戰略供應商和主力供應商群體，還可以不斷推進供需關系向相對穩定合作轉變，持續增強供應市場上的資源獲取能力、議價能力和風險控制能力。
3.根據管理狀況，適當調整付款方法
采購人員和財務人員利用各種信息渠道對市場進行分析盡可能的減少資金占用。對于處在買方市場的物資，我們盡可能的采用晚付款的方式或用承兌匯票的方式，節約資金成本，而當市場放生變化時及時進行調整。某公司現在每月采購資金8億多，去掉大宗采購和互供至少也要2億。對于已經預付的款項要及時做好預付款回籠責任書，指派專人負責催收，減少占用時間。某公司2013年加大了對預付賬款的管理，一是盡可能的不使用預付款，對使用預付款從采購金額和建設周期等方面進行嚴加控制，例如：一定總價500萬以上，建設周期半年以上的才支付預付款；二是加快預付款的回籠速度，指派專人對預付款回籠責任書每月進行核對檢查，監督工程進度。使得上半年預付款降低從而節約了采購成本跟財務費用。下面是一個例子（利息按3個月計算）
總而言之，經濟增加值作為一種新型管理理念，管理者在運營時，必須“為資本付費”。利用EVA對企業績效進行評價，建立全過程成本的概念，挖掘無處不在的降低成本的機會，使企業從過去單一的業績管理模式（既損益表管理）過渡到業績管理與資產管理相并重的資本效率管理模式，提高企業資本運行效率，是我們追求的目標。
參考文獻：
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物資采購管理部門應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，梳理出各項業務流程，然后劃分出不相容業務節點和崗位。采購管理業務部門的工作人員要以高度的責任感，認真履行崗位職責。一切管理工作，應遵循內部控制管理要求；一切重大決策，都要納入在內部控制體系之下；一切經濟事務，都不能游離于內部控制管理規范體系之外。
通過內部控制管理制度來規范和管理采購程序和標準，開展定期的評價和維護，為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。建立完善的內部控制制度，能使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作相互牽制監督，促進物資采購管理工作科學高效。
2 物資采購業務流程節點的內部控制管理的設計
設計嚴密合理的采購業務管控程序是提高采購管理水平的重點。下面通過物資貿易部在資采購業務流程節點上的內部控制管理的探索和應用，闡述說明如何把內控管理理論結合到具體的工作當中取得實效。
2.1 供應商準入和審選管理
包括建立供應商數據庫、完善供應商選擇標準、審核供應商有關資質和加強供應商管理工作。管理部門應根據企業供應商管理實施細則的規定，建立預備供應商和準入供應商數據庫。按照供應商準入必須具備的9個基本條件，將供應商應提交的相關資質材料由采購站進行初審、填表、上報審批、公示，由部商務科建案歸檔。要加強供應商管理的制度建設，讓供應商管理考核可操作性更強，從商務和技術層面增加考核部門，多角度反映供應商的綜合表現，客觀公正的對供應商進行評價。
2.2 物資采購管理
根據《物資集中采購管理辦法》和物資采購實施細則中采購流程，按照年度、月度需求計劃，采購站編制采購計劃審批表，在供應商數據庫中選擇3家以上供應商，經逐級審批后報部商務科確定采購方式，即：公開招標、邀請招標、競爭性談判、比價等方式。選擇預中標供應商后，將結果在公示欄中進行公示，公示期滿結束后下發中標通知書。此來簽訂采購合同，確保采購工作順利完成。
2.3 庫存管理
主要包括到貨驗收、保管保養、盤點、發放等管理。根據國家標準、行業標準、技術規范對物資進行所需的證件和外觀的檢查，按照物資的材質、性能、保管的技術要求采用不同的保管、保養方式，嚴格按照物資保管規定執行。在保管過程中，保持帳卡物的一致，并建立臺賬做好記錄。在物料發放中，按照ERP系統的物資調撥單辦理出庫手續，并開具出庫憑證。針對以前積壓物資，專門請各二級單位技術人員現場看貨，能領走使用的就領用了，其余的報公司處理。采購人員每次進貨必須先進行分析，然后由不相容部門人員共同決定進貨的品種規格及數量，確保不出現大量積壓物資。
2.4 供應商考核管理
供應商考核管理要首先成立評估考核領導小組，依據供應商評估考核的項目及供應商評估考核評分標準，對年度內發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商進行評估考核，對年度內未發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商的資信等進行審查。建立預備供應商和準入供應商數據庫，完善供應商選擇標準。每次考核，都要由公司管理部室、使用單位先予以考核，然后，物資貿易部采購部門、商務科、管理科、倉儲配送站、紀委根據平日的記錄，分別對供應商進行考核，然后集中匯總。考核中確定一定的升級率和淘汰率，確保考核工作公平公正。
2.5 廢舊物資管理
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一、引言
在傳統思維里,采購就是拿錢買東西,目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是,隨著市場經濟的發展、技術進步、競爭的日趨激烈,采購已由單純的商品買賣發展成為一種職能,一種可以為企業節省成本、增加利潤、獲取服務的職能。在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分,采購是企業管理中“最有價值”的部分。正確確定采購的地位,是當今每個企業在全球化、信息化市場經濟競爭中賴以生存的一個基本保障,更是現代企業謀求發展壯大的一個必然要求。
二、采購成本分析的內容
采購成本包括訂購成本、存貨儲備成本和品質構成成本。
1、物料的訂購成本。包含以下成本:請購手續成本,包括請購的人工費用、用品費用和主管的審查費用;采購成本,包括估計、詢價、比價、議價、采購、通訊聯絡和用品等費用;收貨驗收成本,包括驗收的人工費用、交通費用和儀器儀表費用;進庫成本,主要是物料的搬運費用;其他成本,包括會計入賬、支付貨款等花費的費用。
2、存貨儲備成本。包括以下費用:資金成本,存貨的品質維持需要拖入大量資金,投入的資金便喪失了其他使用這筆資金的機會。如果每年其他使用這筆資金的投資回報率為20%,那么每年存貨資金成本為這筆資金的20%。搬運成本,存貨數量增加,搬運和裝卸的機會也增加,搬運工人與搬運設備同樣增加,其搬運成本相應增加;倉儲成本,包括倉庫租金、維護和管理等費用;折舊及陳腐成本,存貨容易發生品質變異、破損、報廢、價值下跌和呆滯料,造成相應的費用損失其他成本,包括存貨的保險費以及其他管理費用等。
3、品質成本。設計品質成本:指企業為保證產品的設計品質適合用戶要求和生產要求所投入的費用,以及設計缺陷所造成的損失;采購品質成本,指為促使和鑒定采購物達到合同規定的品質要求所支付的費用,以及采購物未達到品質要求給采購方造成的損失;邊際品質成本,指品質成本對產品品質特性最小單位變化的變動成本;用戶品質成本,指用戶為了獲得品質滿意的產品所支付的費用,以及產品品質不能滿足用戶要求給用戶造成的損失;社會品質成本,指國家品質監督機構、環境保護機構、用戶權益保護組織等在鑒別和促使改進產品品質、環境保護等方面投入的費用,以及產品品質不良造成危害給社會帶來的經濟損失;全壽命品質成本,指產品從市場調研、研制、生產、使用到報廢、銷毀的全過程中,缺少的對實現全壽命品質控制所投入的費用,以及產品品質不良造成的損失;作業品質成本,指企業為促使品質人員提高作業效果所支付的費用以及作業差錯造成的損失。
三、采購成本結構分析
應用ABC管理分類可以有效地反映企業采購成本的結構。ABC管理法根據事物的經濟、技術等方面的主要特征,運用數理統計方法,進行統計、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重點與一般,從而有區別地采取管理方式的一種定量管理方法。又稱巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分類管理法、重點管理法。它以某一具體事項為對象,進行數量分析,以該對象各個組成部分與總體的比重為依據,按比重大小的順序排列,并根據一定的比重或累計比重標準,將各組成部分分為ABC三類,A類是管理的重點,B類是次重點,C類是一般。習慣上常把主要特征值的累計百分數達70%～80%的若干因素稱為A類,累計百分數在10%～20%區間的若干因素稱為B類,累計百分數在10%左右的若干因素稱C類。
ABC分析和哲學中抓主要矛盾的理論還是有一定區別的,主要區別在于,ABC分析用數量的研究方法來分析出“關鍵的少數”,這就使這種分析手段更容易排除假象而認識到事物本質,更容易排除主觀隨意性而客觀地認識問題。由于采用了數量的研究方法,才使千百年來人們頭腦中“主要、次要”、“關鍵、一般”、“綱、目”等認識,轉變成了具有較強科學性的現代管理方法。
四、采購成本的控制
在現在大多數企業里,多頭對外,分散采購,信息渠道不完善,采購數量多、品種多,不能準確了解供應商成本的高低,市場競爭激烈,造成企業采購成本一直居高不下。因此,控制采購成本是亟須解決的問題。
1、對于A類項目的采購成本控制。建立、完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎工作。采購工作涉及面廣,并且主要是和外界打交道,因此如果企業不制定嚴格的采購制度和程序,不僅采購工作無章可依,還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度,不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案,供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外,還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等,每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。
2、對于B類項目采購成本的控制。確定適宜的采購時機與合理的采購批量采購過早、庫存過多都會增加庫存費用。采購過晚、庫存過少,會引起缺貨損失。采購批量過大,有可能產生積壓;采購批量過小又會增加采購次數、增加采購的固定費用。所以,企業應根據庫存和銷售情況確定適宜的采購時機與合理的采購批量。優化整體供應商結構及供應配套體系,這包括通過供應商市場調研等尋找更好的新供應商、通過市場競爭招標采購、與其他單位合作集中采購、減少現有原材料及零部件的規格品種進行大量采購、與供應商建立伙伴型合作關系取得優惠價格等。
3、對于C類項目采購成本的控制。實行戰略成本管理來指導采購成本控制。估算供應商成本的高低,這是影響采購價格的最根本的。在與供應商的談判過程中,只有了解對方的成本,才能在價格上占主導地位,因此要加強與供應商的聯系和溝通,多了解哪些材料成本的比重大,哪些少,才能制定出合理的采購價格,使雙方都滿意,從而達到雙贏的目的。在競爭中,了解競爭對手的情況。只有清楚地知道競爭者的優勢和劣勢,才能更好地爭取到供應商,通過對現有供應商的改進來降低采購成本,如促使供應商實施即時供應、改進供應商的產品質量以降低質量成本、組織供應商參與本企業的產品開發及工藝開發降低產品與工藝成本。通過運用采購技巧和戰術來降低采購成本,提高談判技巧和對策,以及采購方案,使采購的商品的成本達到最低化。
五、結語
總之,在現代企業里,由于采購成本分析不夠準確,造成企業采購成本過高,也有一些企業只關注企業的某一項成本,而忽略了整體成本,使企業的經濟效益一直都上不去。企業只要廣開思路、明確方向,完善采購管理工作,創造性地開展工作,用科學的物流系統理論指導采購工作,做到理論和實踐相結合,就能在激烈的市場競爭中逐步發展、壯大。
(作者單位:長江大學管理學院;指導老師唐立新)
主要參考文獻:
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一、信息化是推行物資集中采購的必由之路
在集中采購的模式下， 一個采購中心會服務多個不同地點的內部用戶， 每個內部用戶又是基于自身的銷售計劃制定的生產計劃， 對物資的需求時點和數量上各不相同， 多個需求時點和數量需要匯總到采購中心， 采購中心將匯總的年需求包括時點和數量發給合格供應商， 供應商按照要求的時間、地點和質量、數量完成交貨。 這是一種理論狀態。在現實情況下， 集中采購往往要面對時效性壓力。
時效性是指從采購需求產生時點到產品按要求到達內部用戶指定地點的時點，其中包含兩個概念： 采購周期和準確性。 一般來說， 采購周期越短越好；同時物資要在數量、質量和規格上百分之百符合內部用戶的要求。 具體來講， 采購周期就是指從內部用戶， 比如某個工廠或子公司的生產計劃產生的時點為起點， 到所需求的物資到達指定地點的時點，例如到達內部用戶的倉庫或工廠的時點。采購周期可以分為兩個部分， 內部周期：即從生產計劃產生到采購訂單發出；外部周期：即從采購訂單發出到物資到達訂單指定地點。
采購時效性在集中采購的過程中之所以成為問題是因為集中采購運行過程中產生的大量動態實時數據要在內部用戶和采購中心之間多次、高質量的交流， 因為信息多次交流導致信息質量大幅度衰減， 進而造成采購決定無法準時做出或決定錯誤， 使采購周期變長，準確性變差。 要達到采購時效性要求， 集中采購比一般采購難度要大得多， 在實施集中采購的過程中， 內部用戶， 也就是實際需要使用物資的部門比如生產工廠，和采購中心， 即執行集中采購的部門，之間的信息交流過程是間接的、不連續的，信息流動因為體系和體制的原因交流不暢和滯后。而且，從組織結構上講，內部用戶和采購中心一般分屬兩個獨立內部機構， 在一般采購過程運行的一個決策中心的直接指令在集中采購過程中是兩個決策中心在參與，指令變成間接信息。信息交流的效率和準確性大幅度降低， 非常容易使采購時效性無法達到內部用戶的要求， 造成采購失敗。 更重要的是， 頻繁的采購失敗， 致使生產拖延和庫存水平上升， 最終會影響到銷售額、流動資金成本等企業運行的核心指標。這是絕大多數推行集中采購失敗的根本原因。
解決這個問題的根本方法是信息自動化， 在信息的采集、分類、匯總、分配以及反饋都做到自動化。也只有在信息處理自動化的條件下， 才可能做到內部用戶和集中采購中心的信息交流及時準確， 這樣才可能達到內部用戶對采購時效性的要求。信息自動化的采購平臺也是突破兩個決策中心參與集中采購過程所造成各種弊端的有效手段。
二、集中采購信息化建設中應注意的管理問題
信息化處理已經有多種基于數據庫的商業軟件可供選擇，這里不做討論，重點討論應用這些軟件時幾個主要的管理問題。
（一）信息格式統一，避免隱性信息
集中采購的物資必須有統一的定義， 包括產品名稱、規格要求、內部檢測方法、合格供應商名錄以及產品的包裝形式， 并以信息化的格式加以規范。可以用信息化格式加以統一的信息稱為顯性信息。在實際運行中，只要有不一致的因素， 就必須產生一個單獨的產品代碼， 而產品代碼增加會導致信息量成倍增加，會使信息交流的時間變長甚至失控，增加采購難度。這些信息格式的統一， 需要生產、技術和質量管理部門協調制定， 是推行集中采購的基礎工作。
除了顯性信息， 每種物資還可能包含大量的隱形信息， 這些隱形信息以約定俗成的、沒有文字或數字或代碼描述的狀態存在，或存在于內部用戶的某些個體的頭腦里，是某個內部用戶特有的。隱性信息的存在會導致集中采購過程中信息準確性大幅度降低。在一般采購模式下， 信息可以做到直接交流。這時的內部用戶和采購部門往往處于同一辦公地點同一個組織體系內，可以面對面直接交流。在面對面直接交流的情況下， 除了顯性信息之外， 隱形信息也可以進行交流，信息交流相對準確。 而且內部用戶和采購部門這時處于同一個組織機構內， 可以通過上層的直接指令確保信息交流的時效和準確。而在集中采購模式下，交流的主體處于不同的空間， 又隸屬于不同的組織結構，致使隱性信息是無法交流， 使信息交流的準確性大打折扣。
數據格式統一的過程就是將隱形信息轉變成顯性信息的過程，這個過程要統一已有顯性數據的數據格式，還要將影響采購周期的隱形數據轉變成可以通過信息自動化平臺交流顯性數據。 這個轉變過程是控制采購內部周期的有效手段。推行集中采購往往從簡單物資著手。簡單物資是指企業需求量大、需求穩定、質量規格統一、供應商質量相對穩定，不包含隱性信息的物資。 這樣的簡單物資因為不包含隱形信息，交流過程中產生的數據量小，信息準確性較高。
（二）信息的實時更新是做出正確采購決定的基礎
整個生產經營活動是個動態的，各個運行中心實時會產生大量的數據， 這些數據都帶有時效性的特點，即定義這些數據的時候必須含有時間因素。例如說價格， 一定是某一時段內的價格， 某些價格變動劇烈的大宗商品甚至是某一時點的價格，包含時間因素的價格才是有實際意義的。
這就要求那些涉及到集中采購的、帶有時效性的數據必須能夠準確地、實時地更新， 實時地產生各種物資的庫存、在途、已訂以及預計需求等狀態的信息。只有在數據更新保持實時的狀態下， 才能適時做出準確的采購決定。
對物資狀態的實時更新是搭建集中采購體系的難點也是集中采購能夠有效實施的必要條件。 物資的狀態是指內部用戶需求的物資是處于訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達也合格、已領用等狀態以及相關的應付賬款狀態。通過實施集中采購對上述物資狀態進行有效控制是達到各項財務指標， 如庫存水平、流動資金占用和周轉率的必要手段， 這也是實施集中采購的核心意義。 在實踐中， 實時數據更新是依據內部用戶對物資需求的頻率而定的， 有些需求頻率高的物資數據的需要每天更新， 而有些低頻率需求的物資數據可以按周、旬、月、季度或年來更新。 數據的實時更新過程中， 要注意取得實時更新數據的成本。
這里舉例說明庫存數據實時更新對于集中采購的重要性。 倉庫是企業運行的核心之一，物資、半成品、成品不停地在倉庫周轉， 也是企業的價值鏈在運動平臺。各項庫存的狀態數據是做出采購、生產、銷售等決策的依據。在傳統的庫存數據管理中， 出入庫記錄并不是實時更新到庫存數據中， 這樣就會在某一時段或時點出現信息平臺的數據與實物數據不相符合的情況。在一般采購中， 可以通過面對面交流直接更新庫存狀況， 確保采購不失誤。 而在集中采購模式下， 不存在直接交流的體系和機制， 如果采購人員依據這樣的數據做出采購決策， 一定會導致采購失誤， 要么耽誤生產計劃， 要么導致額外的庫存，增加流動資金占用并影響流動資金周轉率。在信息化的庫存管理中， 就要求數據和實物應該能實時對應， 這包括數量、狀態、到貨期等信息。
（三）重視銷售計劃對采購的指導作用
相對準確的銷售計劃是制定生產計劃的基礎， 而生產計劃確定之后， 依據物資庫存情況可以最終確定采購需求。但是數據的準確性，在信息化系統完善運行的條件下，完全依賴銷售計劃的準確性。 而銷售計劃又會隨著外部市場的情況經常變動，使銷售計劃有很大的不確定性， 計劃期間越長不確定性就越大。銷售計劃要按月或按季度滾動更新， 以便及時調整采購需求。 這個過程會有大量的、重復的甚至無效的數據產生， 對這些數據的處理和篩選必須有清晰的原則和方法， 這是企業管理層經營決策的主要工作之一。
計劃期較長、相對準確的銷售計劃可以產生高質量的物資需求預測，通過集中采購向供應商下達長期采購計劃， 這樣供應商通過其生產計劃和安全庫存等手段可以有效縮短采購的外部周期。
三、集中采購信息化應用中需要各部門的支持
實施集中采購必須有來自企業其他部門有效及時的原始數據，如何保證這些數據的準確和及時？這需要各個職能中心能利用信息自動化的平臺做到準確及時的更新， 這樣才能使數據的使用部門適時準確的做出預測和決策。
（一）對銷售的要求
計劃期較長的、相對準確的銷售計劃是整個企業高效運行的基礎， 在此基礎上， 生產部門可以制定相應的生產計劃、財務部門可以得出流動資金需求計劃。計劃期長就能給予采購部門充足的時間研究供應市場、選擇有能力的供應商， 而且在關鍵的價格談判中利用時間因素取得主動。一些大型跨國公司對某些穩定采購的物資能夠做到一次簽訂3～5年的采購合同， 在這種情況下， 這樣的合同對供應商的吸引力十分巨大， 也就愿意報出有競爭力的價格和交貨條件。同時長期合同使供應商能夠盡早安排其生產計劃， 制定安全庫存， 能有效縮短了采購外部周期， 使總體的采購周期縮短。
（二）對財務的要求
集中采購是否確實對整個企業的有利？需要通過財務指標進行評價。財務部門應該對集中采購制定總體的評價體系， 這其中采購價格和采購流動資金占用和周轉率是核心的指標。 通過集中采購對采購價格的降低比較困難進行評價， 因為價格中包含的時間因素使不同時期的價格不具備可比性， 可以嘗試比較同期的一般采購總成本和集中采購的總成本來評價的價格優劣。 更重要的是對比集中采購的流動資金占用是評價集中采購的核心， 也能為集中采購不斷改進提供指導意見。
（三）對生產的要求
從流程關系上講， 生產是采購的內部用戶， 實時更新對物資的需求能夠給集中采購提供制定采購策略和決策的依據。
（四）對倉儲的要求
物資的實時數據都會匯總在倉庫， 在傳統的倉儲管理中， 并不要求數據的實時性。 在一般采購的模式下，雖然效率不高， 但是不至于使采購失敗， 這是因為采購、生產和倉庫可以通過面都面的直接交流解決信息交流的問題， 而在集中采購模式下， 這種交流方式失效， 致使信息不是準確的、實時的， 集中采購無法運行。通過信息自動化平臺，倉庫能對所有的物資狀態進行實時更新， 這包括訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達已合格、已領用等， 就能為集中采購提供決策依據。
（五）對技術質量管理的要求
技術質量部門對產品的質量把關，物資質量是個范圍涵蓋很廣的概念， 其中包含大量的隱性信息。有必要在搭建集采購平臺時就重新評價物資的質量要求， 最大限度地轉換隱性信息。
四、結束語
集中采購信息化， 需要各個部門的大力配合， 其中的管理問題涉及各個方面， 矛盾沖突有明顯直觀的也有隱形， 這都需要企業管理層見微知著，拆解各種問題。通過格式化的數據避免隱性信息， 使在集中采購模式下的間接信息交換不會出現影響采購周期的信息差錯或缺失；通過數據的實時更新保證集中采購中心可以低成本的實時掌握采購和庫存狀態， 做出正確的采購決定， 縮短采購內部周期；通過相對準確的銷售計劃得到高質量的采購需求預測， 使供應商能夠設立最大程度滿足我方需求的生產計劃和安全庫存，縮短采購外部周期。本文通過分析在推行集中采購中幾個主要的管理問題，為共同推進集中采購貢獻綿薄之力。
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一、用友ERP-U8財務管理系統概述
ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源計劃，是目前全球企業信息化采用的主流系統，它是指建立在信息系統基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP目前已成為全世界范圍內企業信息化的主要手段和工具。在歐美等發達國家，ERP 的應用普及高達80%～90％。用友軟件股份有限公司作為中國最大的管理軟件公司，用友 ERP-U8財務管理系統已被中國許多大中型企業廣泛使用。
二、U8財務管理系統的總體構建
用友ERP-U8財務管理系統主要包含賬務生成系統和處理系統。賬務生成系統是通過總賬系統和四個子系統構建完成。涉及薪資、固定資產、應收款、應付款業務分別在薪資管理、固定資產、應收款、應付款四個子系統中完成憑證生成，并自動傳遞到總賬系統中進行記賬工作。賬務處理系統自動對已登記記賬的賬簿進行報表生成以及財務分析處理。U8財務管理系統的總體構建（見圖1）：
U8財務管理系統與傳統意義上的會計信息系統所不同的是，它內嵌于ERP管理系統之中，所有的數據直接來源于基礎業務之中。ERP-U8環境下的會計信息系統，實現了業務處理過程與信息加工過程的有機集成，財務信息與業務信息同一步產生，在進行業務處理的同時，系統自動觸發對財務信息的加工，此外U8基于信息處理過程與業務過程的集成以及業務與財務一體化處理的理念，加之ERP中計算機的切實應用，保證了ERP中的財務系統實現了數據的準確完整、計算的精確可靠、信息的時效性強，實現了財務系統信息與其他系統中業務信息的自動稽核。
三、U8總賬系統的流程構建
總賬系統是ERP-U8財務管理系統的核心。它的流程構建關系整個財務系統的成功與否。
U8總賬系統的構建主要包括初始化設置以及日常業務處理兩個方面。系統初始化是對期初數據錄入的設置。而日常業務處理程序通過填制記賬憑證、審核、記賬以及期末結轉憑證生成、審核、記賬兩個步驟完成。其流程構建（見下頁圖2）： U8總賬系統在ERP信息環境下主要有以下特征:（1）實現了會計核算時點的轉移。ERP環境下的會計核算可以從事后處理轉變為實時處理，在經濟業務發生的同時實時采集包括財務數據在內的與經濟業務相關的所有數據，通過業務模塊與財務模塊接口無時差的傳遞至會計部門，進行存儲，供信息使用者隨時調用。（2）會計流程的動態性。在ERP環境下，會計流程不再是一個靜態過程，會計流程同時具有實時提供決策依據、實時監控、同步處理的功能，實現了財務管理與庫存管理、銷售管理、采購管理、人事管理、生產管理的有效集成。（3）會計流程由財務部走向企業的各個部門。（4）會計信息內涵和外延的擴展。ERP環境下會計信息系統提供的會計信息，不再局限于財務信息，凡是有助于信息使用者作出決策的信息都在會計信息系統的服務范圍之內。
四、U8財務管理系統的廣泛應用
U8財務管理系統實現財務工作自動化操作，強大的功能優勢使U8財務管理系統在中國許多大中型企業中廣泛使用。U8系統對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成除了提供財務報表外，還能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供易于使用的財務模型和分析模塊，更全面地提供財務管理信息，為戰略決策和業務操作等各層次的管理提供服務。ERP-U8財務管理系統使企業資金管理實現了信息化，使企業信息數據實時更新成為可能，實現了現代化財務管理充分利用及時更新的數據，對企業各個環節進行實時監控，有效發揮財務監管機制，使企業的風險降至最低，提高了企業的經濟效率和競爭力。
參考文獻：
