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1.鋼材流通企業內部控制現狀分析
1.1風險管理觀念落后
風險管理是現代企業管理的重要理念，但我國大多數鋼材流通企業并沒有意識到風險管理的重要性。鋼材流通行業由于資金需求量大，再加上市場行情不穩定、競爭激烈等因素的存在，致使其經營需要承擔較大的風險。合理運用風險管理可以有效的降低或規避風險，避免企業受到重創。然而，大部分鋼材流通企業管理者缺乏風險管理意識，將所有的精力都投入到鋼材采購及銷售上，過分看重銷售規模和產品價格，忽視了鋼材產品經營中所面臨的各種風險。例如，一些鋼材流通企業盲目貸款，擴大產品購銷量，一旦鋼材市場動蕩，大量的庫存可能會因惜售而滯銷。一方面企業要承擔產品價格倒掛的風險，另一方面不斷增加的資金成本將使企業不堪重負，給企業帶來經濟損失的同時，影響后續經營活動的正常開展。更有甚者，有些企業在資金深套后利用虛假倉單、重復質押等手段獲貸以期走出困境，結果反而泥足深陷。
1.2內部控制制度不完善
盡管當前我國大多數鋼材流通企業已經陸續進行內部控制制度的建立和實施，但就目前現狀來看，企業內控制度過于形式化，其作用并沒有在實際經營中充分體現出來。究其緣由，其一是我國企業內部控制大環境形成較晚;其二是鋼材流通企業對管理工作重視程度不夠;其三是鋼材流通企業負責人對內部控制了解不夠具體和系統。以上因素的存在，最終導致鋼材流通企業內部控制制度的建立和實施仍存在一定的缺陷和弊端。
1.3內部控制執行不嚴
盡管有些企業的內控制度已建立條理清晰的工作流程、明確的職責分工、相應的內部授權、以及內部監督等措施，但由于內部控制執行不嚴，企業在對各項活動進行控制的過程中仍存在較多的漏洞或控制缺陷，致使內部控制效果不盡理想。
1.4內控監督機制缺乏
內部控制監督機制的建立，可以促進鋼材流通企業內部控制有效執行。內部控制監督機制通過整合企業資源、規范內部環境、強化內部控制關鍵人員，促使內部控制監督工作有效落實于企業管理之中。但當前鋼材流通企業的內部控制監督機制并不完善，一方面是缺乏獨立的審計部門，另一方面是相關監督制度的制定并沒有結合企業實際情況以及相關法律法規，實用性不強，其中一些內容缺乏實質性的應用效果。
2.對企業績效管理的解讀
2.1整體解讀
在企業層級管理形態下，各職能部門承擔著特定的工作內容，并完成既定的工作成果。這充分的說明了，績效管理整體層面是以職能部門為代表。職能部門應當根據鋼材市場體系，整個行業特點，鋼材流通企業現狀等相關方面，制定一系列的指標考核標準，對鋼材流通企業各部門工作任務完成情況進行考核和評價，促使企業領導了解當前企業工作實力，經營現狀，為后續合理的規劃鋼材產品經營活動創造條件。
2.2局部解讀
激發員工工作熱情是績效管理的重要任務之一?？冃Ч芾淼木植繉用嬉圆块T人員為代表。鋼材流通企業中績效管理的有效應用之一是制定獎懲機制，通過獎懲對表現優異的員工予以適當的獎勵，對出現錯誤的員工進行懲罰。另外，應當建立有效的績效獎金發放機制，以激勵員工為企業做出更多的貢獻。
3.構建內部控制與績效管理契合的模式
3.1完善企業內部控制制度
在鋼材流通企業中構建內部控制與績效管理契合的模式，首要的任務就是構建完善的內部控制制度，通過內控制度防范風險、規范企業經營行為，同時也能促進績效管理合理、有效的實施。對于鋼材流通企業來講，內控制度應當圍繞主業――鋼材產品的經營，并兼顧績效管理的要求合理編制。以內部控制制度提升企業的績效管理，強調流程規范、授權有度、各負其責。具體內容如：
3.1.1建立健全的鋼材采購制度。鋼材質量、采購定價直接決定經營收益及后續經營活動的開展。所以，在建立鋼材采購制度的過程中應當對采購各個環節予以分析和考慮，如采購預算如何制定、付款方式如何選擇、鋼材質量如何檢測、各環節具體操作人員如何授權審批等，從而制定切實可行的鋼材采購制度。
3.1.2建立庫存管理制度。完善的庫存管理制度可以促使鋼材數量、質量等相關方面規范落實，通過強化庫房登記記錄、定期盤點等工作，提高鋼材存儲的安全性。由于大多數流通企業自身并不一定配備相應的倉儲設施，因此對于優質第三方倉儲企業的甄選尤為重要。這里同樣強調，優質倉庫選擇標準、選擇方法、選擇流程及權限的明確。
3.2優化績效評價機制
從管理學的角度來講，績效評價機制的構建是非常必要的，其可以促進企業管理工作科學、規范、合理開展。對于績效評價機制的建立，應圍繞公司戰略目標，結合企業內部控制制度、企業實際情況，通過績效管理手段，合理設置評價指標、評價標準及權重，建設一整套科學有效的績效評價機制。同時，要象內控制度一樣，對績效管理加強過程控制管理，以體現管理者對員工的幫助和員工的績效改進。同時，應該對內控制度的實施以及設計的各流程的重要控制點納入績效管理計劃，實施全過程的管理，并不斷完善流程，提高內控制度的執行力。通過流程的不斷優化，反過來提高公司整體的績效。人力資源部門也應將內控制度的執行納入績效考核的量化指標，以推動內控制度的不斷完善。
3.3健全與完善企業的監督體系
審計監督是企業內部控制的重要組成部分。在鋼材流通企業中實施內部控制與績效管理契合的經營模式，建立完善的監督體系是非常必要的，可以強化企業內部控制與績效管理的契合度，促使兩者在企業管理中充分發揮作用，推動鋼材流通企業的進一步發展。那么，如何構建完善的審計監督體系？
首先，結合企業審計監督實際情況和監督要求，對企業審計監督機制進行完善和創新，促使審計監督工作能夠找出企業內部控制工作存在的不足，完善內控體系，強化企業內部控制的合理性與健全性。
其次，提高企業內部控制執行效力，通過借助外部監督并加強內部審計監督，促使企業各項經營活動均在監督之下實施。提高企業財務會計工作透明度，為規范企業內部行為、樹立企業形象創造條件。
4.結束語
在日益激烈的市場環境中，鋼材流通企業需要面對十分嚴峻的形勢，如隨時變化的市場行情、不斷增加的加工成本、持續增長的經營成本、惡意打壓的競爭對手等。此種情況下，鋼材流通企業應當通過完善企業內部控制制度、優化財務管理的績效評價機制、健全與完善企業的監督體系等措施的實施，構建內部控制與績效管理契合的經營模式，強化企業內部管理，提高企業經營活動效果，促進鋼材流通企業更好的發展。
參考文獻：
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制造企業的采購環節工作質量影響生產環節的成本和效率，是制造企業成本把控工作的源頭。采購環節包括供應商選擇、采購合同擬定等工作，因此制造企業要想提高采購環節的穩定性和效率性，就要重視供應商選擇和采購合同擬定等工作的重要性。采購環節的內部控制工作直接影響到制造企業整體內部控制水平，對企業組織運行效率和質量把控工作有著直接的影響。采購是企業從供應市場獲取產品和服務的重要方式，也是企業獲取外部資源的重要方式，有利于企業之間的分工協作，是經濟主體間協作體系構成的重要內容。采購活動可以根據不同的方式分為直接采購和間接采購，采購過程包括商品的流通和資金的流通，是企業利用外部資源彌補自身不足的手段，有利于制造企業通過外部資源配置將經營風險進行轉移，制造企業在發展過程中可以與供應商共同分擔風險，共同承擔市場價格變動帶來的經營困難和成本上漲壓力，因此制造企業采購環節對企業生產經營具有重要的意義。
二、制造企業構建采購環節內部控制體系應該采取的措施
制造企業采購環節中的主要內容可以分為供應商選擇、采購合同和采購成本控制等內容，因此采購環節的內部控制體系可以從上述方面入手：
1.供應商的選擇
供應商的選擇直接影響到制造企業產品的生產效率和質量，上流供應商產品價格直接影響到制造企業產品價格優勢的強弱，因此制造企業要謹慎選擇上游供應商，對供應商進行全面的調查并進行合理的評估，降低制造企業與供應商之間的交易成本，為制造企業穩定生產提供必要的條件和保障。在供應商的選擇方面，制造企業往往會設定重要材料供應商選擇標準，提高供應商選擇的規范化。制造企業應該明確供應商篩選程序，應該對供應商的產品質量進行對比，通過詢價比較和實地考察等方式對供應商進行評價，與供應商的選擇標準進行配比。制造企業應該設定嚴格的考核程序和指標，對材料的質量和供應商的實際情況進行評估，減少信息不對稱帶來的風險。質量高的供應商可以降低采購合同簽訂后的道德風險問題，減少糾紛等問題出現的概率。供應商的選擇有助于制造企業風險的分散，制造企業可以通過與穩定的供應商建立長期的合作關系，可以提高供貨的穩定性和貨物質量，也可以保證供貨的及時性，同時還可以獲得寬限的付款期限和價格優惠，降低制造企業與供應商之間的交易成本，提高交易的效率和協作效率。
2.采購合同的控制措施
采購合同是內部控制工作的重要環節之一，因此制造企業要重視采購合同的合法性和明確性。首先，制造企業構建采購環節內部審計體系，可以對合同的簽約、合同結算和物料需求進行全方位的審計。簽約審計的重點內容就是要對采購合同中的盲目采購和虛假采購等問題進行核查，以便為解決成本虛增等問題提供條件。同時，制造企業要對采購計劃進行審計，保證按需采購，提高采購計劃的真實性和合理性，進而提高資金的使用效率和收益。其次，制造企業應該提高采購人員先平庫后采購的原則，對供應商選擇和產品質量價格進行嚴格的控制，建立、健全采購制度和流程，及時跟蹤合同執行進度，以便保證合同結算工作的順利開展。制造企業開展物料需求審計也是構建采購內控制度的重要內容，物料需求審計可以核查實際計劃用量和實際用量之間的缺口，對防止物資短缺和非法變賣等問題有監督作用。最后，制造企業要審查采購合同價格，應該建立市場價格跟蹤機制，要及時了解市場價格走勢，可以采用價格咨詢法和最高限價法對采購價格進行控制，掌握采購價格的升降幅度，全面了解價格變動因素，進而控制或者改變影響價格變動的因素，提高價格的穩定性。制造企業可以建立價格信息管理系統，根據已經簽約的價格完善價格數據庫，做好自動比價和不斷修正工作，從而降低人工測算價格的成本。
3.采購成本的控制措施
制造企業在構建采購環節內控制度的過程中要重視采購成本控制，這是內部制度的目的，也是內控制度建立的核心內容。做好采購成本控制，首先應該健全采購定價機制，可以采用招標采購、詢價采購和動態競爭采購等方式合理確定采購價格。招標采購可以讓制造企業對材料供應商進行合理挑選，企業也可以通過招標建立采購材料價格檔案，分析廠商價格差異的原因，對于制造企業需要采購的關鍵材料，企業應該建立價格評價體系，并根據采購的需要對歸檔的供應商詢價，了解產品的質量、品質、交貨時間和售后服務等重要信息，要在保證材料質量的前提下控制采購價格。其次，采購部門應該要重視供應商多元化，可以根據供應商的商譽信用、產品質量、價格優勢、售后服務和地理位置等要素對供應商進行分類，對供應商進行差異化管理，了解各個供應商經營范圍，及時了解行業的動態變化和發展，提高新技術的應用。第三，制造企業要對企業采購的材料進行分類管理，對單位價格較高的物料進行嚴格管理，了解行業價格變動情況，可以設置物料行業記錄卡，并將每日行情和采購價格變動進行記錄，可以選用記錄卡對價格進行跟蹤，以便制造企業及時作出價格調整的決策，減少信息不對稱問題帶來的經營風險和成本虛增等問題。
三、結語
制造企業要重視采購環節的成本控制工作，建立健全內部控制工作，對采購環節進行嚴格審查，保證采購流程的規范性和合法性，以便為降低制造企業產品成本提供必要的條件。制造企業應該選擇高質量的供應商，并要明確采購合同的內容，對采購合同的價格條款和質量條款進行審計，并要在保證材料質量的前提下控制采購成本，為制造企業的發展提供財務保障。
參考文獻
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1.內部控制缺失在采購環節會引發的風險
1.1合同風險
首先是由于對于采購人員的監管不力，造成采購人員與材料供應商之間達成某種利益關系，采購人員為了一己私利而虛報材料價格，而企業又無法實現全方位立體式的監控管理，給予采購人員過多的自主采購權利，又對市場上所需材料價格等重要信息了解甚少，以至于給違法犯罪分子以可乘之機，用虛高的價格將企業資金據為己有。
其次是在合同訂立過程中，條款細則訂立得不夠詳細，對所需材料的規格、質量等要求不明，以至于造成讓供貨商惡意抬高材料價格，給企業造成嚴重經濟損失。還有在材料采購之后的運輸問題，許多企業不夠重視，未能對運輸方式、數量等做出明確規定，以至于在材料運輸過程中與供應商發生分歧，造成運輸費用攀升。另外還有對結算方面未能明確規定，以至于影響到最后的結算環節，這些問題同樣會給企業造成成本上升。
第三是合同執行方面的執行力問題，許多企業對于采購合同不夠重視，在合同簽訂之前未能對所需材料進行嚴格仔細的檢驗檢查，在合同中又未能明確規定質量問題的權責歸屬，從而在材料出現問題之后，無法通過法律途徑尋求理賠，讓企業蒙受損失。
最后合同簽訂時的違規行為嚴重影響了采購合同的準確性和科學性，給企業遭受損失造成隱患。
1.2采購內控不力造成的風險
首先是在采購內部控制方面存在極大的不合理因素。其次是采購前提準備不足。再次是采購計劃缺乏合理性。再次是在供貨商的選擇上面，缺乏科學合理的安排。最后是采購驗收方面存在不合規的問題。
2.關于健全材料采購內部控制的措施建議
2.1建立嚴格的采購申請制度
采購申請是嚴格采購管理的第一步。物資采購申請要根據物資使用部門的實際使用情況和使用進度以及倉庫保管部門的保管條件作為基礎，然后向上級主管部門提出采購申請。采購申請要經由企業的采購負責人進行嚴格審批，對于采購數量特別巨大或者突發性采購項目等必須經由公司全體管理干部共同討論其合理性。只有通過審批的采購申請才能夠進行實際上的采購活動。
2.2加強市場信息收集分析
市場信息特別是材料市場的信息對于企業進行材料采購活動至關重要。企業要進行及時的市場信息收集整理及分析工作。要準確比對市場上現有的材料的各種信息。要對企業常用材料的信息建立專門管理，并且要定期對這些信息進行更新。對于企業所需材料的規格，企業要制定嚴格的標準體系。在市場信息收集分析部門，一方面，要準確掌握市場信息，另一方面還要提升采購人員的采購水平和業務素質，以便制定出最為合理科學的采購方案，最大限度的提升企業經濟收益，降低采購成本。
2.3加強供應商考察評定
企業材料采購不是心血來潮，也不是看誰家的好就臨時決定采購誰家的材料。企業進行材料采購必須建立供應商的檔案信息，并且安排專門人員對這些企業的信息進行日常管理和信息更新。在供貨商信息管理方面，不僅應該考察供貨商的供貨能力、資金周轉情況、歷史供貨誠信狀況、企業生產能力及產品質量等等。并且定期對收集到的供貨商信息進行評估考核，對于不合格的供貨商或者供貨一個階段時間產品質量出現問題的供貨商，艱巨取消其供貨資格，并在日常工作中積極發掘新的供貨渠道，努力降低供貨商方面所產生的采購成本。
2.4加強采購制度及合同控制管理
所謂采購制度，主要是針對材料采購各個環節進行細致控制，制定相應的規章制度。對于合同的控制管理，要遵循真實性、有效性、嚴密性等幾個原則。從每一個細節入手，嚴格控制所采購的材料符合高質量、低價格的要求，同時還要對合同的合法性、公平性作出嚴格控制。
2.5加強部門間聯合
企業采購，過去往往是由企業采購部門一個部門或者幾個采購人員單獨進行。但是采購回來的材料卻是需要投入到企業生產環節的方方面面。所以新的采購制度應該加強企業內部各部門之間的聯系。對于采購材料的品質、數量、規格等，都需要獲得企業內部各個部門的認可和通過。所以，新的采購制度應該加強部門聯合作業，加強對材料質量方面的篩選。這樣才能更加準確的掌握企業材料采購的信息及需求。發揮出聯合作業的優勢。
2.6加強采購物資入庫審查制度
當所采購的物資順利運送到公司之后，采購部門要第一時間通知倉庫管理部門，倉庫管理人員要嚴格按照驗收制度對材料進行驗收，要核對申請材料、采購合同，防止采購過程中的舞弊行為。在驗收過程中要有驗收人員獨立審批，要嚴格的對材料數量、規格、質量等進行全面驗收。并且在驗收完成之后入庫之前向上級管理部門提交貨物驗收報告，以便日后核算。在驗收數量特別巨大的貨物和特殊物品時，要開具一式兩份的入庫證明，交由財務部門和采購部門分別保管。
2.7合理制定限價政策
采購過程中，可能會因為采購人員出于私利考慮而虛報材料價格等情況，有時候就算企業努力掌握市場信息，也不可能面面俱到。所以企業應該根據歷史采購記錄，對常用材料進行分析，制定出一個最高采購限價。對于超出這一價格的報價，要專門進行調查分析，這樣就能很大程度上避免采購人員違規操作，為企業挽回可能產生的經濟損失。
3.結束語
企業采購是一門學問，材料采購的方方面面都需要進行嚴格把關，企業想要最大限度的降低采購風險就必須制定出一整套嚴密的內控制度和采購制度。雖然我們目前在企業采購方面存在的問題還很多，但是相信通過全行業的共同努力和企業領導者的重視，必然能夠將我國企業采購方面的水平提升到一個新的層次，幫助企業有效降低采購風險，實現企業利益最大化。
參考文獻：
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［中圖分類號］ R197.32 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）18- 0025- 02
應付賬款在會計理論中是指企業因購買材料、商品或接受勞務供應等而發生的債務，它反映的是經濟交易中“買方”與“賣方”之間的關系，即作為買方的企業與作為賣方的供應商之間的關系。在醫院會計制度中，應付賬款是指醫院購買材料、藥品或接受勞務等而發生的債務。一般在較短期限內支付，屬于醫院的一項流動負債。加強醫院應付賬款的管理，是維護醫院與供應商之間的良好合作關系，保證醫院可持續發展的重要途徑，也是醫院財務管理的一項不可忽視的內容。本文從財務管理的角度，談談醫院如何進行應付賬款的管理。
1 完善應付賬款管理的流程
應付賬款是醫院應付購貨的款項，它是由發票審核、批準、支付、檢查和對賬的一整套系統的業務處理過程構成的，加強和完善應付賬款的業務流程是應付賬款管理的重要內容。它的具體業務流程為：簽訂采購合同—收貨通知—登記臺賬—填制入庫單—會計審核制單—付款結算—對賬。醫院的財務部門應參與采購合同的會簽，并按合同規定的內容和程序進行應付賬款的核算 。采購物品運達后，由采購部門查驗數量和毀損情況，質檢人員依據合同規定的標準檢驗無誤后，采購經辦人員制作“收貨通知單”經相關會計簽字確認后，交倉庫人員辦理入庫。相關會計在審核“收貨通知單”時，登記采購管理臺賬備案，并開具 “入庫單”，倉庫負責人審核確認，采購經辦人將“入庫單”中的一聯交給采購部備查，一聯交給往來賬會計審核入賬。往來賬會計審核入庫單無誤后，制作記賬憑證，登記應付賬款明細賬。會計依據醫院財務管理程序辦理付款結算。財務部門和采購部門定期對賬，及時處理差異。
2 規范應付賬款的會計核算
2.1 “應付賬款”科目的設置和核算
醫院因其公益性的特點，購買材料和勞務都是為醫療服務的，各種物資、設備和藥品等等品種、數量繁多，而且進出比較頻繁，因此對會計核算也提出了更高的要求?！皯顿~款”明細科目的設置就要更加準確和規范。應付賬款的二級科目，可按不同的采購部門進行設置，如：按器械科、總務科、藥劑科等設置二級科目。在二級科目下再按照供應商分別設置明細科目進行核算。設置規范的會計科目是進行應付賬款核算的基礎。為了保證數據來源的統一性，減少核算級次，對供應商的核算通常只采用“應付賬款”一個一級科目，“預付賬款”業務反映在“應付賬款”的借方?！皯顿~款”科目借方藍字反映實際支付的款項，借方紅字反映收到供應商退回多付的款項；貸方藍字反映實際收到的材料、設備或藥品，貸方紅字反映退回供應商的材料、設備或藥品；期末借方余額反映醫院實際預付、尚未到貨的款項，貸方余額反映醫院應付未付的款項。有些應付賬款由于債權單位撤銷或其他原因，使醫院無法歸還此筆款項時，即可作為一項收入，列入“其他收入”處理。對采購物品，會計結合采購合同審核“入庫單”，確認入庫數量和單價金額的真實合法性；對于接受勞務，結合有關合同和實物驗收證明，審核入賬的審批情況和金額的真實合法性。會計應按實際發生的金額入賬。
2.2 應付賬款的結算
清晰的結算流程，能極大地增強財務工作的計劃性，減輕結算工作量，提高財務工作效率。首先要規定一個結算期（也就是信用期），根據各類物品的特點，規定不同種類物品的結算期限，根據醫院的結賬日期，以月為周期劃定一個時間周期為結算期，如劃定1 個月或3個月為一個結算期，供應商在這個結算期內的所有交貨金額即為當月結算額。統一結算期是統一對賬、統一付款的前提，可大大提高工作效率。將結算工作劃分為以下幾個時間段：①對賬期：一般在醫院結賬日期結束后幾天內，在此期間財務部門集中安排與供應商的賬務核對工作。對賬結束后，雙方應就對賬結果予以書面確認。②用款計劃提交期：屬于醫院內部業務流程，一般在月末進行。由采購部門提交下月付款計劃，財務部門根據資金狀況進行審核并將審核結果反饋給采購部門。③發票提交期：一般在對賬后幾天內或付款日前幾天，由財務部門通過采購部門通知供應商提交發票。④付款申請提交期：一般在付款日前一周內，由采購部門根據審批后的付款計劃提交具體的付款申請單，按醫院付款審批流程進行審批。⑤付款期：一般每月集中一兩次付款，由財務部門根據付款計劃和付款申請單辦理貨款支付手續。
2.3 應付賬款的定期核對
根據應付賬款管理的要求，應當進行應付賬款的定期核對。一是財務部門與采購部門之間的核對。二是采購部門與供應商之間的核對。定期核對每一次物品的入庫情況、實際的發生額和每一筆貨款的結算情況，防止因為錯記、漏記而導致的差異，以便于及時進行調整和糾正。
3 加強供應商信息的管理
不同采購部門應根據各自物品采購的種類設置供應商的信息管理檔案，供應商基礎信息的內容通常應包括以下信息：供應商名稱、供應商簡稱、供貨商品類型、開始合作日期、結算方式、信用額度、信用期、首付比例、到貨比例、尾付比例、運保費承擔方、發票類型、我方經辦人、對方經辦人、供應商電話、供應商地址、供應商銀行賬號等等。相關信息也要通知財務部門留存。供應商的信息如供應商名稱、賬號、電話等變化要及時進行更新，并告知財務部門作相應的調整，保持與供應商之間的溝通和聯系。并對應付賬款進行賬齡分析，通過對醫院欠各供應商貨款的時間長短、超過信用期的供應商名稱和欠款金額、一定時期內各供應商產品品種的采購與付款金額等信息的分析，為醫院資金安排提供輕重緩急的依據，維護醫院對供應商的良好信譽和合作關系。
4 加強應付賬款的內控管理
①嚴格執行“采購與付款業務”崗位職責分工控制制度，確保辦理采購和付款業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。②優化付款安全的內控措施，付款要經過采購部門、財務部門兩方面審核確認無誤，經院領導審批后才能付款?？铐椧话悴辉试S開具現金支票，要確?？铐椄吨凉┴泦挝活A留的賬戶和開戶銀行。③建立相應的內部審計監督制度，充分發揮醫院內部審計部門的作用。醫院內部審計部門應定期或不定期地對應付賬款進行審計，檢查采購與付款業務相關崗位及人員的設置情況。對應付賬款采購合同及原始憑證中的數量、價格及計算的正確性進行驗證，防范因管理不嚴出現的虛假交易、挪用、貪污及資金體外循環等問題。
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物資采購管理部門應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，梳理出各項業務流程，然后劃分出不相容業務節點和崗位。采購管理業務部門的工作人員要以高度的責任感，認真履行崗位職責。一切管理工作，應遵循內部控制管理要求；一切重大決策，都要納入在內部控制體系之下；一切經濟事務，都不能游離于內部控制管理規范體系之外。
通過內部控制管理制度來規范和管理采購程序和標準，開展定期的評價和維護，為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。建立完善的內部控制制度，能使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作相互牽制監督，促進物資采購管理工作科學高效。
2 物資采購業務流程節點的內部控制管理的設計
設計嚴密合理的采購業務管控程序是提高采購管理水平的重點。下面通過物資貿易部在資采購業務流程節點上的內部控制管理的探索和應用，闡述說明如何把內控管理理論結合到具體的工作當中取得實效。
2.1 供應商準入和審選管理
包括建立供應商數據庫、完善供應商選擇標準、審核供應商有關資質和加強供應商管理工作。管理部門應根據企業供應商管理實施細則的規定，建立預備供應商和準入供應商數據庫。按照供應商準入必須具備的9個基本條件，將供應商應提交的相關資質材料由采購站進行初審、填表、上報審批、公示，由部商務科建案歸檔。要加強供應商管理的制度建設，讓供應商管理考核可操作性更強，從商務和技術層面增加考核部門，多角度反映供應商的綜合表現，客觀公正的對供應商進行評價。
2.2 物資采購管理
根據《物資集中采購管理辦法》和物資采購實施細則中采購流程，按照年度、月度需求計劃，采購站編制采購計劃審批表，在供應商數據庫中選擇3家以上供應商，經逐級審批后報部商務科確定采購方式，即：公開招標、邀請招標、競爭性談判、比價等方式。選擇預中標供應商后，將結果在公示欄中進行公示，公示期滿結束后下發中標通知書。此來簽訂采購合同，確保采購工作順利完成。
2.3 庫存管理
主要包括到貨驗收、保管保養、盤點、發放等管理。根據國家標準、行業標準、技術規范對物資進行所需的證件和外觀的檢查，按照物資的材質、性能、保管的技術要求采用不同的保管、保養方式，嚴格按照物資保管規定執行。在保管過程中，保持帳卡物的一致，并建立臺賬做好記錄。在物料發放中，按照ERP系統的物資調撥單辦理出庫手續，并開具出庫憑證。針對以前積壓物資，專門請各二級單位技術人員現場看貨，能領走使用的就領用了，其余的報公司處理。采購人員每次進貨必須先進行分析，然后由不相容部門人員共同決定進貨的品種規格及數量，確保不出現大量積壓物資。
2.4 供應商考核管理
供應商考核管理要首先成立評估考核領導小組，依據供應商評估考核的項目及供應商評估考核評分標準，對年度內發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商進行評估考核，對年度內未發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商的資信等進行審查。建立預備供應商和準入供應商數據庫，完善供應商選擇標準。每次考核，都要由公司管理部室、使用單位先予以考核，然后，物資貿易部采購部門、商務科、管理科、倉儲配送站、紀委根據平日的記錄，分別對供應商進行考核，然后集中匯總。考核中確定一定的升級率和淘汰率，確?？己斯ぷ鞴焦?/p>
2.5 廢舊物資管理
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一、高校采購工作內部控制管理現狀
2016年，財政部《關于加強政府采購活動內部控制管理的指導意見》，彰顯了財政部對政府采購活動內部控制管理的高度重視，文中提出“加強政府采購活動內部控制管理是深化政府采購制度改革的內在要求，對落實黨風廉政建設主體責任、推進依法采購具有重要意義”。在“放管服”改革的大背景下，對基層各單位提出了更高的要求，如何“用好，接住”采購自主權，是各高校采購部門的工作重點。
事實上，現在我國大部分高校已明確了采購歸口部門，高校采購工作從最初的“分散”狀態，逐步探索“集中”，隨著2016年財政部發文對高?？蒲性O備采購進行松綁，高校采購工作初步達到了政策規范與實際操作層面的平衡狀態。高校采購歸口部門需制定完備的規章制度、采取有效的風險防控手段來保證高校采購工作的規范運轉。
二、高校采購工作內部控制管理舉措
1.加強風險意識，明確責任主體
采購工作是一項流程復雜、規則嚴謹且廉政問題高發的管理工作，高校管理層面應提高對采購工作的重視程度，應掌握采購內控管理工作的組織實施情況，建立定期風險評估機制，采購流程設置風險評估點，重點關注高風險領域。高校采購部門需對照相關法律法規梳理不同采購項目的風險等級，為每一個采購項目建立風險事項檔案，做到全崗可控、全程可控、全方位可控，提升高校采購工作管理水平和工作效率。
2.加快建章立制，優化采購流程
完整合理的制度規范是采購工作正常運行的根本，很多高校在采購內控制度設計仍存在很多欠缺，采購部門容易盲目陷入繁重的采購任務中而忽略了制度建設工作。高校采購工作應以內部控制管理為導向，以國家采購法律法規為標準，科學合理進行制度體系建設，制度規則應覆蓋采購工作的全流程，切實做到所有采購環節有章可循，對采購計劃的制定、采購項目的申請、采購信息公告、變更采購方式、進口產品報批、供應商投訴處理、合同簽訂等流程制定標準操作流程，最大限度的避免程序風險，形成完備的內控制度體系。
3.科學崗位設置，規范權力運行
近年，國內很多高校設立了獨立采購部門，采購部門大多處在組織架構建立階段，人員配備緊張、一崗多責、權責不清的問題普遍存在。因此，高校采購應在“不相容崗位分離”原則上，充分配備專業采購人員，建立崗位間制衡原則，確保采購需求制定與采購文件審核，合同履行與驗收管理等崗位分別設置，高風險采購環節多人參與，實施定期輪崗制度，明確采購項目責任制，防止權力集中出現廉政問題。
4.強化技術保障，提高采購效率
高校采購部門應當依托信息化手段固化采購流程，將內控理念、采購制度體現在信息系統中。將采購預算編制、采購計劃編制、采購申請審批通過管理系統實現流程化審批，采購項目全程無紙化辦公；探索供應商管理、供應商服務質量跟蹤、評審專家管理、評審專家抽取等管理職能通過電子化手段實現，采購信息全程可追溯。現在很多高校已經建立了采購管理系統，專人負責采購審核，有效提高采購效率，強化了采購工作的內部控制管理。部分高校推出了網上競價平臺，供應商在同一平臺提供報價、服務，有利于促進公平競爭，提高采購效率。
5.加強信息公開，引入外部監督
現有高校內部控制監督常常都是事后評價，監管部門并未參與采購全過程，導致內部監督流于形式，未發揮有效監督作用。各高校應根據自身實際情況做好采購項目的全過程信息公開，明確主動公開事項基本目錄，明確信息公開工作機制，提高采購透明度。針對采購合同、采購項目質疑及處理情況等信息公開薄弱環節，加強內部監督，保證信息公開工作真實有效。同時考慮引入外部監督，對采購工作實行多方位監管，提高高校采購工作管理水平。
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合同的主要條款包括：法人的名稱、經營地址、合同標的、數量、質量、價款或報酬、履行期限、履行地點和方式、違約責任、解決爭議的方法，這基本的九項內容，如有補充條款可再簽署補充合同。財務人員在接觸到草擬的合同文本時，可對以上九項內容逐一進行審查。法人的全稱、經營地址是否與營業執照和稅務登記證上的法人名稱、地址一致。采購合同要對標的的規定清楚明白，對型號、規格、品種、等級等約定清楚，以免引起不避要的糾紛。數量是必備條款，沒有數量的合同是無效合同，驗收人員需要根據合同約定的數量進行驗貨簽收，財務人員需要根據數量和單價核算總價后進行付款。建筑施工合同條款可以對質量的檢驗方法、質量責任的期限和條件予以約定。質量保證期一般為一年，質保期滿后再支付尾款。有些采購合同涉及到貨款、運雜費、保管費、裝卸費等可能支出的費用，要約定好由哪方付款。履行期限是當事人履行義務，完成工作的時間界限。采購合同中賣方的履行期限是指交貨日期、買方的付款日期；建筑工程合同履行期限是從開工到竣工的時間。財務人員要對付款日期重點審查一下，有的業務經辦部門辦事拖拉，不留足財務人員審核的時間，簽署工程類合同的時間就是付款的時間，或是距離付款時間只有幾天時間。糾其原因是因為經辦部門沒有按照合同管理的流程所致，財務部門發現此情況要大膽向經辦部門和有關上級部門提出審核意見，更改付款時間。履約地點有時是確定采購合同中運費由誰負擔，風險由誰承擔的依據，履行地點也是在發生糾紛時確定由哪一地法院管轄的依據，所以地點在合同中應當規定明確具體。履約方式是指付款方式，是一次性支付還是分批次支付，以及結算方式。建筑工程合同多為分批次支付，甚至跨年。小額采購合同為一次性支付，大額采購合同會留有質保金，財務人員要根據合同標的重點審核。違約責任是指當事人不履行合同或不適當履行，依照法律的規定或合同約定應當承擔的法律責任?？梢栽诤贤屑s定違約責任，如約定定金、違約金、賠償金額，保護雙方的經濟利益，如合同中出現如對方違約沒有經濟懲罰或賠償，明顯損害企業經濟利益的現象，財務部門要指出來修改條款。解決爭議的途徑有雙方通過協商和解，或由第三人進行調解，或通過仲裁解決，或通過訴訟解決。解決爭議方法的選擇對于糾紛發生后當事人利益的保護是很重要的，應該慎重選擇。
2、合同簽署環節的審查
合同對方需提供法人身份證復印件、營業執照副本復印件、稅務登記證副本復印件、銀行開戶許可證復印件作為財務審核資料留存備查。法人不能簽署合同的，需提供授權委托書證明原件。從事建筑施工工程的企業需提供相關行業資質證明。提供企業年檢資料，調查企業的經營情況，評估其財務風險和信用狀況。對外正式訂立的合同應當由單位法人或由其授權的人簽名或加蓋有關印章；企業應當要求部門經辦人員按規定的權限與當事人簽署合同，超越權限的屬無效合同。合同由法人或委托授權人簽署后，方可加蓋單位合同專用章。不得加蓋企業部門章，不具備沒有法律效應。為了防止已簽署的合同被更換頁碼，財務部門可要求各頁碼之間加蓋騎縫章。
(二)在付款中財務部門要做的工作
1、按批次付款的合同需進行專項及后續管理
會計在付款憑證摘要上寫清楚“合同總價為XX,此次第X次付款，比例為X%”。將所有分批次付款合同復印件統一編號，為以后付款作依據。對單個的合同再進行跟蹤記錄。財務人員在輪崗調離工作崗位時，與下一任會計要交接合同付款登記本，以保證財務付款的連貫性，有據可察，心里有數。
2、按照合同的具體要求加強財務結算
凡未按合同條款履約的，可暫停付款。建筑工程合同未提供竣工報告，建筑技術驗收人員未驗收確認的，財務部門不得付款。采購合同應該簽署采購合同而未簽合同直接購買，財務人員可要求重新補簽合同。采購廠家需提供加蓋公章的驗收單或送貨單，企業收貨人員在驗收單據上簽字表示確認簽收，相應承擔所收貨物的質量及數量等經濟責任。對結算價格進行認真核算，并與發票進行核對。遇到一次將全款發票開出，分批次付款的，要作好登記工作，將全款發票復印件留存作為下一次付款的原始資料粘帖，并在付款憑證上注明全款發票所在的憑證號，以便審計查找。
(三)合同履行完后的財務工作
1、加強合同的變更控制與管理
建筑工程類項目具有復雜性、長期性、不可預測性等特點。財務人員要認識到合同在執行過程中變更是正?，F象，強化變更意識，健全合同變更管理制度、報告制度。合同變更要有審批手續，變更價格要有據可依，說明情況，逐級審批，避免隨意更改合同。對登記在冊的合同，要把相關變更資料準備齊全，備查存檔，留給財務人員方便查詢。
2、財務人員要作好合同資料的交接工作
一個建筑工程可能涉及幾任會計，付幾次款，跨年度支付是正常現象。還可能會變更合同，或再簽署補充合同或協議。未經手的會計不知情，只有依靠記錄詳實，表達準確明細的合同資料，記錄了項目的來龍去脈。注明合同應付款情況，已付款情況，發票情況，經辦部門，項目的相關負責人和經辦人，才能保證財務工作的萬無一失。
二、財務人員在合同管理中職能發揮的途徑
(一)加強財務人員對責任心和職業道德的培養
有些企業的財務人員只會算帳，不參與企業的內控管理，提到合同管理更是覺得是經辦部門的事情，與財務工作無關。更別說建立合同資料備查機制，復印合同，逐筆登記，在付款憑證詳細說明更覺得多此一舉，甚至只管眼前，不考慮以后，沒有想到合同管理的延續性，財務人員一旦有這種懈怠情緒是很可怕的。因此要對財務人員的責任心和職業道德教育作為一個長抓不懈的工作來做。建立考核、獎勵、監督的長效機制，與財務人員的升職、評優、工資掛勾，鼓勵財務人員提升自己的業務修養，敢于對不符合管理規定的現象說不，營造一個良好的、積極向上的財務氛圍。
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一、引言
我國事業單位作為公共產品與公共服務的提供者，其內控制度的建設與完善相關問題一直備受關注。為提高我國行政事業單位內部管理水平，加強廉政風險防控機制建設，我國財政部于2012年特別制定《行政事業單位內部控制規范（試行）》對事業單位內部控制進行規范，以合理保證單位經濟活動的合法合規、資產的安全及財務信息的真實完整，并對舞弊和腐敗進行有效預防，同時提升公共服務的效率效果。近年來，在該規范的指導下，各單位領導逐步提高內控意識，在遵循著全面性、重要性、制衡性和適應性四大內控原則的基礎上，通過明確單位內部各崗位職責，單獨設立內審、監察、采購、基建等業務部門，加強崗位人員的培訓，提高關鍵崗位人員業務水平和綜合素質等措施，積極地建設并完善適合自身發展的內控制度。盡管從單位整體層面上看來，各單位內控制度建設的進程得到了順利的推進，但具體到各業務層面上內控制度的執行情況而言，各單位均不同程度地暴露出一些問題，這些問題短期內可能會影響內控作用的發揮，長期則可能會對單位自身的發展帶來不利影響。
二、事業單位內控制度執行中存在的問題
事業單位內控制度是單位內部控制執行的準則和前提，而內控的有效執行也為內控制度作用的發揮提供了合理保障。財政部內控規范實施以來，事業單位內控制度建設得到了各單位的一致重視，并取得了一定的進展，但從實踐中各單位業務層面來看，內控的執行工作中仍存在一些問題亟待完善。
（一）預算編制不夠科學，預算執行缺乏剛性
預算管理是單位內控管理的重要環節，其有效的編制與執行對內控作用的發揮至關重要。目前部分負責預算編制的業務部門仍堅持使用增減變動法進行預算編制，該法雖然相對省時省力，但仍存在不可忽視的缺陷：一方面，該方法是基于前期預算執行結果進行調整，其不可避免地受到前期既成事實影響，從而可能使上個預算期的不合理因素得以沿襲；另一方面，僅結合上年預算執行結果和截至預算編制時點的財務狀況進行編制的預算難以精細化，在后續的預算執行中經常會面臨著單位結合自身業務和特點進行預算追加及調整，這將直接降低預算執行的剛性，并削弱預算管理的約束力。
（二）收支管理不夠嚴謹，票據控制不夠到位
事業單位大都由國家出資設立，對其收入與支出的管理直接關系到國有資產的利用效率。而實踐中，一些單位在業務執行層面對于非稅收入并沒有嚴格與各項支出區分開來，也沒有明確規范經費支出的控制標準，這種業務流程上的不嚴謹為單位截留財政資金、設置賬外賬、挪用專項經費等違法違規行為提供了滋生的沃土。此外，由于票據及印章的控制不足導致的收入延期入賬、未入賬等現象在事業單位中也時有發生。
（三）政府集中采購缺乏驗收機制，招投標過程不夠透明
伴隨著事業單位內控制度的建設，各單位也逐步規范內部采購活動，大都依照現行財政政策采用政府集中采購，但實務中，很多專業設備并不適合集中采購，而單位內部也并未成立與此相關的采購與驗收小組，這導致了部分金額很大的專業設備采購后無法實現后續的驗收和使用，造成了大量國有資源的浪費。而少數事業單位領導在物資采購的招投標中，并沒有遵循公開、公平、公正的原則，為謀取個人私利，利用職權進行暗箱操作，更使得單位內控管理流于形式，同時也給國家及社會利益帶來嚴重的損失。
（四）資產管理不夠清晰，固定資產價值不實
事業單位資產的購置大部分由國家出資完成，這曾一度造成各單位對內部資產“重購置，輕管理”的錯誤觀念，政府集中采購制度執行以后，單位資產的盲目購置雖得到了一定的控制，但一些單位對于其內部資產尤其是固定資產的存放、使用情況及處置仍未設立相關備查賬簿，也未安排專人進行管理和定期盤點，這不僅會導致單位固定資產的價值賬實不符，甚至會形成大量賬外資產，從而使單位資產陷入無序管理中，同時造成國有資產的巨大浪費。
此外，一些單位在內控執行中所暴露出來的項目建設缺乏調研及可行性研究、項目重復建設及越權簽訂合同等問題也嚴重地影響到單位內控制度作用的發揮，制約了單位的長遠發展。
三、完善內控制度，規范業務層面內控執行的對策
（一）科學預算編制，強化預算約束
預算管理是單位內控制度的重要環節，科學的預算編制和嚴格的預算執行不僅可以提高單位管理效率，還有助于內控目標的實現。就現階段事業單位預算管理而言，至少可以從以下兩點進行完善：一方面，各單位應提高對預算編制工作的重視，結合自身特點選用更為客觀和科學的零基預算法進行預算編制，降低上期預算中不合理因素沿襲的可能；另一方面，各單位應設置相關業務部門對預算的執行進行把關，定期檢查預算是否得到執行及預算執行效果，從而強化預算管理的約束力。
（二）嚴格收支管理，加強票據控制
單位內部應依照內控規范的指引，對單位的各項收入進行歸口管理，嚴格進行會計核算及合同管理，嚴防賬外賬的設立，同時對于單位的經濟活動的各項支出，應明確支出標準，嚴控報銷流程，以抑制單位虛報支出、截留財政資金等違法違規活動的發生。此外，各單位還應加強對各類票據的領用、核銷等活動的控制，設立專門的崗位，指派專人負責管理，并單獨設立票據備查簿，以防范單位內部“小金庫”的形成。
（三）完善采購驗收機制，嚴控采購過程
為應對現階段事業單位采購執行環節中遇到的各種問題，各單位應成立專門的采購小組，對采購預算、招投標管理及驗收過程嚴格把關。對于非政府采購項目，采購小組應根據單位預算制訂采購計劃，積極參與評標、議標過程并記錄，以防腐敗現象的發生；對于政府集中采購項目，采購小組應及時關注采購合同履約情況，并配合采購需求部門及設備管理部門做好驗收工作，以降低浪費國家資源的可能性。
（四）加強資產管理，優化資產配置
鑒于事業單位的特殊性，其資產大都由國家出資購置，這客觀上就要求各單位加強資產管理，提高資產使用效率，合理保證單位資產的安全和完整。具體而言，一方面，單位內部應單獨設立資產管理部門，對固定資產的購置、存放、使用、維護及處置情況進行清晰而詳細的記錄，以保證賬面資產真實、完整。同時，各單位還應結合詳細的備查信息定期或不定期地對固定資產進行盤點，并對盤點結果及時處理，以準確核算資產價值，提高資產使用效率。另一方面，對于單位流動資產，單位內部要建立適合自身特點的日常監管程序，明確資金流向，嚴控資金調撥權限，以確保資金安全，優化資產配置結構。此外，各單位還要加強項目建設及合同管理，特別要做好工程立項前期準備，以確保立項可行、評審科學，合同的訂立合規、執行有效。
綜上，內控制度的建設為內控執行提供了準則和前提，而內控制度的執行則貫穿于單位內部業務層面管理的全過程，因而在預算管理、收支管理、政府采購、資產管理、項目建設、合同管理等各個業務環節對內控的執行進行有效規范，不僅可以保證事業單位內控制度作用的有效發揮，也從整體上提高了單位的風險防范能力，有利于單位的長遠發展，并有助于其管理目標的實現。
參考文獻：
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由于存貨所涉及的主要業務活動包括購買原材料、生產在產品、核算生產成本、核算在產品、儲存產成品、發出產成品等，涉及生產計劃部門、銷售部門、 會計部門等多個部門，所以其控制點也多。根據存貨的業務流程，可以分為采購、庫管、領用、盤存等多方面，其中采購和領用兩個方面是實際工作中管控的重點。筆者以為建立完善的存貨內部控制應重點對采購和領用兩個環節進行控制。
一、存貨采購的內部控制
公司生產成本控制的重點是采購成本。生產成本的高低受其采購成本的影響最為主要，采購成本受人為操縱的可能性也比較高。因此，采購管理工作的風險控制應當成為公司的管理者風險管理工作的重中之重。我國企業的采購管理水平與國際水平相比還有比較明顯的差距，有關資料表明我國某些企業產品總成本中，采購成本高達50%及以上。因此，加強采購環節的內部控制顯得刻不容緩。
（一）存貨采購環節主要存在以下幾方面問題
對采購對象的篩選工作流于形式，沒有切實的做到貨比三家；公司雖然有專門的采購部門，但是缺乏相關部門及人員的監督與控制；采購制度不完全，對存貨采購的管理缺乏相應的事前控制和日常監督措施；采購價格與市場價格有所偏離；由于采購工作人員的疏忽，造成采購單據、送貨單據等重要單據的遺漏，造成入庫數據不準，實物的實際情況得不到有效的監督，致使賬實不符。
因此，本文認為控制存貨的成本以及防止人為原因這兩個方面是其采購內控的重點，為此設計出一套系統的內控流程，并設立監管部門對所有的采購活動進行監督，建立制度化的管理體系進行全面的管理，這樣才能防范于未然。
（二）改進建議如下
1、首先要建立制度化的采購內控管理流程，并加以嚴格的實施
制度是管理的前提，只有制度化了，才能在管理中以法治人，而不是以人治人。建立制度化的采購內控管理流程是采購管理工作有效進行的根本保證，再加以嚴格的實施才能達到內部控制的目的。采購內部管理流程主要包括以下方面：
（1）明確崗位職責
采購人員的權利和責任要明確，充分了解本崗位的權利和職責，在職責范圍內完成各自的工作內容，并將責任落實到人，才能使行事者知其權了其險。
（2）嚴格按照采購要求采購
建立完善的供應商選擇和詢價制度。要求采購人員對供應商的選擇嚴格按照公司制度執行，并對其選擇的對象及物品的質量等負責。采購的物品應當適量，不得超標、不得不可用或不需用。采購的單價力求是性價比最優的單價。采購主管對下屬采購員工的工作過程和結果負責。
（3）采購入庫要求
商品采購后按規定的地點驗收入庫，倉庫管理人員在送貨單上簽字確認，確保入庫的商品在品種、規格、數量和質量等要求都與訂單一致，只有完全相符或經批準的物品才準驗收入庫，倉庫人員對此負責。驗收無誤后，填制入庫單，連同送貨單交財務部作為貨款結算的憑證。
（4）采購審批權限的設置
所有的采購詢價、合同等事宜必須先批準后實施，禁止擅自跨越權限。突發性或臨時性采購可按公司規定按特殊流程實施，可注明“急購”字樣并說明理由，事后需總經理補批。
（5）退貨與索賠的要求
采購的物品若質量、規格不符合公司的規定，應立即辦理退貨，要及時書面通知財務部門，防止需退貨物品的付款事件發生。采購合同中還要明確因供應商自身原因造成我方損失的索賠條款，對其產生的直接損失或間接損失，應以正式公函向供應商索賠，索賠成立后，通知財務部在應付貨款中扣除相應款項。
2、嚴格的日常監督與控制。
（1）完善采購的內部控制制度，確保每項工作都有其他崗位人員的監督職責，防止營私舞弊，做到有法可依。
（2）采購部主管要時時檢查各采購崗位的工作執行狀況，確保每位采購人員都在各自的權限范圍內盡忠職守，并對采購人員的工作結果負責。
（3）定期召開采購管理會議
針對采購工作中存在的問題修改或更新有關管理流程，如有重大的采購事項則召開討論會，將政策信息及時傳遞到相關崗位的相關人員。財務部可參加會議。會議上通過的事項或決定必須得到切實執行，不得流于表面。采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發給各個相關部門。
（4）成立內部監督稽查小組，對采購部門進行不定期的突擊檢查，是否嚴格按照采購內部控制制度嚴格執行，防止人為的行為的發生。
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十二五發展期間，施工企業面臨著越來越激烈的競爭，生存環境的惡化和競爭壓力的加大，促使施工企業必須加強企業內部控制管理，充分保證內部控制管理得到有效的執行和運行，才能提高企業管理水平和競爭力，確保持續快速科學發展。
一、何謂企業內部控制
內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的、旨在實現控制目標的過程。
內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
二、目前施工企業內部控制存在的一些問題
施工企業主要從事野外工作，具有施工任務點多、線長，客觀上管理難度大等行業特性。目前，大多數施工項目點皆實行企業經理人年薪考核制，所管項目收益的好壞直接關系到企業經理人的切身經濟利益。大多數單位領導對于工程進度、工程質量給予全方位的重視，而對企業的內部控制管理的重要性認識不足，認為抓好工程是關鍵，忽視了內控制度的重要性。把內部控制看作是一堆堆的手冊、各種文件和制度，內控管理流于形式或有章不循，從而導致內部控制管理貫徹不力，未真正落實到實處。
(一)授權審批控制在實際中未引起足夠重視
部份企業授權審批權限運作缺乏程序化、規范化，部分項目點的各級管理層存在超授權范圍內行使職權，超授權范圍內辦理業務；企業經理人擁有較大的審批自，實際操作中大都是“一支筆”審批制，對于重大的業務和事項，有的僅是做足表面文章，集體決策審批或者聯簽制度并未真正執行到位，而流于形式。
(二)不相容職務分離控制度執行不力
由于建筑業市場的惡性競爭，施工企業中標的工程大多屬低價中標。考慮到項目效益、考核等原因，部份施工企業在機構設置、人員配備、經費等方面投入不足，導致一人多崗、混崗，不相容的職務并未實行相互分離的措施，這就給舞弊行為的發生提供了孵化的溫床。最為明顯的是部分項目點上詢價與供應商的確定、采購合同的訂立與審計、采購與驗收等不相容崗位未實質分離；合同談判與審批、合同的審批與執行未實質分離，合同管理執行不到位；財務部門不相容崗位未實質分離，有的財務部門甚至僅設置一人。
(三)財產保護控制執行不力
因項目點屬野外作業，資產的定期及不定期清查制度執行不力。由于管理制度的不健全、員工責任心的缺失及專業技能不高等原因，部分項目點的庫存實物賬與財務賬存數出入較大，差額長期掛賬，未及時查明原因；廠隊領出的用在大額工程物資缺乏有力的后續監管措施，材料管理制度形成虛設，給國有資產的流失埋下隱患；違規儲備大額現金、違規支現，給企業的安全用資埋下隱患；未嚴格備用金定額管理制度；支票、收據、發票及印章管理方面制度松懈，觀念淡化，缺乏規范性，隨意性較強，無制度控制。
三、規范和完善施工企業內部控制的幾點措施
(一)加強授權審批控制制度
施工企業必須加強授權審批體系，編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付等應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集決策，相關決策參與人員或聯簽人員應克守“誠信”原則，遵循基本的職業道德，本著“認真負責”的態度，避免授權審批控制制度流于形式。對于審批人超越授權范圍審批的相關業務，經辦人員有權拒絕辦理，并及時向審批人的上級授權部門報告。
(二)加強不相容職務分離控制制度
施工企業項目經理人應放眼于長遠經濟效益，而不是僅停留在短期經濟效益上。各項目點應按照不相容職務分離控制要求將相關職能部門及工作人員充分配置到位，明確規定各個部門崗位的職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互信監督、相互制約，形成有效的制衡機制，遵循實質重于形式的要求，側重在企業員工之間形成內部牽制，員工各盡其職，舞弊、錯誤的可能性將會減小。
(三)加強財產保護控制制度
保障財產安全特別是資產安全，是內部控制的重要目標之一。施工企業應積極地通過完善財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施來加強日常管理制度和定期清查制度的實際執行力度，妥善保管涉及資產的各種文件資料，針對出現的問題，及時分析原因、查明責任、完善管理制度；對貨幣資金、有價證券、貴重物品、存貨等變現能力強的資產必須限制無關人員的直接接觸，嚴格執行國務院頒發的《現金管理暫行條例》，對監督檢查過程中發現的財產保護控制中的薄弱環節，應當及時采取措施，加以糾正和完善。
(四)加強企業員工誠信和職業道德教育
企業內控只是公司治理的一部分，內控對管理層、董事會、監事會等等都有相應要求，但如果出現內部人員串通的情況，內控體系就會失效，這就是有的企業制度和實際執行是“兩張皮”的原因；企業的內部控制是由人來操守和執行的，有了嚴密的企業內部控制制度而無相應素質和品行的人去執行，內部控制制度就是一紙空文。因此，應經常性進行員工誠信和職業道德教育，加強企業文化建設，樹立企業良好的團隊精神，企業的內控制度才能更好的貫徹執行。
此外，施工企業還應將激勵機制和約束機制進行有效結合，雙管齊下，一定程度上才能保證內控制度的具體實施到位。激勵是調動員工積極性的重要手段，企業建立科學有效的激勵和約束結合機制，讓員工自覺的解決企業流程中的跑、冒、滴、漏現象，促使經營者和員工自覺的去實現企業經營目標，從而降低企業內控管理成本。
篇11
作為內部管理制度的重要組成部分，內部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業經營活動的高效有序運行以及企業經營決策和國家法規的貫徹執行發揮著至關重要的作用。理論界對央企上市公司內部控制的研究滯后于實踐經驗，國務院國資委有關負責人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關注和亟待解決的問題，目前西方已經提出了若干內控建設的模型，但是我國尚沒有構造出針對央企上市公司內控建設的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格：不僅要滿足國內相關法規和母公司內控體系的要求，還要應對來自上市地監管方的挑戰。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內部控制存在的主要問題，從公司層面及業務層面分別運用流程制度分析、風險體系分析得出Z公司內部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內部控制建設提供意見。
一、Z公司內部控制現狀分析
（一）Z公司公司層面內部控制的建設及問題
1.公司層面的內部控制建設
Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發、制造管理、營銷和服務，為世界各地的船東提供與船舶建造有關的管理與咨詢服務。在內部控制建設方面，Z公司對公司層面內部控制主要涉及權限授權、關聯方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規范，本文按照內部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內控要素進行有針對性的分析。
（1）內部環境
內部環境是實施內部控制的基礎，包括治理結構、機構設置及權責分配、企業文化等。①治理結構。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關規定，制定《公司治理結構報告書》《Z公司董事會議事規則》，設置了董事會和審計委員會。②機構設置及權責分配。公司制定了Z公司各部門工作職責，明確各個崗位的職責范圍、主要權限、任職條件和溝通關系，將權力與責任落實到各責任單位，保證各部門人員構成、能力素質滿足履行職責的要求。③人力資源管理。Z公司員工構成包括新加坡本地人士和公司從國內派駐的員工，設立了較為完整的職能部門和業務部門，完善公司人才梯隊建設。績效管理方面：建立以推動和促進企業發展戰略和經營管理目標的實現為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業務板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業務板塊、部門、員工，實現績效壓力層層傳導，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴格比較，檢查公司下達的任務和指標完成情況。④企業文化。公司之貴在于基業長青，長青之貴在于道德之經。Z公司加強新國企文化建設，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設。
（2）風險評估
風險評估是內部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認為是實現有效的財務報告內部控制之一。Z公司在經營發展過程中重視風險防范，積極發掘潛在的風險因素，規避經營風險和財務風險。公司按照《企業內部控制基本規范》、《中央企業全面風險管理指引》、集團《關于做好全面風險管理工作的通知》等要求，《關于Z公司全面風險管理報告》。圍繞公司戰略目標與生產經營計劃，結合公司所屬行業特點，系統持續地收集相關信息，動態識別內、外部風險，進而進行風險分析評估，針對專項風險制定或調整相應的風險應對策略。
在確定公司風險評估，制定風險管理解決方案時需經過如圖1的四個步驟。
公司本年度通過風險評估，根據《風險評估問卷》《風險評估評價標準》，識別出本年度Z公司優先關注的重大、重要風險共有11項，其中重大風險有3項（前3項），重要風險有8項（4―11項），具體的風險測評結果如表1所示。
針對風險評估提出的各類風險，相關部門對各重大、重要風險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風險管理解決方案。
（3）控制活動
公司結合風險評估結果并針對業務流程及相應的關鍵風險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內部控制制度體系，以有效防范和控制風險，保證內部控制目標的實現。
（4）信息與溝通
全面信息化建設。隨著公司的逐步發展，對公司自身的經營管理水平與業務執行效率的要求越來越高，信息化是構建規范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設，利用南北企業資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉程序、例會制度、重大事項報告制度等內部信息溝通規范。
（5）內部監督
持續監督需要關注內部控制實質性的證據、內部控制有效性的反饋等內容。完善監督體系是提高企業內部控制水平的必要措施。Z公司根據新交所的要求，設立審計委員會，對公司公布的財務數據負責。
2.公司層面內部控制的不足
（1）公司內部審計方面控制存在不足
內部審計機構和內部審計人員構成了內部審計的主體。內部審計機構的隸屬關系（或接受誰的領導）關系到它的獨立性和權威性，關系到內部審計作用的發揮[2]。
Z公司內部審計工作恰恰缺乏這些有效的規定。在制度方面沒有制定內部審計具體實施準則，沒有對內部審計的組織機構、職責權限、審計程序等方面作出規定，使公司內部審計工作無章可循。
Z公司內部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執行回避的原則進行規定，使審計發現問題不能得到及時有效的整改。
（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足
根據企業成長理論，企業在規模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業發展，財務管理能力不能適應企業整體發展戰略要求。隨著企業規模擴大至企業集團，內部為了各自的利益而相互爭權奪利，整體財務戰略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經濟環境及使用的辦公系統、財務系統都不一致，導致在公司層面沒有統一的財務管理系統進行規范。
（二）Z公司業務層面內部控制的建設及問題
1.業務層面的內部控制建設
Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內部控制的設計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業務流程的管理中，僅僅是抓住關鍵的控制點，即業務流程和單位經濟活動中容易產生風險的環節，初步建立了風險評估機制。具體而言，本文從財務角度選取了三大重點業務流程做介紹，其基本涵蓋財務人員日常實際工作，即全面預算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。
（1）全面預算管理
凡事預則立，不預則廢。Z公司通過推行全面預算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預算的同時，制定本公司的預算，并在制定全面預算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據自身發展情況并與各相關人員談話溝通的前提下制定本單位的預算報告，上報Z公司本部，由本部負責人根據各下屬公司的實際情況進行調整、協調、溝通，再由各下屬公司根據調整后的數據進行上報，本部相關人員匯總調整得出公司預算方案。
（2）銷售與收款管理
收入根據日常交易中產生的已收或應收銷售或服務款項，扣除銷售折扣和相關銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作，如圖2所示。
（3）采購與付款管理
Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責提出采購申請，尋找、評估和選擇供應商，簽訂采購合同，給供應商下訂單，進行收貨或服務完成確認，并申請付款給供應商。
在付款方面，Z公司出臺了《公司財務支出審批權限表》。付款需經過相關部門領導批準，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務發票，最后經過會計審核處理付款。
2.業務層面內部控制的不足
（1）全面預算的制度體系建設存在不足
Z公司全面預算制度不完善。在企業內部控制中，如果缺乏健全的全面預算制度體系，企業對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預算開始時期，財務部接到上級公司下達的預算任務后，由財務部發起，向各業務部門及子公司發出預算表格，各業務部編制各部門預算，最后匯總制定總的全面預算表格。這一系列預算報告制定流程沒有公司層面的制度規定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預算在部門分工執行方面缺少制度保障。
預算執行的流程中對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時。預算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經常地進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用[3]。Z公司預算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監督檢查及總結，每兩次監督檢查之間相隔時間較長。
全面預算作為內控的業務操作層面與信息化層面結合不緊密。Z公司還主要依靠財務報表對預算執行情況進行監控，沒有實現從南北企業管理軟件中直接選取生產經營數據，使得全面預算的控制難以奏效，影響預算執行效率。
（2）收入和支出的預估、確認和報告有待提高
內部會計控制是保證企業經濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監督措施，那么會計控制將無法實現，對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現集團公司及子公司全方位的監督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務關賬的程序方面，缺少標準化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現對子公司全角度的管控。
（3）采購流程的控制尚需加強
對于供應商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應商的評估和資格認證環節記錄不夠完整。
對于合格供應商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應商清單。
二、Z公司公司層面內部控制改進
（一）公司層面改進
1.建立公司內部監督機制
內部審計是對公司內部經濟活動和管理制度是否合規、合理、有效進行獨立評價的活動，是內部控制的一個重要組成部分，也是監督內部控制其他各環節的主要手段[5]。具體從完善監督機構和規范內部審計程序兩方面入手。
（1）建立完善的內部監督審計機構
企業集團內部控制能否得到有效實施，還取決于集團內部審計機構是否缺失。因此，應當根據委托理論的要求和各集團的實際，設置獨立的內部審計機構，承擔審計委員會的職能，同時合理配備內部審計人員，注意提升集團內部審計部門的獨立和權威地位[6]。鑒于Z公司在內部監督建設方面的缺陷，應當主要從以下方面加以改進：
健全內部審計機構，制定規范的職責權限。Z公司需設立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內部控制檢查和監督體系，確保內審部門組織完整，有力運行，保障審計監察效果。
規范審計范圍，明確審計權責。Z公司獨立審計部門設定后，公司還要聘請權威機構制定《內部審計具體準則》，明確審計職責和范圍。圍繞公司經營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負責內部控制體系的監督檢查及獨立評價。
審計部需要依據職責要求，實時監督業務部采購招投標業務，作為獨立于業務的第三方對招投標業務操作流程及招投標文件進行監督審核，為公司招投標業務如實正常開展提供保障。
（2）規范內部審計工作程序
通過實施上述一系列改進措施后，內部審計機構處于相對獨立的地位，直接受高管領導，保證其機構設置的獨立性和權威性。由于內部控制和內部審計機關的逐漸融合，內部審計并不只是扮演著監督者的角色，更重要的還是管理服務者，這也就需要內部審計將審計結果直觀呈現在管理者面前，使管理者了解內控執行情況，并對其后續工作安排提出建議。之后內部審計跟進監督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：
第一，確定內部審計獨立評價工作程序。Z公司設立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內控檢查評價負責，對內控執行的有效性進行檢查監督，對檢查中發現的內控缺陷有權力直接向審計委員會及董事會報告，以此建立以企業整體為對象的內部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內控情況，確定測試的控制點，下達通知；測試評估內控設計及執行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。
第二，規定審計結果的執行和反饋。公司明確規定被審計單位在規定時間（如30天）內必須整改，并將整改結果反饋給內審部門，提高內審結果的執行效果。
通過以上措施健全內部審計評價體系，有效地促進審計監察成果的轉化。
2.加強對下屬公司的管理控制
Z公司應加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰略目標的實現，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內控缺陷問題，公司應在以下方面加以改進完善：
（1）加強財務控制
第一，向各下屬公司委派財務人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結構中運用，是所有者約束和監督經營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務人員，Z公司意圖實現集中管控優勢，統一規范會計核算和財務管理制度，提升集團的會計信息質量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據。
制定公司財務風險管理辦法，建立財務風險預警機制。公司應當根據下屬公司實際情況按照會計制度有關政策規定制定《Z公司財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的要求，規定下屬公司在日常經營活動中建立籌資風險、投資風險、匯率風險等經濟業務的風險管理體系。
對重要下屬公司還應開展內控培訓和流程梳理輔導。通過對重要下屬公司內控管理的培訓，欲使重要下屬公司內控建設逐漸完善，并同Z公司集團內控建設制度流程相協調，便于Z公司對下屬公司的管理。
（2）建立業績考核機制
Z公司應當建立權威有效的業績考核管理機構。明確考核職責和考核內容，對下屬公司制定統一規范的業績考核辦法，并根據重要程度設置不同的權重，增強業績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業績考核的有效性。
Z公司對下屬公司的業績考核應采取KPI指標衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據自身情況及時改進。
Z公司還需規范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執行考核采用流程圖規范，如圖3所示。
圖3只描述至子公司各員工及部門經理提交績效合同，對績效合同執行的跟進監督管理，Z公司也應有具體的流程描述，這里不做詳細說明。
對于公司人員層次不同，將員工分為公司領導、中層管理者和員工三級，Z公司應該對各子公司各級員工分別設定考核體制，在側重點內容上有所不同。
例如以公司領導為考核對象，考核指標包括三部分：責任心和工作態度占比20%，考核內容包括價值觀、責任心與主動性、職業素養和團結協作；素質和能力占比30%，考核內容包括政治素質、廉潔從業、宏觀決策能力、領導組織能力、開拓創新能力、卓越執行能力；業績占比50%，考核內容包括對重大項目或任務的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數加權平均，根據員工的最后得分，按照績效等級轉換表將員工劃分到各個績效等級。
根據員工績效結果，應對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。
（二）業務層面改進
1.全面提升預算管理水平
全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理[8]。隨著企業規模的擴大，全面預算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經營管理水平，Z公司在原預算管理的基礎上不斷健全，以達到資源有效配置和企業高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。
（1）建立健全預算管理制度
全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，完善全面預算管理機構職能，有利于全面預算管理更好地發揮作用。
鑒于Z公司全面預算制度不完善，公司應制定《Z公司全面預算管理制度》，從預算的職責分工、編報審批程序、執行分析、監督考核程序和預算調整全面規范預算的實行，從而使Z公司全面預算得到制度上的規范。
增設預算管理委員會。專門預算管理機構的缺失會給公司的全面預算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應該成立由董事會領導的預算管理委員會。預算管理委員會全權負責Z公司的全面預算工作，此外Z公司本部還成立了預算管理工作小組，成員由財務、審計、人力、經理部及業務部人員組成，負責公司全面預算執行。
（2）完善預算編制流程
健全全面預算管理編制體系，有助于企業內部控制中全面預算管理水平的提升[9]。鑒于全面預算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業務部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預算編制流程，如圖4所示。
（3）健全預算執行分析制度
鑒于Z公司對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應制定預算執行月度分析制度，要求預算分析節點由每季度變成每月，財務部門根據各單位的財務套表監控預算的執行情況，并向有關單位提供預算執行進度等信息，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序提出預算修正申請，視修正的程度由有審批權限的人員批準，最大限度地保障預算目標的實現。
2.收支業務內部控制改進建議
（1）收支業務流程再設計
Z公司應編制一套標準化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務關賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應該至少包括以下內容：
第一，與處理會計記錄和會計報告相關。收入和支出的確認程序，并且說明進行收入和支出確認的基礎和標準。在財務系統里進行會計調整的程序，包括在財務系統里進行調整前應通過復核及批準的要求；在財務系統中錄入調整分錄的方法；會計調整記錄的相關支持性文件存檔的要求。Z公司應根據公司業務流程和信息披露等方面的要求，結合以上整改建議重新梳理關于收入和支出的預估、確認和報告的流程圖，添加調整前應通過復核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務系統中創建記賬憑證后提交給財務部經理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務部經理將記賬憑證過賬到財務系統中，會計再利用會計系統準備月度管理賬目表，之后交由財務部經理審核，審核通過即生成月度財務報表。
第二，與財務關賬程序相關。針對Z公司在財務關賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預提和支出流程的規范、以前年度的財務調整需取得相應的事前批準等規定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務關賬程序相關月度、季度和年尾結賬的時間表，列明以下關鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務報表的日期；外部審計結束和審定財務報表的日期；公布財務結果的日期；在財務系統內關閉賬期的日期。
（2）建立收支業務風險識別體系
第一，業務數據和財務核算的真實性。首先，為確保反映到財務核算上的業務信息的真實性和完整性，應設計一套業務報告套表，該套表由業務部提交給財務部，財務部依據套表上的完工節點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務部留存，作為收入確認的依據之一。其次，對于日常進出口所涉及的設備等類貨物，業務部門需向財務部提供發票、海關報關單據以及倉儲、貨運單據，財務部據此進行會計核算。同時，業務部門需有相應的業務人員在現場核實貨物的收況，確保票據與實物相符，賬實相符。
第二，會計科目填列的統一和規范性。對于報表會計科目的設置，Z公司應該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統一使用，協助甄別是否將發生的業務準確地反映在會計科目中。
3.采購業務內部控制改進建議
（1）采購業務流程再設計
針對Z公司采購流程出現的問題，公司應加強關于采購流程方面的控制，提出以下建議：
第一，建立供應商評估制度。記錄評估調查的結果，在新的供應商通過資格認證前需經過復核及批準。維護合格供應商清單，當通過資格認證后合格的供應商填列到合格供應商清單中。沒有通過供應商表現評估的供應商將從合格供應商清單中剔除。具體由項目經理操作，尋找供應商并去船塢實地考察收集相關資料，整理出供應商調查表，經部門經理和主管副總經理批準后，加入公司供應商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調查表，按照調查結果決定是否保留在供應商列表中。
第二，執行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業務，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復核批準。
第三，規范采購業務流程。對長時間未關閉的訂單應該得到相關人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應商。參照上述建議，Z公司應按以下流程改進，首先由項目經理發起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應商，最終篩選出4―5家供應商進行招標，之后由招標委員會確定中標供應商。項目經理參照中標供應商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業務部經理審核，審核通過后交由法律顧問及財務部審閱，并提出相關意見，將修改意見反饋給項目經理，項目經理參照意見調整修改采購合同，重新交由業務部經理、法律顧問和財務部及總經理批準后，確定采購合同。
此流程應規劃到供應商送貨和提供服務環節，后續還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經理部監督供應商發貨等環節。
（2）建立采購業務風險識別體系
第一，關注采購風險的識別。采購風險的源頭――供應商選擇。由于供應商選擇失誤可能造成的風險也很多，例如質量風險、交期風險、產能風險、財務風險和信息風險等。
采購風險的關鍵點――合同。在此環節應注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔保等風險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風險等。
第二，加強采購風險的控制。Z公司應嚴格按照建立供應商評估和資格認證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風險。對供應商財務風險，Z公司應先對供應商的供應鏈、資金鏈進行分析，還需對供應商的財務狀況及財務指標調查，設定財務警戒線，把控供應商的財務風險。對價格風險，在匯率不穩定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規避價格風險。對來料質量風險，公司設專人對采購進來的原材料、部件或產品做品質確認和查核檢驗，對采購材料質量負責，責任到人。
總 結
本文在對Z公司內部控制建設的分析中，發現Z公司內控建設在公司層面及主要業務方面都存在不足，就Z公司內控建設存在的問題，分別提出建議：
Z公司公司層面內部控制改進建議：建立公司內部監督機制，包括建立系統的內部監督審計機構，規范內部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務控制和業績考核及實施預算控制三個方面。Z公司業務層面內部控制改進建議：全面提升預算管理水平，主要是建立健全預算管理制度、完善預算編制程序及健全預算執行分析制度；公司收支業務內部控制改進意見，包括流程的再設計、風險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業務內部控制改進建議，同樣包含流程的再設計、建立采購業務風險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。
本文的研究結果擬為Z公司內部控制建設提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰略目標的實現打下堅實的內部基礎。
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篇12
（一）建筑企業收到的增值稅發票種類繁多，面對的客戶也非常廣泛
建筑企業面對的下游客戶少則一百戶，多則上千戶，收到的專用發票也是來自各行各業，因此對下游客戶提供增值稅發票的管理較為復雜，起來也比較不容易，每一個下游客戶都各有自身的具體情況。
（二）付款節點比較集中
通常建筑企業的下游客戶是在付款時才給開具發票，雖然平時也有零星的支付，但大都是集中在每年的中秋節和春節，一般到這段時間財務人員都需要加班加點甚至熬通宵來做好付款工作，對于發票的合法性、合規性的檢查就力不從心。
（三）建筑企業大多采取承包經營體制，且為粗放型管理模式
建筑行業在企業管理上、產品形式上、采購方式上較生產加工、貨物進出口行業更具復雜性，且建筑行業大多采取承包經營體制，并采取粗放型管理模式，因此風險可控性大打折扣，也在一定程度上增加了建筑企業的涉稅風險。
二、建筑企業增值稅涉稅風險的表現及其管理存在的問題
（一）建筑企業增值稅涉稅風險的表現
一是增值稅銷項涉稅風險的表現。要注意納稅義務的發生時間，開具發票的以開發票時間為準，未開發票的以合同約定的收款時間為準，因此合同約定的付款條款就顯得特別重要，一般建筑企業選擇以開發票時間為準，這樣就滯后了稅款的繳納，未按照納稅義務發生時間交稅，涉稅風險較大。二是增值稅進項稅認證抵扣風險的表現。（1）因票面開具不規范導致進項稅不能及時抵扣。（2）收到走逃失聯企業的發票，對方未交稅，建筑企業抵扣后，會接到稅務局通知該發票為異常憑證，必須進項稅額轉出，該進項稅就不能抵扣，導致增值稅稅負上升。
（二）建筑企業增值稅管理存在的問題
（1）對增值稅涉稅風險方面從高層領導到一般職員在思想層面上重視程度不夠。建筑企業從高層領導到一般的業務人員對增值稅涉稅風險沒有形成高壓線，從思想上認識不夠，片面地認為我購買了貨物拿到了發票就OK了，卻不知里面的涉稅風險很大。（2）發票開具不規范，導致發不能認證，或認證后也必須做進項稅額轉出。建筑企業收到進項發票主要有材料發票、勞務發票、分包發票、機械租賃發票等，不僅類別多、金額大，而且面對的供應商也非常多，收到的發票比較不規范，例如收到的材料發票數量欄通常填寫為一批，發票后面沒有附明細或者附的是用A4紙打印的明細，而非防偽稅控系統打印的；分包發票備注沒有注明項目名稱或項目地點；發票印章不清晰或加蓋了財務專用章或公章；發票只開具數量沒開具單位等等，類似問題較多。（3）建筑企業防范增值稅涉稅風險的內控措施不完善。防范增值稅涉稅風險的管理制度不完善，大多采用口頭形式表達，缺乏約束力，實際執行的人員可以照辦，也可以不照辦。虛假發票花樣層出不窮，比如購買的A貨物，而收到的是B貨物的發票；購貨后開發票方是一個皮包公司，只開票不交稅或有意識把發票作廢，等你發現時對方已失聯；沒有遵循發票流、資金流、合同流、貨物流四流合一的原則，例如貨物是購買A公司的，提供的卻是B公司的發票，或者是貨物、發票是A公司提供的，收款方卻是B公司，以上情形對方都屬于虛開發票，接受虛開的一方，無論是善意接受或惡意接受，進項稅額一律不準抵扣，已經抵扣的立即作進項稅額轉出，這樣就會給企業帶來不可彌補的損失，并且如果不能證明自己是善意的接受，還有可能引起刑事責任。
三、建筑企業增值稅涉稅風險的管理對策
（一）加強公司全員增值稅涉稅風險的思想認識
一個企業對增值稅涉稅風險的認識，僅僅停留在財務工作人員的層面上是遠遠不夠的，這就需要從企業高層領導到總會計師或者財務總監、財務負責人、報稅人員、核算人員，以及相關業務人員對涉稅風險專業知識的學習和高度重視。尤其是作為企業總指揮的高層領導，他們的思想認識直接形成一個企業的靈魂，且一旦形成企業的決策，下屬人員很難左右，因此，為便于財務涉稅工作的順利依法依規推進，財務人員必須密切地同公司領導交流溝通，在引起領導高度重視的前提下，加大對《中華人民共和國刑法》第二百零五條關于虛開增值稅發票引發的刑事責任的規定的宣傳力度，加強財務人員、相關業務人員的增值稅專項知識和公司涉稅風險的培訓學習，形成涉稅風險的高壓線，這也就在一定程度上提高了企業涉稅風險的防范能力，也為企業的健康良性發展起到了保駕護航的重要作用。
（二）制定收到增值稅發票后規范檢查的標準及圖示演示。
建筑企業的財務部可以制定收到發票后應檢查的事項，按照發票要素列示，及未檢查到位應受到的處罰標準，并配備圖示演示，以便比較形象直觀的加強理解。檢查內容如下:（1）購買方的名稱、納稅人識別號、地址、電話、開戶行及賬號的信息要準確無誤。（2）密碼區不得壓線錯格。（3）編碼簡稱、貨物名稱、規格型號、單價、數量、稅率要與實際業務相符。（4）銷售方的名稱、納稅人識別號、地址、電話、開戶行及賬號的信息要準確無誤。（5）備注欄要求：①成品油專用發票左上角要有“成品油”三個字。②提供建筑服務的要注明項目名稱及地址。③提供貨物運輸服務的備注欄要注明起運地、到達地、車種車號以及運輸貨物信息等內容。④銷售不動產的要注明不動產的詳細信息。⑤出租不動產的要注明不動產的詳細信息。⑥保險公司收取交強保險費要注明保險單號、稅款所屬期（詳細至月）代收的車船稅、滯納金金額、金額合計等。⑦中國鐵路總公司及其所屬的運輸企業（含分支機構）提供貨物運輸服務要注明受托代征的印花稅款信息。⑧開票人、收款人、復核人要實名制，開票人和復核人最好不是同一人。
（三）加強增值稅涉稅風險的內控措施
制定增值稅內控制度，可以從以下幾個方面入手：（1）增值稅專用發票取得的范圍及要求。（2）增值稅稅專用發票的審核常識。（3）增值稅專用發票的交接事宜。（4）增值稅專用發票的認證管理辦法。（5）增值稅專用發票的保管。（6）管理規定中應特別重視的事項。①明確該發票的責任人：發票背面由經辦人簽署：本人保證該發票真實、合法、有效，出現一切法律責任，皆有我本人承擔，并在發票的姓名處按手印。管理規定中明確出現虛開發票，由業務經辦人員負主要責任。這樣可以加強業務經辦人的責任心。②發票背面簽字的監督要有專人管理，保證背面經辦人的簽字及按手印是本人親自所簽和所按，專管人員要簽署承諾書一份，若因監督不到位，找不到責任人的由專管人員負主要責任。（7）簽訂采購合同時，添加相應增值稅涉稅條款。①要求供應商提供增值稅專用發票，條款中明確單價、總價款和稅金，以及相應增值稅稅率。②明確材料名稱及規格型號。③明確哪方負責運輸。④采購合同中注明如下涉稅條款：供貨方應提供合法、有效的增值稅專用發票，若本公司或第三方（包括但不限于稅務機關、獨立審計機構）在任何時候發現供貨方開具的發票屬于虛假發票，供貨方有義務換開真實的增值稅發票；若本公司因供貨方提供的虛假發票而受到稅務機關的處罰，受到的損失由供貨方雙倍賠償,并且因供貨方不合法發票構成違法犯罪的，由供貨方承擔全部法律責任。合同中注明上述條款，即使不慎取得虛假發票，也可以很好地證明本公司是不知情的，屬于善意取得，那么只需要調整補繳稅款，而不涉及刑事責任，從而可以很好地規避涉稅風險。
（四）加強增值稅內控制度的執行
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石油;EPC項目;總承包方;項目管理;采購管理
1概述
目前，大多數石油項目均采用了EPC(EngineeringPro-curementConstruction)的項目管理模式———指整個項目由單一的總承包方或幾方聯合組成聯合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業主，并對項目的質量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會(PMI)的項目管理知識體系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge)中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理?？偝邪綄Σ少徆芾硪o予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產品多樣化的特點。雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產品需有不同的標準且要符合最終業主對質量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執行階段即合同執行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環節。
2采購管理的重點
2.1采購準備階段
項目啟動之初，根據項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產品數量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業主對項目的技術、質量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產品應何時進行詢報價采購，還影響了后續整個采購的順利執行。根據采購計劃以及最終業主對項目的技術和質量要求，總承包方向一定范圍內的供應商發送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價?？偝邪骄C合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發送中標通知書。此外，為了方便后續商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據產品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區別于監理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據實際情況以及之前的EPC經驗進行合同范本的優化，減少合同文本帶來的法律風險。
2.2采購執行階段
采購執行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質量控制即是供應商所提供的產品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業主驗收合格時支付。在質保金方面，扣留質保金明顯比供應商開立質保保函更能減少總承包方的資金支出，節省資金成本，同時還可以加大質保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續的項目執行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執或執行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業律所，以避免法律風險進一步擴大。在質量控制方面，若總承包方采購的是某一產品或材料，則根據產品的情況考慮是否在生產過程中派遣監理入駐，以控制產品的質量，保證產品在生產建造時符合技術要求，同時，在產品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產品運抵目的地時，做好驗收工作。在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內的供應商，文件資料部分一直是薄弱環節，而通常最終業主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視?？稍诤贤灱s時即有專門的附件規定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規定若文件資料不符合要求，則視為產品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。另外，在項目文控方面，除按照業主要求提交相關的文件以外，總承包方內部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產品的招投標直至合同執行結束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內控管理更完善。最后，在整個采購結束后，應對供應商進行內部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據采購的執行情況，不斷完善總承包方內部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。
3建議
每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰略高度，不僅關注于成本，更要關注于質量，以為客戶提供優質服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續市場。
作者：孫藝 單位：中國石油技術開發公司
參考文獻:
［1］李江濤，高峰.淺談國際EPC工程承包項目采辦管理［J］．物流工程與技術，2010(32)．
