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1.新形勢下加強企業內部財務管理與控制具有重大意義

一是加強企業內部財務管理與控制，是企業深化改革的必然要求。改革開放以來，尤其是十五屆四中全會以來，企業改革的力度不斷加大。從我省的目前情況看，各級政府普遍對國有企業進行了產權制度改革，大部分國有企業實行了公司制改革，部分優勢企業相繼組建了跨地區、跨行業、跨國界的大型企業集團。隨著企業改革形勢的發展，原來與單一工廠制相適應的、以成本控制為中心的傳統財務管理制度和方法，已遠遠不能適應現代企業發展的需要；原有的單純依靠經營者個人素質為主的管理控制體系，也已無法適應龐大的集團管理要求。還有部分企業，內部財務管理與控制工作始終擺不上重要位置，外部環境寬松時，就忽視內部財務管理與控制；外部環境嚴峻時，抓內部財務管理與控制又起不了多大作用。加強內部財務管理與控制，是企業發展到一定程度的必然產物。大量的事實反復證明，每一個成功的企業背后，都有一套比較成熟的內部財務管理與控制機制；反之，經營失敗的企業，它的內部財務管理與控制工作往往也是滯后的，甚至是混亂的。因此，各企業尤其是大型企業集團，需要進行管理制度創新，進一步加強企業內部財務管理與控制，以完善的內部財務控制制度體系取代傳統的個人決策模式，實行分級授權、科學決策，提高決策水平，提高企業競爭實力。二是加強企業內部財務管理與控制，是迎接國際挑戰的迫切需要。重視和強化企業內部財務管理與控制，是市場經濟國家的通行做法，尤其是近幾年來，西方發達國家企業管理逐漸出現了財務導向的趨勢。三是加強企業內部財務管理與控制，是保護投資者利益的內在要求。現代企業制度最顯著的特征，是企業財產所有權和經營權相分離。但是，由于企業所有者和經營者追求的目標不完全一致，部分經營者為了追求自身利益，利用種種手段損害所有者權益的現象時有發生。比如，有的企業經營者和主要管理人員攜巨額公款外逃，到國外辦理“投資移民”；有的挪用公款賭博，將巨額資金調到境外進行豪賭；有的用公款炒股，動用巨額資金在資本市場上買賣股票，謀取個人私利；有的利用改組、改制、拍賣、租賃等產權變動的機會中飽私囊；還有的在辦理采購、銷售、投資、工程項目等業務中損公肥私，撈取巨額回扣，等等。這些現象幾乎無一不是內部控制薄弱、財務管理松弛的結果。為了堵塞漏洞，消除隱患，在新的形勢下，企業必須高度重視內部財務管理與控制機制的建立健全，運用內部牽制、授權管理、不相容職務分離、崗位輪換、回避等有效措施，強化制約和監督。四是加強企業內部財務管理與控制，是落實企業負責人法律責任的必然選擇。當前，由于種種原因，企業會計信息質量不高的問題還比較嚴重。

2.采取有效措施，強化企業內部財務管理與控制

內部財務管理與控制是企業管理的核心環節，各企業應在充分認識的基礎上，采取措施，建立完善的內部控制機制，形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位管理與控制網絡，搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理，防范和減少財務風險，促進企業經濟增長方式的根本性轉變，提高經濟效益。企業的情況各不相同，具體的措施需要從實際出發，因企制宜，但基本要求和一般規律卻是共同的，我們認為，概括起來，主要有以下幾點：一要理順財務組織結構。企業對各項經濟活動控制得好壞，關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。企業要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區域分布狀況，確定統一集中控制還是適度分散管理？建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構？按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構，進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理，建立明確的責任制度，做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，確保內部財務管理與控制的有效運行。二要強化全面預算的硬約束機制。好的企業預算制度，是完善的法人治理結構的體現；通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。預算管理不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理。從國際慣例看，預算指標在現代企業中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業衡量分析各項財務指標的完成程度時，不是與“去年同期”相比，而是與“預算指標”相比增加或減少了多少幅度，因為預算指標經過了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集，是企業制定的戰略目標，是實施管理和控制、考評和獎懲的科學的依據。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性和獎懲激勵機制，實施后可以大大提升企業的管理層次，增強競爭優勢，促進企業發展和效益的提高。三要增強財務風險的防范意識。經營中的風險無處不在，大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當。因此，要建立一套完整的財務風險控制機制，通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。

3.建立健全評價和獎懲機制

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一、建立ERP信息管理系統為企業財務管理的現代化提供有力技術支持

隨著我公司業務迅速增長，會計信息量大增，給會計工作帶來了巨大的壓力，為提高會計信息的質量和及時性，我們聘請了專業機構為公司量身定做了一套ERP信息管理系統。這系統功能強大，具多項功能和優勢。具體如下:

(一)實現物流、資金流、信息流高度共享和集成

使企業物流、資金流、信息流高度統一和共享，充分利用企業內、外部資源，有效地管理和控制各關鍵業務環節，實現效益最大化。

(二)提供完整的業務流管理

從需求計劃、采購計劃，到下達采購訂單；從貨物到達、待檢，到質檢合格入庫；從生產計劃、材料領用、車間管理、質量控制，到完工入庫；從銷售計劃、銷售訂單、提貨、結算，到客戶跟蹤等等，提供了一套完整的業務管理方案。

(三)提供多視角物料管理

可以從倉庫、貨位、批次、單件、狀態、輔助項、包裝等多個角度對物料進行綜合分析，充分利用物料價值；從采購入庫、車間生產、產成品入庫到產品銷售，進行記錄和反映，使得物料流轉過程的任何一個環節出現質量問題，都可以迅速查明，并確定責任人。

(四)提供安全庫存管理和倉儲貨物質量管理

提供失效期管理、ABC管理、貨物預警管理及安全庫存管理機制，從而對貨物進行有效管理和控制，提高倉庫貨物的保管質量，降低倉儲成本。

(五)嚴謹的生產過程控制

可對生產指令的下達、車間任務執行、工藝參數控制以及各種經濟技術指標的完成情況進行跟蹤和控制，使管理者能夠實時掌握車間進度的詳細情況，及時做出決策。

該系統的運行極大地減少了會計工作人員的勞動量,提高了工作效率、會計信息的質量和及時性，使得財務工作由會計核算層面上升至財務管理層面。

二、實行全面預算管理保障公司經營目標的實現

公司樹立現代企業的先進管理理念，推行全面預算管理。構建預算管理的基本框架，逐步建立了全面預算管理工作流程、預算考核和報告制度；把責任考核與全面預算結合起來；組織參與對生產定額的修訂，完善定額制度；按工作流程操作，落實考核指標，及時提供可靠的財務信息，有力地保證了公司經營目標的實現。主要體現在以下4個方面：

(一)加強領導，內部協調一致

全面預算的編制、執行、考核都涉及大量的市場信息和企業內部生產經營過程的信息，涉及到企業生產經營的各個方面，在此過程中，企業管理層都高度地重視和參與，上下統一思想和認識，公司其他各部門密切配合。

(二)健全預算管理控制系統

從預算編制、跟蹤執行過程、差異分析到預算調整都應建立規范的流程在編制時綜合考慮企業全面的資源與經濟活動，在執行過程中每一個部門、每一項業務的發生都受到預算的嚴格約束，執行中不符合預算規定的部分應經過制度規定的程序、由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發生，并進行相應的預算調整，由此形成的預算執行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據。

(三)加強基礎管理工作，建立健全相關制度

把企業管理的策略方法全部融會貫通于預算執行過程中。預算管理的基礎工作包括崗位責任制的建立、統計信息及時和準確、內部核算體系的完善、構造適宜的業績評價體系等。

(四)建立有效的以計算機網絡為基礎的信息系統

總之，全面預算管理是一項“系統工程”，企業要想成功實施，必須不拘一格，充分調動和分配有效資源，建立起一整套行之有效的預算管理流程。

三、實行資金計劃管理，提高資金運行效率，控制資金成本，降低財務風險

我們公司資金流巨大，如何合理調度、提高資金使用效率，也是一項至關重要的工作。通過不斷的實踐和完善，我們成功地建立了一套行之有效的資金計劃管理體系。與全面預算管理相結合，我們對資金收支實行計劃管理，掌握資金市場形勢，合理籌措、調配資金。每月初根據各部門資金使用計劃及預測的收入編制月資金使用計劃表，作為調劑資金使用的依據；月中跟蹤調查資金使用情況，進行過程控制；月未再根據各種反饋信息進行月度分析，調整資金使用計劃。通過資金計劃管理，我們節約了公司的財務費用，降低了財務風險，也提升了公司在金融機構的聲譽。

四、建立公司財務稽核網絡，充分發揮財務監督的作用

建立完善財務控制制度對企業既能防錯糾弊，又有促進經營管理效果的作用；能做到事前預防、事中、事后及時發現工作漏洞。公司的財務稽核網絡是通過一系列的特定分工要求，使財會人員既分工負責，又相互牽制、制約。在企業內部，凡是一切貨幣、財物的收付，在手續上和會計處理中，必須使其經過兩個或兩個以上的部門和個人，使一方的工作或記錄，受另一方工作或記錄的監督和牽制。

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【關鍵詞】會計計量　初始計量　后續計量

三、初始計量

在現行國際財務報告準則中，對資產和負債的初始計量通常使用三種計量方法，即以成本為基礎的計量、現行市場價格（含公允價值）和以現金流量為基礎的其他計量方法。有時候，國際財務報告準則還要求基于認定成本進行計量。

（一）等價交換的初始計量

因項目之間等價交換所確認的資產，初始計量幾乎不存在什么重大問題。交換交易包括：通過交換現金或其他資產取得一項資產，或者通過承擔支付現金或其他資產的債務而取得一項資產；通過交換現金或其他資產獲取一項服務，或者通過承擔支付現金或其他資產的債務而獲取一項服務；發行一項負債或權益工具交換現金或其他資產，或取得收取現金或其他資產的權利。

如果一項交換交易系非關聯方之間談判的結果，任何一方都不存在財務困境，也未受到其他壓力，則放棄和收到的對價通常認為等于其價值。在這種情況下，資產或負債的初始計量既可以視為成本，也可以視為公允價值，因為兩者相等。最容易理解的方法是使用與后續計量相匹配的術語。因為如果采用公允價值進行后續計量，把初始計量描述為以成本計量，就會造成混亂，反之亦然。

（二）非等價交換的初始計量

偶爾，兩個價值不同的項目進行交換，是因為交易的價格可能受到交易雙方其他關系的影響，也可能是交易的一方處于財務困境或者其他壓力從而使交易的價格受到影響。根據前述，取得資產的成本或承擔負債的所得等于所放棄對價或所收到對價的公允價值。但是，這種處理方法存在兩個問題，一是無法確認經濟損失或利得，二是無法確認交易中未予明確表述的成分（例如，提供服務的義務、權益繳入或權益分配的義務或者為過去交易的付款義務）。因此，對于一項非等價交換而產生的資產和負債，如果不使用所放棄或所收到對價的公允價值計量，主體可以采用以下處理方法。

1．以所取得資產或所承擔負債的公允價值計量資產或負債，并按下述方法處理公允價值與所放棄或所收到對價公允價值的差額：（1）如果交易是與以投資者身份的權益投資者（或合并集團中的其他主體）之間達成的交易，差額確認為權益繳入或者權益分配。（2）如果交易中未列明的成分可以辨認，則應進行會計處理。辨認交易中未列明的成分（或者證明不存在其他成分）可能比較困難。（3）在其他情況下，將差額確認為交易利得或損失。但是，這樣處理有違取得資產或發生負債“首日”無利得或損失的傳統觀念。涉及非等價交換的明顯利得或損失并不常見。但是，如果交易的一方處于困難狀態、極度渴望交易，這種情況也會發生。此時，真實利得或損失即會產生，加以報告或可提供相關的信息。

2．如果放棄或收到的對價是主體自身的權益工具，以所收到或所放棄資產的公允價值、滅失或發生負債的公允價值來計量權益工具。這種處理方法，符合主體自身權益工具不產生利得或損失的理念。

（三）非交換交易的初始計量

非交換交易也可能導致確認資產和負債。例如，無對價取得一項資產或產生一項負債（如無條件的贈予或補助），或者交易之外的事項產生了一項資產或一項負債（例如，訴訟）。

如果發生了上述兩種情況，取得的資產或發生的負債應以零計量，以與非確認加以區分。在某些情況下，《國際會計準則第20 號——政府補助的會計和政府援助的披露》允許這樣處理。但是，以零計量該項目，不大可能提供相關的信息。但為了避免計量方法的不必要變化，初始計量應與后續計量保持一致。但是，如果后續計量系以成本為基礎的計量，這并不排除使用諸如現行市場價格（比如公允價值）和以現金流量為基礎的其他計量方法來確定認定成本。

（四）內部建造資產的初始計量

內部建造的資產，在完工時應使用與后續計量相同的計量基礎進行計量。

1．如果該資產將基于成本進行后續計量，則該資產在完工時按成本計量。在這種情況下，不得使用現行市場銷售價格作為認定成本。（如果已完工資產在完工時以現行市場價格計量，通常情況下主體將在完工時確認一項利得，而當主體計提資產折舊時，該利得將在隨后予以轉回。）

2．如果該資產將基于現行市場價格進行后續計量，則該資產在完工時按現行市場價格計量。

3．如果該資產將基于現金流量基礎進行后續計量，則該資產在完工時按現金流量基礎進行計量。

四、資產的后續計量

1. 自用資產的后續計量。對于一項自用的、間接產生現金流量的資產，如果用現行市場價格計量，并不必然能夠提供該資產獲取現金流量的最佳信息。除非是資產減值或者減值轉回，資產價格變動而產生的利得和損失并不具相關性。主體所使用資產的未來現金流量前景，可以利用交易、資產消耗、資產減值和履行負債方面的信息來評估。對于主體自用的資產，基于成本的計量所產生的收益和費用信息，通常比現行市場銷售價格所產生的收益和費用信息更為相關、更好理解。另外，基于成本進行計量更為簡便，通常比現行市場價格計量的代價更小。

盡管存貨終將被出售，但它與主體所自用的、不能獨立于其他資產而獨立產生現金流量的資產并無二致。與其他將予出售的資產相比，存貨按成本計量更具相關性，因為與絕大多數商品或金融工具的出售不同，出售存貨通常要求賣方作出重大努力來確定買方，而且確定存貨的現行市場銷售價格也存在許多困難。

當然，基于歷史成本計量自用資產，也有諸多批評：一是減值損失的確認與轉回滯后于資產產出能力的變化；二是備選的折舊方法有多種，但某些折舊方法比其他折舊方法能夠更為準確地追蹤反映現金流量產出能力的下降；三是僅確認減值損失，但當資產的現金流量產出能力上升時卻不確認利得，有失中立；四是以成本為基礎的計量忽略了主體可能決定出售一項定價適當的資產這樣一個事實。

2. 待售資產的后續計量。一項待售的資產將直接產生現金流量，從而在絕大多數情況下，意味著現行脫手價格（或者現行脫手價格減銷售成本）可能具有相關性。確定現行脫手價格的耗費可能比較合理，而且在多數情況下也不會特別地高。因此，理事會建議，對于通過出售來變現的資產，現行脫手價格將是最合適的計量方法。例如，將被出售的金融工具投資（為收取現金流量而持有的投資除外）、將被出售的除存貨之外的稀有金屬、谷物和有形資產等交易性商品。

有人認為，對于已開發完成或已長期持有的投資性房地產，獲得其現行市場價格的成本未必合理。因為現行市場價格要求對房地產交易作出重大估計、獲取輸入變量，而這些房地產交易與要計量的房地產卻不一定具有足夠的相似性。相反，以成本為基礎的計量，花費較少，主觀性不大。但是，對于投資性房地產而言，其成本與未來現金流量很少關聯或者根本沒有任何關系，特別是現金流量經歷許多年都不會發生時更是如此。房地產并不足夠同質化，銷售行為也不會經常發生，因而無法使用過去的現金流量趨勢和損益情況來評估未來現金凈流量。因此，對于此類資產，現行市場價格盡管具有主觀性，但通常比成本信息更具相關性。

3. 持有并按商定條款收取現金流量資產的后續計量。許多金融工具條款要求發行者支付款項或交付其他金融工具。盡管此類資產許多（即使不是絕大多數）都能出售，主體也可能持有一項金融工具并按合同規定收取現金流量。

貸款、債券和具有類似于利息的回報且合同現金流量沒有重大變動的其他應收款項，通常是持有并收取合同現金流量。此類資產的經濟性受到兩個因素的重大影響——有效收益率和可回收性。

關于有效收益率，財務報表使用者可以通過分析管理層以往在原始發行或通過購買獲利性貸款或其他應收款項方面的成功，合理地評估未來收益前景。關于可回收性（或可回收性不足）始終具有相關性。基于成本計算的利息收益，加之管理層估計的壞賬費用，很有可能提供有效收益率和可回收性的相關信息。

前文述及，對于主體持有以收取合同現金流量的金融資產，以成本為基礎的計量，可能無法提供評估未來現金流量前景的相關信息，現行市場價格可能提供最為相關的信息。此類資產包括：（1）凈額結算的衍生工具，現金流量具有重大波動性的混合工具。（2）衍生工具，如信用違約掉期及類似工具。此類工具規定了固定的現金流量金額，盡管該現金流量未來并不必然會發生。（3）其他工具，如買賣外幣的遠期合同。此類工具涉及現金的交換，但最終盈虧具有重大波動性。

持有某些衍生工具（套期工具）是為了對沖其他資產、負債或可預期交易（被套期項目或交易）的公允價值變動或現金流量變動。對于此類衍生工具，使用現行市場價格最為恰當，因為財務報表使用者需要評估這些衍生工具產生的現金流量。相反，如果被套期項目未以現行市場價格計量，就會產生計量錯配，導致計入損益的利得或損失被其他未確認的利得或損失全部或部分地抵銷了。

4. 利用使用權收費的資產的后續計量。有的時候，有形資產或知識產權的持有者，會向獲得資產使用權的其他主體收費。產生現金流量的方式包括租賃、出租、特許和收取進場費、停機費、著陸費、進港費、停泊費或專利使用費。

在某些情況下，有形資產或知識產權的持有者（所有者）在財務報表中不再確認該資產，而代之以確認一項金融資產和剩余資產。確認為金融資產時，通常是劃分為“為收取合同現金流量而持有的金融資產”，其計量方法前已述及。而剩余資產以何種方式為未來現金流量作出貢獻，將取決于其最終是銷售、再租賃還是主體持有自用。

在有形資產或知識產權被主體繼續整體確認的情況下，此時持有的資產，既不同于“為收取合同現金流量而持有的金融資產”，也不同于“為自用而持有的資產”。對于專門用作收費的資產，其現金流量包括源自現有合同的合同現金流量和源自可能的未來合同或者資產變賣的后續現金流量兩部分。專門用作收費資產的現行市場價格，反映了整個經濟壽命期間用于收費而產生現金流量的能力。那些用于收費的價值較低、數量龐大的項目組，其過去收益、費用和現金流量方面的信息，可用來評估未來現金流量的前景，因而以成本為基礎的信息就很可能提供相關的信息。

某一單項資產在主體整體中的重要性越大，其現行市場價格信息的相關性也就越強，例如土地、建筑物、泊車場、船舶、飛行器以及類似的價值頗高的項目。估計此類實物資產的現行市場價格時，往往具有可利用的現行市場價格或信息作為輸入變量。為了借款或保險等目的，土地、建筑物和其他高價值物業，在許多不同評估市場中也有許多可接受的評估技術。這些計量可能不屬于現行市場價格，但也可以為估計現行市場價格提供輸入變量。

五、負債的后續計量

（一）沒有明確條款的負債

沒有明確條款的負債，可能由民事侵權行為或者違反法律法規而引起。此類負債要求通過協商或者司法行動來決定結算金額，因而以成本為基礎的計量并不可行（因為此類負債不存在成本），而其現行市場價格又難以確定，故以現金流量為基礎的計量可能就是唯一的選擇。

（二）具有明確條款的負債

某些合同性負債，具有明確的條款，但具有高度不確定性的金額尚不明確（例如，保險合同和退休后福利）。對于此類負債，以成本為基礎的計量不太可能提供相關的信息，而現行市場價格又難以確定。因此，以現金流量為基礎的計量可能提供此類負債最為相關的信息。

1. 按規定條款進行結算的負債的后續計量。絕大多數負債具有明確的合同條款，規定了應付的金額，而且此類負債幾乎全部按規定的條款予以結算，只有極個別負債通過現行市場轉移給其他主體。負債的轉出方通常與對方通過談判進行交易，因此這種交易可能并非自愿的雙方之間進行的交易。如果是這種情況，在絕大多數情形下債權人具有討價還價的優勢地位，因為債務人已經同意了規定的條款和條件。

對于一項不可轉移的負債，如果以現行市場價格計量且把市場價格變動計入其他綜合收益，但市場價格變動在大多數情況下并不能實現，在負債存續期間內也不能轉回。因此，此類負債應視作類似于“持有以收取現金流量” 的資產，以成本為基礎的計量通常能夠提供最為相關的信息。

但也有人認為，至少對某些具有特定條款的金融負債，現行市場價格是恰當的計量，因為此類負債的市場價格變動（特別是利率變動），能夠對沖以現行市場價格計量的金融資產的市場價格變動。現行市場價格計量還可以把收益類似但因為利率環境不同而存在不同付款要求的兩類負債區分開來。

盡管衍生工具具有合同條款，但以成本為基礎的計量不太可能提供評估未來現金流量前景的有用信息。因此，正像作為衍生工具的資產那樣，作為衍生工具的負債也應以現行市場價格計量，或者以按照合同要求的現金流量的其他方式計量。

2. 用于轉移的負債的后續計量。極個別負債可以在未經債權人協商認可的情況下轉移給第三方。對于此類將通過轉移而結算的負債，最相關的計量方式是現行市場價格，或者現行市場價格加交易成本，因為這是其他方承接該負債而需要主體支付的現金估計數。

3. 通過履行服務結算的負債的后續計量。需提供服務的合同義務（履約義務）所產生的負債，具有明確的結果而非規定的條款。按所收款項（某些情況下還要加上利息）為起點的以成本為基礎的計量，提供了重復發生的損益構成信息，而且這些信息也可用來預測未來毛利。但是，服務的現行市場價格可能也是相關的信息，特別是主體支付款項，而由其他方履行服務時更是如此。

六、以現金流量為基礎的其他計量方法

在沒有交易價格以及估計價格不可行或者估計價格不能提供最為相關信息的情況下，目前通常使用現行價格估計之外的以現金流量為基礎的其他計量方法。由于以現金流量為基礎的計量可以按需設計以適應特定的資產或負債，從而在每一項新準則中，都可能創設新的計量方法。另外，按需設計的計量方法可能提供一項特定資產或負債最為相關的信息。但是，在確定是否使用按需設計的計量方法時，理事會必須考慮這種計量方法能夠被財務報表使用者理解。理事會認為，應盡量限制計量方法的種類，使財務報表使用者易于理解財務報表所列報的金額。

（一）基于現金流量的其他計量方法應考慮的因素

按照定義，所有基于現金流量的計量都必須以估計現金流量金額為起點，其他可能需要考慮的因素包括以下幾個方面。

1．預計因現金流量內在不確定性而產生的現金流量金額和時間的可能變化。現金流量金額的不確定性，是資產和負債的重要特征。例如，一項負債存在三種可能的金額（10，50 和80 個貨幣單位）。假定結果是10 個貨幣單位的機會是10%，50 個貨幣單位的機會是60%，80個貨幣單位的機會是30%。最可能的結果是50 貨幣單位，但還有其他兩種可能性，考慮三種可能性的現金流量期望值為55 個貨幣單位。但是，財務報表使用者不太可能將“最可能的50 個貨幣單位現金流量”與“確定無疑的50 個貨幣單位現金流量”等量齊觀。

2．貨幣的時間價值。現金流量的時間和貨幣時間價值影響許多計量指標，因為將于明天收到的1000 個貨幣單位付款比10 年后收到的同樣金額付款價值更大。

3．因現金流量內在不確定性而應承擔的價格。現金流量內在不確定性所承擔的價格取決于不確定性的大小。期望現金流量均為100 個貨幣單位的兩項資產，可能的結果范圍或許相差極大。其中一項資產或許只有兩種可能的結果，即0 和200，概率均為50%。另一項資產也有兩種可能的結果，分別是99 和101，各自的概率也是50%。絕大多數投資者不會為第一項資產支付相同的金額，因為其結果的不確定性太大。這種差別就構成了承擔額外不確定性（如風險溢價）的價格。

4．市場參與者將予考慮的其他因素，如非流動性。目前，除公允價值外，前述的非流動性因素在所有以現金流量為基礎的計量中均未予考慮。在保險合同準則征求意見稿中，建議的計量模式考慮了從市場參與者視角的非流動性。

5．與負債的非業績風險，包括主體（即債務人）自身信用風險。如果以現金流量為基礎的計量目標是估計現行市場價格，則應考慮所有的因素而且所有因素均應反映市場參與者的觀點，同時應要求定期重計量，重計量時所有因素應予更新。如果計量目標是估計市場交易的成本，以作為后續按成本基礎計量的起點，則初始計量與按現行市場購買價格計量相同。除非資產的賬面金額無法通過未來現金流量收回或者負債的賬面金額無法充分覆蓋未來現金流量，上述金額在后續計量中并不會被更新。如果計量目標是測試一項按成本計量資產的減值情況，按照力避計量方法變更的理念，如果計量包括了估計現金流量變更的影響同時忽略其他變更，則更具相關性。通過變更估計現金流量同時保持其他因素（例如，利率變更、承但違約概率變動風險的價格變動）不變就能實現上述目標。

（二）主體觀還是市場觀

是運用主體觀還是市場觀，取決于兩個因素：一是市場信息的可利用程度；二是兩種觀點對特定資產或負債的可能相關性。

如果市場輸入值可以觀察到，則估計相對容易，更方便驗證。對于出售時無需重大努力即可出售的資產，利用市場觀特別相關。

而對主體持有并使用的某些資產以及通過履行服務來結算的負債，主體觀更為相關。如果現金流量比較獨特且具有高度不確定性，特定主體的輸入值具有相關性。如果主體的計劃與典型市場參與者的計劃不同或者擁有更多或更好的信息，特定主體的輸入值還可能更好地預測最終現金流量。對于按特定主體觀進行估計的一個憂慮是，它可能有意無意地反映了與其他資產的協同效應，從而并非僅僅計量了意欲計量的項目。

（三）主體自身的信用風險

負債已到期但主體卻無力結算與償還的可能性是存在的。這種不確定性已經反映在貸款的市場價格（即要求的利率）和債券的原始發行價格之中，而且對具有交易價格的負債，這個因素也已經以某種方式融入定價之中了。因此，它已經自動地包含在這些負債的初始計量之中了。在某些情況下，具有爭議的問題是，負債的后續計量是否應該反映因到期未付可能性發生變動而導致的預期現金流量變動，是否應該反映存在到期未付風險負債的市場價格變動。

更新計量信用風險（和市場利率）變動的負債，關注點通常集中在，因主體信用狀況惡化或者因承擔違約概率變動風險而導致市場價格提升，從而以較高的利率對負債進行折現所產生的利得。通常情況下，已確認利得被認為是正面的、積極的業績指標，但上述情形下的利得卻反映主體整體財務狀況的惡化。

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伴隨著中央企業集團化、精細化管理的需求，使得財務必須實現價值創造的功能，所以，今后一段時期，中央企業的財務必須實現集團化價值財務體系。重點要做以下幾項工作：

一、資本結構是價值體系邏輯的起點，企業要注重資本結構的合理安排，財務部門要結合集團發展戰略，建立合適的資本結構。

二、現金流的多少，決定企業的市場主動權，企業要建立一個專業化的現金流量操作管理。

三、現在中央企業的規模比較大，而且需要的資金量比較多，長期依賴單一的融資方式，會讓企業陷入資金盈利不足以支持資金成本的狀況，靠單一的銀行借款很難滿足非常大的資金需求量。同時，當今金融市場不斷地創新，有多種融資工具，作為中央企業的財務部門，如何利用好市場的融資工具，進行低成本，低風險的融資，需要我們重新審視。

四、稅收籌劃體系在中國企業中沒有得到普遍的認識，工作比較薄弱。大型企業稅收籌劃工作需要進一步的加強。

五、大型企業集團必須有一套非常優化，而且能夠深入全員、全過程的，全要素預算管理。

六、現在很多企業有很多的財務信息，如果及時、深入、全面、多維度的分析就可為企業的資源配置提供更好的建議，對企業怎么進行節支都有重大的推動作用。

以上幾個方面的工作，都是和企業價值創造，價值保護工作密切相連的。國資委長期以來引導企業創造價值，因為企業的競爭力，最終的考核指標還是企業的價值創造能力。如果一個企業有很好的價值創造能力，自然就有很好的競爭力。

我們進行任何一項管理的變革都需要人才的知識，如果沒有人才，再好的想法也難以實施，特別是價值財務建設的過程中，核心的內容就是怎樣提高我們財務的領導力，怎么來建設一支能夠推動企業價值轉型，這是非常迫切的。

財務轉型，從會計核算轉型，到價值創造轉型，還有很多工作要做，要依賴很多基礎做支撐。我想強調以下幾個問題：

一、注重會計核算的標準化工作

從會計核算到價值創造，不等于說，不要會計核算，而是要兼顧，畢竟財務的基礎還是會計信息的核算。在夯實基礎上才能做好更好的轉型。這個轉型工作要依賴我們的基礎，這個基礎依賴我們會計工作的標準化管理。核算的標準是我們強大的基礎支撐，如果沒有這個標準化，我們后面的工作會受到很大的限制。

二、注重構建財務信息化平臺

目前財務信息化工作，各個企業都在做，但是怎么做到各類系統的互聯互通，做到業務系統與財務信息的集成，是我們目前面臨的突出任務。

三、要注重提升總部的財務領導力

財務轉型不是一個號召性的口號，要實實在在的轉型，能不能轉型？還有轉型的效果怎么樣？核心的任務，除了我們基礎的支撐以外，核心的因素是集團總部財務的領導力。企業集團的總部，還有我們二級公司，三級公司都有分工的，各級財務有不同的任務，但是總部作為一個集團核心的部門，是一個戰略中心，是資源配置中心，也是風險管控的中心，總部的財務是我們整個財務的領導核心，怎么提高領導力是我們目前財務轉型非常緊迫的工作。做好這個工作，除了要培養有價值創造能力的團隊，還要有很好的集團化、財務化體系的建設。價值創造能力，要求我們財務部門，特別是集團總部的財務部門，對集團所需要的各方面能力的提升做一些準備，同時積極推動我們集團化、財務化體系的建設。

四、完善集團總部的財務功能

現在各個集團財務部的功能不太一致，有的集團財務部就是一個會計部，再加資金部，有的集團除了上面所說的還有資產部，還有稅務籌劃部。總部的功能非常重要，怎么結合新形勢的需要，進一步完善財務部的功能，適應財務轉型的需要，拓展我們的功能，同時完善財務治理結構，目前也是面臨非常突出的任務，因為現在集團公司面臨各種不同治理結構的企業，這種情況下，企業有不同的治理結構，怎么更好適應集團化的運作，各個治理結構的運作規則，同時達到資源配置的最優化，這樣的治理結構是目前最需要探索的問題。

總之，財務轉型工作，在當前企業發展過程中意義非常重大，面臨的任務也非常艱巨，需要做一系列復雜的工作，國資委愿意和大家一起共同探索，怎么在新的時期，適應市場的復雜化，包括集團發展的要求，探索一條適合我們中國企業特點的財務轉型道路，

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科學認識財務管理，把握企業核心能力

（一）科學認識財務管理地位，把握領導決策能力

在現代公司的管理中，財務經理扮演著一個活躍的角色，其每天都必須應付眾多外部環境的變化和內部事務的處理，諸如公司之間競爭的加劇、技術的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經濟的不確定性、匯率的波動、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產管理的決策等。企業領導只有充分認識到財務管理在企業管理中具有的中心地位，發揮好財務經理領導決策的參謀與助手作用，并且決策時充分聽取財務部門的意見，才能防止領導決策失誤，從而把握領導決策能力。

（二）科學認識財務管理目標，把握人事管理能力

現代企業的財務管理目標是追求企業價值最大化，所謂企業價值最大化是指企業全部資產最大化的市場價值，它不僅包括企業新創造的價值，還包括企業潛在的預期獲利能力。科學認識財務管理目標，就是要明確企業價值最大化關鍵是人，關鍵是企業的各個團隊。企業人事管理只有認真貫徹企業財務管理目標，緊緊依靠企業員工，加強員工培養，提高員工素質，貫徹以人為本的理念，將企業利益與員工利益融為一體，才能發揮企業員工的執行力和創造力，從而把握人事管理能力。

（三）科學認識財務關系，把握市場營銷能力

財務關系是指企業在組織財務活動過程中與有關各方面發生的經濟利益關系。市場營銷是創造、溝通與傳送價值給顧客，并且經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人受益的一種組織功能與程序。科學認識財務關系，就是指市場營銷應運用處理和協調財務關系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實現企業與其他各種財務主體之間的利益均衡，調動各個方面的積極因素，促進企業生產經營活動的正常開展，從而把握市場營銷能力。

（四）科學認識財務控制，把握供應保障能力

財務控制是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證。企業的供應保障是指生產經營所需材料與商品的供應和倉儲運輸、水電維修等保障。科學認識財務控制，就是指企業生產經營的供應保障應運用財務控制的方法，全面優化企業供應保障資源綜合配置效益，從而把握供應保障能力。

（五）科學認識財務管理方法，把握資金運作能力

財務管理方法是指為了有效地組織、指揮、監督和控制財務活動，正確處理財務活動發生的各種經濟關系所運用的一系列科學方法，通常包括財務規劃、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析等。科學認識財務管理方法，把握資金運作能力，就是要求財務部門的資金運作運用財務管理的方法，對資金運作從全面規劃開始，實施決策、預算、控制、分析，從而把握資金的運作能力。

發揮財務管理功能，挖掘企業核心能力

（一）人力資源能力預測分析

人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。從財務管理層面預測分析人力資源能力，主要是預測分析人力資源所組成的團隊為企業能夠創造的價值，從而挖掘團隊的管理能力、經營能力和投資能力。財務部門可以根據人事部門對企業全部員工在各部門的配置，將其團隊歸為企業管理團隊、生產經營團隊、投資研發團隊三類。對企業管理團隊，根據企業年銷售收入和人員數量、素質結構、服務態度等，預測其人均年管理效能；對生產經營團隊，根據企業年營業利潤和人員數量、生產經營產品、專業技術等，預測其人均年生產經營貢獻；對投資研發團隊，根據企業年投資研發收益和投資研發資金、人員數量與素質，預測其單位投資人均創效。通過人均年管理效能、人均年生產經營貢獻、單位投資人均創效預測，與同類企業進行分析對比，挖掘其人力資源能力。

（二）財力資源能力預測分析

企業的財力資源和物力資源構成企業的有形資產，是提升企業核心能力的物質基礎。財力資源是指企業可用于經營活動、投資活動、籌資活動的現金。從財務管理角度出發挖掘企業的財力資源能力，可以通過編制現金預算的方法，預測分析企業經營活動、投資活動、籌資活動可產生的現金流量。對比本企業財力資源與上年的增減變動，并與企業發展目標的配比，還有與其他同類企業的差異，從而充分挖掘經營活動的現金能力、投資活動的現金能力和籌資活動的現金能力，為實現企業價值最大化制訂投資計劃，為優化配置企業的現金資源提供幫助。

（三）物力資源能力預測分析

物力資源是指企業進行生產經營活動所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機器設備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、動力、原材料和輔料等。從財務管理角度考慮挖掘企業的物力資源能力，可以將企業全部物力資源劃分為土地房屋、生產經營設備、存貨三大類。對土地房屋，財務部門可以根據企業利潤和土地房屋占用資金，預測企業房地產貢獻率；對生產經營設備，財務部門可以根據企業利潤和生產經營設備占用資金，預測企業設備貢獻率；對存貨，財務部門可以根據企業利潤和存貨占用資金，預測企業存貨貢獻率。通過房地產貢獻率、設備貢獻率、存貨貢獻率計算，以及與企業歷史對比分析和與同類企業分析對比，挖掘其物力資源能力。

（四）市場資源能力預測分析

市場資源是指那些不為企業擁有或控制，但是在市場中客觀存在，而且因為是企業強大的競爭實力，獨特的經營策略技巧和廣泛的關系網絡而可以為自己所用的資源。從財務管理角度考慮挖掘企業的市場資源能力，可以將企業市場資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權人資源、客戶資源、歷史文化資源。對政府資源，財務部門可以根據政府的產業導向對投資的補貼、稅收的優惠等，預測企業可獲得的收益；對投資者資源，財務部門根據企業外部投資者的投資額和提供的項目等，預測給企業帶來的利潤；對債權人資源，財務部門根據提供的資金和利息支出，預測其資金成本率；對客戶資源，財務部門根據銷售收入和銷售成本，預測其銷售毛利率；對歷史文化資源，財務部門根據企業的利用情況，預測給企業帶來的效益。通過上述預測，分析挖掘企業利用政府、投資者、債權人、客戶和歷史文化資源的能力。

加強重點財務管理，提升企業核心能力

企業財務管理運用價值管理手段，在企業管理中具有綜合性管理功能。企業管理當局圍繞企業管理目標的實現會

重點關注涉及財務管理的若干問題。

（一）加強財務計劃與執行，提升企業決策力和執行力

財務計劃是根據企業最高管理當局研究決策確立的企業奮斗目標，以貨幣形式編制的現金、利潤、資產等收支計劃。財務計劃可使企業目標具體化，可作為企業控制的標準和依據，是考核各部門工作業績的依據，具有十分重要的作用。財務部門加強財務計劃與執行的主要任務：一是科學編制財務計劃，嚴格按財務計劃編制程序執行，加強與企業最高決策者和相關部門溝通，實現企業目標的財務化和財務計劃的企業化，從而提升企業決策力；二是細化財務計劃的編制，將企業批準的財務計劃細化編制成部門財務計劃和月度財務計劃，并以正式文件下達，明確各部門和每月應完成的任務，從而提升企業的執行力。

（二）加強資金籌措與投放，提升企業組織力和判斷力

資金籌措與投放是指企業在實施財務計劃所描繪的企業價值目標時，應多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業財務活動的需要，有計劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經濟責任，調動各方面的積極性，財務部門應將資金籌措與投資歸結為：經營部門經營活動的資金籌措與投放；投資部門投資活動的資金籌措與投放、管理部門管理活動的資金籌措與投放等三類。財務部門加強資金籌措與投放的主要任務：一是會同三類部門根據企業目標和財務計劃共同編制資金籌措與投放計劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時間與額度，從而提高企業的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計劃，經濟目標責任，任務時間配套，財務環境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業的判斷力。

（三）加強資金回籠與監管，提升企業營運力和監督力

資金回籠與監管是指企業經營活動和投資活動所產生的現金流入量的收回及責任追究。加強資金回籠與監管，有利于加速資金周轉，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經濟責任。財務部門加強資金回籠與監管的主要任務：一是抓好資金回籠時間控制，將銷售收入和投資收益及時收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時監控和使用；四是控制應收賬款比例與時間，根據回籠資金的性質和責任人制訂不同的收賬政策，并嚴格執行；五是落實壞賬損失處罰，根據壞賬損失，分析責任人的主客觀原因，提出責任追究報告。通過上述前三項工作提升企業營運力；通過上述后兩項工作提高企業的監督力。

（四）加強績效考核與評價，提升企業責任力和分析力

績效考核與評價在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業每一個員工或團隊經濟責任的完成情況，滿足企業員工或團隊對工作行為結果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業每一個員工或團隊的工作結果，從而判斷企業整體的績效水平。財務部門加強績效考核與評價的重點工作：一是抓好投資團隊的績效考核與評價，圍繞投資中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價投資利潤率和剩余收益；二是抓好生產團隊的績效考核與評價，圍繞成本中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析可控產品成本的節約與浪費；三是抓好經營團隊的績效考核與評價，圍繞利潤中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；四是抓好管理團隊的績效考核與評價，圍繞費用中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價費用的預算支出與實際支出。通過上述重點工作的考核與評價，提升企業責任力和分析力。

（五）完善財務制度與獎懲，提升企業規范力和鞭策力

加強企業內部管理，實現企業目標，離不開完善的財務制度和獎懲辦法。一個完善的財務制度體系和獎懲辦法，一般應當包括預算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤管理制度、績效考核制度及相配套的獎懲辦法。財務部門完善財務制度與獎懲的主要任務：一是根據經濟社會發展和企業實際，不斷修訂完善企業內部財務制度和獎懲辦法，使之成為規范企業價值行為的指南；二是加強財務制度的宣傳與執行情況的檢查，定期或不定期組織學習和通報執行情況，讓企業員工知曉、執行；三是加強分析總結和表彰，定期召開總結表彰大會，對執行制度，完成和超額完成業績的團隊及個人，進行通報嘉獎，對存在問題的團隊和個人進行批評與處罰，從而提升企業規范力和鞭策力。

綜上，通過對財務管理的科學認識，把握領導決策能力、人事管理能力、市場營銷能力、供應保障能力、資金的運作能力；通過發揮財務管理功能，挖掘企業人力資源能力、財力資源能力、物力資源能力、市場資源能力；通過加強財務重點環節管理，提升企業決策力和執行力、組織力和判斷力、營運力和監督力、責任力和分析力、規范力和鞭策力。總之，充分發揮財務管理功能，可以全面提高企業管理水平，并最終提升企業的核心能力。

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一、創造價值與價值鏈管理

價值鏈是哈佛大學教授邁克爾

波特提出的，他認為企業每項生產經營活動都應是其創造價值的經濟活動。價值鏈管理理論在分析價值鏈的基礎上，將企業的采購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等部門有機的整合起來，分配企業資源，做好計劃、協調、監督和控制等方面工作。總之，把企業的各項活動分為增值活動和非增值活動，認為只有盡量增加增值活動和減少非增值活動，企業才是有競爭力的。

二、財務部能夠創造價值

傳統觀念認為：財務部和人事、行政部一樣，是不需要為公司直接創造利潤的，只是扮演著單純記賬、報銷等會計核算的職能。其實這種觀點是片面且錯誤的。

實際上，財務部作為企業的管理部門，涵蓋了會計信息、投融資、預算控制和稅務籌劃等方面的職能。財務部可以利用企業資源，尋找企業的增值業務、優化核心業務流程、降低成本、改善財務信息質量，增加企業價值；提升企業的核心競爭力，實現企業戰略。

三、如何實現持續創造價值

企業的經營方面中有很多環節，不是每個環節都能為企業帶來增值，如：過多的存貨、不合理的資金占用，增加企業的成本；起根本作用的是部分關鍵固定資產，而非全部。這些都需要根據具體情況認真分析，進行必要的改善。

1.科學管理資金實現融資低成本

2010年起銀根緊縮，商業銀行存款準備金率達到新高的21.5％，銀行信貸規模空前緊張。大多數企業出現融資困難，生產經營難以為繼。現金流成了企業生存和發展的基礎，強化“現金為王”的意識顯得更為突出。財務部預判融資形勢變化、及時調整資本結構，采取多元化融資產品，力爭在融資逆境中保證生產經營、戰略投資的資金需求和融資低成本。其中：銀行貸款方面要保持充足的授信額度，快速調整貸款策略，置換使用低利率的貸款；在融資品種上可采用承兌匯票、應收賬款保理、信托、銀團貸款等多種方式。同時，加強應收賬款回收管理；細化合同管理，合理利用債權人資金；資金統一管理，提高協同效益；強化預算管理，增強使用的計劃性等。

2.完善全面預算有效控制成本

通過經營預算和現金預算的實施，加強公司內部流程控制，保證年度經營預算和現金預算目標的實現。以經營預算和現金預算為主預警短期財務風險；以公司價值為基礎的盈利能力、長期償債能力、營運能力、發展潛力等預警長期財務風險。編制經營預算和現金預算，定期反饋預算執行情況；公司各級管理人員對公司經營情況和現金預算有深刻的理解，預算管理工作成為各部門共同協作的有機整體，保證各項預算均在可控范圍內。做好現金預算，完善資金分析，結合經營現金流量，合理安排融資還款計劃。促進全面預算管理與現代營運資本管理相結合，科學管理資金。

3.經濟效益評價發掘潛力機會

財務部憑借其專業優勢、與業務部門深度融合，在梳理業務流程的基礎上，做好經濟效益評價工作和成本控制。經濟效益評價工作主要有盈虧平衡、經營利潤預測、技術改造、項目可行性分析等。評價分析做到方法正確，分析盈利合理、披露風險全面，指導經營決策，挖掘公司潛力。利用作業成本法、標準成本法、本一量一利分析法，為企業提供多維度的成本測算和盈利分析。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司管理報告。

4.提高稅務意識做好稅收籌劃

研究稅收法律、法規知識，建立統一的稅務管理制度和具有行業特色的稅務管理體系，做到合理合法納稅。提高管理人員的稅務意識，樹立以專業知識為主，公關手段為輔的稅務管理理念。超前謀劃、提前做好各項稅收優惠策劃工作。根據自身的情況和現行稅收優惠政策的稅收優惠規定，在注冊地點、投資單位組織形式、投資方向等方面，通過合理選擇和運用稅收優惠政策獲取稅收利益，以實現稅后利潤最大化。合理運用稅收籌劃，增強企業的綜合競爭力。

5.維護客戶關系持續創造價值

縮短應收賬款回收期，建立并維持良好的客戶關系，安排專人跟蹤辦理結算，確保資金盡快回收到位。

改變工程款、設備款結算方式，對供應商由預付款變更為貨到票到付款方式，減少臨時借款額度。處理好與政府、銀行、稅務的關系，為企業生存和發展提供良好的外部環境。

6.領導力

作為領導者除具備以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心的五種行為外，還應具備鈍感力。準確把握企業經營大勢，突出財務價值創造能力。堅持不懈地提升財務員工的素質和技能。要善于溝通，取得上層領導、下級員工的支持，要和各業務部門溝通，取得他們的支持和信任，發揮部門協同效應。財務部通過資金管理、預算控制、稅收籌劃、財務分析、領導力等方法，改善企業的運營狀況，為企業的經營成果的提高提供有力的支撐。財務部要寓管理于服務，轉變管理理念，提高服務意識。我們相信；財務部能夠成為持續創造價值的管理部門，發揮重要的管理作用。

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1　把“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”作為現階段企業管理的方針，發揮財務管理在企業管理中的中心作用之所以說財務管理是企業管理的中心，因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。企業資金的籌集、使用和分配都與財務管理有關；企業的生產、經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控；企業的經濟核算、財務監督，更是企業經濟活動有效的制約和檢查手段。

1.1　財務管理是一切管理活動的共同基礎，是企業內部管理的中樞，它在企業管理中的中心地位是一種客觀要求。目前一些企業管理亂、效益差，原因雖是多方面的，但與企業財務管理亂和差是分不開的。一是對財務管理在企業管理中的中心地位認識不夠；二是財務意識不夠強烈，參與意識弱，跳不出事后核算圈子，信息反饋能力不高；三是財務約束機制不夠健全，資金投向、投量和工資、獎金的分配等缺乏約束；四是財務監督不夠有力，使財務管理機制起不到應有的調控作用，財務管理在企業管理中的中心地位也就樹立不起來。

1.2　建立資金投入效益的保證機制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因：企業財務部門要改變目前僅限于對企業內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業外部的有用信息，自覺參與企業投資項目的測算、論證；考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，跟蹤考核項目的資金使用效果，建立項目決策負責制。

1.3　建立活而不亂的資金循環機制，抓好資金的流程管理。為了保證資金“滿負荷”高速運轉，財務部門要對企業的資金統一管理，集中調度，有償使用。要進一步完善現有財務內部資金統管形式，拓展資金成本的核算內容；企業必須保持合理的籌資結概適度負債經營，避免企業的效益過多地分流于資金利息，提高企業償債能力；規范企業的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽。

2　建立科學的成本管理機制，在提高企業經濟效益的過程中發揮財務管理的中心作用

企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。現代企業制度下，”管理科學”最明顯的表現就是成本消耗水平。成本管理是財務部門的重要管理內容，但實際工作中，成本管理的職能被生產、計劃等部門分解，財務部門在企業成本管理中的作用和地位相當弱小。因此，要發揮財務管理在企業管理中的中心作用，提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵。財務部門抓成本管理除了運用財務手段抓好定額管理等一些基礎性工作外，重要的是要發揮財務部門的優勢，立足提高經濟效益、提高自身地位和提高管理水平，認真實施符合科學管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基礎上發揮財務管理的中心作用。

2.1　掌握成本控制關鍵點，發揮財務部門抓成本管理的優勢。目前，企業對成本控制比較注重采用精打細算、減少浪費等絕對成本控制措施，而對采用現代科學技術和先進成本控制方法重視不夠。因此，財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和事前控制。

2.2　拓展成本考核范圍，建立以財務為中心的成本考核體系，財務部門不能局限于目前的成本核算內容，不僅要考核產品的制造成本，而且要考核產品的質量成本、責任成本；不僅要考核產品的售前成本，還要考核產品售后的后續成本；不僅要核算產品的有形成本，還要單獨考核產品的資源成本、環境成本等無形成本；要改目前的定額成本核算法為目標成本核算法，把成本管理的重心從側重于簡化成本核算轉移到側重于成本控制；推行責任成本制度，加大成本考核力度。財務部門充分利用財務信息的全面性、權威性，使財務部門在全員和全過程成本控制網絡中發揮核心作用。

3脯準財會“四化”目標，在提高財會人員的整體素質中發揮財務管理的中心作用

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會計信息質量在不同的層面定義會相對不同，但是，總體上分析可以認為會計信息質量中，包括會計信息的相關性，真實性以及可靠性等等。那么，對于會計信息質量分析，可以從以下幾個方面進行探究：

首先，會計信息質量的相關性分析；會計信息質量的相關性，主要是表現在其信息符合當前國家經濟管理的基本需求，對于企業在會計信息加工與處理的過程中，首先需要考慮會計信息需求的的不同特點，從而保證企業內部各方面對于會計信息的相關需求。因此，對于會計信息質量相關性有兩大基本標準：第一，會計信息質量的預測價值；預測價值表示在對會計自身的過去評估，現在以及未來的預測和發展趨勢進行分析，這些元素會直接影響預測與評估決策。第二，會計信息質量的反饋價值；反饋價值就是在預測價值的基礎上，進行后期的評估與核實糾正，對于使用者的維持和策略改變而言，有著非常重要的意義。會計信息的預測價值以及反饋價值都是會計信息的質量特征。

其次，會計信息質量的可靠性分析；會計信息質量的可靠性要求信息必須真實可靠，對于會計的信息可靠性而嚴，要滿足對于計量要素定義的需求，會計報表上反映的各項指標都需要滿足質量特征，并且確認不會對用戶進行錯誤引導。此外，報表中的數據不可以出現誤導，遺漏。財務報表反映了企業的財務收支情況，核算內容必須以經濟業務為依據，如實的進行業績考核。會計信息質量的可靠性是靈魂，也是基礎，代表了會計的本質屬性。

最后，會計信息質量的真實性分析；真實性是會計信息質量的基本屬性，也是確保其發展的基礎。其中，對于經濟活動包含的經濟內容而言，沒有真實性就會造成會計信息相關性的減弱，從而造成非常惡劣的影響。對于企業以及公眾都是一種極大的負面影響，損害了相關者的利益。但是，對于真實性的理解而言，具有一定的相對性和動態性，這也是會計信息質量真實性的一種側面解釋。在不同的角度或者立場上，真實性的解釋就會有不同的傾向性，這是可以包容的真實性結果之一。此外，相對性和動態性也是可以理解的。

三、企業內部控制與會計信息質量關系分析

以上分析了企業內部控制的主要手段以及會計信息質量等相關問題，那么對于兩者而言，又有著怎樣的關系呢？

第一，企業內部控制需要會計信息質量的相關性；企業內部控制，需要財務部門的協調發展與穩定。會計信息質量相關性，重點保證了財務部門的穩定性。內部的管理與控制措施中，財務部門的內部管理是重中之重。因此，需要保證企業會計信息質量相關性，從而保證財務部門的穩定發展。

第二，企業內部控制需要會計信息質量的可靠性；可靠性對于企業內部管理與控制而言，更加具備重要的意義。可靠性保證了在進行財務決策以及市場成本核算的過程中，可以確保運營中提高成功率，從而減少風險。

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汽車流通行業主要從事的是汽車銷售、售后服務各環節，是汽車產業鏈中的重要組成部分，也是拉動汽車消費的關鍵部門。財務管理是一項經濟管理工作，其主要任務是組織企業財務活動，處理企業與各方面財務關系，它既服務于價值創造，又在價值創造中發揮重要作用。

一、汽車流通行業的現狀

我國的汽車流通行業經過多年的發展，已具備相當的規模，并呈現出以下特征：（1）形成以品牌專賣為主導，有形市場為補充的行業格局；（2）行業集團化趨勢明顯；（3）在發展模式上向汽車綜合貿易服務園區靠攏；（4）二手汽車市場進入高速發展的階段；（5）售后服務方式不斷拓展創新。盡管如此，汽車流通行業還是存在很多問題，行業內的部分企業的生存和發展面臨著嚴峻的考驗。

首先，汽車廠商采用品牌專營模式，控制汽車的供應渠道和市場價格，并在汽車流通鏈上進行庫存加壓和銷售加壓。另一方面，隨著中汽車市場與國際市場的接軌，新車更新速度加快，大量進口車輛涌入國內，消費者面臨的選擇更多更復雜，計價能力也更強。這種現實情況導致汽車流通企業在產業鏈中缺乏話語權，可謂是“風箱里的耗子，兩頭受氣”。

其次，近年來汽車單價持續下滑，廠商獲得的單車利潤顯著下降，對汽車流通企業所采取的商務政策也更加嚴苛。隨著越來越多的社會資本涌入汽車流通行業，行業競爭日趨激烈，三成以上的4S點都處于虧損或收支基本持平的狀態。

隨著我國汽車市場的發展，品牌化、網絡化、規模化成為未來汽車流通行業的發展方向，汽車流通行業要盡快調整發展戰略，加強內部控制，建立現代化企業管理制度，發揮財務管理在現代企業管理中的核心作用，并實現價值增值。

二、財務管理與價值創造

（一）財務管理在價值創造中的作用

財務管理是是現代企業管理的核心制度，其在價值創造中的作用主要體現在以下幾個方面：

第一，現代財務理論高度關注企業價值，因為只有企業價值的不斷增加，才會吸引投資人、股東、債權人的不斷投入資金，保證企業的穩定運行。當前，各4S店之間的競爭程度越來越激烈，與傳統的利潤指標相比，價值創造更能反映其經營績效，更適合作為財務管理的直接目標。

第二，全面預算管理借助對企業各種財務資源及非財務資源的跟蹤和控制，實現對價值最大化的基本控制。因為全面預算管理可以降低企業的經營風險，發揮風險預警的作用，通過對財務預算收支情況的跟蹤、對比和分析，經營者可以及時發現管理中存在的問題或差錯，并為問題后差錯的改善提供信息。同時全面預算管理可以促進企業財務資源的最優化配置。

第三，現代管理理論認為，企業之間的競爭歸根到底是價值鏈的競爭，只有對價值鏈中的各個環節實行有效的控制和管理，企業才能在市場競爭中占據優勢。成本競爭是企業價值鏈的重要環節，企業間的財務競爭很大程度上取決于企業的成本競爭，尤其是在汽車流通領域，廠商控制價格的情況下，成本管理就顯得尤為重要了。如何減少成本費用，降低企業的管理成本，促進企業利潤的增長，實現價值創造，是當前汽車流通領域面臨的一大問題。

第四，現金流可以直接促進企業價值的增長，所以對現金流的管理在企業財務管理中占據核心地位，現金管理的關鍵是績效評估和獎勵制度。在競爭激烈的汽車流通行業，制定合理的評估制度和獎勵制度，分清權責、賞罰得當，可以提高員工為企業創造價值的積極性和主動性。

三、完善財務制度，實現價值增值

（一）明確財務管理在企業管理中的核心地位，實現價值管理職能

明確財務管理在企業管理中的核心地位，要做到以下兩點：第一，樹立產權管理在財務管理制度中的核心地位。企業財務管理的內容、目標、運作離不開產權管理，產權清晰是企業財務管理的要求之一，在理清產權歸屬的前提下，強化財務約束力，優化企業資本結構，實現價值增值。第二，理順財務部門與其他部門的關系。當前，多數汽車流通企業采用的都是財產委托經營，財務報告既要服從外部報表使用人的信息需求，也要服務于內部管理者的決策需求。同時，財務管理要對其他部門具有監查職能，并以價值的形式對其他部門的活動進行評價和管理。所以，必須理順財務部門與其他部門的關系，樹立財務管理的價值管理職能，確保財務部門檢查職能和價值管理職能的實現。

（二）完善財務制度，實現價值增值

汽車流通行業在“內憂外患”的境遇下，要實現價值增加，就必須建立完善的財務管理制度。主要措施包括以下幾個方面：（1）完善財務管理的工作制度體系，保證財務管理工作有章可循、有法可依、有據可查。（2）加強成本管理，包括成本預算、成本控制、程度分析等。（3）資金是企業的血液，完善資金管理制度，保證企業“血液”的安全。（4）加強企業的資產管理，構建合理的資產結構。（5）對汽車流通行業來說，企業的購銷管理制影響企業的收支水平，完善企業的購銷管理制度有利于完善企業的財務管理制度。（6）加強對財務部門的隊伍建設，提高財務人員的工作技能和責任感。

四、結語：

綜上所述，從目前汽車流通行業的現狀來看，完善財務管理制度有著非常重要的意義，所以企業必須完善各項財務管理制度，實現企業價值的增值。

參考文獻：

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自2008年電信行業重組以來，中國的電信運營商（以下稱“電信企業”）之間的競爭日趨激烈，特別是近三年來，自移動互聯網的異質競爭壓力越來越大，電信企業加強成本管理日趨重要。電信企業是典型的重資產企業，成本結構與成本管理有著鮮明的特點：固定成本高而變動成本低，同時與固定資產相關的成本（折舊、租賃費、水電費及運行維護等費用）比重大，成本靈活性較差。而在電信企業的諸項成本中，由于業務外包近年來應用較普遍，業務外包成本總量規模大，增長速度快，涉及范圍廣，已成為加強成本管理的一個重點領域。

二、三重視角下的業務外包成本管理分析框架

業務外包是指企業將部分業務和工作委托給專業服務公司或其他企業（以下稱“外包商”）。業務外包的概念在20世紀90年代由美國學者提出，目前其主流定義為：在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留核心資源，而把其他業務借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，以達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。進行業務外包成本分析需要從更寬廣的視角展開。

1.戰略視角。根據核心競爭力與價值鏈理論，企業的本質特征應是企業的核心競爭力，企業價值增值過程可分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，并形成價值鏈。企業需要對價值鏈進行分解，找出具備競爭優勢或優勢潛力的戰略環節，集中力量培育核心能力。從中長期看，戰略發展是業務外包的最根本原因。各個鏈條上的主導企業依據自身的戰略定位，可將其非核心業務外包，形成產業價值鏈縱向或橫向的企業集群。一些企業在外包可能增加成本的情況下仍然選擇外包，是因為外包所帶來的戰略上的優勢可以抵銷其在成本上的損失。外包使得企業一方面可以集中于核心業務，形成競爭優勢，另一方面也是彌補實現戰略目標所需的資源和企業自有資源缺口的有效方式。

2.財務視角。從交易成本理論的角度，如一項業務的內部交易成本大于外部交易成本，那么這項業務就應該采用外購或業務外包的方式來經營；反之，則應該由內部來完成。

從中短期看，成本效益往往是企業考慮外包的最直接的理由，也是多數企業外包的最大動力。外包之所以能夠降低成本，主要是因為外包商具有規模經濟優勢或者在技能方面的優勢，能夠以更低的成本提供這些服務。同時外包后，相關業務的即期固定開支也可相應減少，從短期看可減輕企業的成本壓力。

3.運營視角。由于業務外包的發包企業與外包商之間實際上形成一種委托―關系，而外包商比發包企業擁有更多關于產品和服務的質量、成本等信息，從而導致信息不對稱，由此引發委托―問題。同時，企業與外包商之間又是一種以合作為主、具有相互競爭的關系。業務外包分析的運營視角主要是考慮風險因素。外包除了能帶來戰略和財務上的收益，也可以減小企業經營風險。實施外包在將業務轉移給外部企業的同時，企業也回避了投資風險，更能適應外部環境變化。同時，由于雙方存在委托―的關系，外包過程本身也產生風險管理問題：首先，業務外包如果涉及業務不當，可能導致企業核心能力喪失；其次，如果外包商掌握了企業重要的技能而企業又缺乏控制，可能失去與供應商的議價能力，或是供應商獲得核心商密，出售給企業的競爭者甚至直接成為企業的競爭對手；再次，在實施業務外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業經營帶來風險。

三、電信企業業務外包成本管理存在的問題

目前，在中國甚至全球電信業中，外包確是一個流行的模式。基于上述三重視角下的分析，說明目前我國電信企業在業務外包成本管理方面還有較大提升空間，但存在的主要問題可歸納如下：

1.外包依賴度過高，影響自身核心能力。戰略成本管理要求分析成本與企業戰略緊密結合。目前電信企業業務外包成本最大的問題是外包業務范圍過寬，對外依賴度高，核心競爭力受到嚴重沖擊，在移動互聯網競爭日趨激烈的形勢下，已影響到企業長遠發展的根基。當前，電信企業存在無所不包的跡象，業務外包范圍涵蓋了企業內部多個價值鏈，包括業務前臺的客戶發展、業務辦理、增值業務產品運營、欠費回收及客戶服務，的網絡規劃與工程建設、網絡運行維護、業務支撐系統維護，以及后臺的管理信息系統維護、人力招聘、財務核算、審計等各項輔助流程。多項前臺與的價值鏈涉及企業核心競爭力，卻長期以外包為主甚至完全依賴外包。比如，從各行業通行的情況看，客戶關系管理往往是營銷價值鏈的核心部分，但有的電信運營商把集團客戶的發展與客戶維系都長期依賴渠道，直銷渠道比重較低，導致重要客戶資源的不穩定。又比如，網絡是運營商的生命線，但無線網絡的優化主要依賴外包商；計費、經營分析等業務運營支撐系統的維護更是無法脫離外包商，員工僅僅是一個轉發工單的角色。

2.業務外包成本降低的空間依然較大。當前很多業務外包不僅未能增強，反而降低了成本優勢，增加了企業運營成本。其中有兩種情況：一種是因為供應商選擇或管理流程過于復雜，使外包的成本單價過高，且高于內部實施的成本；也有是外包成本在快速增長，但內部實施的成本并未得到相應削減，或者相關員工數量也在迅速上升，如社會渠道的酬金持續增長，但自營實體渠道的運營成本也在不斷上升；另一種是內部資源利用率較低，卻依舊實施業務外包，特別是某些通用類、社會化程度高的業務，外包的同時積壓了內部人力成本。

3.業務外包執行過程管控不到位，運營風險增加。在業務外包的具體執行過程中，閉環管理機制執行不到位，加大了電信企業運營風險。一方面，對于若干由于歷史原因而實施的關鍵流程外包，沒有一個中長期的外包退出目標，反而外包規模逐漸上升，過度依賴外包商，潛在運營風險巨大，如多個省級運營商的業務支撐系統運營工作；另一方面，除了無所不包，還存在只包不管、一包了之的現象。在外包過程中，對外包商的績效考核要求不夠全面細致，使企業失去對業務質量的控制權，增加了公司運營的不確定性。同時，企業在利用外包的機會鍛煉、提升自身團隊能力方面做得不夠，間接導致企業成本上升。

四、電信企業加強業務外包成本管理策略

1.要明確實施業務外包的目標。造成上述問題的原因，主要是企業對業務外包決策與管理缺乏系統的綜合評估，實施外包的初衷多為考慮節約人工成本。從戰略成本管理角度出發，加強業務外包成本管理，要綜合多重視角，既要考慮中短期內綜合的成本效益，更要考慮長期戰略發展，提升核心競爭力，同時也要顧及降低運營風險，提高運營效率。

2.審慎進行外包，收縮和調整外包范圍。

（1）首先需要制定業務外包的判斷標準。應根據與企業核心能力關聯度、對外包業務控制度及外部市場成熟度等維度，將企業內部全部業務分類，并判斷業務是否可以外包。具體可分為三大類：第一類是與企業核心能力關聯度低、可控度高、外部市場化程度高的業務，如替代性強、技術門檻較低的勞動密集型業務或部分專業性強的后臺業務，此類業務比較適合外包；第二類是與企業核心能力關聯度低，但可控度和外部市場化程度低的業務，可視條件具備情況開展外包；第三類是與企業核心能力關聯度緊密的業務，該類業務原則上不進行外包，但企業如果當前不具備開展能力或不具備相應資源的，可在一定期限內實施外包。

（2）細化核心競爭力的界定。通常而言，電信企業有三方面能力被視為核心能力：網絡能力、業務創新能力、客戶服務能力。如將這三部分能力所涉及的業務流程加以細分，比如簡單地說，因為網絡是核心能力從而網絡無法外包是不對的，是管理簡單化的表現；又比如，業務支撐運營系統外包是目前較普遍現象，其中哪些子環節屬于核心業務，哪些子環節屬于從屬業務，需要細化。同時，核心業務是動態變遷的，今天的非核心業務流程可能成為明天的核心競爭力。如在十幾年前，信息技術被認為是銀行業的輔助業務，但在今天信息技術能力已成為銀行業的核心競爭力。

（3）確定業務外包的具體范圍，進行調整。在明確業務外包判斷標準和辨識企業核心競爭力基礎上，應進一步確定各個基礎業務流程與支撐性業務流程可實施外包的具體范圍，按業務條線編制業務外包明細目錄。目前，對網絡維護管理流程已有比較成熟的界定。如某電信企業對網絡維護外包的原則明確為：從設備類型看，配套設備、設備維護工作可采用外包，核心設備、主要通信設備的維護工作應自身完成；從作業環節看，生產管理與網絡集中監控不外包，末端的、需現場維護的工作可代維；網絡優化工作中的網絡規劃、網優分析、牽頭實施以及設備參數優化等工作不可外包，而配合網絡優化工作進行的部分現場測試工作可代維。比照網絡維護，對其他流程特別是業務支撐、營銷和客戶服務流程，也同樣需要對各個工作環節逐項梳理。在確定外包范圍后，再相應進行調整，對屬于核心業務的現有外包，要有退出外包的時間計劃，同步培養自身能力，不宜長期維持。

3.實施全成本管理，提高外包成本效益。提高業務外包的成本效益，要跳出單純控制外包成本的思路，應從全成本管理角度出發，與控制自有業務成本與控制人工成本相結合。一方面，已確定可實施外包的業務還要考慮成本因素，原則上當外包成本比內部實施成本低時，才可進行外包，如非特殊情況則需有更嚴格的外包論證。另一方面，首先，要提高內部資源包括人力資源、固定資產等資源的利用率和使用效益，避免外包成本與內部成本雙重增長的現象，同時要與電信企業整體的集中化、標準化、信息化管理思路相匹配，雖暫不具備資源，但全省或全國集中化管理后具備條件的，外包應逐步退出或控制擴大規模；其次，加強供應商管理，加大集中采購應用，避免多層轉包，控制外包單價；最后，可引入成本標桿管理，通過與行業內其他企業或社會上的最佳管理實踐對比，確立外包費用的標準，加大標桿應用。

4.加強精細化過程管控，規避外包風險。企業應以項目管理的思維，遵循PDCA（計劃、執行、檢查和處理）管理方法論，加強外包精細化過程管控，規避和降低外包風險，包括競爭風險、商業秘密、法律風險等。

外包前，無論是在確定外包還是在選擇外包商環節，均應充分考慮實施風險。首先，在外包決策時，應基于企業中長期發展戰略，避免將核心流程外包；其次，在選擇外包商時，應對合作方進行嚴格的資質審查（如資本與人員規模、專業性、合作案例等），確保引入合格的合作伙伴；而在簽署外包合同時，應細化合同條款設計，明確績效目標、質量保證及保密要求等風險管控因素。

在外包過程中，要加強對外包商行為的監督控制，一方面減少信息不對稱情況，保證外包質量；另一方面要及時解決業務外包過程中的問題和矛盾，杜絕只包不管的情況。同時也要注意加強控制不等于深度介入外包方的日常具體運營管理，否則就異化為人員外包。對于雖然是核心業務但由于客觀因素仍需外包的，在外包過程中還要注意建立學習機制，同步培養自身團隊的專業能力，與外包退出目標相銜接。

外包項目結束后，應做好項目后評估，綜合評估項目的經濟效益與戰略成效，總結項目實施中的問題，并在此基礎上對是否繼續延期向管理層提出建議。

5.財務部門要充分發揮業務外包管理中的作用。財務部門是電信企業財務與經營數據的歸集中心，又是企業價值管理的重要職能部門。在管理型財務向策略型財務的轉型過程中，財務部門要從業務財務融合的角度，進一步參與外包全過程管理。

首先，財務部門要積極推動業務部門在綜合考慮戰略、財務及運營視角后確定具體的外包范圍目錄，并滾動更新，作為外包決策的基礎；其次，在年度預算資源配置時，財務部門要主動聯合人力資源部門、采購管理部門，建立部門聯動機制，審議業務部門提出的外包預算草案，以保證預算分配的效益；再次，對于業務部門提出的具體的擬外包項目，財務部門更是要發揮專業優勢，綜合利用相關數據與信息，進行潛在價值和成本分析，供企業決策時參考；最后，在業務外包合同會簽、業務事中監督、事后回顧評價環節，財務部門要發揮重要的職能作用。

（作者為財務部預算管理部副經理、會計師）

參考文獻

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[2] 瑪格麗特?梅.財務職能轉變與公司增值[M].鄭志剛，譯.北京：電子工業出版社，2002.

篇11

（一）財務轉型的實質

對于企業組織來講，轉型就是通過組織運行邏輯的根本性變化實現組織行為的根本性變革。

財務轉型要求各級財務部門轉變傳統財務管理理念，圍繞服務戰略、面向市場、支撐業務的定位，在支撐中揭示問題引導變革，在服務中強化價值管理職責。各級財務人員也要走出財務，進入業務、進入流程、進入數據和進入系統。財務轉型把財務工作通過流程和系統滲透到各專業管理領域，進一步增強財務資源配置、過程管控、服務支撐和規范管理能力，保障企業健康可持續發展。

（二）財務轉型的兩個立足點——跨界管理與價值創造

1.跨界管理

跨界即超越一定數量、時間、地區等界限。跨界管理是在不同的領域里面整合不同的專業知識，產生新的管理成效，并且大幅度地解決單一專業無法解決的問題。跨界管理意味著需要打破傳統的企業管理模式，擺脫各專業線單獨作戰的模式，尋求緊密的合作伙伴，進而發揮不同部門職能的協同效應。

我們將“財務跨界管理”定義為跨越財務管理的業務邊界，跳出財務核算的傳統牢籠，深入業務前端，參與業務全生命周期管理，把結果分析轉向過程指導，最終實現成本管理最小化及企業效益最大化的財務管控目標。

財務跨界管理對于企業最大的益處，是讓原本相對獨立的財務與業務管理元素，相互滲透、相互融合，把財務工作由核算型轉向價值型，由事后控制轉向事前、事中控制，通過與其他部門間的滲透合作，實現企業管理工作跨界聯動、優勢互補的新局面，實現企業價值的提升。

2.價值創造

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。

財務價值創造主要體現為參與或引領價值鏈的整合，比如管理模式及流程的整合再造，尋找并突破制約瓶頸，并通過預算管理、績效考核、納稅籌劃、投融資方案設計、經營模式設計以及參與業務規劃等方式實現。

財務創造價值包含以下兩層含義：第一，衡量企業成敗的核心指標是財務指標，第二，在企業價值創造過程中，財務部門的角色是價值管理與服務。財務部門通過將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，從而使各部門按企業價值最大化的要求采取相互配合、相互協調的行動；財務部門通過最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發揮資金使用效果和財務杠桿作用，服務于企業價值創造。

（三）建立跨界管理與價值創造財務轉型體系是財務轉型的著眼點及突破點

財務管理傳統目標是利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化。建立跨界管理與價值創造財務轉型體系，財務的功能從對內服務轉向價值創造，既是適應經濟全球化、市場環境復雜化的要求，也是提升企業管理精細化、科學化管理的要求，更是提升財務管理能力、加速財務工作轉型的著眼點與突破點。

二、財務轉型的措施

（一）建立跨界管理與價值創造財務轉型體系

我們的財務轉型立足于“跨界管理”與“價值創造”兩個基本點，以中國聯通廣西分公司財務轉型為例，按照“精細化、主動化、全面化”要求，探究財務轉型的創新舉措，建立跨界管理與價值創造的財務轉型體系，實現企業財務管理的轉變。企業通過跨界管理與價值創造，推進全業務、全流程、全系統、全方位的財務管理轉型，有效進行成本管控，提高財務對市場前端的支撐響應速度，最終實現價值效益的最大化。

跨界管理與價值創造財務轉型體系包括六個方面：財務理念轉型、財務職能轉型、資源管理模式轉型、財務管理手段轉型、財務組織轉型以及財務人才轉型。

（二）跨界管理與價值創造財務轉型體系的實施措施

1.革新觀念，樹立跨界管理與價值創造管理理念

牢固樹立跨界管理與價值管理理念，以價值最大化為核心、以戰略觀、成本觀、風險觀和資本觀為重點作為建立跨界管理與價值管理財務轉型體系的基本管理觀念，依托價值管理理念引領財務工作，提供多元化財務服務，形成橫縱交織財務支撐網絡，使財務管理真正成為業務合作伙伴。

2.轉變定位，認清財務在跨界管理與價值創造中的職能角色

以財務轉型為拐點，深入剖析當前的難點，深挖潛在的控制點，找準工作突破口，提升財務行動力、執行力。在跨界管理中，財務工作嵌入前端部門、職能部門、支撐部門；財務部門需發揮數據專長與全程參與價值創造、價值增值各環節的優勢，在效益管控方面發揮綜合協調、牽頭組織、服務支撐和把控全局的能力。

3.管控資源，在跨界管理中搜索價值創造的延伸層與潛在層

延伸層為資源的附加層，主要是指獲取資源過程中額外得到的一些附加效益。潛在層即通過資源集約化管理的協同效應獲取的原本未被發掘的資源效益。財務轉型使資源管控模式由分散管理轉向集中管理，通過與各專業線的跨界融合，挖掘建立適應企業變革發展的資源管控新模式，為企業資源最大化利用提供指引，保障企業依照既定戰略目標持續健康發展。

4.雙管齊下，以跨界管理與價值創造為管理抓手

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隨著市場經濟的快速發展，現代企業運營的現代化和社會化水平不斷得到提高，企業的財務活動也日趨復雜，促使財務管理逐步從單一轉向復雜，從低級過渡到高級，其在企業管理中的作用不斷增強，核心地位日益牢固。加強財務管理，不僅有助于現代企業合理利用資金，還有助于降低運營成本，更有助于及時發現并解決生產經營中的問題，提高生產經營水平，從而提高企業的競爭力，進而促進企業的快速、穩步發展。

一、資金管理體制的構建

資金管理體制的構建水平直接決定著資金利用效率，如果資金管理體制不科學、不合理，不具備可行性，不僅影響資金的有效利用，還可能導致資金運轉問題，使企業面臨不必要的風險。因此，企業必須確保資金管理體制科學、合理，符合企業的實際需要。

1．抓好資金的源頭管理

決策失誤將直接導致資金投入低效益或是無效益，因此企業必須通過建立資金保證機制來抓好源頭管理。資金保證機制的建立需要企業改變僅綜合處理企業內部信息的做法，從多種途徑收集外部有價值信息，深入研究市場，主動參與投資項目的論證等工作；慎重考慮貨幣風險以及時間價值，比較資金回報率和成本率，在財務預算階段嚴格把關；在償債能力之內籌集項目資金，避免急功近利心態導致盲目舉債給企業增加風險，在籌資階段嚴格把關；對項目加強財務監督，及時跟蹤資金使用情況，依靠決策負責制消除集體決策產生的無人負責現象，以提高決策的科學性和合理性。

2．抓好資金的結構管理

資金結構是影響資金效能的關鍵，因此企業必須通過建立資金約束機制來抓好結構管理，保證資金結構的最優化。資金約束機制的建立需要企業運用科學的財務測算方法優化資金匹配結構，改變畸輕畸重局面，扭轉財務部門被動等待資金回籠的狀況，增加財務部門調控資金的力度，根據風險類別對客戶分類，準確估計客戶的信用，建立信用風險分析制度，并加強對圍繞資金回籠的銷售責任制落實情況的監督，避免單純為了銷售而盲目銷售的現象，杜絕為某種不正當目的而搞假銷售的現象，充分發揮財務力量避免資金的不正常占用。另外，企業的財務部門需要隨時會診資金使用情況，糾正運轉偏差，及時調整資金結構。

3．抓好資金的流程管理

為了保證資金“滿負荷”高速運轉，財務部門要對企業的資金統一管理，集中調度，有償使用。一是要進一步完善現有財務公司、內部銀行等資金統管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變現行只計單利，不計復利；只計現值，不計終值的現象，拓展資金成本的核算內容。二是企業必須保持合理的籌資結構，適度負債經營，形成既要“借雞下蛋”，又能“以蛋還雞”的良性循環，避免企業的效益過多地分流于資金利息，提高企業償債能力，逐步把企業從高負債―低效益―高占用的惡性循環中解脫出來。三是規范企業的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借―還―借的良性態勢。不僅要重視銀行信用，更要重視和講究商業信用，現實中企業“應付帳款”等流動負債多半成了固定負債，其根本原因是“商業信用”成了“商議信用”，導致三角債現象愈演愈烈，這種狀況必須改變，否則企業的債務鏈就會越拖越難解，資金問題就會一直成為財務管理的一大障礙。

二、成本管理機制的建立

成本管理機制的水平直接影響到現代企業的運營成本，進而影響到企業競爭優勢的建立。因此，現代企業必須重視成本管理，以高水平的成本管理有效控制運營成本，為企業提供價格優勢等市場競爭力。

1．抓好成本管理

財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的有利優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動：開展價值工程活動，尋找適合企業產品特點的既能提高產品功能，又能降低成本的途徑：改變現行產品成本出現浪費后再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的片面行為，縮短產品成本控制的時間差，從論證、產品的設計抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，防止產品功能無效，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

2．拓展成本考核范圍

企業需要不斷擴大成本考核范圍并健全圍繞財務的成本考核體系，具體措施有以下幾點：第一，財務部門需要突破成本核算內容的局限性；第二，財務部門需要改變定額成本核算的方法，轉變為目標成本核算的方法，將成本管理從簡化成本核算向成本控制方面側重；第三，財務部門需要實施責任成本制度，加強成本考核。

三、提高財務管理水平

1．提高財會人員素質

提高財務管理水平首先需要提高財會人員素質，充分發揮人力資源的作用以發揮財務管理的核心作用。財務人員需要在掌握財會知識的基礎上諳熟生產營銷的基本知識，了解市場經濟下企業制度對管理的要求，轉變管理觀念，突破財務僅僅管理財務的局限性，依靠專業、知識、信息方面的優勢實施先進、可行的財務管理，以財會人員素質的提高提高財務管理的質量。

2．健全內部財會制度

財會制度是提高財務管理水平的法寶，企業必須建立健全財務制度，以完善規范的財務制度加大對經濟行為的管理力度。與此同時，財務部門必須嚴格落實制度，使制度免于形式化，保證財務管理制度的有效落實。

3．加強財務預算

市場經濟下，企業管理必須靈活、準確而且快捷，以適應社會環境的要求。因此，財務部門必須加強財務預算的編制，綜合考慮各項因素編制預算并嚴格執行，以發揮財務預算應有的作用。

4．建立財務信息系統

財務部門必須在確保財務信息準確、真實的基礎上，深入開發可利用價值，充分發揮財務信息的主渠道作用。因此，財務部門需要摒棄僅依靠會計數據的做法，擴大信息采集范圍，統一信息傳輸，結合財務信息和市場信息建立規范的財務信息系統和數據庫。通過財務信息系統和相應的數據庫，對日常收集的財務信息進行整理和綜合分析，把握企業的動態變化，了解經濟運行質量以及預算執行情況，及時提出財務建議并采取財務措施，使算賬型管理向管理決策型發展，從而有效提高財務管理水平，真正發揮財務管理的核心作用。

四、總結

綜上所述，財務管理在現代企業管理中具有重要的地位和作用，只有企業做好資金管理體制的構建和成本管理機制的建立，通過提高財會人員素質、健全內部財會制度、加強財務預算、建立財務信息系統等提高財務管理水平，才能切實發揮財務管理在企業管理中的核心作用。

參考文獻：

[1]胡士堯.試論財務管理在企業管理中的地位與作用.遼寧廣播電視大學學報.2010(03).

[2]董志賢.財務管理在企業管理中的地位和作用.中小企業管理與科技(上旬刊).2009(08).

篇13

與創辦非盈利組織不同，出資者創辦企業的目的在于通過承擔一定的風險來獲取收益。也就是說，創辦企業的沖動來自于對利潤的追求。企業毫無疑問地要承擔社會責任，但與其他機構和經濟組織不同之處在于：企業承擔社會責任的最主要方式就是盈利。企業盈利意味著為社會創造財富；企業虧損意味著它在消耗出資者和債權人向它提供的資源，是在毀滅社會財富。企業對利潤的追求決定著財務對生產經營活動的統馭地位，也決定著財務指標成為衡量企業成敗的最根本指標。

二、財務管理是創造價值的活動

人們對財務管理的認識經歷了一個不斷深化的過程。在計劃經濟體制下，企業是行政部門的附屬物，產品的生產與流通是企業經營活動的核心內容，管理的對象是實物，財務管理充當“賬房先生”的角色，處于從屬地位；經濟體制改革將企業從行政部門的附屬物轉化成“自主經營、自負盈虧”的經濟主體，增強了人們的“算賬”意識，成本控制、精打細算使人們認識到財務管理是企業經營中不可缺少的部分；隨著人們對企業本質認識的深化，價值管理成為企業管理的主線，充分競爭的市場環境和日益完善的資本市場既增加了企業價值管理的難度，也為價值管理提供了更加廣闊的空間，財務管理 創造價值的理念逐漸形成。

企業各項管理活動中，財務管理是中心。企業管理部門分為財務管理、人力資源管理、生產管理、采購管理、研發管理、營銷管理等部門，這些部門作為企業的有機組成部分，都是圍繞著為企業創造最大化價值這個目標開展工作的。財務管理要將企業價值最大化的要求以凈利潤、EVA等財務指標體現出來，通過全面預算系統將財務指標逐級分解并依據價值驅動因素將財務指標轉化為作為動因指標的非財務指標，在此基礎上，采取分析、控制、考核手段促使企業在實現價值增值的軌道上運轉；同時，采取與企業規模與經營特點相適應的資金管理體系，使企業有限的資金資源最大限度地發揮價值增值作用；財務管理除了圍繞企業價值最大化目標進行資源規劃、配置、管控來提升企業價值創造能力外，還將企業生產經營中的暫時閑置資金通過理財規劃和理財活動直接創造價值。

財務管理是一種創造價值的活動。但是，我們不能將財務活動單純理解為財務部門所從事的活動、將財務管理理解為財務部門的管理。從縱向來看，企業財務決策權和財務控制采取的是董事會、經理層、財務部分享制，財務部門從事的是日常財務管理工作，并為董事會和經理層的財務決策與控制提供信息。例如，企業的融資決策是重大財務決策，但它是在現有公司治理框架下由董事會集體做出的，而不是由財務部門做出的。從橫向看，財務部門是日常財務活動的組織者但不是財務活動的唯一實施者，企業的財務意圖和財務活動需要通過各層次、各部門的協作與配合來實施。財務部門對其他部門的活動提供財務資源、財務指導，并對所有部門所從事的活動進行財務約束和監督。例如，研發成果何時轉化為產品優勢、以什么樣的方式轉化為產品優勢，需要從盈利能力大小和盈利的可持續性兩個角度考量。

財務管理創造價值包含以下三個含義：（1）企業運用凈利潤、經濟增加值等財務指標統馭生產經營活動，企業各層次、各部門都應該按照上述指標（或者按上述指標分解到本部門的具體指標）的要求從事生產經營和理財活動；（2）在企業價值創造過程中，財務部門與業務部門的關系體現在：財務部門的角色是價值管理與服務、業務部門則是生產與經營。財務部門將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，從而使各部門按企業價值最大化要求采取相互配合、相互協調的行動；財務部門通過最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控措施，最大限度發揮資金使用效率和財務杠桿作用，服務于企業價值創造；（3）財務管理通過理財規劃和理財活動直接進行資金增值活動。

三、通過水平提升引領企業價值創造

企業追求利潤的本質賦予財務管理以重任，在有些企業，財務管理能夠擔當這一重任，而在另一些企業，財務管理則無法勝任這一重任。財務管理在企業中的角色和地位取決于財務管理的能力與水平。完善財務功能、提升財務管理水平、加速財務工作升級是發揮財務引領企業價值創造功能的根本手段。財務管理水平按由低到高的排序可依次分為四個層次：核算、報告、管控、戰略。水平的提升與價值創造能力發揮程度之間的關系如圖1所示。

1．核算。將財務工作重心定位于日常的會計核算、編制和提供財務報表，也就是通常所說的記賬、算賬、報賬型財務；

2．分析。在做好記賬、算賬、報賬的基礎上，進行日常的財務分析并在分析的基礎上提出某一方面的合理化建議；

3．管控。在核算、報告和日常分析基礎上，采用預算、資金集中管理等管控手段將企業目標轉化為關鍵業績指標以及各層次、各部門的具體指標，依據企業的戰略路徑、盈利模式、價值驅動因素建立全面預算管理體系和資金管理系統整合企業的財務資源和非財務資源，促使各層次、各部門步調一致地按企業的戰略開展工作；

4．戰略。戰略制定是一個過程，這個過程包括項目的選擇、調研、初步方案的制定和論證、最終定案，而非戰略決策一個環節。財務應積極參與戰略制定，用價值創造的主線貫穿戰略制定和管控過程才能保證企業價值最大化目標的實現。戰略包括目標的確立和戰略路徑的選擇。盡管創造最大化價值是所有企業的共同愿望，但具體目標值的確定和包括投融資在內的戰略決策則是在充分了解市場、了解競爭對手、了解自己的基礎上做出的，包括CFO、財務經理在內的財務人員在戰略制定過程中，應該從收益與風險平衡的角度參與項目的調研、方案評估，并提供戰略決策所需的財務數據和相關數據。

在財務管理的四個層次中，第一、二個層次的問題基本解決，企業間財務管理的差異主要體現在第三、四個層次。財務工作只有在做好日常核算與分析工作的基礎上，提升自己運用管控手段服務于戰略目標與路徑的能力、引導企業圍繞價值創造制定戰略決策，才能很好地服務于企業的價值創造。

四、對財務工作者的要求

財務工作者要能夠同時勝任上述四個層次的工作，引領企業的價值創造，必須實現自身的以下轉變：