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在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。

解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。

第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。

第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。

第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。

第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。

第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。

在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。

除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。

七個原則提高水平

企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：

1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。

2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。

3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。

4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。

5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。

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1中小餐飲業采購供應鏈管理模式

結合當前餐飲行業發展現實和我國幾千年的餐飲文化來看，國內的餐飲企業采用的經營模式大多為技術主導模式。在該模式下，廚房的主廚對餐飲企業的原材料具有絕對的決定權，其結合自身手藝所確定采購的菜品直接關乎餐飲企業能否征服食客的味蕾，采購菜品能否滿足餐飲企業基本的盈利需求以及未來市場開拓需要。具體來說，此類餐飲原料采購模式特征表現為:首先，餐飲企業是餐飲作業流程的主導者。餐飲原材料的采購、制作、銷售的各個環節都由餐飲企業一手包攬，尤其對于中小企業來說，優秀的管理者把控著餐飲原料選購、制作、銷售的各個環節，如果任何一個環節出現錯誤，都有可能影響餐飲行業的核心業務形成以及餐飲企業品牌的樹立。其次，餐飲企業的利潤重點來源于企業之間的價格戰爭。餐飲行業之間產品的同質化導致餐飲行業價格戰的出現，尤其中小餐飲行業容易陷入價格戰的惡性循環中。最后，中小餐飲企業采購管理對廚師依賴性較強。在中小餐飲企業中，廚師是企業的靈魂人物，采購環節主要由廚師確定。此時如果廚師并不具備企業經營意識且無法適應市場發展進行原料創新，則餐飲業的發展容易受到影響。

2中小餐飲業采購管理現狀

2.1分工合作意識不足

餐飲企業所采購的原料多為農產品，其產品供應商也大多為農戶或者規模較小的農產品批發商。中小餐飲企業與原料供應商之間更是缺乏基于供應鏈建設的合作意識。在采購過程中，出于自身利益需求，中小餐飲企業和以農戶為主的供應商之間往往需要經過較長時間的價格博弈戰，導致兩者之間長期的利益對立。另外，中小餐飲業大多選擇自主經營，某些餐飲企業在采購過程中，為減少采購成本，有可能選擇與中間商合作的模式，即與農產品批發商建立長期采購合作關系，此種情況雖然提高了采購效率，但是中間商制造的價格差使得餐飲行業與中間商之間很難建立信任互惠的關系，因此在原料供應信息上彼此封鎖，分工合作效率較低。

2.2采購監控無法落實

在中小餐飲業的采購管理中，由于企業經營規模或者企業經營現實不允許，很多中小企業雖然制定了采購機制，但是在實際的采購流程中，并不能對機制進行完整的貫徹執行，因此造成采購監控無法實現的情況。餐飲企業與供應商之間無法實現及時的采購信息溝通也是采購監控過程無法落實的現實因素。由于缺乏必要的信息交流平臺，采購過程中的原料質量控制、物流控制等都無法有效實現，采購監控自然受到影響。另外，在遇到采購問題之后，中小企業有可能過分強調管理者的作用，忽略了采購人員在采購過程中的監督作用，采購工作效率無法得到切實提高。

3現代供應鏈管理模式下中小餐飲業采購管理優化策略

3.1加強與供應商之間的戰略合作

中小餐飲業采購過程相對分散，且單次采購量較少。加之食品本身不易保存，運輸不便等情況，為盡可能避免采購過程中造成的原料損失，中小餐飲企業采購以食品安全為主要考量內容，注重利用多次銷量采購滿足自身原料加工和銷售需求。結合以上特點和當前市場競爭現實，中小餐飲業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要加強與農產品批發商以及農戶之間的合作，利用長期穩定戰略合作關系的確立，優化物流供應策略，合理把握資金流，并在與原料供應商進行有效信息溝通的同時更快了解市場價格變化趨勢，進而在滿足基本供應需求的基礎上降低供應量，節約采購成本，擴大企業盈利空間。

3.2建設供應鏈信息共享平臺

供應鏈的管理需要供應鏈中供應商和中小餐飲企業之間的信息共享，以便更加快捷有效地確定原料采購信息、原料物流信息，提升供應鏈的整體管理效率。在供應鏈管理過程中，針對采購管理模式的優化，可以利用采購信息數據庫建設的方式，即對餐飲企業自身不同原料的銷售情況、采購預算、原料物流信息進行電子監控，實現對所需原料的周期盤點;利用電子訂單的方式突破供應商把控地域性原料價格的局面，降低企業的采購成本;利用訂單追蹤的方式了解原料的配送信息，實現對采購環節整體的信息化管理，促進供應鏈信息共享平臺的形成，增強中小餐飲企業與供應商之間的信息互動，同時也保證整體采購流程的有效化和針對性。

3.3加強供應商調查與考評

對供應商信息進行調查，能夠幫助中小餐飲企業更加全面了解自身所處的原料采購環境，進而利用市場競爭原則，結合自身的經營狀況，實現對供應商的最優選擇;對供應商進行考評，則需要從供應商所供應的原料質量，供應商的經營材料、供應商采購合同的履行情況等進行考察，以便實現與供應商之間及時的信息溝通，保證采購過程的有效實現。在供應商信息調查方面，中小餐飲企業需要加強企業內部采購部門與銷售部門之間的聯系，根據餐飲原材料的銷售情況進行供應商的市場搜索，并根據所提供的供應商信息進行供應商所供應原料的考察和經營實驗，確定供應原料的市場需求，并以此為采購合作關系的確立依據。在供應商考評過程中，則需要按照多次采購過程中所購原料的基本質量、所購原料的銷售情況、原料物流運送情況等，進行綜合評價，尤其針對采購過程中可能出現的質量問題，需要及時做出反應，避免出現某些食品安全問題影響中小餐飲企業的長期經營。

4結論

為加強中小餐飲業采購管理過程，提升餐飲業供應鏈的效率，幫助中小餐飲業占據更大市場空間，從采購供應鏈管理角度出發，中小餐飲業需要加強對供應商的考察，選擇更適合自身發展現實的供應商;同時，加強自身與供應商之間的戰略合作，以便及時了解餐飲原料的市場發展動態;而利用供應鏈信息共享平臺的建設，也可以掌握采購原料的供應情況以及物流運輸情況，實現對采購環節的整體把控，進而提升自身的經營效益。

作者:李斌 單位:陜西工業職業技術學院

參考文獻:

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世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。

一、生產型企業原材料采購管理存在的問題

目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。

第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。

第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。

二、企業原材料采購管理策略的優化

目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。

（一）優化原材料的采購流程

在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。

（二）完善與改進采購的內部控制機制

企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。

首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結

原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。

參考文獻：

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引言

材料采購管理是供應鏈管理的重要組成部分，建筑工程直接成本由勞務費、材料費、機械費三大部分組成，其中材料費用占了總成本的絕大一部分，顯然，采購成為企業成本管理中最有價值的部分。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低工程總成本，以較低的工程造價完成項目。隨著經濟體制改革的深入發展，生產資料市場也逐步成熟和興盛，材料采購渠道日益增多，能否選擇經濟合理的采購對象、采購批量，按時按量完成采購目標，對于促進施工生產，充分發揮材料使用效能，提高產品質量，降低工程成本，提高企業經濟效益都具有重要的意義。

一、材料采購管理的概述

1、采購采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業的運作等都息息相關。一般而言，采購是指以不同方式從系統外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發生所有權的轉移。采購的主要特點有：采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等；采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可；采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。

2、項目采購管理項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻。

二、材料采購管理中存在的問題

1、材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等。

2、材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽。

3、材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。

4、采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。

三、材料采購管理的原則分析

1、要遵守政策法規。材料采購，必須遵守國家地方有關政策和法令，以物資管理政策和經濟管理法令指導采購，熟悉有關經濟合同法、財經制度及工商行政管理部門的規定。

2、要按計劃采購。采購計劃的依據是施工生產需要。按照生產進度安排采購時間、品種、規格和數量，可以減少資金占用，避免盲目采購而造成積壓，發揮資金最大效益。

3、注重適時適量。要保證適量采購，采購量不足或者過剩可都能造成浪費、增加額外的倉儲和保管費用。因此材料的采購要適時適量，既保證供應、又成本最小。

4、要堅持“三比一算”。即比質量、比價格、比運距，成本最低是對采購環節加強核算和管理的基本要求。在滿足工程質量要求條件下，要選用價格低、距離近的采購對象，從而降低采購成本。

四、材料采購管理的優化措施

1、建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。

2、定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。

3、建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。

4、加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。

5、推行聯合庫存管理。供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。在一些行業里的很多公司，已經實現了依靠供應商的責任和能力，而基本不靠自己的能力來實現庫存管理。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法實施后，降低相應的成本，供應商也能從相應的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關系后，供應商能獲得進一步拓展業務的可能性，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產。對于企業來說，積極同材料供應商開展聯合庫存管理，將有助于減少企業這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。

結束語

材料采購管理一直以來都是每個企業關注的重點，它需要理論與實踐的不斷融合。選擇合適的采購管理模式和策略，同時加強采購管理建設，對降低工程項目主要材料采購成本，從而降低總成本，提高提高工程經濟效益，提升企業市場競爭力具有重要指導意義。因此，針對不同的工程項目，材料采購管理模式也是靈活多變的，這些還需要進一步的研究與實踐。

參考文獻

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供應鏈管理；采購管理；供應商管理

0 引言

根據資料統計，全球范圍內生產型企業平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。由此可見，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。優秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業降低自身的產品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結構不合理

1.1.1 采購人員素質不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業內部缺乏激勵機制，總經理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責分工不明

負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產生混亂現象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產車間、生產計劃部門、質監部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業的采購成本。

1.2 產品未進行戰略采購分類

NTC公司沒有對采購產品進行這種戰略分類，依然采用了傳統的“ABC分類法”，簡單地依據金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產依賴性、供應商的數量、增值能力和企業自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應商管理存在缺陷

1.3.1 供應商選擇流程不科學

NTC公司的有些采購產品，其供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據，很難保證采購產品能滿足公司生產工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產品交付可能出現問題。還可能導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。

1.3.2 供應商管理不足

公司的采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。

對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區別的看待不同的供應商。

1.3.3 供應商評價機制不健全

NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經驗出發制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優化策略

2.1 組織結構優化策略

NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業經理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業經營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業、開拓進取。

在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產，提高采購效率，協調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰略采購分類優化策略

2.2.1 引入ABC分析法進行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規模、產品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。

2.2.2 引入風險評估進行戰略分類

在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品和一般商品。

2.3 供應商管理優化策略

2.3.1 建立供應商選擇標準流程

為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產品能滿足公司生產工藝的需要。

2.3.2 供應商分類管理策略

在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。

2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系

根據NTC公司的具體情況，可以建立一個系統、科學的戰略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創新能力、宏觀環境因素、企業信譽、戰略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。

供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現對現有供應商的動態評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰略合作，提高企業的競爭力，從而達雙贏的目的。

3 結語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經營現狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業內的相關企業具有一定的參考價值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。

【參考文獻】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

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我國煤炭企業面臨了價格下行的壓力，全行業經營形勢嚴峻。平朔公司一方面成本依然面臨巨大的上升壓力，采掘條件變化、村莊搬遷、設備大修、延期結算費用、人工、折舊等剛性支出因素較多。

2.1經濟體制流程的問題（管理體制的問題）

煤炭企業在計劃經濟體制方面存在著一些問題，企業在物資采購中沒有完全形成經濟體制成本管理意識。我國大部分的煤炭企業在這方面都缺少對物資具體的采購管理模式和管理流程理念，在采購的時候由于沒有很精細的采購制度，所以很盲目的進行采購，有很大的隨意性。沒有具體規范化的管理流程導致了采購人員在對物資采購的過程中增加了采購的成本，并且由于呆滯、積壓庫存的存在，這樣在企業資金周轉和物資的利用上都很容易出現一些問題。

2.2企業物資采購效率的問題（環節協調方面）

除了體制管理有問題以外，在物資采購效率上存在著一些問題。比如，在采購的技術設備上還沒有配備足夠的現代化設備，在對這些設備進行管理的時候，缺少對這些設備專業操縱的管理人才，這就在一定程度上降低了物資采購的效率。這種效率低下的狀況還沒有建立起有效的采購管理模式，沒有真正與現代的市場經濟接軌。

2.3采購計劃不到位

煤炭企業在采購計劃上做的不是特別到位，很多的企業在進行計劃的時候，根本沒有按照生產任務來進行編制企業物資供應計劃，這就出現了在采購中進行盲目采購，導致了倉庫過多的儲存或者儲存過少的情況，貨物的積壓就加大了成本。占用了很多的資金，資金利用率就變得很低，很有可能資金周轉不開，影響生產，阻礙了企業的發展。

2.4缺少完善的監督機制和采購人員素質問題

由于有些人員的素質低下，在采購過程中缺少必要的監督工作。物資采購的目的就是取得貨幣資金，它是直接跟利益聯系在一起的，所以必須要制定具體的監督制度對其監督。但是從目前煤炭行業來看，很多的企業物資采購往往是由小部分的人制定采購計劃，甚至一個人來制定采購計劃，大權掌握在一個部門或者幾個人手里。如果沒有制度對其公平約束的話，這樣長期下去，很容易就出現一些歪風邪氣，直接影響企業的健康、正常的發展。由于一些采購人員的素質不是很高，導致在監督過程中監督不到位，就會出現一些管理問題，所以，在建立完善的監督機制的同時，還要把人員的素質提高上去。煤炭企業對采購人員的安排和人員的數量配置的不是很合理。

3煤炭企業物資采購管理流程的優化設計

有很多的煤炭企業由于受經濟體制的影響，導致企業的經濟狀況不是很好，在煤炭系統出現了疲軟，無能為力的狀態，很大程度上面臨著虧損的局面。直接消減了企業的順利發展，所以，我們要在提高采購效率的同時，把采購成本降下，只有這樣才能使煤炭企業采購繼續發展。下面的幾條是針對企業管理流程的合理設計方案：

3.1實現采購管理流程中的優化設計

有很多方面影響著煤炭企業在發展過程中的經濟效率，它主要包括物資質量、物資價格等一些原因，現在煤炭市場存在著產品不規范和劣質品的現狀。所以，保證購物的質量是非常重要的。首先我們必須要建立起一個全方位的采購管理流程，丟掉那些陳舊的采購管理模式。運用管理流程對物資的穩定和周期性進行全面的綜合管理。嚴格把關物資的采購渠道，做到安全采購。

3.2加強采購人員的培訓和管理

對采購人員進行自身的素質培養也要作為采購管理中的一項內容來實施，采購工作是一件非常辛苦的事情，需要企業對員工進行心靈上的培養和精神上的鼓勵，要培養出一大批敬崗愛業的員工，培養他們的責任心，通過讓他們上培訓班之類的課程來提高他們的素質，讓他們在采購工作中有一個好的精神面貌來對待工作，保證他們完成采購質量。對員工的教育也是采購中的一部分。

3.3加強對供應商的管理

煤炭企業在經營過程中一個最重要的環節就是，對供應商的管理。它是雙方在達成協議之后的一個承諾，它是物資的主要來源，煤炭企業要在企業內部制度出一個明確的供應商管理制度。要對供應商定期考核。在對供應商定期考核的內容有很多，它包括供應商提供物資的質量、信譽度、售后等很多的考核事項。

3.4物資采購中的監督管理

對采購中的監督主要是企業要建立一個價格監督管理部門。對凡是涉及到資金的部門都要進行監督，設立相應的審計部、經營管理部等對采購全過程的監督部門。企業在對采購物資進行計劃決策時，一定要按照各個部門進行監督式的決策方式，不允許個人決策。在日常的管理中，也要非常明確各個監督部門之間的權利和負擔的責任，尤其是價格監督部門。

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建筑企業的材料成本占工程實際成本，大約有60%--70%。嚴格管理建筑材料的采購，對保證工程施工得以正常開展，降低工程耗費成本，保證工程得以正常運行，提高企業經濟效益具有非常重要的意義。因此，為了提高建筑企業的競爭力和贏利能力，本文筆者在實踐經驗的基礎上，探索如何運用科學的管理思想，先進的管理方法和管理技術，來對建筑材料采購管理進行優化的策略。

一 、優化建筑材料采購過程

傳統的建筑材料采購管理模式，是“采購管理公司——項目部”兩極的責任制。這一種傳統的采購模式，在傳統的建筑材料模式中，存在著采購透明度過低，為采購員瀆職腐敗行動滋生溫床，難以對材料的供應商開展事前控制以及信息化管理程度弱的缺點。

為了克服這些弊端，建筑企業必需建立提高采購管理水平，改善企業內部的監控制度、完善采購管理制度。對建筑材料采購的管理，是對采購計劃、采購價格談判、采購合同簽訂、采購材料到達施工現場的過程管理。

采購計劃，是完善采購管理工作的第一步。在完善采購計劃上，應根據施工部門和項目部門的需要來編制采購的數量和可操作性強的采購計劃。同時由項目的技術人員更具施工方案和施工圖示量等具體要求，來編制材料的需用計劃，為物資部門編制材料采購計劃和確定經濟采購量做好準備。同時，物資部門根據采購計劃，簽訂采購合同，確定訂貨點和后期的存貨管理。

就一個建筑企業來說，施工所耗費的材料費用占據整個工程造價的60%之上。所以，材料費用是否節省，直接影響到企業的效益和工程的盈虧。為此，建筑企業應做好采購詢價的工作，從作為賣方的幾家供應商中選擇最有資格，并且能用最低成本完成材料采購計劃中的供應任務的商家。選擇供應商的參考條件，是采購詢價環節的評價結果，還有歷史信譽、供應能力等。如在考慮購買商品混凝土的時候，應從混凝土澆筑施工需要連續性作業等方面來考慮選擇那一家供應商，而且選擇的時候不應該少于2家，避免供應不時停工的現象發生。

建筑企業可以通過專業建筑網站、、行業刊物等媒體的招標公告來獲得供應商的信息，尋找能有實力完成需求任務的供應商。為了做好采購詢價的管理工作，建筑企業可以利用計算機系統，瀏覽和獲取供應商的信息，實現采購詢價結果的準確和高效率。

在確定供應商之后，為了確保建筑企業與供應商履行的權利和承擔義務，接下就是簽訂采購合同的事項。在簽訂采購合同的時候，考慮到不同的合同類型，決定了買家和賣家所承擔的風險；因此，建筑企業應理智地選擇合同的類型。在合同一旦簽訂之后，就會發生法律效率，作為建筑施工企業應自覺履行合同，避免不必要損失發生。

二 、建立完善的采購管理監督機制

對建筑材料采購的管理監督，是材料需要量的預測，選擇和聯系相應的供應商，簽訂合同、督促供應商按期交貨、組織相關的物資運輸、材料驗收入庫等這些活動的監督。為了監督材料的采購，材料采購應實施三級管理體制。為此，建筑企業應根據國家的《物資采購管理程序》、《內部審核程序》等這些管理規章制度，把材料進行分類分級管理，使監督工作做到有章可循、有法可依。一般來說，可以根據采購物資對工程質量的影響、職業健康和安全、環境保護影響著三個因素，把采購對象分為A、B、C這三類。A類材料是鋼筋材料、施工電梯、塔吊等；B類材料是周轉材料、裝飾材料、砂石、消防器材、檢測工具、勞保用品等；C類材料是各種小型工具、五金等零星材料。建筑企業的物資設備部門專門負責A類材料的采購，B、C類材料由各個項目根據工程特點來決定，并要求集中采購，這樣有利于對采購材料的監督

為了堅強監督，建筑企業還應建立嚴格的采購決策審批制度，對各種開展進行嚴格控制。如企業規定，在A類每一批采購低于20萬以下的，應由項目物資部來進行審批。對于20玩以上的，經過物資部審批后報送給企業的采購領導小組，經小組集體研究討論后，交給分管領導審批，等到批準同意之后才能實施。對于B、C類材料的采購，也應有對應的審批制度。至于采購決策者，應該對審批的材料采購承擔監督、審查和領導的責任。

建筑企業還應建立相應的材料采購質量控制制度，根據企業的質量目標和質量方針，落實質量責任制度，加強對材料質量管理工作。根據材料采購的程序化、標準化的要求，落實材料驗收制度和可追溯性制度，提高工程施工材料的質量。此外，建筑企業還應建立嚴格的內控機制，加強對采購價格監控和價格論證工作。在內控機制的建立上，建筑企業應專門組織相關的價格論證小組，專門調查材料的市場價格。同時作為采購部門，應該以效益為目標，通過貨物和價格之間的比較，選擇最大限度降低采購成本的渠道和途徑。并且企業還應建立嚴格的采購審核監督制度，設置計劃員、領導、監察員、合同管理員綜合一體的監督機制，推行“五權分離”的組織管理體制，也就是采購、執行、驗收、資金結算、使用監督這五個權力的相互分離，這樣對材料監控將會起到積極有效的作用。

三 、建立信息化的采購系統

在當今的互聯網時代，利用網絡的數據技術分析，可以堵塞管理漏洞的現象發生，杜絕采購員瀆職腐敗的現象發生。為此，建筑企業應推進信息化建設，引進信息管理系統，建立信息化管理平臺。如運用信息技術建立信息數據庫，集成管理各種零散的信息，存儲各種文檔和信息，實現信息海量存儲、信息共享和傳遞。

在材料采購上，運用信息技術建立采購管理數據庫，實現企業和供應商透明教育，推動供應鏈信息共享的實現。在建立采購管理數據庫上，企業需求的建筑材料可以通過有關計量軟件的數據分析來獲取。建筑企業總部還可以根據采購部和供應商詢價和報價的數據，來了解采購人員的購買情況，防止抬高進價、以少報多的現象發生。通過數據分析，建筑企業也可以及時了解供應商的情況，并作出科學的評價，尋找到合理的建筑材料供應資源。對于企業的各個項目部門來說，通過采購管理數據庫，可以找到相應的項目供應商資源，并直接開展詢價工作，對采購材料進行多方面的對比，擴大詢價的交際面。對于建筑企業的采購人員，可以通過傳真、系統批量詢價、取代電話、郵箱詢價等途徑來向供應商詢價，不僅可以貨比三家，也能在數據庫系統中自動積累詢價報價的歷史數據，方便以后工作人員開展追溯和查詢工作，提供了采購人員的詢價工作效率。

四 、不斷優化采購方式

建筑企業也可以選擇合適的采購管理模式，促進對采購材料費用、工程進度、質量和合同方面的系統管理。如對前面所論述的A、B類物資，可以使用招標采購的方式。

為了推動采購規模效益的實現，建筑企業可以推行集中采購、分散配送的采購模式。在設計施工總承包工程上，在設計階段就可以開展采購管理，對材料的采購情況進行定期總結分析，對成本效益和成本控制進行及時評價。如企業對那些能為企業降低采購成本，帶來效益創收的采購人員，給予物質獎勵和精神嘉獎；一些個人違法違紀的行為，應嚴格批評處理，并對采購人員推行采購績效考核，從而有利于加強對采購的控制管理。

總的來說，建筑企業要結合實際情況，積極探索適合企業自身發展、科學的采購管理方法，有助于降低經營生產成本、確保采購標的質量，促進企業走上規范經營管理之路。

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一、企業物資的合理采購

1、物資材料價格變化的特點

在社會主義計劃經濟時期,材料的定價權屬于國家,由國家計劃統管,國家在核定材料的原價基礎上加上材料的運雜費、運輸損耗費、采購及保管費等,經政府有關部門批準后,成為地區材料價格標準,如有價格變動,國家下達調價文件,作為日后結算的依據。

當今的社會主義市場是國家宏觀調控下的市場,市場的競爭是以公開、公正、公平為前提,其核心是價格,價格作為調節杠桿,必須服從價值規律,材料價格主要由材料銷售單位確定,根據市場供求狀況,自主定價,隨供求關系發生變化,材料價格的多變,給合理確定材料價格帶來一定的困難。

2、材料采購及管理普遍存在的問題

(1)材料的發票價格與實際價格不相符。有些管理部門以發票價格控制可調材料價格,按發票價進行調整,某些采購單位的發票價高于實際價,在調整中存在很多的問題,材料采購渠道不同,價格差異也較大,用發票價控制價格,根本無法控制質次價高的材料;材料采購回扣比較嚴重,也是社會上普遍存在的現象,“回扣費”已納入發票價中,國家利益被某些不法采購人員或所謂的“關系單位、關系人員”以“合法”的形式拿去了。材料發票管理混亂,材料經銷部門給他們一定的好處費就可任意開發票,甚至個別經銷商、個體戶利用自己手中的空白發票,隨意填寫單價,并且虛開發票已成了個體工商戶創造經濟效益的工具,防真手法更加嚴密,給經營管理工作帶來了很大的難度。以上可以看出,如果單單用發票價控制和調整價差,必將造成材料價格的不實或失控。

(2)企業隨著安全管理工作壓力的逐步加強,領導的主要精力放在安全生產上,而物資的采購則多是分散在全國各地。質量、價格不一,規格型號不一,采購空間大,加上當前物資采購處于買方市場且內部控制制度的不完備,這就給某些不法采購人員創造了很多的“有利條件”,如當前社會上經常出現的舍近求遠現象,打著“照顧關系”或“領導授意”的旗號隨意訂貨定價現象,為了照顧個人關系,人情關系,質量好的價格低的不買,反而采購價格高的質量差的產品,這樣不僅影響了工程質量,帶來安全隱患,而且增加了成本。顯然,有些舊的管理模式已不能適應當前的經濟發展。因此,按照國家法律法規和上級管理規定,制定和完善材料采購的管理方法、制度,規范運作程序,是企業經營管理的一項重要任務。

二、對物資采購及控制的幾點作法

1、加強領導,建立健全管理機構,配備政治素質高的采購人員,把那些經驗豐富,事業心強的優秀人才,充實到采購隊伍中來,提高采購人員的整體素質

加強職業道德培訓,對采購人員進行教育,樹立正確的人生觀、價值觀,并時刻保持清醒的頭腦,不受社會不良風氣的影響,杜絕在材料采購中拉關系拿回扣。健全企業內部審計制度,對發現劣的跡象,要發揮組織部門關心干部、教育干部職能,引導職工上進,建立一支高素質的采購隊伍,是企業發展的關鍵和希望,在激烈的市場競爭中才能站穩腳根,適應社會主義市場經濟的需要。

2、建立市場調研制度,確保價格的真實性

在市場調研中,價格的浮動比率很難掌握,電話咨詢是一種價格,現場與供應商洽談又是一種價格,錢貨即時交易和期貨交易又是一種價格。掌握市場行情建立信息網絡,在市場信息中優選價格,是一項系統的工程。首先,要有重點的和一些經銷商形成長久的合作關系,利用經銷商掌握的信息資源來了解市場,間接地了解其他物資的市場價格,做到統籌兼顧。其次,積極主動的開展營銷策略,廣交天下朋友,新企業為了使自己的產品打開市場,同等材料比知明度高的企業價格要低,因此,在抓住新企業的上市心理,保證產品質量的前提下,大膽降低材料價格積極與之協作。最后,為了更加準確的掌握市場物資動態,訂閱物資傳真快迅,并由專人分析總結,定期向采購人員指導價格,指導采購;利用信函和電話征求價格,優選價格,如生產用的鋼材、木材、水泥等物資把規格型號、材質、數量等內容向周圍供應單位發出求購信函或電話,請供方單位報價,從幾個單位的報價中優選價格,再進一步與供方洽談降低及購買事宜,達到降低材料采購成本的目的。

3、材料價格實行限價控制

主管部門組織有關科室到材料供貨地點進行調研,并形成調研報告。材料的原始價格,加上運雜費、采購保管費來確定材料最終結算價,根據調研情況一季度公布一次材料價格,半年一次材料限價。節約部分納入生產考核,超出部分由采購單位自己承擔。

4、成立專門的驗收小組,組建專家庫

設備、材料、工器具的驗收專業性比較強,從表面看是看不出實質性的問題的,有時還要借助一些工具作一些實驗。成立驗收組,組建專家庫,成員獨立性的開展工作,不受任何組織和團體的干涉,誰驗收的物資,誰對質量負責任。對于降低采購成本業績突出的采購人員、嚴格履行職責的物價管理人員、質量監督人員采取加大獎勵的措施。對于利用企業采購業務、貪污受賄、損害企業利益、造成企業資產流失的直接責任人及主管人員,依法追究責任,處犯刑律的,移交司法機關處理。

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1.采購過程和采購監控問題

傳統企業的生產成本80%以上，來自于其采購的材料成本，整車生產企業由于其采購資金額巨大，各生產企業對此“花費”的監管更為嚴格。汽車零部件采購的各種層次和類型一般需要高級管理部門或高級公司的批準。企業高管或上級控股公司，甚至會關注正在執行的采購具體情況，比如發動機、變速箱等采購計劃、到貨、合同、付款等采購具體細節。此外，每次采買過程都不是一個部門或業務單元的事情，而是多部門多業務單元配合共同完成的問題。只有采購整個流程和執行過程，開放性、透明性加強，得到各部門的有效監控和跟蹤，才能獲得信任和認可。而企業銷售訂單和采購過程，都有一定的時間約束，假如購買商品全過程，從供應商選擇、采購合同、進出貨組織、財務結算等過程、類型多、審批繁瑣、耗時長，那么就會影響整車企業零部件和生產原料的采購執行和進度，進而影響企業銷售訂單的完工和交期。因此，為了提高采購效率，我們必須優化采購流程和采購執行過程；通過信息化等現代科技工具，跟蹤完善采購監控，做到“監而不繁”。

2.采購計劃和采購協同問題

整車企業生產組織和產品的復雜性，決定了其購買的產品從有形商品到無形服務都有，涉及的企業也是各種各樣的都有。受國內外物資市場供應情況，生產企業產能經營等現狀的影響，有的物資采購周期比其他的要長，雖然公司對采購計劃有一定的安排，但各采購業務部門應該根據市場和供應商具體情況，制定不同的采購策略和采購計劃，通過有效穩定的采購計劃，組織調度整個供應鏈體系中關聯供應商的協同運作。特別是各供應商、各采購部門中負責的采購業務人員素質也有一定的差異，因此需要企業根據自身的特點和現狀，結合市場供求情況，采取不同的組合策略來保障整個采購協同的有效執行。

3.供應商體系建立完善管控問題

有的企業不建立供應商數據庫，有的企業數據庫不完善，數據不完整。這通常會使整車企業的供應商尋源，花費更多的時間；供應商準入，花費更長周期，降低采購效率。如果在采購執行前，對配套廠商沒有詳細的研究和溝通，沒有有效及時評估，沒有進行有效合理的選擇，會因為配合企業技術能力、生產組織能力、運輸結算等問題，增加采購成本，影響采購物資的到貨交付，物資資金的流轉，將會給雙方企業后期合作帶來巨大風險。此外，對一些一次性采購的物資，采購部門也應建立有效監管機制，否則因配套零部件的質量問題引起的整車交付、售后故障，以及后續三包、維保服務等問題，如何有效跟蹤和解決。

二、對整車企業采購管理的建議

1.借助信息技術，建立企業現代采購體系

借助信息技術，是現代采購發展方向，汽車企業需要建立在內部和外部的信息共享平臺，以實現采購信息的實時、反饋、調度和共享，通過搭建有效的信息系統，確保業務流、信息流，及時順暢和準確的傳遞，是采購執行可有效開展，采購協同得以實現，進而減少供應鏈的扭曲，以及信息滯后帶來的成本。

在外部供應鏈企業可以通過B2B平臺或私人電子采購商務平臺開發，聚集一批行業供應商，可以為供應商尋源，采購執行等，節省購買時間，增加交易的透明度，減少“暗箱”操作，提高采購效率，降低交易成本，優化采購和供應鏈管理。

企業可以建立基于協同采購的電子信息平臺，通過橫向縱向聯合和集成，形成戰略聯盟，并通過產品技術開發協同、零部件和原材料集中采購、物流共建等各類合作方式，共享有限的資源，從而達到采購物流供應鏈的整合，降低供應鏈整體的運營成本，提高盈利能力，同時可以充分利用社會資源，帶動上下游產業鏈上的供應商共同發展，實現共贏。另一方方面，企業可以通過采購或供應鏈信息平臺的建設和應用，減少甚至避免信息失真，以提高企業采購生產經營活動中，對各種信息的實時監管和評價。

2.完善供應商管理

加強供應商的關系管理，強調供應商的早期參與，并在供應鏈的指導下加強戰略供應商關系管理。采購活動不能局限在某一領域，要從整個供應鏈的角度考慮提高整個供應鏈的競爭力。在供應鏈思想的指導下，根據市場和企業現狀，兼顧未來發展，建立供應商考評體系，對供應商進行分類管理，與供應商建立戰略型、合作型、交易型等合作關系，通過雙方的合作，實現整個供應鏈成本降低的目的。

從共贏的角度來看，我們可以改進流程，降低運營成本。在與戰略供應商保持良好穩定的關系的條件下，雙方有一個共同的目標，就是縮短產品開發周期，降低成本。通過減少供應商的數量來控制供應商管理的成本，在保障產能供給充沛前提下，科增加對單個供應商的采購量，以增加對供應商的依賴。整車廠加強與供應商的技術交流，強調供應商早期參與產品設計，建立采購活動雙向選擇模型；其次，供應商可以提前及時掌握更準確的需求信息以及變更，提前降低供應商和整車廠日常儲備庫存，加快雙方存貨和資金周轉，減少損失。

3.采購策略：全球化與本地化采購兼顧

對于我國的汽車企業來說，要加強中國的汽車工業，打造世界級的供應鏈，一定要尋找世界級的供應商。網絡和新技術推廣應用，使得各種信息資源共享，全球采購在線面對面交易成為可能。企業的全球采購標準是：高質量、高技術、低價格、直接生產流水線。值得注意的是，自2001年以來，70%的全球汽車公司都來中國購買。因此，中國在全球采購供給中占有非常重要的地位。對于國內企業的采購實踐，在產品的性價比、質量、服務等在綜合條件都一樣的情況下，可優先考慮國內本地企業，并大力擴大本地化的比重。本地化采購，可以縮短交貨周期，滿足頻繁的小批量交貨，具有運輸物流、成本、稅收優惠等優勢，便于與供應商無縫對接，建立長期共贏的合作關系。實施采購全球化和本土化是國內汽車制造商打破“區域經濟”循環的一個重要前提，可規避因地方保護主義造成的區域資源分配不合理。

4.采購方式多樣化：集中采購、功能采購、定向采購、系統化采購

企業可通過采購組織重組，使采購業務組織架構平穩，以提高采購相關的決策效率和信息透明度。另一方面，建立集團采購部門負責整合各子公司分散的資源，進行集中采購，獲得主動性，降低采購成本、物流成本、管理成本，提高可重復使用資源的利用率，獲得企業集團的規模經濟效益。

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一、建筑材料采購管理的現狀

1.施工材料采購管理的現狀

當前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當發現庫存不能滿足生產需要時，物資采購部門就要與材料供應商進行聯系，磋商和交易，最后供應商將材料送至施工現場。采購的重點往往放在如何與供應商進行商務貿易的活動上，特別是交易過程中供應商的價格比較。通過供應商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制。因此，雙方經常需要經過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應變能力不強。

2.主要存在問題

（1）材料采購過程信息不對稱

選擇供應商在傳統采購活動中是一個首要的任務，現行的材料采購過程是承包商和供應商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息以防供應商增加要價籌碼，供應商也在和其他供應商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多于合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。

（2）材料安全庫存水平偏高

材料安全庫存水平偏高，是施工現場普遍存在的問題。為保證建筑生產的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經進入現場，這些原材料大都體積大、質量大、占地廣。無論何時走進施工現場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉。

（3）采購質量難以控制

采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。在現行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩定性，使得質量驗收檢查是采購環節中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質量和供貨期進行事后把關，質量控制難度大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質和供應能力，使得供貨質量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發生糾紛，常常出現供貨質量不達標、不能按時供貨等現象，對材料需求方帶來不可預料的損失。

（4）采購人員履責不夠

現行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預測，對供應商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產品的調查工作不夠及時。

二、優化建筑材料采購管理的措施

1.完善采購管理制度。對于建筑企業來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度本身堵塞管理漏洞，促進材料采購管理是非常有必要的。首先要加強國家有關法律法規和行業、上級相關規定的學習，認識到采購過程中容易出現的違規違紀行為，有目的改善管理的薄弱環節；第二要加強對從事采購工作人員的遵章守紀意識培訓，使他們認識到按照規定采購不僅能為企業節約資金，而且可以更好地培養采購人員的主人翁意識，把企業當成自己的家來看待；第三，要積極發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。

2.強化統一采購管理。許多供應鏈管理出色的公司都有統一采購這項職能。這包括從公司角度出發，優化供應商或優化所采購商品，同時就像采購合同一樣，從同一供應商那里聯合采購不同的商品。同時還包括組織結構上如何鼓勵聯合采購其優點在于：提高采購職能的內部效率；從同一個供應商那里提高采購量；和供應商建立更親密的伙伴關系和促進開放、坦誠的溝通。大數額和打包的采購方式減少了訂單數量，降低了單價和采購成本，也改善了交貨服務并促進了供應商對客戶需求的反應力度。

3.科學制定材料采購預算。材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合起初庫存材料的數量和其它材料采購成本費用編制。對于材料采購，我們對需采購的物資，物資人員要依據審定的渠道，根據運輸距離、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的實際價格作為比價依據，用采購成本比較法進行核算，確定最佳方案。眾所周知，材料價格會隨著季節、市場供求等情況的變動而變動。因此，采購人員應關注價格變動的規律，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。

4.推行聯合庫存管理。供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法實施后，降低相應的成本，供應商也能從相應的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關系后，供應商能獲得進一步拓展業務的可能性，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產。所以，有些供應商把供應商管理庫存，作為他們同客戶公司發展關系和加強快速反應機制的一個策略。對于建筑企業來說，積極同材料供應商開展聯合庫存管理，將有助于減少企業這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。

5.創新招標工作。招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、規范的特點。在建筑企業材料采購中同樣適用，也應大力發展和推廣。但是鑒于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜、可變性強、采購批量零散、要求采購周期

短、部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，難以做到所有品種都能實施規范的招標采購。因此，在建筑材料采購中還必須從實際出發，結合材料特點，輔以其它采購方式，進行公開的比質比價。

三.結語

綜述所述，在建筑供應鏈下，材料采購管理需轉變思想，重視采購計劃編制，強化供應商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設。總之，新時期建筑供應鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。

參考文獻：

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[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）08-0123-01

我國的市場經濟體制得以建立，采購逐漸成為經濟領域的重要研究課題。做好企業的采購與供應管理工作，有利于降低企業經營生產活動采購成本，讓企業的資金投入到更需要的地方，從而滿足企業發展的多重需求。在傳統經濟體制影響下，企業物資采購管理仍存在問題。加強物資采購管理的優化，是企業管理者需要關注的重要問題。

1 物資采購管理存在問題分析

1.1 物資采購管理隨意性

許多企業的物資采購管理沒有預算，缺少物資采購預算計劃，物資采購行為隨意性較大，容易引起企業內部庫存積壓。在沒有預算的前提下，物資采購人員的采購行為缺乏科學性，根據自身經驗對他們認為企業發展需求的物品進行采購。如果采購的物品質量不達標，會影響企業的生產質量。如果采購物品數量過多，就會造成許多原材料的庫存積壓，在無形中加大企業生產成本。

1.2 物資采購管理效率較低

物資采購管理的效率較低，且存在采購成本高的問題，這對于企業經濟效益的提高極為不利。許多企業的物資采購者沒有對物資的價格、質量等進行多方面比較，采購渠道較為單一，競爭意識不足，導致了企業物資采購行為的不科學，引發了企業物資采購支出較多與采購成本增加的問題。物資采購管理效率較低還體現在物資決策透明度不足中，部分企業的物資采購由少數領導與采購人員負責，與供應商進行一對一談判，個人因素對采購行為影響較大。物資采購決策過程的透明度不足，會造成人情交易與權錢交易問題的產生，直接損害企業利益。采購工作做不好，企業的產品質量就得不到保障，企業市場份額也會下降，直接影響企業名譽與發展前景。

1.3 物資采購管理制度不足

物資采購管理制度，是規范企業物資采購行為的重要規章制度。在追求經濟效益的過程中，許多企業管理者都意識到要做好物資采購管理工作，但卻沒有落實到實踐工作中。物資采購管理制度的不足，使企業物資采購人員開展工作時缺少規范和指引，沒有意識到肩上的重任，造成許多工作人員不負責任。

2 物資采購管理優化方法分析

優化企業物資采購管理工作，需要從制度建立、管理方法改進等多個角度做起。做好物資采購管理工作，才能保持企業經濟效益的平衡增長。

2.1 加強物資采購預算制度的建立

采購預算制度的建立與健全，使采購行為更有計劃性。企業采購預算應當根據企業生產部門的需求計劃制定。在進行采購預算之前，采購者與物資管理者需要對企業的庫存情況進行核實，考慮經常性儲備、保險性儲備與季節性儲備等多種因素，合理制定企業物資采購的數量，杜絕物資積壓問題的產生。在制定物資預算計劃之前，采購者需要深入到市場中，了解物資市場價格，以市場調查結果為基礎進行預算計劃的編制、審核與執行。在執行物資采購預算的過程中，企業管理部門要定期對其進行監督，了解預算與實際花費之間的差距，找到原因，及時修正物資采購預算計劃。對采購預算進行動態化管理，及時調整企業采購預算，優化企業物資采購管理。加強物資采購預算的建立，有利于物資采購行為的動態化，提升企業管理水平。

2.2 規范物資采購程序

現代化企業的物資采購程序也是十分規范的。市場經濟的發展，對企業的物資采購行為提出了更高的要求。明確采購程度與采購方式，加強供應商的選擇，促進采購過程的透明化，有利于企業物資采購質量的升級。降低企業物資采購的成本，控制好運輸成本，對于企業經濟效益的提高有巨大作用。現代企業可以利用電子商務采購與企業招標采購的形式開展物資采購，促進采購程序的規范化。

2.3 加強物資采購合同管理

做好物資采購的合同管理，主要是為了實現物資的有效驗收。在現代化的采購管理工作中，采購合同的簽訂必不可少的。簽訂合同是企業避免采購欺詐問題的主要手段，也是做好物資質量管理的方法。在采購過程中，采購人員應當根據相關部門規定，與物資的供應商簽訂物資采購合同。在對物資供應商進行評審與審批之后，共同簽訂合同，按照合同內容采購物資。企業驗收部門要根據合同內容，參照物資品種、類型、規格、數量等對物資進行驗收，保護企業采購利益。加強合同管理，能夠大大提高物資入庫的準確性與安全性，也能在發現問題時，拿出真實憑證，維護企業利益。優化合同管理工作，對于企業采購行為的科學化與維護采購權利有著積極意義。

主要參考文獻

[1]潘紹歡.做好物資采購監督是提高企業經濟效益的有效途徑[J].廣西電業，2002（5）.

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一、EPC模式的特點

1、在實施項目的過程中，EPC總承包商的地位很關鍵

EPC總承包商在實施項目時，全面負責采購、施工、設計，并對各分包商進行指揮、協調，其地位非常關鍵。另外在該模式下，總承包商的能力、管理風險的水平等都必須很高，且國際金融、采購設備的國際慣例等都要熟知。

2、更多限制了業主的權利

基于EPC的合同條款，在對工程項目進行實施時，通常情況下，是由業主、業主代表對工程項目進行管理，不再聘請工程咨詢公司。業主在管理時并沒肩一對承包商的工作進行嚴格監控，只是一個里程碑式的管理。其原因是工程的所有責任被EPC總承包商承擔了。

3、業主項目動作的費用大大減少

通過EPC總承包模式的管理，不僅使業主建設管理人員不足的問題得到了解決，而且在沒有足夠的技術管理人員時，多個項目、大項目的建設，業主也能夠同時進行開展。

4、總承包商的項目有較高的風險

與設計等的單項承包相比，EPC項目是比較復雜的，也有較大的風險，其原因是它所承擔是整個項目的全部風險。因而在控制總承包的項目風險時，有較大的難度。

二、石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題

隨著經濟制度的完善，經濟水平的提高，EPC 承包模式得到了廣泛地應用，且 EPC 項目管理也更為規范以及成熟，在工程中該模式更是發揮出了其所特有的各種優勢。然而就當前國內石油管道項目 EPC 項目管理情況來看，依舊和國際先進管理方式存在較大的差距，特別是采購管理。石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題主要表現為以下三個方面:

1、采購供應商。

在供應商的開發上，信息來源的隨意性比較強，且可靠性也比較低，其來源比較片面，未實施相應的管理，在選供應商時缺乏相應的程序，存在較強的主觀性，供應商的明確指標過于單一，其參考的標準主要為價格。在供應商的管理上，因采購只是有關部門的額外工作，對此難以就此對有關部門以及人員實施系統且全面地考核，同時供應商和企業間未構建長期有效的合作關系，在每次合作時這種合作關系均為臨時性，而這也就很容易導致 EPC 項目不可通過合理且有效的方式確保和供應商之間的合作關系，使得供應商積極性得不到充分地調動，最終使供應受到嚴重的影響。

2、采購管理。

EPC 項目采購管理主要存在以下問題: 采購管理工作的作用以及地位不是很明確; 缺乏有關部門以及領導的支持; 交貨期以及質量得不到有效地控制，通常情況下采取的是事后控制; 缺乏合理且科學的評價體系以及分析體系。除此之外，由于各方之間的這種臨時關系使得項目各參與方和企業各部門之間缺乏相應的溝通，導致 EPC 項目采購信息的溝通流暢性較差，使得需求響應非常緩慢，在很大程度上加大了采購的難度。

3、采購組織。

在 EPC 項目采購管理中，還存在著一個嚴重的問題，即采購組織分散，而該問題的出現也使得部門設置發生重復，在規模采購上沒有辦法獲得相應的折扣，人員數量不斷增加，采購響應度下降，運營費用以及管理費用不斷增加，采購變更難度加大，使得 EPC項目管理所存優勢得不到充分地發揮，加大了項目核算以及考核的難度，項目部門以及個人責權比較難統一。

三、加強石油管道項目 EPC 項目采購管理的相關建議和措施

在項目整個進度中，采購作為一個重要的環節，為保證項目質量達標的一個基礎。基于石油管道項目發展情況，結合其采購責任重大、采購量大、過程復雜以及管理環節比較多等特點，在實施 EPC 項目管理時，可從以下幾個方面入手。

1、 采購流程的優化與供貨商的管理及選擇

1.1流程優化。

把采購納入到 EPC 項目設計中，不僅可確保采購貨物以及設計的質量，同時在一定程度上還可減少成本，加快項目進度，繼而進一步對投資進行有效的控制。在管理過程中，首先應制訂一個全面且系統的采購計劃以及清單，對采購流程進行優化。在采購招標前，所準備的招標文件必須要信息全面且完整，基于招標文件，且結合供貨商投標書制定采購合同，在此需注意的是該合同應綜合考慮設計、運行、施工、竣工以及調試等方面的要求。在編制好采購文件以后，采購人員應牽頭進行組織，并發放相應的招標書，且審查以及澄清投標文件，健全合同文件，簽訂合同，使其生效。當招標采購合同在具體實施時，應指定相應的技術負責人以及商務負責人，于合同簽訂前商務負責人對外實施招標采購方面的工作，合同生效以后技術負責人對外實施合同執行方面的工作。

1.2供貨商的管理以及選擇。

選擇供貨商的時候，應綜合考慮其管理情況、技術情況、財務情況、物流能力以及生產能力等。在供貨商的管理上，應對其實施資格認證、評定以及選擇，構建一種戰略性供貨商、優先供貨商以及關鍵供貨商關系，以此降低采購費用以及采購風險。

2、確定高效的專業采購管理團隊

EPC 模式下， 根據總承包商所屬企業的行業性質及專業分工， EPC 的采購管理工作由EPC項目部下設的采購部門統一協調完成，具體的物資采購行為委托專業的采購單位實施。采購部門作為 EPC 項目部物資采購職能部門，全面負責 EPC 合同范圍之內的項目所需材料設備的采購、 督辦、 質量檢驗、 運輸、 現場材料控制、物資倉儲調撥、 合同管理及結算等采購管理工作。采購人員在 EPC 項目部主管經理的領導下， 依托采購分包商具體操作， 根據項目部的總體部署和施工要求， 對工程材料設備的采購工作實行統一安排、 統一協調、 統一管理、 統一調度。根據集團公司集中采購管理要求及項目高效管理的需求， EPC 項目部可委托專業采購單位實行集中采購和管理。 委托合同中劃清采購工作范圍， 明確工作權限， 受托單位進行項目采購管理和物流管理工作的具體實施。 這樣 EPC 就不需要專門建立龐大的采購隊伍， 而由采購部人員負責統聯系、溝通管理。這種集中采購方式，既可以體現集中采購的優點，又可以發揮專業化公司的優勢。以西氣東輸二線工程西段為例，按照國家對工程的總體目標要求，從 2008 年2月分四個地點同時開工，2009 年6月線路主體貫通，2009 年 12 月底具備投產條件。短短不到 2 年的時間內要完成2 700 km 線路工程、 22 座場站的建設。兵馬未動，糧草先行， 管道局 EPC 總承包管理商采取上述采購模式， 迅速確定采購隊伍及專業采購單位， 項目伊始即啟動物資準備工作， 同時克服設計方案調整、 設計變更等不利因素， 保證了工程如期開工建設及工程線路、 站場物資的順利、 及時到位。

3、合理建立管道沿線物資中轉站

根據工程線路走向， 充分考慮社會依托， 確保物流管理及運輸成本的合理化， 開工前對施工沿線進行了翔實考察。 提出建站方案，應用數學邏輯模型進行優化和論證， 最終確定要實施的中轉站建設方案。 建設單位要根據工程工期、 規模及中轉站的容納能力提出中轉站的正常運行方案和資源配置情況，必要時建立應急配置措施，確保實現工作目標。

4、加強與設計單位溝通，確保采購工作順利實施

EPC 管理模式下，要充分發揮總承包商的集中管理優勢。 采購工作往往受制于設計單位技術文件提交進度，一旦技術文件滯后， 就會影響采購順利實施， 不可避免地會對現場施工造成影響，直接導致現場工序調整， 投入成本增加， 因此，采購與設計的溝通尤為必要。提前溝通、交流，可以將影響因素及時消化， 將其對工程的影響降低到最低程度。 對于特殊設備， 采購人員提前組織技術交流會，讓設計人員提前熟悉設備性能，掌握市場行情，避免設計文件脫離生產實際。

5、實施標準化管理

中轉站的管理工作要結合工程實際，根據EPC總承包商的統一管理要求編制相關程序文件及辦法并下發實施。主要針對工程的物資質量管理、 單據處理、 安全控制等方面進行要求，統一有關標識要求， 確保物資中轉站在工作過程中有章可循。為了保證現場物資管理優質、 高效開展，促進管理人員物資管理和服務意識不斷提高， 對物資中轉站的關鍵環節采取績效考核的辦法， 以提高整個工程項目的物資管理水平。

四、結束語

綜上所述，工程項目采購工作是 EPC 項目管理的重要組成部分， 采購管理者需根據業主管理模式采用相應的管理方法和標準，及時創新管理理念，優化采購資源，發揮集中采購優勢，在工程項目管理中發揮主導作用，為整個工程項目的成本、工期、安全及質量高效管理做出貢獻。

參考文獻

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[3]溫珩. 電源類項目采購模式優化探討[J]. 當代經濟,2012,22.

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(二)投標資質審查存在漏洞

首先是投標者的選拔中存在漏洞。企業在選擇投標者時只關注投標書,而對于投標者除產品本身外的運作了解不到位,例如管理、技術、信譽等情況,這種選擇標準是非常盲目的。其次,資格審查申請方也會提供虛假的資質來蒙混過關,例如盜用或者交易相關證書、偽造信譽等。

(三)盲目重視標價,物資質量得不到保證

在招標時,企業盲目重視投標報價,而對于設計和后續如何運轉等問題沒有足夠的了解和重視,這樣導致的直接后果是供應商為了中標,降低投標價,做出虛假的承諾。企業對于中標者是否可以滿足相應的需求沒有予以考量,導致低價投標者中標,不能確保供應物資的質量。信譽好的中標單位會通過運營和管理的改善,降低成本彌補低標價帶來的損失,而素質低的中標單位則會偷工減料,不追求物資的質量,這樣給企業帶來的損失將不可估量。

(四)評標方法簡單、不全面

社會經濟的快速發展使得市場競爭激烈,某些物品價格受市場因素的影響劇烈波動,招標文件規定的評標方法因過于簡單而可能導致供需雙方利益失衡。

二、企業物資招標采購對策分析

(一)完善和監督招標過程

企業需要完善和監督招標過程,提高招標過程的透明度。公開招標時,企業需要依照法律的規定招標公告、資質審查公告,保證各個環節都公開;為避免同一供應商偽造多重身份參與競標,企業可以將競標供應商的資質公示在網絡上;評標文件、談判記錄都實施團隊成員民主確認機制;內部公開供應商的資質和采購的單價,規避招標采購管理中出現不正當交易行為。首先,企業應當優先選擇公開招標的方案,由招標單位負責,邀請相關部門現場監督。公開投標書和唱標過程,依照唱標結果和招標章程對競標單位或個人進行評分,以此有效規避競標者靠走關系中標。其次,完善評標的流程。評標是招標過程中重要的一個環節,它是對競標者進行綜合評分的過程,因此評標過程對于結果的公正性起到關鍵性的作用。為避免評分者因個人原因對競標者打過高分或過低分,導致結果不公,評標過程應當采取去掉一個最高分和最低分后再計算平均分,這樣可以確保評標的公平性。再次,嚴格控制定標過程。定標過程應當嚴格遵照招標文件的相關章程,對于中標候選者的資質要進行嚴格審核,確保企業可以有效地規避風險,中標者能夠保證供應。最后,對于企業和招標單位的職責、權利和義務要有明確的劃分,確保在物資招標采購管理過程中,雙方都能在行使職權的同時完全遵循招標的章程,確保招投標工作的順利進行。

(二)提升企業的采購風險防范能力

企業需要對物資招標采購的風險有清醒的認識并要制定相應的防范措施。提升企業這方面的風險防范需要從四個方面入手,包括加強投標者和供應商的資質審核;提升招標采購過程的法律風險防范;重視對招標文件和投標文件的評審過程;建立供應商誠信檔案,有效地記錄和評價他們的資質、信譽等。

(三)嚴格控制選擇供應商和投標者的過程

企業物資采購管理是否有效不僅看有沒有降低了企業的采購成本,更多是由招標采購管理是否在質量、信譽等綜合成本方面給公司帶來受益決定的。因此,企業物資招標采購管理應當嚴格控制選擇供應商和投標者的過程。首先,應確保招標文件、合同文件的撰寫質量,對于供應商的資質和產品標準要有明確的了解,將用戶的需求轉變為技術語言和資質標準,防范產品壟斷和技術歧視。其次,企業應當注重提升招標采購管理的水平,建立內部評標專家團隊,進行有效的管理,對企業內部展開招標相關內容培訓,有效地提升采購人員的談判、招標的水平和技巧,確保企業物資招標采購管理流程更加的專業化和規范化。

(四)加強對招標公司和中標者的監督管理

首先,企業要對招標公司實施嚴格的管控,動態管理不失為一個好的辦法,這樣可以有效地規避招標公司和投標者、供應商之間存在著不正當的利益關系,嚴重影響招投標過程的公正性。如果核實招標單位確實和投標人之間存在著違法交易,給企業的經濟利益造成威脅,則應當永不啟用該招標機構。其次,企業需要加強對于中標者的管理。對于低價搶標和其他一些中標后卻不履行義務的供應商,要保留追究其法律責任的權利,這樣可以對所有的供應商起到警示的效果,減少惡意競標的行為頻繁發生。

(五)擬定科學的評標方法

首先,企業在招標文件中要對評標的標準進行明確的規定,包括偏差條款,資質評審條款等。其次,考慮到市場價格的波動,制定相應的價格調整標準,確保在不同交易市場、不同時期下減少價格波動帶來的影響。