引論：我們?yōu)槟砹?3篇績效考核的思考范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
1對績效考核要有正確的認(rèn)識
績效，從管理學(xué)的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合[3]。醫(yī)院是全民公益性事業(yè)單位，但它的管理與運(yùn)行又以企業(yè)管理的形式存在，績效管理在醫(yī)院管理中是非常適用的?？冃ЧべY是縮小收入差距的一種方法，但決不是實行平均主義，推行大鍋飯，重回計劃經(jīng)濟(jì)模式，而是要全面提升醫(yī)院的整體績效。要績效就要有績效考核，績效考核是提升績效的有效手段。通過績效考核，實行收入與績效掛鉤的分配方式；通過績效考核充分顯示醫(yī)院的公益性；通過績效考核發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、選拔人才。
2轉(zhuǎn)變綜合績效考核的理念
績就是業(yè)績，效就是效率。以前醫(yī)院的考核，更多的關(guān)注具體的人和事，關(guān)注結(jié)果分析而忽視過程幫助，重視過失懲罰而忽視成長激勵，對績效管理的關(guān)注度少之又少，之所以會出現(xiàn)這樣的情況，既有觀念問題，也有方法問題。這樣會出現(xiàn)一種職工被動參與的局面，職工不能發(fā)揮積極性與能動性，會出現(xiàn)一種相對抵觸的情緒，職工缺乏一種當(dāng)家作主的主人翁責(zé)任感，對科室、醫(yī)院的發(fā)展缺乏熱情，缺乏創(chuàng)新意識等等，將不利于人才成長與科技創(chuàng)新，將會制約醫(yī)院的發(fā)展。
因此，轉(zhuǎn)變綜合績效考核的理念是非常必要的。綜合績效考核管理是一個完整的系統(tǒng)，是一個呈螺旋式上升趨勢的管理模式，要通過綜合績效考核，更多地提升員工的主觀能動性，讓絕大多數(shù)員工在推進(jìn)績效管理的過程中體驗和分享到實際成果，從而更加自覺地參與到績效考核中去，通過全院每個職工績效的不斷提升，最終實現(xiàn)醫(yī)院績效的全面提升[4]。
3實施綜合績效考核中的幾點設(shè)想
績效考核包括業(yè)績考核、行為考核兩大部分。考核必須與薪酬、福利等掛鉤，才能夠引起由上至下的重視和認(rèn)真對待。員工的工資分為固定工資和績效工資兩個部分?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
3.1完善核算體系，細(xì)分核算單元 績效工資的核算（業(yè)績考核），醫(yī)院多年來是通過成本核算方法來測算，以收支結(jié)余的方式測得各核算單元的績效工資總量（科室獎金），自實行成本核算以來，多勞多得的分配制度和靈活高效的激勵機(jī)制，極大地提升了全院人員的積極性，取得了明顯的效益[5]。醫(yī)院的門診人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明顯增加，醫(yī)院醫(yī)療收入與職工收入也得到快速提高。但隨著事業(yè)單位績效工資的實施，職工的固定工資的比例增高，全院工資總額的核定等新形勢的出現(xiàn)，原有的核算體系將會出現(xiàn)新的問題，需進(jìn)一步完善。以往成本核算主要由院財務(wù)管理為中心進(jìn)行院、科兩級核算，可以認(rèn)為是粗成本核算。為能準(zhǔn)確核定績效水平，科學(xué)核算績效增長幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位醫(yī)生負(fù)責(zé)制為載體，以診療組、護(hù)理組、執(zhí)行科室等為核算單元，各考核單元內(nèi)部也要對每個職工進(jìn)行績效考核，包括經(jīng)濟(jì)收入、工作量、手術(shù)數(shù)、搶救患者情況、科研情況、、創(chuàng)新工作等多項指標(biāo)，科室建立每位職工的綜合考核檔案，為以后完善崗位設(shè)置、崗位聘任做好基礎(chǔ)工作[6]。
3.2建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)盡可能精確、體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作特點，精準(zhǔn)區(qū)分出每個崗位的技術(shù)要求、風(fēng)險系數(shù)和勞動強(qiáng)度等[7]，如勞動強(qiáng)度指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、技術(shù)含量指標(biāo)等。對于核算者來講確實是個難題，這需要群策群力，共同參與試驗與探索。
3.3加強(qiáng)行為考核，營造爭當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍 職工的行為考核也是績效考核中的重要組成部分，因此，醫(yī)院可以利用綜合績效考核辦法，引導(dǎo)職工摒棄阻礙醫(yī)院發(fā)展的不求有功、只求無過的想法。表彰職工為患者、為科室、為醫(yī)院默默奉獻(xiàn)，勤懇工作；鼓勵和支持職工敢于承擔(dān)風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任，勇于搶救急危重患者、積極開展新技術(shù)、有含量、有風(fēng)險的項目；職工要有爭先進(jìn)、創(chuàng)先進(jìn)的勇氣，醫(yī)院要有樹正氣、樹標(biāo)兵、樹勞模的氛圍，要讓真正優(yōu)秀的職工得到榮譽(yù)、得到培養(yǎng)與提升、得到社會的認(rèn)同。
3.4注重創(chuàng)新能力考核，有效引導(dǎo)員工開拓創(chuàng)新 通常我們所見到的績效考評指標(biāo)包括"德"、"能"、"勤"、"績"、"廉"。其中關(guān)于"能"的考評指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。在此特別強(qiáng)調(diào)"創(chuàng)新能力"，醫(yī)生沒有創(chuàng)新就不可能超越前輩，醫(yī)院沒有創(chuàng)新就會被淘汰。如何避免抽象化地解釋什么是"創(chuàng)新能力"，從而加大了這項指標(biāo)在實際考評過程中操作的難度。是否可以將"創(chuàng)新能力"的內(nèi)容歸入"績"的指標(biāo)，稱謂換成"工作創(chuàng)新"或者"創(chuàng)新工作"。就管理人員的考評而言，這項指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法；專業(yè)技術(shù)人員（包括臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員、其它技術(shù)人員）及后勤人員是否經(jīng)常開展小改小革、引進(jìn)新的技術(shù)項目、改進(jìn)一些傳統(tǒng)的治療方案、手術(shù)方式、開展一些新的檢查項目、開展一些新的服務(wù)舉措等等。這樣，不但避免了對"創(chuàng)新能力"的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使"創(chuàng)新能力"具體化，通俗化，職工更能理解和把握；而且讓職工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
3.5遵循公平、公開、公正的績效考核原則 公平、公開、公正是績效考核的原則，也是績效考核成敗的關(guān)鍵。把經(jīng)濟(jì)效益作為重要的衡量指標(biāo)，為實施績效綜合管理提供客觀、公正、公平的數(shù)據(jù)支撐，在以往的考核中得到了充分的論證[8]。但仍存在一些需改進(jìn)的地方，臨床科室之間的風(fēng)險系數(shù)、責(zé)任之間是否平衡；臨床大科室與小科室之間的公共成本的承擔(dān)是否合理；臨床科室與醫(yī)技科室之間的收入分配比例是否公平；職能科室、后勤人員的量化考核是否合理等等。雖然沒有絕對的公正與公平，但必須要有相對的公平公正，才能真正起到獎勤罰懶、體現(xiàn)多勞多得的功能，考核才會起到激勵的作用。
綜上所述，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最終促進(jìn)單位與職工的共同成長，實現(xiàn)雙贏。我們必須不斷探索有效的績效管理方法，不斷激發(fā)員工工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展注入動力， 規(guī)范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮獎金的激勵機(jī)制作用，切實解決群眾反映的"看病難、看病貴"問題，促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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篇2
一、小企業(yè)績效考核的特點
小企業(yè)，即指規(guī)模在80人以下，業(yè)務(wù)部門較為簡單、實力較弱的企業(yè)。與大中型企業(yè)相比，小企業(yè)的績效考核有著自身的特點：
1.小企業(yè)一般處于成長期甚或是初創(chuàng)期，整體管理處于不規(guī)范的狀態(tài)，企業(yè)文化通常有很明顯的高層領(lǐng)導(dǎo)者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業(yè)內(nèi)部主管對下屬的評價會出現(xiàn)很強(qiáng)的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業(yè)的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉(xiāng)關(guān)系，管理中的過度人情化影響了績效考核結(jié)果的公正性和客觀性。
2.由于規(guī)模小、實力弱，小企業(yè)抵抗市場風(fēng)險的能力相對較弱，經(jīng)營業(yè)績會較大程度地受到市場環(huán)境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標(biāo)和指標(biāo)常處于波動中，難以有據(jù)可依，特別是業(yè)績考核指標(biāo)有時不具備實效性。
3.相比大型企業(yè)，小企業(yè)人數(shù)相對較少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業(yè)各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業(yè)更容易判斷。
4.小企業(yè)的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業(yè)更關(guān)注的是市場和業(yè)務(wù)部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認(rèn)識，因此企業(yè)一般沒有專業(yè)的人力資源從業(yè)人員。
5.現(xiàn)代企業(yè)績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調(diào)整以提高績效。但小企業(yè)的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業(yè)務(wù)為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進(jìn)常處于管理空白中。
基于小企業(yè)的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責(zé)常變動等情況，所以小企業(yè)的績效考核應(yīng)根據(jù)它自身的特點來設(shè)計。
二、小企業(yè)實施績效考核的必要性分析
績效考核做為一種現(xiàn)代管理工具，在人力資源管理中發(fā)揮的作用已得到一些企業(yè)管理者的認(rèn)可。首先企業(yè)可以通過考核指標(biāo)的設(shè)定為員工指明工作的方向，利用目標(biāo)引導(dǎo)員工的日常工作行為，激發(fā)員工潛力，從而提升企業(yè)的競爭力；其次可以通過對員工工作業(yè)績即目標(biāo)完成情況的統(tǒng)計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進(jìn)員工的自我成長；最后，績效考核成績?yōu)閱T工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調(diào)動，以及員工培訓(xùn)都提供了最基本的依據(jù)，有助于企業(yè)做出各項人力資源決策。
小企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少，是否進(jìn)行績效考核要根據(jù)每一個企業(yè)的具體情況。一般來說如果企業(yè)員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務(wù)的布置和完成也很理想，主管能夠指導(dǎo)并監(jiān)督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業(yè)在現(xiàn)階段不一定要實施績效考核。
如果一方面企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的快通道，人員規(guī)模在迅速擴(kuò)大，企業(yè)的高層有強(qiáng)烈的規(guī)范化管理的念頭，該情況下的小企業(yè)應(yīng)該考慮實施績效考核。
三、對實施績效考核的小企業(yè)的若干建議
1.清晰地確定績效目標(biāo)。很多小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標(biāo)與組織的達(dá)成目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)，導(dǎo)致為了考核而考核的形式化現(xiàn)象?？冃繕?biāo)是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。
2.指標(biāo)設(shè)計科學(xué)、簡單、靈活。設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)。要使考核指標(biāo)設(shè)計地科學(xué)合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標(biāo)不要求也不應(yīng)該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據(jù)。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，小型企業(yè)對業(yè)績考核不應(yīng)過于苛刻和剛性，否則企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業(yè)的變化是一種常態(tài)，小型企業(yè)設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)時，需要體現(xiàn)靈活性，績效考核的內(nèi)容和指標(biāo)體系不能一成不變，應(yīng)能隨時根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整。
3.側(cè)重主觀考核。很多小企業(yè)沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應(yīng)避免復(fù)雜化。小企業(yè)的崗位劃分不太明確，工作內(nèi)容較為靈活，設(shè)計出標(biāo)準(zhǔn)的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業(yè)的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準(zhǔn)確；小企業(yè)可以在除了客觀業(yè)績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進(jìn)行全方位的績效考核。
4.整個考核體系的設(shè)計應(yīng)密切結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理水平。任何一個企業(yè)在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業(yè)的組織規(guī)模和數(shù)據(jù)處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達(dá)到什么樣的精細(xì)程度；企業(yè)能否承受在當(dāng)時的數(shù)據(jù)處理能力下，達(dá)到績效考核精細(xì)程度要求的成本。由于小企業(yè)的管理水平低，管理不規(guī)范，整個考核體系應(yīng)盡可能簡單及易操作。
5.績效考核體系應(yīng)側(cè)重績效輔導(dǎo)。小企業(yè)啟動績效考核體系應(yīng)從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標(biāo)采用績效考核是最低級的形式?？冃лo導(dǎo)主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會，這也是員工參與管理的一種形式。
6.績效考核前的動員與培訓(xùn)?？冃Э己斯ぷ鲗嶋H是一項既有利于公司的發(fā)展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認(rèn)識，加上績效考核工作多由企業(yè)有關(guān)考核部門生硬的運(yùn)行，導(dǎo)致員工誤解考核就是為了達(dá)到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執(zhí)行人員在績效考核前一定要進(jìn)行有效的和針對性的宣傳動員。
此外，考核前的培訓(xùn)環(huán)節(jié)對初次實施績效考核的企業(yè)至關(guān)重要。一個方面是對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們正確認(rèn)識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。
四、小企業(yè)在實施績效考核前應(yīng)關(guān)注的客觀環(huán)境
1.關(guān)注當(dāng)前的企業(yè)文化。倡導(dǎo)“業(yè)績優(yōu)先，坦誠溝通”的企業(yè)文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會阻礙績效考核的正常展開。績效考核在實施的過程中既要時刻受到企業(yè)固有文化的影響，又在不斷地改變著企業(yè)原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業(yè)一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負(fù)面評價，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的動員和培訓(xùn)。
2.關(guān)注主管的管理素質(zhì)。主管是小企業(yè)績效考核的主要執(zhí)行者，他們在員工績效考核過程中居于主導(dǎo)地位。因此，主管素質(zhì)的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設(shè)計出適合本企業(yè)的績效考核方案是他們的常規(guī)工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進(jìn)入自己設(shè)計自己執(zhí)行的誤區(qū)，因為他們不應(yīng)該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發(fā)展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執(zhí)行企業(yè)的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運(yùn)。
以上這些僅是筆者對小企業(yè)實施績效考核的一些體會和感悟，規(guī)模不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)外部環(huán)境，小企業(yè)要想達(dá)到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。
參考文獻(xiàn):
篇3
一、醫(yī)院預(yù)算績效考核制度的現(xiàn)存問題
（一）不夠重視預(yù)算的管理
目前，我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)在預(yù)算方面其基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏一定的職工預(yù)算意識，預(yù)算績效考核沒有發(fā)揮出真正的實際作用，降低了預(yù)算配置資源的功能與效率，預(yù)算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預(yù)算只是形同虛設(shè)的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預(yù)算的主要目的，如此一來，預(yù)算就沒有發(fā)揮其對經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時，職工個體也缺乏預(yù)算的觀念，沒有預(yù)算的意識。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現(xiàn)今，醫(yī)院的績效考核系統(tǒng)沒有把醫(yī)院的戰(zhàn)略計劃作為基礎(chǔ)，忽略了長期的目標(biāo)，只重視短期的情況，導(dǎo)致醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)尚未改變傳統(tǒng)的核算標(biāo)準(zhǔn)，沒有制定新的績效考核指標(biāo)，更多的指標(biāo)是以過去的活動和歷史的記錄數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺乏長期性、科學(xué)性、客觀性、實際性、全面性。
（三）激勵機(jī)制沒有起到應(yīng)有的作用
在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認(rèn)同與接受，其認(rèn)為績效考核結(jié)果與績效獎金存在不合理之處。績效考核與醫(yī)院各個科室的績效獎金核算結(jié)果息息相關(guān)，與醫(yī)院工作人員的切身利益息息相關(guān)，毫無疑問也就與其積極息相關(guān)。
二、完善醫(yī)院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預(yù)算管理和編制機(jī)構(gòu)
一方面，健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)具有保證控制好預(yù)算管理的作用，預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)可以負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、平衡以及制定預(yù)算方案，并且同時對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和考核。另一方面，健全高效的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)是預(yù)算編制的基本需求，可以設(shè)立財務(wù)科，同時設(shè)立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統(tǒng)。各個科室以總做數(shù)量與質(zhì)量的形式分開負(fù)責(zé)分配，根據(jù)預(yù)算管理委員會的目標(biāo)與要求，負(fù)責(zé)所屬科室上報經(jīng)費符合目標(biāo)需要。而財務(wù)科則統(tǒng)一負(fù)責(zé)編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)與政策，綜合編制預(yù)算。除此之外，注重培養(yǎng)各級預(yù)算人才可以為做好預(yù)算，提供先決條件，對此部門內(nèi)部應(yīng)當(dāng)致力于經(jīng)濟(jì)責(zé)任人與財會工作人員的培訓(xùn)工作。
（二）注重預(yù)算執(zhí)行過程的控制
預(yù)算工作具有一定的財務(wù)規(guī)范作用，其中包括預(yù)算執(zhí)行由始至終的控制與分析。在預(yù)算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報，可以體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性與靈活性。
（三）健全預(yù)算監(jiān)督與考評制度
全面預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與課時目標(biāo)責(zé)任制度相結(jié)合，可以從以下幾點進(jìn)行改革，包括：
健全預(yù)算監(jiān)督制度。為了避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性，必須定期檢查執(zhí)行的進(jìn)度，及時糾正執(zhí)行中的差錯，并適時想上級領(lǐng)導(dǎo)通報執(zhí)行的考核結(jié)果;設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)。重視服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量，重視崗位的職責(zé)與績效，這是預(yù)算績效管理制度的重心所在。在預(yù)算績效考評的過程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確責(zé)任，分析風(fēng)險與影響因素，增加職工的責(zé)任感，促進(jìn)管理層與職工共同按照計劃完成任務(wù)。對財務(wù)績效考核目標(biāo)進(jìn)行合理的設(shè)置，為醫(yī)院財務(wù)會計績效的考核提供可參考的標(biāo)準(zhǔn)線。通過財務(wù)目標(biāo)的合理設(shè)置，加強(qiáng)對醫(yī)院財務(wù)成本的考核，確保績效考核的質(zhì)量。財務(wù)績效考核的指標(biāo)包括醫(yī)院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務(wù)績效考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn);確立合理科學(xué)有效的分配制度。根據(jù)員工的工作量，根據(jù)效益進(jìn)行評價，這是科學(xué)的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進(jìn)行掛鉤，使預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果體現(xiàn)于成本控制結(jié)果，落實評價與考核預(yù)算的獎懲措施。
（四）促進(jìn)成本控制和醫(yī)院績效考核制度的融合
要實現(xiàn)成本控制與醫(yī)院績效的融合，必須把成本控制納入醫(yī)院績效考核的項目之一，充分發(fā)揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，在保障醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度地降低成本。把財務(wù)效益與醫(yī)院績效考核進(jìn)行結(jié)合，有效地遏制浪費資源現(xiàn)象的發(fā)生，通過有效的成本控制，提高醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，推動醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（五）對績效考核體系進(jìn)行健全和完善
要實現(xiàn)醫(yī)院績效考核制度和財務(wù)會計的相結(jié)合，必須對財務(wù)績效考核體系進(jìn)行健全和完善。把所有科室的財務(wù)目標(biāo)放進(jìn)績效考核中，對成本數(shù)據(jù)和收入數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細(xì)情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務(wù)達(dá)標(biāo)狀況進(jìn)行了解，促進(jìn)財務(wù)績效考核制度的有效落實。
三、結(jié)束語
綜上所述，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責(zé)任和績效的基礎(chǔ)上貫徹服務(wù)質(zhì)量第一的預(yù)算管理理念。當(dāng)今的醫(yī)院越來越趨于管理的科學(xué)化，為了適應(yīng)新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫(yī)院的服務(wù)水平。
參考文獻(xiàn)：
篇4
在推行公務(wù)員績效考核中，運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法，對公務(wù)員的德、能、勤、績、廉特別是工作業(yè)績作出全面、客觀、公正的評價，并根據(jù)考核結(jié)果，確定公務(wù)員的獎懲、升降和工資待遇等，一方面，可以檢查公務(wù)員工作是否盡職盡責(zé)、努力工作，激勵公務(wù)員提升工作業(yè)績；另一方面，可以使公務(wù)員的工作業(yè)績得到社會的承認(rèn)與尊重，從而滿足公務(wù)員對榮譽(yù)的追求，有利于提高公務(wù)員的工作積極性。
（二）有利于加強(qiáng)公務(wù)員的管理和監(jiān)督，確?？茖W(xué)合理用人用才
實行科學(xué)有效的績效考核，讓群眾參與評議，加強(qiáng)對公務(wù)員的監(jiān)督，有利于完善公務(wù)員的制度管理體系，如職位分類、職務(wù)任免、考核、培訓(xùn)、交流、回避、工資福利、辭職辭退等?？冃Э己俗鳛楣珓?wù)員管理的一個重要環(huán)節(jié)，它是行政機(jī)關(guān)依法對公務(wù)員實行管理的基礎(chǔ)，它通過對公務(wù)員的政治表現(xiàn)、專業(yè)知識、工作能力以及工作實績等的具體考察，進(jìn)而對其作出公正評價，以此形成對該公務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)、獎懲、升降、工資增減等的客觀依據(jù)。實行科學(xué)有效的考核能夠從源頭上糾正公務(wù)員管理上的諸多不良傾向，實現(xiàn)科學(xué)合理用人用才的目標(biāo)。
（三）有利于加強(qiáng)公務(wù)員隊伍建設(shè)，提高行政工作效能
建立健全科學(xué)的公務(wù)員績效考核制度，能夠促使公務(wù)員按照黨和政府以及所在職位的要求，增強(qiáng)服務(wù)意識，提高行政能力，規(guī)范服務(wù)行為，從而促使廣大公務(wù)員整體素質(zhì)不斷提高。考核結(jié)果客觀、公平、公正，有助于發(fā)現(xiàn)干才，確保德才兼?zhèn)洹⒛芨墒?、會干事、敢干事、干成事的公?wù)員得到留用、提拔和褒獎，不稱職公務(wù)員得以降免或清退，保證公務(wù)員隊伍的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。同時，公務(wù)員能力、素質(zhì)的提高和服務(wù)、敬業(yè)精神的增強(qiáng)直接關(guān)系到行政工作績效的提高。建立科學(xué)的公務(wù)員績效考核體系，能清晰劃分責(zé)任，做到定崗定責(zé)。責(zé)任清晰，任務(wù)確定，落實到人，就能夠極大地促進(jìn)行政工作績效的提高，促進(jìn)行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效的行政管理體制形成，從而優(yōu)化機(jī)關(guān)廉政建設(shè)、提高公共社會服務(wù)質(zhì)量和效益。
二、當(dāng)前公務(wù)員績效考核存在的主要問題
（一）考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，針對性不強(qiáng)
現(xiàn)行的績效考核主要內(nèi)容有德、能、勤、績、廉五項。其考核內(nèi)容具有高度的概括性和極大的包容性，但這種概括性和包容性的另一方面就是考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，缺乏具體的明確的可操作的指標(biāo)。沒有把公務(wù)員績效考核與公務(wù)員所在的職位承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)結(jié)合起來。考核指標(biāo)模糊不清，難以量化。主體的自由裁量權(quán)過大，這無形之中增加了考核的主觀性甚至是隨意性，考核結(jié)果難以客觀、公正、真實地反映公務(wù)員的工作績效。此外，考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)還導(dǎo)致考核針對性不強(qiáng)，不同部門、不同崗位、不同職務(wù)基本上都統(tǒng)一套用德、能、勤、績、廉五項指標(biāo)，不做具體區(qū)分，難以反映每一個個體的真實素質(zhì)和水平。
（二）考核方法單一，量化方法運(yùn)用不足
在考核過程中，一些地方和單位不重視考核方法的選擇和把握，仍采取過去單一的方法，如撰寫總結(jié)、填寫考評表、測評簡單排序、領(lǐng)導(dǎo)批語等，而公務(wù)員績效考核技術(shù)性的量化方法運(yùn)用甚少、信息化程度不夠、深度不夠，難以保證考核的客觀性?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，過于籠統(tǒng)，層級過少，定性有余，定量不足。一些單位和部門，不愿花費太多的精力對多種考核要素進(jìn)行量化細(xì)化，制定內(nèi)涵明確、標(biāo)準(zhǔn)具體的考核指標(biāo)體系，停留在定性的基礎(chǔ)上，缺乏可操作性。
（三）考核結(jié)果認(rèn)定平均化，結(jié)果使用不當(dāng)
一些單位和部門為了避免激化矛盾，在考核結(jié)果認(rèn)定上，往往采取平均主義。其一，大家輪流做“優(yōu)秀”，考核結(jié)果失真，造成公務(wù)員心理上的平均主義傾向，考核的結(jié)果無法激勵公務(wù)員的積極性；其二，由于考核規(guī)定優(yōu)秀比例一般不能超過15%，而真正不稱職的也是極少數(shù)的，所以絕大多數(shù)人都集中在稱職的等次上，難以起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用；其三，由于按部門人數(shù)多少核定優(yōu)秀名額，以致不分部門工作優(yōu)劣，評出的優(yōu)秀比例是一樣的，既影響公務(wù)員考核工作的權(quán)威性，又影響公務(wù)員的積極性。在對考核結(jié)果的使用上，沒有拉開優(yōu)秀與稱職公務(wù)員的獎勵距離。職務(wù)晉升、晉級增資和獎金發(fā)放等方面沒有多少差別，不利于激勵作用的發(fā)揮。
（四）考核程序不規(guī)范，監(jiān)督不力
進(jìn)行年度考核時經(jīng)個人總結(jié)、群眾評議、主管領(lǐng)導(dǎo)評議、考核委員會審核、最后確定考核等次、反饋個人等步驟，而對于日常考核沒有統(tǒng)一的、具體的程序。在考核過程中，一些單位只注重考核結(jié)果的收集匯總，對考核程序和具體工作缺少相應(yīng)的監(jiān)督，極大地影響了績效考核程序的規(guī)范性和準(zhǔn)確性，造成一些單位考核程序不嚴(yán)格、不規(guī)范，流于形式，弱化了群眾評議監(jiān)督作用，從而影響了考核工作的準(zhǔn)確性、公正性和權(quán)威性。
篇5
1.經(jīng)濟(jì)增加值的概念
經(jīng)濟(jì)增加值即EVA（Economic Value Added），是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本。它是一種全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績考核工具，也是企業(yè)價值管理體系的核心。
EVA是對真正“經(jīng)濟(jì)”利潤的評價，或者說是表示凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值[1]。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評價企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)實現(xiàn)的收益。
經(jīng)濟(jì)增加值模型為解決上述問題提供了一個基本工具，其公式為：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本；
其中：資本成本=公司使用的全部資本×資本成本率;
根據(jù)上述公式，當(dāng)我們衡量一個公司的業(yè)績時，如果它們創(chuàng)造的實際收益超過它們在所使用的資產(chǎn)上的平均期望收益值（即資產(chǎn)的使用成本）的話，則該公司在該時間創(chuàng)造了價值，即經(jīng)濟(jì)增加值是正的。
因此EVA的主要特點有：一是考慮權(quán)益資本成本，能夠準(zhǔn)確評價股東價值的創(chuàng)造與損毀；二是對會計事項進(jìn)行調(diào)整，能夠有效地消除會計影響、防止盈余管理的發(fā)生、消除過去會計誤差的影響，創(chuàng)造一種能使經(jīng)理人像所有者一樣思考和行動的業(yè)績計量方式；三是充分體現(xiàn)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)優(yōu)化配置的經(jīng)理人激勵機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人和股東利益追求趨同的長期激勵目標(biāo)。
2.建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為績效考核基礎(chǔ)的價值管理理念
首先，基于概念而言，經(jīng)濟(jì)增加值是一個流量，它是每一個時間段內(nèi)可以判斷市場價值變化的一個流量指標(biāo)，可以通過建立每年的經(jīng)濟(jì)增加值的變化判斷市場價值的變化[2]。我們在追求市場價值的時候要建立一個持續(xù)的激勵機(jī)制，就是每年要隨著市場變化制訂年度的績效考核計劃，這個績效考核計劃要與年度經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)掛鉤。換個角度來說，經(jīng)濟(jì)增加值從其絕對值的角度來說，已扣除了成本因素，這是利用利潤指標(biāo)所不可比擬的。企業(yè)在評價其經(jīng)營狀況時通常采用傳統(tǒng)的會計利潤指標(biāo)，存在缺陷，難以正確反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，因為忽視了股東資本的機(jī)會成本，企業(yè)贏利只有在高于其全部資本的成本時才為股東創(chuàng)造價值，而經(jīng)濟(jì)增加值恰好可以彌補(bǔ)這一缺點，經(jīng)濟(jì)增加值越大，說明創(chuàng)造的財富越多，可見其大小直接反映出經(jīng)營情況優(yōu)劣，可以用這個絕對指標(biāo)來衡量企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)整體創(chuàng)造價值的大小。
當(dāng)前，油田企業(yè)樹立資本成本意識，并以回報必須高于投資成本的標(biāo)準(zhǔn)對新增投資進(jìn)行取舍和管理，引導(dǎo)企業(yè)通過合理投資、改善管理、提升業(yè)績、擴(kuò)大資產(chǎn)和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等手段增強(qiáng)競爭能力。企業(yè)引入EVA有助于創(chuàng)新體制機(jī)制，優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變增長方式，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，強(qiáng)化資源節(jié)約。通過強(qiáng)化資本成本觀念，使企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到籌集到的權(quán)益資本，與銀行借款一樣，都是有成本支出的，股東權(quán)益并非“免費的午餐”。這就有助于推動企業(yè)投資決策層更加科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，有利于國有資產(chǎn)保值增值。同時油田企業(yè)處于開發(fā)后期，持續(xù)上升的成本以及嚴(yán)峻的產(chǎn)量形勢，使用EVA增加值，有利于油田企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？梢暂^好地克服企業(yè)的短視行為，使管理者專注于企業(yè)長期業(yè)績的提升與可持續(xù)發(fā)展。
其次，基于創(chuàng)造財富角度而言，以股份公司為例，企業(yè)創(chuàng)造價值直接給股東帶來財富，如果考核的以經(jīng)濟(jì)價值為基礎(chǔ)，企業(yè)的管理者和員工的考核會與經(jīng)濟(jì)增加值成正比，經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造為股東、管理者、員工都帶來了財富，通過以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的績效考核，使股東、管理者、員工有了共同利益和共同目標(biāo)，有利于發(fā)揮管理者的才能，更大限度調(diào)動員工的積極性。
EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，促使管理者有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。資本是向投資者籌措資金和利用留存收益對企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能夠有效經(jīng)營資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈利潤所需的資本將減少，就能將收益回報給投資者。
第三，基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢而言，建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為績效考核基礎(chǔ)也是為了適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢。如果企業(yè)績效評價仍采取以財務(wù)指標(biāo)為主，而財務(wù)指標(biāo)又以利潤等絕對值指標(biāo)為主，容易造成企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，這對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢只會有負(fù)面作用。針對目前這一經(jīng)濟(jì)形勢，應(yīng)用以價值管理為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核，有利于強(qiáng)化企業(yè)的資本成本和價值創(chuàng)造理念。因為經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)稅后經(jīng)營利潤減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會成本后的所得，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營所使用的資本和債務(wù)是有成本的，把機(jī)會成本和實際成本結(jié)合起來，強(qiáng)化了提高資本使用效率這個目標(biāo)，可以有效地遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張和投資沖動，引起企業(yè)關(guān)注價值創(chuàng)造能力。同時，引入經(jīng)濟(jì)增加值，可以讓企業(yè)更多關(guān)注長遠(yuǎn)利益與即得利益、整體利益與局部利益。因為經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考慮了各種資源的消耗因素，資源消耗得越多，相應(yīng)經(jīng)濟(jì)增加值就越低，這符合國家倡導(dǎo)節(jié)能減排的政策。利用經(jīng)濟(jì)增加值更有效地發(fā)揮企業(yè)在提高資源綜合利用效率方面的作用，提高企業(yè)增加節(jié)約意識，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為自覺行為。
二、建立以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為核心的績效考核激勵制度
現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必須對每一位員工的勞動成果進(jìn)行評定與計量，按勞取酬。績效考核結(jié)果則能夠為報酬提供切實可行的依據(jù)，因此，進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，運(yùn)用考核結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效對應(yīng)不同的待遇[3]。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成積極進(jìn)取的良好氛圍。
1.經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為正值時的績效考核結(jié)果的應(yīng)用
對于一個經(jīng)營狀況和盈利能力良好的企業(yè)而言，建立以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)考核體系，經(jīng)濟(jì)增加值就為報酬分配提供了切實可靠的依據(jù)。
從經(jīng)濟(jì)增加值的概念上講，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值為零時，企業(yè)經(jīng)營成果正好等于股東期望回報水平；當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值為正時，企業(yè)為股東創(chuàng)造了額外的經(jīng)營成果[4]。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展要求，設(shè)一定的分配比例，將經(jīng)濟(jì)增加值的一部分進(jìn)行獎勵分配，經(jīng)濟(jì)增加值越大，對經(jīng)營者的獎勵越大；反過來，對經(jīng)營者的獎勵越大，經(jīng)營者創(chuàng)造財富的動力越大。
EVA獎勵計劃的思路是：按照EVA增加值的一個協(xié)定比例來核算管理者的獎金，即把EVA增加值的部分按不同比例回報給管理者和企業(yè)員工。獎金上不封頂，下不保底。企業(yè)管理者和員工為股東創(chuàng)造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對管理者和員工就有較好的激勵作用。
EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利制藥、麥德隆等企業(yè)提高業(yè)績。尤其是可口可樂公司，自從把EVA信條作為企業(yè)經(jīng)營的基本教義之后，股價就一直節(jié)節(jié)攀升，走進(jìn)了企業(yè)歷史上最為輝煌的擴(kuò)張時期。奧克蘭大學(xué)教授羅伯特•克萊曼曾將70家應(yīng)用EVA管理的企業(yè)的股市表現(xiàn)與一組規(guī)模相似的未用EVA管理的同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了比較發(fā)現(xiàn)，企業(yè)宣布開始應(yīng)用EVA的年度平均財富創(chuàng)造比同行業(yè)其他企業(yè)高出2.9%，并且資本使用效率大大提高。
當(dāng)前，油田企業(yè)正在開展“比學(xué)趕幫超”活動，分區(qū)域科學(xué)合理地制定和細(xì)化指標(biāo)，運(yùn)用EVA增加值進(jìn)行考核，使經(jīng)濟(jì)效益更加量化，更有利于調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。
2.經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為負(fù)值時的績效考核結(jié)果的應(yīng)用
篇6
1、前言
績效考核已成為國內(nèi)企業(yè)中流行的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，企業(yè)的整體營運(yùn)績效，除與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)的設(shè)定不可分外，更具體的表現(xiàn)是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，最終實現(xiàn)員工自我發(fā)展和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但實際工作中暴露出的較多問題也同樣值得我們思考。原有的激勵機(jī)制已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，新的績效考核工作更應(yīng)該實實在在的為企業(yè)和員工服務(wù)。
2、對績效考核的認(rèn)識
績效考評簡稱考績，就是對員工的工作現(xiàn)狀和結(jié)果進(jìn)行考查、測定和評估，即對工作行為和結(jié)果測量的過程，也就是根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較和評價員工一段確定期限內(nèi)對企業(yè)貢獻(xiàn)的一個過程?？冃Ч芾砭褪菍⒖冃Э荚u作為一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包含應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入，同時把考績結(jié)果反饋這一孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系起來。
3、如何做好企業(yè)的績效考核工作
3.1 有效落實績效考核
實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。
考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則
“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
3.2 提高員工對績效考核工作的認(rèn)識
績效是相對于一個人的工作而言的，考核是為評價提供事實依
據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評價，才是公平合理的。
績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行得好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，副作用是很多。所以對績效考核一定要有客觀的認(rèn)識，績效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。
因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。
3.3 制定切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
考評方案是實施績效考評的可操作方案。設(shè)計考評方案時要在把握企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上應(yīng)用績效考核理論和方法進(jìn)行精心設(shè)計。一個良好的考績方案應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）定義考核內(nèi)容。2）選擇考核方法。3）確定考評者。4）指定考評程序。5）確定考評周期。
許多企業(yè)，尤其是一些工程技術(shù)人員以及管理人員的考核工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。
4、績效考核在企業(yè)經(jīng)營中的激勵作用
4.1物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合。物質(zhì)獎勵和精神獎勵是激勵因素的兩個不同方面，在調(diào)動員工積極性時，必須注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合?，F(xiàn)代管理的實踐證明，單純的物質(zhì)獎勵和精神獎勵的激勵效果是有限的。在先階段，物質(zhì)獎勵確實是引發(fā)工作動機(jī)的重要因素，在某種條件下，工資、獎金的厚薄足以決定工作效率，但它不是萬能的、絕對的，不是在任何時候都有效的。精神激勵不僅能滿足員工精神的和社會的需要，而且具有教育性，并能調(diào)解節(jié)物質(zhì)需要，保持物質(zhì)獎勵的增力作用，防止由于長期的物質(zhì)刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不給員工一點物質(zhì)實惠，長期沒有物質(zhì)獎勵的支持，精神激勵的效果必將減弱。因此，只有把物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來，才能真正吸引并調(diào)動廣大員工的積極性。
4.2當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益相結(jié)合。企業(yè)發(fā)展有近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，員工利益有當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益。在調(diào)動員工積極性時，既要注意照顧員工的當(dāng)前利益，使他們得到應(yīng)得到的實惠，又要注意克服只顧當(dāng)前利益，而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)利益的傾向。當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益是辯證統(tǒng)一的，二者必須兼顧。充分滿足員工的當(dāng)前需要，有助于調(diào)動員工積極性，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
5、績效考核工作的改進(jìn)與完善
在實際工作中績效考核暴露出較多的問題，主要有：沒有從分配上真正落實鼓勵創(chuàng)新、鼓勵貢獻(xiàn)的管理意圖；沒有反饋，害怕沖突；考核過程缺乏員工的全體參與，不夠透明、公正；考核結(jié)束后缺乏績效改進(jìn)方案，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不詳盡；績效考核結(jié)果的應(yīng)用形式單一，不是獎勵（金錢），就是末位調(diào)整（罰款）。
績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它是通過找出組織或員工工作績效中的不足和差距，制定并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略來提高員工競爭優(yōu)勢的過程。在績效改進(jìn)的過程中，傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的作用。每個員工在繁忙的工作壓力和社會、家庭的精神壓力中，經(jīng)常會遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導(dǎo)致精神郁抑，導(dǎo)致對周圍和環(huán)境的不滿，這些積累的不滿需要發(fā)泄。另外，溝通是內(nèi)部協(xié)調(diào)的重要方法。績效溝通應(yīng)該持續(xù)不斷適應(yīng)環(huán)境變化的需要，實施變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過程是動態(tài)的、柔性的和敏感的。
6、結(jié)語
總之，績效考核對大多數(shù)企業(yè)來說是一項新鮮事物，在我礦實施也時間不長，在實施過程中碰到這樣或是那樣的問題是必不可免的，但我們可以對其逐步修改、使之逐漸完善，更有效地與我們的工作實際相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮績效考核效能。通過對員工的能力發(fā)揮度、業(yè)績貢獻(xiàn)度等的把握，并保持對員工的有效回饋，從而達(dá)成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓(xùn)等方面的決策。通過對員工工作績效良莠的評價，就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊，實現(xiàn)管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現(xiàn)和企業(yè)的基業(yè)常青。
參考資料
篇7
（二）全員參與。首先要統(tǒng)一全體稅務(wù)干部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調(diào)動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人參與考核過程，人人評判考核結(jié)果；再次要引導(dǎo)干部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，以促進(jìn)國稅工作的順利開展。
（三）創(chuàng)新載體。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調(diào)動干部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發(fā)展科學(xué)性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內(nèi)部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現(xiàn)場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。
（四）方向明確?？冃Э己斯ぷ饕允欠裼欣谔嵘龂惛刹克刭|(zhì)和激發(fā)國稅隊伍活力，是否有利于提升納稅服務(wù)、優(yōu)化國稅形象、建立和諧征納關(guān)系，是否有利于加強(qiáng)征管，提高質(zhì)量，確保稅收任務(wù)的圓滿完成為出發(fā)點，使工作有思路，行動有指針，考核有方向。
（五）崗責(zé)明晰。健全部門崗責(zé)體系，完善崗位目標(biāo)責(zé)任制是實施績效考核的基礎(chǔ)。要合理確定出每個科室或單位所需設(shè)置的崗位數(shù)，崗位確定后再確定每個崗位的工作質(zhì)量、工作數(shù)量及工作必須要達(dá)到的要求，通過定崗、定責(zé)、定權(quán)、定利等措施，將責(zé)任體現(xiàn)在崗位上，考核體現(xiàn)在崗責(zé)上，個人利益體現(xiàn)在考核結(jié)果上，真正實現(xiàn)全員平等、公平競爭的目標(biāo)。通過完善崗位目標(biāo)責(zé)任制，促使稅務(wù)干部保質(zhì)保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機(jī)制。
二、關(guān)于績效考核工作的幾點思考
（一）確定正確的目標(biāo)。在制定工作目標(biāo)時，必須依據(jù)“四性”，同時處理好四種關(guān)系。
首先是依據(jù)“四性”。一是目標(biāo)制定的挑戰(zhàn)性。目標(biāo)的激勵作用是毋庸置疑的，但是過低的目標(biāo)就會缺乏激勵作用，只有高目標(biāo)才能發(fā)揮最大潛能。在國稅工作中，正是我們不斷的為自己制定更高的目標(biāo)，用挑戰(zhàn)創(chuàng)造激情，用激情帶動銳意進(jìn)取，不斷實現(xiàn)既定目標(biāo)，創(chuàng)造佳績，從而不斷推進(jìn)國稅工作向前發(fā)展。制定工作目標(biāo)要采用縱向比較和橫向比較相結(jié)合的辦法，從縱向上分析上年度各單位工作完成情況，從橫向上對比各單位工作的努力情況，在基準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上制定出需要付出較大努力才能實現(xiàn)的稅收業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)性目標(biāo)，比如國稅收入任務(wù)的增長目標(biāo)，以此形成爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，推進(jìn)國稅的跨越式發(fā)展。二是目標(biāo)制定的明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。國稅工作目標(biāo)對整個國稅工作有導(dǎo)向、激勵、評價的功能，國稅工作的績效很大程度取決于工作目標(biāo)是否準(zhǔn)確、具體、全面。目標(biāo)的制定不能是籠統(tǒng)、模糊、抽象的普遍性目標(biāo)，如果目標(biāo)太籠統(tǒng)、模糊、抽象，就會使工作無從著手，很難做到有的放矢的完成國稅工作。所以我們在制定國稅工作目標(biāo)時對每一項工作任務(wù)都盡量采用可量化指標(biāo)，以明確的工作目標(biāo)指引國稅前進(jìn)的方向。三是目標(biāo)制定的現(xiàn)實性。目標(biāo)的現(xiàn)實性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作、可實現(xiàn)。這就要求在制定目標(biāo)時一方面不能樂觀地估計了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的包括社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、硬件條件、技術(shù)條件等因素，以至于下達(dá)了一個高于實際能力的指標(biāo)。另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實際意義。這就需要在制定目標(biāo)時加強(qiáng)前期調(diào)研，綜合分析國稅工作中的有利因素和不利因素，依據(jù)國稅工作要點，制定出既要進(jìn)取努力又要符合實際的可實現(xiàn)的目標(biāo)。四是目標(biāo)制定的差異性。因為存在著行業(yè)性質(zhì)的差異、區(qū)域經(jīng)濟(jì)的差異、職責(zé)的差異，所以國稅部門在制定工作目標(biāo)時，依據(jù)各種差異性因素、依據(jù)各單位承擔(dān)的不同職責(zé)，建立下達(dá)既有公共目標(biāo)又有差異目標(biāo)的國稅目標(biāo)體系。使各單位根據(jù)各自工作目標(biāo)，采取符合自身實際的辦法措施，有的放矢地、創(chuàng)造性地、高效率地開展各項國稅工作，使各自任務(wù)目標(biāo)落在實處。
其次是處理好四種關(guān)系。一是處理好高點定位和現(xiàn)實可行的關(guān)系。高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求是我們不斷推進(jìn)國稅發(fā)展的有效手段，也是社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新形勢的必然要求，所以在制定目標(biāo)時要高點定位，但這個高點需要有實現(xiàn)的現(xiàn)實基礎(chǔ)作保障，需要是現(xiàn)實可行的目標(biāo)，也就是說，我們的目標(biāo)既不能是好高騖遠(yuǎn)的空中樓閣，也不能是因循守舊的固步自封，而是高點定位和現(xiàn)實可行的有機(jī)結(jié)合。在實際操作中既要體現(xiàn)了高點定位要求，又要體現(xiàn)因地制宜、現(xiàn)實可行的原則。二是處理好短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。科學(xué)發(fā)展觀的基本要求是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)，這一要求決定了國稅部門在工作中，必須正確處理短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。工作目標(biāo)既要避免為實現(xiàn)短期目標(biāo)而急功近利，也要克服因長遠(yuǎn)發(fā)展而忽視務(wù)實。要在不斷實現(xiàn)短期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最終國稅工作的長遠(yuǎn)目標(biāo)。三是處理好硬性指標(biāo)和軟性任務(wù)的關(guān)系。對可以量化的工作目標(biāo)必須明確，權(quán)重系數(shù)的確定、數(shù)據(jù)的選取、計算與合成等要以公認(rèn)的科學(xué)理論為依托，規(guī)定一定的指標(biāo)，但有些指標(biāo)不能用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來描述和表達(dá)，只能定性地加以闡述，這就需要我們在制定國稅工作目標(biāo)時依據(jù)定性與定量相結(jié)合原則，處理好硬性指標(biāo)和軟性任務(wù)的關(guān)系。對完成國稅收入任務(wù)、稅收執(zhí)法過錯追究率、入庫率、退（免）稅審核率等采用硬指標(biāo)，對執(zhí)行力建設(shè)、精神文明建設(shè)、稅收宣傳月活動等采用軟性指標(biāo)。四是處理好相對穩(wěn)定與適時調(diào)整的關(guān)系。根據(jù)階段性工作目標(biāo)和任務(wù)，考核指標(biāo)應(yīng)保持相對穩(wěn)定，避免短期行為，減少大起大落，保持工作持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。但市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化比較快，比如宏觀稅收政策的調(diào)整、金融危機(jī)的爆發(fā)、行業(yè)發(fā)展的變化、各種疫情的蔓延都會帶來工作實際情況的變化，這就要求國稅部門要與時俱進(jìn)，適時調(diào)整工作目標(biāo)。
（二）統(tǒng)籌比重，堅持四項原則建辦法。一是堅持德才兼?zhèn)?、以德為先。正確把握德才兼?zhèn)涞霓q證關(guān)系，始終把政治標(biāo)準(zhǔn)放在首位，注重品行，崇尚實干，突出考核領(lǐng)導(dǎo)干部的政治品質(zhì)、思想作風(fēng)、黨性修養(yǎng)勤政廉政和推動科學(xué)發(fā)展的能力。二是堅持以人為本，注重實績。突出注重實績的要義。以發(fā)展論英雄，以實績用干部，要既重增長速度，又重發(fā)展質(zhì)量；既重當(dāng)前成果，又重主觀努力和客觀條件；既重縱向比較，又適當(dāng)進(jìn)行橫向比較，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)造經(jīng)得起實踐、群眾和歷史檢驗的政績，促進(jìn)干部的工作對人民負(fù)責(zé)、讓人民滿意。三是堅持群眾公認(rèn)、社會滿意。堅持群眾是評價領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的第一主體，貫徹民主公開的要求，充分體現(xiàn)群眾對干部考核工作的知情權(quán)、參與權(quán)、表達(dá)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，把群眾評價結(jié)果作為班子調(diào)整和干部使用的重要依據(jù)，將內(nèi)部督查、社會監(jiān)查、單位自查有機(jī)結(jié)合起來，構(gòu)建網(wǎng)上網(wǎng)下、內(nèi)外結(jié)合的全方位實績評價體系。四是堅持客觀公正、簡便易行。實事求是，科學(xué)分析，講求實效，力戒繁瑣，實行定性與定量相結(jié)合，全面、客觀、公正地評價領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部，增強(qiáng)干部考核工作的科學(xué)性和真實性。
篇8
績效考核是組織或管理層對員工工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。從本質(zhì)上來說就是考核組織評價被考核對象的行為與結(jié)果。
績效考核的作用在于通過對員工工作績效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)，充分發(fā)揮人力資源對社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。實際上就是評價與開發(fā)。
二、核地勘事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀分析
1.完善核地勘事業(yè)單位績效考核制度的必要性
2011年，國務(wù)院出臺了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革意見》。2012年國土資源部開展起了國有地勘單位分類改革專題調(diào)研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進(jìn)入實質(zhì)性推進(jìn)階段。由于核地勘事業(yè)單位的歷史沿革及非營利性社會組織的身份特點，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業(yè)單位今后要想在優(yōu)勝劣汰的競爭異常殘酷的市場環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須依靠獨特出眾的績效。那么建立一套規(guī)范、科學(xué)的績效考核體系顯得格外重要。
2011年，湖北省出臺《其他事業(yè)單位實施績效工資指導(dǎo)意見的通知》，今年又下發(fā)《關(guān)于省直其他事業(yè)單位實施績效工資有關(guān)問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業(yè)單位實施績效工資正式啟動。事業(yè)單位績效工資是以搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配，增強(qiáng)事業(yè)單位活力為原則，國家對績效工資只控制總量，單位在總量內(nèi)享受分配自。由此可見，完善績效考核辦法將成為績效工資實施的重中之重。
2.核地勘事業(yè)單位績效考核不容忽視的幾個問題
（1）績效考核主體角色專業(yè)性不夠。核地勘單位是上世紀(jì)五十年代國家大力發(fā)展核工業(yè)的戰(zhàn)略決策下的產(chǎn)物，期間經(jīng)歷了核地質(zhì)的輝煌、民、屬地化、企業(yè)化等重大歷史時期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評聘、收入分配等方面全部由國家調(diào)控，并不適用現(xiàn)代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應(yīng)國家對核地勘事業(yè)單位改革發(fā)展的需要，才開始逐步引入績效考核。對于績效考核大多數(shù)的單位還在摸索階段。由于核地勘行業(yè)的特殊性，各層級績效管理工作者很少是專業(yè)出身，對于現(xiàn)代人力資源管理理論和績效管理方面所受的訓(xùn)練比較少，對新時期績效考核的專業(yè)性、科學(xué)性、靈活性掌握不夠。績效僅涉及每年一次對實體或者個人過去表現(xiàn)的一種考評，對績效考核的監(jiān)督、目標(biāo)的達(dá)成或培育職工個人成長和發(fā)展的反饋幾乎被忽略。從專業(yè)的角度出發(fā)，基于時間的維度，績效考核是一個四個環(huán)節(jié)的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業(yè)單位績效考核，僅僅停留在計劃與評估階段。
（2）績效考核內(nèi)容、方式與指標(biāo)單一化。核地勘事業(yè)單位由于歷史和現(xiàn)實原因，在二十幾年的轉(zhuǎn)民創(chuàng)業(yè)過程中，大多是以地質(zhì)找礦為主、其它產(chǎn)業(yè)為輔的經(jīng)營格局。造成涉足領(lǐng)域分散，績效考核的指標(biāo)只能把握其共性。在績效考核的內(nèi)容與指標(biāo)設(shè)定時，很難充分考慮到每個單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績效考核考評指標(biāo)簡單粗放,缺乏有效的量化和細(xì)化。部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng)，屬于非任職者能直接控制的指標(biāo)。比如：中層干部考核?？己酥笜?biāo)未對不同行業(yè)、不同類別、不同職位、不同專業(yè)進(jìn)行區(qū)分，考評指標(biāo)權(quán)重的確定缺乏充分依據(jù)與科學(xué)程序作保證。考核每年進(jìn)行一次，只重視年終考核，忽視常規(guī)考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）績效考核結(jié)果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對考核結(jié)果無所謂。二是各實體經(jīng)營管理目標(biāo)局限于年初簽訂經(jīng)營責(zé)任制時那幾個指標(biāo)的完成情況。三是考核的結(jié)果與晉升、薪酬、獎懲掛鉤不緊密?？己私Y(jié)果有時候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽(yù)”的工具，并未實事求是地發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處以揚(yáng)長避短、有所改進(jìn)，未實現(xiàn)利用績效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置、明確職工發(fā)展方向、激勵員工發(fā)展?jié)撃艿壬顚哟蔚囊饬x。
二、核地勘單位績效考核的幾點建議
1.績效考核職責(zé)制度化，明確各級績效考核主體管理責(zé)任
績效考核實施是管理人員對員工績效行為輔導(dǎo)的過程，這一過程強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同參與，形成績效伙伴，共同完成績效目標(biāo)?？冃Э己宿k法一旦制定，重點就要轉(zhuǎn)向績效考核辦法的落實與實現(xiàn)上。對于大部分具有全額財政撥款的核地勘事業(yè)單位而言，長期的管理缺乏競爭和優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想?？梢哉f，單位各級各類管理者和員工在績效考核實施過程中并沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，導(dǎo)致單位大多數(shù)的績效考核是無效的行為。為了使績效考核實施過程成為有效執(zhí)行，我們應(yīng)該以制度管人，以規(guī)范約束人。在制定任何一個企業(yè)、部門、崗位的考核辦法的同時，以制度的形式明確各級績效考核實施有關(guān)的管理者職責(zé)及相關(guān)責(zé)任。
2.合理配置績效考核行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)
有的管理者經(jīng)常不愿意去實施績效評估與考核，原因在于需要大量的時間用來制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。事實上，只要你的績效考核指標(biāo)設(shè)立是有效的，符合崗位特點的，運(yùn)行一段時間后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核使管理工作變得簡單而高效。由此可見，高效的績效考核辦法關(guān)鍵在于如何設(shè)計考核指標(biāo)體系。優(yōu)秀科研成果證明，制定績效考核指標(biāo)時，要實行分類評價，建立科學(xué)的、量化、動態(tài)的考核指標(biāo)。比如：機(jī)關(guān)工作人員從工作質(zhì)量、服務(wù)性出發(fā)，適合行為導(dǎo)向型；經(jīng)營實體從工作效率、經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，適合結(jié)果導(dǎo)向型；長期在野外工作者從工作態(tài)度出發(fā)，適合特征導(dǎo)向型。不同地區(qū)、不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評價指標(biāo)，既能增加績效考核的可操作性，又能提高評價的效率。
3.靈活把握績效激勵與收入分配的關(guān)系
一般來講，績效考核結(jié)果要和職務(wù)晉升、績效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實現(xiàn)薪酬績效的激勵作用。但如果將績效考核與薪酬聯(lián)系起來，績效將變成一個格外敏感的問題，將對績效考核結(jié)果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績效考核與薪酬聯(lián)系在一起，員工就不會特別注意績效評價，會有員工對績效考核不嚴(yán)肅、不認(rèn)真對待。兩者之間的關(guān)系如果把握不當(dāng)，容易引起爭議，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國很多省份核地勘事業(yè)單位績效工資實施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績效考核與涉及大家核心利益變革的關(guān)系，是當(dāng)前核地勘單位最應(yīng)該深刻思考的問題。
4.加強(qiáng)績效考核監(jiān)督機(jī)制
一是績效考核指標(biāo)的制定過程。任何一種考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需要集體參與溝通，最終報監(jiān)督部門備案。二是績效考核實施的過程，相關(guān)部門要通力合作，加大對績效考核實施過程檢查、審核、監(jiān)督力度，避免出現(xiàn)人情考核、面子考核現(xiàn)象。三是接受廣大職工的監(jiān)督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改考核辦法中不合理成份，保證績效考核的周期性。四是要監(jiān)督考核結(jié)果的反饋與落實。
篇9
績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和企業(yè)愿景，通過對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團(tuán)隊建設(shè)等一系列有效要素的整合，以及績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進(jìn)、工作的熟練和員工的職業(yè)化等。
（二）績效文化的作用
績效文化對企業(yè)競爭力進(jìn)行了定義：企業(yè)競爭力=企業(yè)資源通過科學(xué)的管理方法按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求達(dá)成績效。在這個定義中，戰(zhàn)略所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃，績效就是達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的過程和結(jié)果。在這樣一個戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，企業(yè)五大資源中的物質(zhì)資源、基礎(chǔ)設(shè)施、知識資源和資本資源都是顯性資源，是無生命易控的，而只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發(fā)揮，才能使其隱性資源轉(zhuǎn)化為顯性資本，并且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉(zhuǎn)化為財富，而正是績效文化影響著企業(yè)中每個人的行為，使個體的行為最終調(diào)整到與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，通過激勵使每個人都發(fā)揮潛能。GE公司有名的“活力曲線”1使GE公司始終充滿活力，她的創(chuàng)始人杰克.韋爾奇說：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年時間在我們企業(yè)中建立起了一種績效文化?！笨梢?，在競爭激烈的市場中，績效文化的重要性，它最重要的作用就是使企業(yè)始終保持持續(xù)的績效改進(jìn)和提升。
二、推行績效文化的難點
某國有企業(yè)經(jīng)過多年的實踐探索，企業(yè)的績效考核已從最初的簡單工作標(biāo)準(zhǔn)考核，發(fā)展到現(xiàn)階段構(gòu)建起起了相對完善的績效考核體系，但在績效文化的推行上還存在著一定的難度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、思想觀念較為傳統(tǒng)，缺乏危機(jī)感，對于績效考核的目的認(rèn)識需要一個過程。在企業(yè)中，一些陳舊的觀念和傳統(tǒng)的做法還沒有完全破除，員工相對于競爭性很強(qiáng)的企業(yè)來說壓力相對較小，缺乏危機(jī)感，工作和生活較為穩(wěn)定。對于績效考核的目的還簡單停留在單純意義的“扣錢”上，對于績效考核的真正目的還需要有一個認(rèn)識接受過程。
2、一種文化氛圍的根深蒂固，一時難以改變。企業(yè)在專賣體制的影響較為根深蒂固，過分注重“穩(wěn)定、平衡”，以至企業(yè)在管理的過程中往往存在“老好人”的現(xiàn)象，在而這種“穩(wěn)定”和“平衡”的氣氛與績效考核實施所倡導(dǎo)的以高績效文化激勵是相矛盾的。
3、績效考核被認(rèn)為是某一個部門的工作，各級管理者沒有在績效考核中承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。在2010年7月6日由企業(yè)針對中層以上管理人員就《部門績效管理辦法》運(yùn)行狀況調(diào)查問卷中，“您認(rèn)同‘部門績效管理完全是綜合管理部門的事情’這一說法嗎？”的問題匯總中只有33%的被調(diào)查者選擇了“非常不認(rèn)同”。
績效考核既然是作為一種管理的發(fā)放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的歸口管理部門在績效考核中只能是組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。
三、績效文化培育的方法和建議
企業(yè)目前處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期的調(diào)整適應(yīng)，同時面臨著“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的起步和易地技改項目所帶來的發(fā)展契機(jī)，需要有一套適用的企業(yè)績效文化建設(shè)模型和方案，把“責(zé)任和激情”的企業(yè)文化主題深入開展，打造一支高績效團(tuán)隊。
1、樹立正確的績效觀念。績效文化作為一種管理思想，可以通過文化的形成來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過績效文化來約束員工的行為，通過績效導(dǎo)向的組織氛圍，讓組織了解自己在哪些方面還有待提高，同時，通過績效考核使工作中一些低效率的行為暴露出來，同時還可以強(qiáng)化正確行為。
2、完善績效考核管理體系，保障績效考核的有效和可靠。衡量一個績效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找問題的機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。首先，要建立健全考核指標(biāo)體系，明確各機(jī)構(gòu)職能和責(zé)任人，制定行動計劃，使每一個組織、每一個崗位都明白自己的責(zé)任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以爭先創(chuàng)優(yōu)為主線，對各流程進(jìn)行梳理，達(dá)到一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，相互服務(wù)、相互監(jiān)督，促使各部門業(yè)績?nèi)嫣嵘哪康模蝗且晟谱晕以u估機(jī)制。自我評估是被評估者按照預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)對自己工作及目標(biāo)指標(biāo)完成情況進(jìn)行評估，是績效考核體系的有機(jī)組成部分，旨在通過自我評估對自己的工作進(jìn)行診斷、總結(jié)、檢查和評估，激勵自己不斷改進(jìn)工作方法，提升能力素養(yǎng)，提高工作效率；四是完善持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，通過PDCA、對標(biāo)等管理思想的導(dǎo)入，對發(fā)現(xiàn)的問題和差距進(jìn)行改進(jìn)，同時把這種持續(xù)改進(jìn)的思想作為一種機(jī)制進(jìn)行固化以達(dá)到長效發(fā)展。
3、堅持“五個結(jié)合”，營造員工與企業(yè)共同發(fā)展的氛圍。一是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工目標(biāo)相結(jié)合。通過績效文化的帶動使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致，營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制；二是“硬考核”與“軟文化”相結(jié)合。在確定績效目標(biāo)時要經(jīng)過科學(xué)的測算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激勵作用，又要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致，發(fā)揮出“硬考核”在企業(yè)價值觀形成過程中的導(dǎo)向作用，使績效理念、績效精神融入績效管理的全過程；三是管理者與被考核者相結(jié)合。要建立完善的溝通平臺機(jī)制，對實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的困難和問題及時加以解決，并對如何成功地達(dá)到目標(biāo)并取得優(yōu)異績效給予必要的指導(dǎo)和支持；四是過程管理與結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合。好結(jié)果靠好過程。在績效考核的過程中要嚴(yán)格執(zhí)行考核體系所設(shè)定的目標(biāo)、避免和消除各種人為因素的影響。強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理。同時，堅持結(jié)果導(dǎo)向，用數(shù)據(jù)說話，按業(yè)績考核；五是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。要充分結(jié)合評比表彰的榮譽(yù)激勵和晉級加薪的物質(zhì)激勵，調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)價值的最大化。
4、重視績效考核中的互動反饋，確保績效文化的生命力。績效考核既是一種管理手段，考核的目的就不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效考核的開始。有效的互動反饋不僅使考核雙方切實掌握目標(biāo)實習(xí)中的進(jìn)展情況，更重要的通過交流與溝通，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程，也是績效考核是否有生命力的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)把持續(xù)不斷的溝通作為一個恒久不變的原則，從設(shè)定績效目標(biāo)的溝通、績效輔導(dǎo)的溝通到績效評價的溝通，以保證績效考核的合理性和實用性。
5、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對績效文化的認(rèn)同。高績效文化的建立不是通過幾次發(fā)動，通過一年或兩、三年的實踐就能夠形成的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓(xùn)，通過在實踐中加深員工的認(rèn)識逐步構(gòu)建而成。因此，企業(yè)必須建立順暢的溝通渠道，利用企業(yè)的內(nèi)刊、網(wǎng)站、會議、宣傳欄等形式加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，通過各種場合和機(jī)會宣傳績效文化，營造良好的績效文化氛圍。
隨著公司績效考核體系的不斷完善和企業(yè)文化建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)文化理念體系正逐漸深入到每位員工的思想中，通過這種理念的滲透，使得高績效文化融入日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，通過對于績效文化的認(rèn)識和理解的加強(qiáng)，建立企業(yè)自己的績效文化體系，推動企業(yè)的不斷持續(xù)發(fā)展。
注釋：
①“活力曲線”亦稱 末位淘汰法則、10%淘汰率法則），指通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力，由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質(zhì)就是“末位淘汰”。韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
參考文獻(xiàn)：
篇10
一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現(xiàn)狀概述
（一）績效考核的指導(dǎo)思想和基本原則
績效考核的指導(dǎo)思想是：以優(yōu)化人才資源配置、提高管理能力與技術(shù)服務(wù)水平為核心，充分發(fā)揮績效考核和績效分配的激勵作用，調(diào)動本單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)和環(huán)境保護(hù)事業(yè)的發(fā)展?；驹瓌t是：堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、促進(jìn)和諧發(fā)展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結(jié)合，以量化考核為主。
（二）績效考核的組織機(jī)構(gòu)和實施范圍
組織機(jī)構(gòu)為中心成立考核工作小組，具體負(fù)責(zé)組織實施。組長為中心主要負(fù)責(zé)人，副組長為中心領(lǐng)導(dǎo)副職，成員為中心領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負(fù)責(zé)人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員。
（三）績效考核的內(nèi)容和周期
績效考核以職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為依據(jù)，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現(xiàn)，重點評價完成日常工作任務(wù)、階段性工作目標(biāo)等情況，結(jié)合職位職責(zé)和工作目標(biāo)，細(xì)化為考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)分為共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩大類。共性指標(biāo)包括政治品質(zhì)、職業(yè)道德、工作作風(fēng)、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標(biāo)包括完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成效和業(yè)務(wù)能力等方面。績效考核周期分為全體職工的月度考核和年度考核，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的半年考核，中高級技術(shù)人員的年度考核。
（四）績效考核方法與步驟
采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結(jié)合的方法進(jìn)行考核。第一步根據(jù)績效考核的內(nèi)容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內(nèi)容包括：個人思想品質(zhì)和政治狀況、履職崗位職責(zé)情況，存在的突出問題和改進(jìn)措施。第二步進(jìn)行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據(jù)不同的評鑒分工和評分權(quán)重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結(jié)果等次?？己诵〗M根據(jù)自查自評、民主評議結(jié)果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四檔。
（五）績效考核結(jié)果公示及運(yùn)用
中心將評議、考核結(jié)果存檔并公示，公示期5日，在公示期內(nèi)對提出異議申請進(jìn)行復(fù)核。績效考核的等次，將作為其績效獎勵工資確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據(jù)。
二、中心績效考核體系的優(yōu)勢和不足
（一）績效考核體系的優(yōu)勢
中心的績效考核現(xiàn)狀有了很大程度的提升，且績效考核指標(biāo)、方式、方法等也呈現(xiàn)出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學(xué)的考核體系，分類進(jìn)行績效考核。針對管理、專業(yè)技術(shù)、工勤不同類別的職工，根據(jù)工作職責(zé)、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應(yīng)的績效考核方案。如中層領(lǐng)導(dǎo)實施《中層領(lǐng)導(dǎo)干部工作考核辦法》，專業(yè)技術(shù)人員實施《專業(yè)技術(shù)崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》?？己酥芷诓扇≡露瓤己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標(biāo)，對職工的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，還設(shè)定了二級、三級指標(biāo)，加入了工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新突破等，并制定具體的分值和權(quán)重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質(zhì)，爭先創(chuàng)優(yōu)。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結(jié)合的方式，并根據(jù)不同的職位確定評鑒人和評分權(quán)重，如部門正職由中心領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)評鑒，部門副職由分管領(lǐng)導(dǎo)和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權(quán)重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權(quán)重的20%。這樣避免了考核結(jié)果的失真。
（二）績效考核體系的不足
盡管中心的績效考核體系有了進(jìn)步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機(jī)制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應(yīng)的績效計劃和目標(biāo)，沒有與被考核人員在績效期望上達(dá)成共識。其次缺乏明顯的激勵機(jī)制?？冃Э己说母灸康木褪羌ぐl(fā)職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結(jié)果，評估職工工作完成的情況，激勵先進(jìn)，獎懲分明。然而在考核結(jié)果運(yùn)用中，存在晉升機(jī)制模糊，淘汰機(jī)制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養(yǎng)發(fā)展，導(dǎo)致達(dá)不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監(jiān)督機(jī)制。當(dāng)職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導(dǎo)致職工對績效考核體系的信任喪失。監(jiān)督機(jī)制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴(yán)肅性、權(quán)威性、真實性。
三、完善中心績效考核體系
（一）建立溝通機(jī)制
讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系。績效考核前需要提高職工對績效考核的認(rèn)知，消除誤區(qū)，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)劃分進(jìn)行明確之后，設(shè)置職工績效考核指標(biāo)的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質(zhì)，工作情況進(jìn)行雙向溝通、了解，保證設(shè)置績效考核指標(biāo)的科學(xué)合理性。績效考核過程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導(dǎo)職工解決問題，達(dá)到讓職工完成工作任務(wù)的目的?？己撕筢槍己说慕Y(jié)果應(yīng)加強(qiáng)與職工的溝通和反饋，及時進(jìn)行總結(jié)，促進(jìn)職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發(fā)揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準(zhǔn)確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發(fā)展，共同推動單位的進(jìn)步。
（二）完善激勵機(jī)制
積極有效利用考核結(jié)果，完善激勵機(jī)制。首先加強(qiáng)績效考核與績效獎金的發(fā)放、福利待遇的提高、職務(wù)晉升等方面的關(guān)聯(lián)性，真正做到獎罰分明，調(diào)動職工的主觀能動性和激發(fā)潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，樹立內(nèi)部人員的危機(jī)與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學(xué)趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發(fā)展，職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)等，為職工開拓進(jìn)取提供優(yōu)越的發(fā)展空間。
（三）構(gòu)建監(jiān)督和申訴機(jī)制
為了認(rèn)真落實績效考核，確?？己说墓焦苿涌冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展，必須建立監(jiān)督機(jī)制。首先成立績效考核工作監(jiān)督小組，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核工作，可以由紀(jì)檢監(jiān)察和人事部門共同承擔(dān)該項工作。其次認(rèn)真做好考核前、考核中及考核后的監(jiān)督工作，制定明確的規(guī)章制度，保障監(jiān)督工作在整個績效考核過程中的順利運(yùn)行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)查，并建立問責(zé)機(jī)制，對違法人員進(jìn)行追責(zé)。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結(jié)果有異議，可以向組織申請復(fù)核。申請人有申訴和解釋的權(quán)利，并以書面的形式申請復(fù)核，考核小組要認(rèn)真開展調(diào)查研究，并在限期內(nèi)提出復(fù)核意見，以書面形式答復(fù)申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴(yán)肅認(rèn)真，使得績效考核工作取得良好的效果。
四、結(jié)束語
績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當(dāng)然，績效考核體系只是人力資源管理系統(tǒng)中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補(bǔ)充才能最大限度發(fā)揮作用，促進(jìn)職工同單位共同完成績效目標(biāo)，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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篇11
隨著事業(yè)單位改革步伐的不斷加快，績效考核這個與每個事業(yè)單位息息相關(guān)的題，就愈發(fā)凸顯出它的必要性和重要性。既可以充分調(diào)動職工的積極性和工作熱情，為單位的經(jīng)濟(jì)效益添磚加瓦，同時又能發(fā)揮其公益性質(zhì)特征的績效考核方案，才是事業(yè)單位最優(yōu)、最佳的選擇。
一、現(xiàn)有事業(yè)單位績效考核辦法存在弊端
現(xiàn)有事業(yè)單位的績效考核方案，大多以經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)。以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為核心，這樣做雖然可以充分調(diào)動職工的積極性，但同時也會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)呢?fù)面影響。為了片面追求經(jīng)濟(jì)利益，而忽視了事業(yè)單位本身的公益職能，尤其是對于醫(yī)院類的事業(yè)單位。醫(yī)院面向的是全社會，服務(wù)的是全社會大眾，承擔(dān)的是救死扶傷的醫(yī)務(wù)職能。醫(yī)院如果僅僅依靠經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為激勵，就會和其本身的社會職能相背離，造成極其不良的社會影響和后果。同時，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展。醫(yī)院作為事業(yè)單位，也不可避免地要融入其中，承擔(dān)起它應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的角色。在這樣的大環(huán)境下，不管是對事業(yè)單位還是對每個職工，生存和發(fā)展已經(jīng)是無可回避的嚴(yán)峻題。
如何既可以承擔(dān)起醫(yī)院的社會職能，又可以保證醫(yī)院自身的生存和持續(xù)發(fā)展。并維持好兩者之間的平衡，最終使其可以相輔相成。步入良性循環(huán)。這就要求事業(yè)單位改變固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求醫(yī)院建立和實施一套科學(xué)、全面并具有實用性的績效考核方案。由于企事業(yè)單位之間財務(wù)制度和所采用的會計準(zhǔn)則不同，因此，事業(yè)單位想要真正做到企業(yè)化管理，難度較大。但是，是否可以借鑒企業(yè)的績效考核方案，來應(yīng)對事業(yè)單位所面對的績效題，值得我們思考和探討。筆者認(rèn)為，平衡計分法不僅僅適用于以營利為目的的企業(yè)，也同樣適用于非營利性的事業(yè)單位。
二、平衡計分法
平衡計分法是20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅比特，卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人戴維?諾頓創(chuàng)立的一種全新的組織績效管理辦法。該方案以財務(wù)因素為核心，同時引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長等因素，實行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相互補(bǔ)充。從而達(dá)到一定程度上的平衡。這種評價方法是以財務(wù)因素作為整個體系的出發(fā)點和歸宿，企業(yè)仍然把利潤最大化作為出發(fā)點。但同時也以滿足客戶的需要為前提條件。如產(chǎn)品價格、質(zhì)量、功能、品牌、服務(wù)等需求。然后從客戶需要的角度出發(fā)來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如運(yùn)營流程、客戶管理流程、售后服務(wù)流程、創(chuàng)新流程、行政管理流程等。而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化又取決于學(xué)習(xí)和成長方面，也就是人力資源、信息資源和組織資源能否創(chuàng)造出良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。反過來說，一個企業(yè)如果擁有了優(yōu)良的人力資源、信息資源和組織資源，就會有極大可能形成優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，從而滿足客戶的不同需求，既而同時提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。形成雙贏局面。不難看出，平衡計分卡把財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長這4個方面連接、形成了一個相對完美的“閉路循環(huán)”。
三、平衡計分法在事業(yè)單位績效考核中的應(yīng)用
平衡計分法實現(xiàn)了企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的銜接，增進(jìn)了企業(yè)長期的發(fā)展能力，基本構(gòu)成了比較全面的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。它的一個突出特點就是系統(tǒng)地引入一系列非財務(wù)因素，并且根據(jù)具體的要素要求，設(shè)計并引入相應(yīng)的具體指標(biāo)。作為事業(yè)單位，同樣面臨著生存和持續(xù)發(fā)展的題。追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，也要提高自身的社會效益。這就決定了事業(yè)單位的績效考核不可能單純的依據(jù)財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，相應(yīng)的也要引入一些輔助指標(biāo)。
(一)財務(wù)指標(biāo)
平衡計分法在財務(wù)角度中包含企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。評價這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)通常包括：利潤、銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率及速動比率等指標(biāo)。而作為事業(yè)單位，以醫(yī)院為例，相應(yīng)的評價指標(biāo)通常包括：結(jié)余、資產(chǎn)負(fù)債率、自給率、業(yè)務(wù)收入增長率、成本費用降低率、藥品費用比、檢查檢驗費用比、衛(wèi)材消耗占用比、科室成本與醫(yī)療收入比、病房使用率及周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。
作為醫(yī)院來說，財務(wù)指標(biāo)在整個系統(tǒng)中仍占有相當(dāng)重要的比重。經(jīng)濟(jì)是一切的基礎(chǔ)，不管是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。還是人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，醫(yī)院的發(fā)展是需要有一個強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做支撐的。同時。其醫(yī)療服務(wù)范圍。也必須符合政策、法規(guī)的要求。
如何在遵守國家法律、法規(guī)、政策的基礎(chǔ)上，增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，成為當(dāng)前醫(yī)院所面對的最根本題。其實。經(jīng)濟(jì)效益的增長，無外乎兩個方面：增收和節(jié)支。增收，只能在患源方面下功夫。作為醫(yī)療機(jī)構(gòu)。不能隨意提高醫(yī)療服務(wù)價格，要想讓患者認(rèn)可你的服務(wù)，醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量就起著決定性作用。這也就是所謂的客戶滿意度。而節(jié)支。同樣要求醫(yī)院采取強(qiáng)有力的措施。進(jìn)行嚴(yán)格的考核，在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時最大限度地降低醫(yī)療成本。比如，在現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)中。對感染管理的要求越來越高，相應(yīng)的一次性耗材的使用率也在不斷提高。醫(yī)院既要降低醫(yī)療成本，同時又必須注意感染方面的要求，盡可能保證醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量。所以更加要求醫(yī)院加強(qiáng)這方面的管理，提升自身的競爭能力。
(二)客戶滿意度
每個企業(yè)都是以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，密切關(guān)注滿足客戶的需求。而作為客戶，一般關(guān)注的是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、價格、服務(wù)以及品牌等要素。企業(yè)要根據(jù)這些要素確立明確的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體指標(biāo)。例如：市場所占份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等。
作為醫(yī)院來說，在醫(yī)療收費無法依據(jù)醫(yī)療成本執(zhí)行的情況下，醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療設(shè)施、醫(yī)療環(huán)境、管理質(zhì)量、名醫(yī)名院等社會效應(yīng)，對醫(yī)院的生存和發(fā)展起著非常重要的作用。所謂的客戶滿意度。指的就應(yīng)該是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理、醫(yī)療安全管理以及醫(yī)院文化等方面。尤其是現(xiàn)在的醫(yī)院都在實行“三好一滿意”活動，(這里的“一滿意”指的就是患者滿意)，為的就是最大限度地提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。進(jìn)而提升醫(yī)院形象。相關(guān)的細(xì)化指標(biāo)可以應(yīng)用：診療規(guī)范執(zhí)行率、治愈及好轉(zhuǎn)率、手術(shù)切口感染率、病歷書寫合格率、疑難病例討論率、病人滿意率、病人投訴例數(shù)、各項檢查準(zhǔn)確率、醫(yī)技報告發(fā)送及時率、藥品配方差錯率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、急救藥品完好率等指標(biāo)。完善的管理、精湛的技術(shù)、優(yōu)良的服務(wù)，必能贏得良好的口碑。而客戶的滿意，就意味著下一位客戶的到來，以及其相應(yīng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益的提高。
(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面需要關(guān)注的重點就是企業(yè)與客戶目標(biāo)密切相關(guān)的運(yùn)營過程。其指標(biāo)包括：短期業(yè)務(wù)的改
善、長期的產(chǎn)品發(fā)展和服務(wù)，體現(xiàn)全程管理和服務(wù)理念。
作為醫(yī)院來說，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程也是工作中非常重要的一環(huán)。不論是掛號、住院的就醫(yī)流程，還是手術(shù)中的術(shù)式流程、病人投訴的反饋流程以及患者定期回訪流程，各個方面的工作都應(yīng)該有相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作流程。這樣才有可能使各方面的工作有機(jī)銜接起來。不會出現(xiàn)服務(wù)斷檔，從而提高醫(yī)院管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
(四)學(xué)習(xí)與增長
學(xué)習(xí)與增長的目標(biāo)是財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程3方面的動力和基礎(chǔ)，具體指標(biāo)包括：員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵的效果等。它體現(xiàn)的是全員參與和管理的理念。每個企業(yè)的成長與發(fā)展都和員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，這是不言而喻的。不論從哪個角度來說。企業(yè)只有通過不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才有可能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的生存和持續(xù)發(fā)展。
作為醫(yī)院來說，學(xué)習(xí)更是工作中非常重要的一環(huán)。對于醫(yī)務(wù)工作者來說，不學(xué)習(xí)就無法掌握日新月異的醫(yī)療技術(shù)發(fā)展；對于管理者來說，不學(xué)習(xí)就無法掌握更科學(xué)、更行之有效的管理辦法；對于財務(wù)人員來說，不斷地學(xué)習(xí)新知識，掌握新的財務(wù)政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通過不斷地學(xué)習(xí)，才能有所進(jìn)步。才能跟上社會改革的步伐，才能不被這瞬息變化的市場所淘汰。該指標(biāo)可以是激勵和加分指標(biāo)，醫(yī)院可以給予員工各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會；鼓勵各種醫(yī)療和學(xué)術(shù)上的研究等。人員素質(zhì)的提高，必然可以帶動整個醫(yī)院形象的提高。所謂“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外塑形象”，就是如此。
篇12
隨著我國商業(yè)化地質(zhì)勘查市場的興起，國有地勘企業(yè)成為我國商業(yè)化地質(zhì)勘查市場的重要組成部分，是企業(yè)內(nèi)部組建成立的從事地質(zhì)找礦、勘查的專業(yè)化單位，不同于國家地質(zhì)隊，主要還是以營利為目的的商業(yè)化地質(zhì)勘查，一般圍繞企業(yè)自有礦山從事找礦、勘查、生產(chǎn)探礦等基礎(chǔ)地質(zhì)工作。這類企業(yè)收入來源主要是來自于企業(yè)自有礦山，工作范圍主要也是在自有礦山內(nèi)部和周邊。這類企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式、管理模式完成是企業(yè)化模式，法人單位以營利為目的。為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，通過績效考核是達(dá)到管理優(yōu)化的最好途徑。
一、績效考核的意義
績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至1988年，美國已有94%的組織實施了績效考核。在我國，財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委于1999年6月聯(lián)合頒布企業(yè)效績評價體系，提出企業(yè)開展效績評價的戰(zhàn)略部署，標(biāo)志著我國進(jìn)入了以績效評價為核心的績效管理工作的初步探索性階段。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年的調(diào)查報告顯示，我國已有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度。
二、國有地勘企業(yè)員工績效考核存在的問題
1、績效考核的重點是目標(biāo)的完成而不是完成目標(biāo)的過程
績效包含行為和結(jié)果兩個方面的范疇，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施，即“績效指行為和結(jié)果。行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”。
目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績效考核方式還是以目標(biāo)管理為主，主要圍繞為實現(xiàn)某個目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理，重點放在目標(biāo)的完成上而不是過程上，這是對績效考核認(rèn)識上的錯誤。
2、績效考核確定目標(biāo)難，量化指標(biāo)較少
國有地勘企業(yè)由于找礦、勘查的周期性較長，為完成一個勘查項目需要1年以上，甚至3―5年時間，找礦、勘查的成果才能體現(xiàn)出來，造成制定員工績效考核目標(biāo)時很難把握，所以在績效考核目標(biāo)的制定、分解方面，就需要制定一個長期目標(biāo)和年度目標(biāo)。
目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績效考核主要是考核員工“德、能、勤、績”方面，這樣的指標(biāo)設(shè)計很抽象，且所有考核對象適用一張考核表，考核表內(nèi)容過于粗獷、單一，沒有結(jié)合不同的崗位性質(zhì)，提出適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)設(shè)計，因此，員工績效考核過于形式主義，沒有切實體現(xiàn)員工績效考核主要是考核“績、效”，究其原因主要是企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，出于考慮企業(yè)穩(wěn)定、上下級關(guān)系等原因，不愿意將指標(biāo)量化或者不愿意將指標(biāo)量化太細(xì)。
3、績效考核對象具有特殊性，考核過程很難監(jiān)督到位
國有地勘企業(yè)員工主要從事找礦、勘查等工作，這些人員主要是技術(shù)型人才，在承擔(dān)技術(shù)性工作的同時，還會承擔(dān)部分管理工作，且大部分受過本科以上的專業(yè)教育，具有一定專業(yè)技術(shù)水平和較高的獨立思考能力，工作的主動性較強(qiáng)，不愿意受制于人。技術(shù)型人才從事的工作具有一定的創(chuàng)造性和不可復(fù)制性，通常是團(tuán)隊合作完成，這樣對于整個考核過程很難進(jìn)行較好的監(jiān)督、檢查，對其成果也很難直接測量和評估。
目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績效考核對象主要是以單位、科室或某個工程項目分類進(jìn)行考核，沒有把績效考核對象的工作性質(zhì)、工作特點納入到其中，如：管理型員工、技術(shù)型員工和生產(chǎn)性員工的分類。
4、績效考核周期制定的不夠合理
在員工績效考核周期上，應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、工作性質(zhì)，按照半年度、季度或月度為一個考核周期。
在周期制定上有些企業(yè)為應(yīng)付檢查，按半年作為一個考核期，甚至是按年度作為一個考核期，由于時間較長，考核小組僅憑一般印象進(jìn)行打分，這樣無法發(fā)現(xiàn)考核對象的問題，不能及時進(jìn)行糾正，達(dá)不到績效考核的作用。
而有些企業(yè)按月度進(jìn)行考核，對于一些員工人數(shù)不多、管理和技術(shù)型員工為主的地勘企業(yè)，就顯得過于頻繁，不能在短期內(nèi)較好地反映員工的工作成果，使考核結(jié)果偏離實際情況，也導(dǎo)致企業(yè)把很多時間、精力都放在績效考核上，影響員工自身的工作。
5、績效考核結(jié)果同化
在國有企業(yè)內(nèi)部由于計劃經(jīng)濟(jì)時代的“大鍋飯”思想還是較嚴(yán)重，導(dǎo)致績效考核結(jié)果同化，今年你評優(yōu)，明年他評優(yōu)，結(jié)果企業(yè)花了大量人力、物力進(jìn)行員工績效考核，卻沒有得到激勵效果。
三、國有地勘企業(yè)員工績效考核的建議
績效考核工作是一個系統(tǒng)工程，通常包括績效目標(biāo)的確立、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結(jié)果的回饋和績效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作，才能保證績效考核作為一個系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。根據(jù)國有地勘企業(yè)自身的特點，提出以下幾點建議。
1、應(yīng)建立完整的目標(biāo)考核體系
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，要從單一目標(biāo)轉(zhuǎn)向到多元化發(fā)展，要從傳統(tǒng)的以薪酬、職稱聘任、職務(wù)晉升等為目的的考核，轉(zhuǎn)向到以確定員工職業(yè)生涯、改善員工工作表現(xiàn)、實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)為目的的考核，達(dá)到企業(yè)和員工發(fā)展的“雙贏”結(jié)果。
要把員工績效考核從以前的把重點放在目標(biāo)上，類似于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，切切實實轉(zhuǎn)化到重點考核目標(biāo)完成的過程而不是目標(biāo)完成的結(jié)果。
2、績效考核方法的選擇
績效考核的方法有很多，比如：一是工作標(biāo)準(zhǔn)法，優(yōu)點在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，易于作出評價結(jié)果;二是排序法，其優(yōu)點在于簡便易行，避免了趨中誤差;三是硬性分布法，這種方法的優(yōu)點是避免了大鍋飯;四是關(guān)鍵事件法，優(yōu)點在于比較客觀;五是目標(biāo)管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)，這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn);六是360度考核法，其特點是評價維度多元化，適用于企業(yè)中層以上的人員或骨干員工，缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
根據(jù)地勘企業(yè)實際情況，可以采用目標(biāo)管理法和360度考核法相結(jié)合的方法，因為地勘企業(yè)大部分被考核者都是技術(shù)型和管理型員工，被考核者自身具有一定文化修養(yǎng)，對自己的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容有一定的理性認(rèn)識和獨特見解，采用這種方法使考核者與被考核者之間相互作用，發(fā)揮被考核者的積極性和主動參與性，不斷促進(jìn)績效考核的優(yōu)化和改進(jìn)。
3、績效考核結(jié)果的反饋
在現(xiàn)有的地勘企業(yè)中對員工績效結(jié)果的反饋不重視，只是簡單地公布績效考核結(jié)果。實際上，績效考核結(jié)果的回饋應(yīng)把握5項原則：具體原則、互動原則、對事不對人原則、正面引導(dǎo)原則、建設(shè)性反饋原則。要指出員工發(fā)生的錯誤，提出改進(jìn)意見，而不是指責(zé)和批評;要針對不同類型的員工，采用不同溝通方式進(jìn)行溝通;要做好面談的準(zhǔn)備工作，選擇合適的環(huán)境和時間進(jìn)行面談;面談中要使用比較客觀的資料作為依據(jù)，加以引導(dǎo)，避免對立和沖突等等。
4、績效考核結(jié)果的運(yùn)用
在現(xiàn)有的國有地勘企業(yè)中績效考核結(jié)果的運(yùn)用僅僅是與工資、資金掛鉤。要把考核結(jié)果運(yùn)用發(fā)揮好，不僅是將考核結(jié)果簡單地與工資、獎金聯(lián)系在一起，而是要作出綜合性地研究分析，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行針對性地解決。如果是主觀態(tài)度不端正，可以通過激勵、懲罰的方法，改變員工態(tài)度;如果是員工的能力不足，可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的方式，不斷提高員工的專業(yè)水平和經(jīng)驗;針對績效考核結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工不能勝任原崗位工作，就要查明原因并果斷調(diào)整到合適的崗位中。
5、績效考核周期的選擇和考核小組成員的組成
根據(jù)國有地勘企業(yè)的工作特點，主要是技術(shù)型人才，員工經(jīng)常在野外作業(yè)，選擇季度作為考核周期比較合適。
為解決績效考核過程中涉及到地質(zhì)專業(yè)問題，在績效考核小組中應(yīng)加入地質(zhì)專業(yè)人員，在績效考核過程中針對地質(zhì)專業(yè)性問題提出比較客觀的評價。
為實現(xiàn)員工績效考核過程公平、公正，績效考核小組中應(yīng)加入民主評議人員，以避免績效考核小組成員在考核時出現(xiàn)根據(jù)個人好惡進(jìn)行主觀判斷的現(xiàn)象，對整個考核過程起到民主監(jiān)督作用，以保證員工績效考核的公平性和公正性。
四、結(jié)語
國有地勘企業(yè)員工績效考核的問題在我國國有企業(yè)員工績效考核中都比較普遍，切實做好員工績效考核重點在于要避免形式主義，結(jié)合國有企業(yè)特定環(huán)境和工作性質(zhì)，充分運(yùn)用績效管理的科學(xué)方法，充分發(fā)揮出員工績效考核的作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，提升企業(yè)的核心競爭力。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 趙景華：人力資源管理[M].濟(jì)南：山東人民出版社，2002.
篇13
效度不高，評價結(jié)果的利用率偏低 采用績效考核確定教師評聘及收入分配，首先要確定考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，許多高職院校制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)停留在“德能勤績”階段，考核內(nèi)容無法量化或者說量化過程主觀隨意性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)的精確度、分值權(quán)重不夠科學(xué)、規(guī)范。這就使績效考核的成效不明顯，同時也不能充分調(diào)動教師的積極性和責(zé)任感，教師的創(chuàng)造性沒有激發(fā)出來。另外，考核本身也不精確，且時常出現(xiàn)誤差，公平問題便隨之產(chǎn)生。其后果是教師很少真正關(guān)心考核結(jié)果，考核結(jié)果被忽視，對教學(xué)不能起到應(yīng)有的促進(jìn)作用?？己朔堑荒艽龠M(jìn)教學(xué)，甚至?xí)蓴_教學(xué)，迫使教師采用一些與自己信念相悖的方法來執(zhí)教?；蛘吒嗟貙⒖己私Y(jié)果與高功利目標(biāo)聯(lián)系在一起，功利性的績效檢查勢必給教師和教學(xué)帶來負(fù)面的壓力。
缺失信度，績效考核目的模糊 許多高職院校對教師的績效考核很大一部分是教師互評，這種互評存在一定的欠真實性。教師工作獨立性較強(qiáng)，使不同專業(yè)、不同學(xué)科的教師之間了解不夠充分，加之利益與競爭關(guān)系，評價有可能不客觀。因此，為了完成形式上的績效考核，評價過程隨意，評價結(jié)果的信度隨之缺失。再者，這種績效考核最大的不足是沒有學(xué)生的參與。由于以上種種原因，績效考核結(jié)果的信度缺失，勢必導(dǎo)致考核目的不明確。
評價結(jié)果的正面作用沒有得到充分發(fā)揮 績效考核結(jié)果的出臺不能認(rèn)定是考核工作的終結(jié)，績效反饋應(yīng)貫穿考核的全過程，績效目標(biāo)的制定、教師教學(xué)過程、績效評價過程都需要進(jìn)行全方位的反饋和溝通。但現(xiàn)在有些高職院校制定績效計劃、績效目標(biāo)時沒有教師的廣泛參與，教師只是被動接受目標(biāo)，對績效考核體系缺乏了解，對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對績效考核體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表示質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生偏差。而且在工作過程中考核主體與教師缺乏溝通，他們不了解教師績效目標(biāo)完成情況、完成績效目標(biāo)需要提供何種幫助、能否有效達(dá)成績效目標(biāo)等?？冃Э己私Y(jié)果出臺后，沒有將考核結(jié)果及時反饋給教師，不重視與教師的溝通，考核結(jié)果的反饋程序、溝通渠道不暢，被評價的教師不清楚自己的評價結(jié)果，因此就談不上改進(jìn)工作，績效考核只會流于形式。
績效評價的目標(biāo)定位
促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展 高職院校績效考核，其落腳點與歸宿之一是促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展，促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展需要教師主體的努力才能得以實現(xiàn)。教師只有充分了解績效考核的實質(zhì)、目標(biāo)、重要性、內(nèi)容及形式，重視績效考核的目的，才能通過績效考核達(dá)到調(diào)動其教學(xué)積極性、提高其創(chuàng)造性的目的，教師才能改進(jìn)教學(xué)方法、提高教學(xué)水平，才會主動投身到教學(xué)改革中去。考核主體要公平、公正、公開地進(jìn)行績效考核，對教師一定時期的真實教學(xué)活動給予公正的評價，大力促進(jìn)高職院?？冃Э己说膶嵤┡c完善，讓績效考核真正為促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展服務(wù)。
提高人才培養(yǎng)質(zhì)量 教師專業(yè)發(fā)展的目的是提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，從學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，以提高教學(xué)質(zhì)量為宗旨，以提高人才培養(yǎng)質(zhì)量為目標(biāo)，建立科學(xué)有效的績效考核運(yùn)行機(jī)制，對教師的績效考核制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，將期中考核結(jié)果列為年終績效考核指標(biāo)之一?？冃Э己艘w現(xiàn)真實性，允許個人進(jìn)行質(zhì)疑，對無任何疑義的評價依據(jù)、學(xué)生評價匯總、期中考核結(jié)果等進(jìn)行科學(xué)的評估。考核主體要深入到教學(xué)活動中，切實把握教師平時的教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)態(tài)度、教學(xué)能力、教學(xué)效果、教學(xué)質(zhì)量等，并根據(jù)考核依據(jù)進(jìn)行總體評價，最終得出績效考核結(jié)果。這種績效考核依據(jù)來源才能體現(xiàn)績效考核的意義與目的，體現(xiàn)績效考核的真實性、公正性、公平性、公開性、合理性。
提高學(xué)校可持續(xù)發(fā)展水平 對于一所學(xué)校來說，教師的專業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高直接反映的是學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展水平的提升，這是一切方法與手段的最終歸結(jié)點。采用績效考核的評價手段，不僅是評聘工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求。考核結(jié)果的反饋和溝通，可讓教師認(rèn)可考核結(jié)果，客觀地認(rèn)識自己的工作情況并改進(jìn)工作，肯定其工作成績，以擴(kuò)大積極影響，同時指出其工作中的不足，提出改進(jìn)意見和建議，幫助教師制定改進(jìn)措施。辦學(xué)主體要主動創(chuàng)造一個雙向溝通渠道，與被考核者能就考核結(jié)果、成績、問題及改進(jìn)措施進(jìn)行及時有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定教師未來發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動教師素質(zhì)的提高、教學(xué)態(tài)度的端正、教學(xué)質(zhì)量的改善、教學(xué)方法的改進(jìn)、教學(xué)效果的優(yōu)化等，實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展和教師個人發(fā)展雙贏。如果對績效考核結(jié)果保密，則只會導(dǎo)致教師的不信任與不合作。所以，對于考核結(jié)果的反饋與正確運(yùn)用是績效考核的最終目的。
提高高職院校教師
