引論：我們?yōu)槟砹?3篇鋼鐵企業(yè)成本管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進口，鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔(dān)了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進一步擴大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購重組實現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑，但實施難度較大。相比較之下，改進企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實意義。
2我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題
我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現(xiàn)在以下方面。
2.1原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出
鋼鐵企業(yè)的物流量較大，涉及采購環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構(gòu)成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高，約占產(chǎn)品總成本的20%～30%，遠遠超過世界發(fā)達國家8%～10%的水平。
我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業(yè)過分強調(diào)價格而忽略供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽，所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)急需的原材料儲備較少，因工藝的改進和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制，車輛空載率高、重復(fù)搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現(xiàn)象較突出，增加了產(chǎn)品成本。
2.2成本數(shù)據(jù)不能滿足成本管理的需要
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長，各工序生產(chǎn)時間較短，副產(chǎn)品較多，物流復(fù)雜，客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè)，但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系，不利于反映環(huán)境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè)，還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實、計量不準確的問題，如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼，未能區(qū)別計量或不予計量等。
2.3缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念
戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)成本管理要適應(yīng)企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，更加關(guān)注企業(yè)長期的、全局的成本驅(qū)動因素。在新的競爭環(huán)境下，我國鋼鐵企業(yè)進入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段，企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務(wù)人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務(wù)，難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強調(diào)成本的節(jié)約，重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，不利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
3改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理問題，需要改進企業(yè)物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰(zhàn)略成本理念，創(chuàng)造成本優(yōu)勢以應(yīng)對最新的競爭環(huán)境。
3.1建立完善的物流管理系統(tǒng)
改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)謹慎選擇供應(yīng)商，注重原料的質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽。企業(yè)可實行供應(yīng)鏈管理，以便與供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系，甚至達到單源供應(yīng)。為改進存貨儲存結(jié)構(gòu)不合理的問題，企業(yè)應(yīng)完善原料采購計劃，改進采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務(wù)實行網(wǎng)上透明采購，配合網(wǎng)上采購實行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重設(shè)計順暢的生產(chǎn)物流路徑，合理安排生產(chǎn)流程，減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率；改進運輸管理，提高運輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責(zé)任制，明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責(zé)范圍，加強考核。
3.2充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技術(shù)具有先進數(shù)據(jù)集成功能，能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本和實際成本有機結(jié)合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統(tǒng)一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)平臺的支持，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅(qū)動物流，切實有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù)，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法（如作業(yè)成本法等）和將環(huán)境成本納入成本核算體系，創(chuàng)造了有利的條件。
3.3樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
篇2
1.缺乏足夠的成本管理意識
一直以來，鋼鐵行業(yè)都是我國的重點產(chǎn)業(yè)，具有投資大、裝備多、資金周轉(zhuǎn)慢等特點。近年來，針對鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生產(chǎn)成本，但在鋼鐵企業(yè)中不僅有材料、人力、動力等方面的消耗，還存在各種成本，如市場成本、創(chuàng)新成本和質(zhì)量成本等。作為一項傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，鋼鐵企業(yè)依然沿襲傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理理念，沒有將新思路加入到成本管理中，片面追求對原材料、人力等方面成本的控制，造成企業(yè)經(jīng)濟效益的下降。
2.缺乏全員參與的意識很多
鋼鐵企業(yè)中的員工認為成本管理只是企業(yè)高層的工作，通過企業(yè)高層把控政策，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理。實際上，成本管理與每名員工息息相關(guān)。在自己工作的過程中，注重控制成本，也對生產(chǎn)成本控制有積極影響。成本管理不應(yīng)只是上級領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的工作，更是每名生產(chǎn)人員的責(zé)任，由于感受不到市場的壓力，在績效上得不到體現(xiàn)，使大部分員工缺乏成本管理意識。
二、鋼鐵企業(yè)成本管理流程
鋼鐵企業(yè)中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是滲透在鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)和運營各個方面。因此，我們應(yīng)從全方面入手，實現(xiàn)對鋼鐵企業(yè)成本的動態(tài)管理和控制。具體來說，可以通過以下幾個途徑。
首先，應(yīng)建立針對性的成本控制戰(zhàn)略。當前，很多鋼鐵企業(yè)在成本管理時，考慮的往往是短期的經(jīng)濟效益，關(guān)注與年度的成本與利潤，而沒有關(guān)注鋼鐵企業(yè)的長期發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的不斷擴大，市場競爭日趨激烈，只有從長遠角度考慮，思考成本管理問題，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，應(yīng)建立針對鋼鐵企業(yè)發(fā)展實際情況的成本控制戰(zhàn)略，能使鋼鐵企業(yè)長期維持比較低的成本地位，在價格上取得競爭優(yōu)勢，用盡量小的成本來實現(xiàn)更多的價值。例如，有的鋼鐵企業(yè)并不重視產(chǎn)品創(chuàng)新，認為創(chuàng)新會花費大量的資金，當前的產(chǎn)品已足夠應(yīng)付市場需求，不更新產(chǎn)品。實際上，更新產(chǎn)品能使企業(yè)在市場上增加份額，提升產(chǎn)品在市場上的競爭力，從而使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。
其次，可以在成本管理中引入作業(yè)成本法。作業(yè)成本法更有利于提供精準的產(chǎn)品成本信息，它是針對傳統(tǒng)成本核算制度下對間接費用分配不合理的缺陷而提出的先進的成本核算管理制度。在作業(yè)成本制度下，所有的間接費用開始不直接分配給產(chǎn)品，而是在各作業(yè)之間分配，繼而依據(jù)因果關(guān)系將作業(yè)成本分配到最終產(chǎn)品上。因此，作業(yè)成本和產(chǎn)品成本計算更準確。在計算作業(yè)成本之前，首先要明確鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的主要作業(yè)。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業(yè)有原料的運輸、倉儲、倒運、化驗、磁選、浮選、燒結(jié)、高爐冶煉、轉(zhuǎn)爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋制、精整、質(zhì)檢和包裝等，歸集資源成本到這些作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)成本動因，將作業(yè)成本庫的成本分配到成本對象。
再次，注重控制質(zhì)量成本。控制質(zhì)量是成本管理的重點，只有加強生產(chǎn)質(zhì)量的保障，才能有效實現(xiàn)成本管理的目標。質(zhì)量成本一般包括預(yù)防成本和損失成本。預(yù)防成本是指在鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，注重控制施工質(zhì)量，盡可能降低其中存在的質(zhì)量問題，預(yù)防質(zhì)量問題有可能帶來的經(jīng)濟損失。損失成本是指當產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。在企業(yè)的質(zhì)量成本控制中，應(yīng)更加注重控制預(yù)防成本。在日常生產(chǎn)中，注重控制原材料的質(zhì)量，防止劣質(zhì)材料進入生產(chǎn)現(xiàn)場，并做好對生產(chǎn)機械的養(yǎng)護工作，防止設(shè)備因素帶來的質(zhì)量損耗。對于操作人員也應(yīng)提高其生產(chǎn)技術(shù)，保障員工生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的鋼鐵產(chǎn)品。
最后，應(yīng)完善企業(yè)內(nèi)部價格體系，鋼鐵企業(yè)尤其是大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，內(nèi)部生產(chǎn)工序較多，上道生產(chǎn)工序的產(chǎn)品成為下道工序的原料，倉儲部門、運輸部門、檢修部門也為主體生產(chǎn)產(chǎn)品的廠礦提供各項服務(wù)，在各工序之間引入模擬市場核算機制是鋼企加強內(nèi)部成本管理的有效手段。通過搭建完整的內(nèi)部價格體系，在各工序之間模擬市場運作，把公司的經(jīng)營目標分解到更小的經(jīng)營單元，是企業(yè)進行成本控制、目標利潤管理和責(zé)任考核的重要方法。因此，企業(yè)內(nèi)部價格體系的建立與健全就成為模擬市場機制下加強企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要基礎(chǔ)工作，它起著必不可少的橋梁與紐帶作用。
三、結(jié)語
鋼鐵企業(yè)的成本管理不僅決定企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展，也與我國鋼鐵事業(yè)的進步息息相關(guān)。因此，我們應(yīng)探索鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題，并細化其管理流程，從而提升鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益。
篇3
（二）戰(zhàn)略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰(zhàn)略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三項基本內(nèi)容。
該模式應(yīng)用的基本步驟是：
首先，進行價值鏈分析，確定企業(yè)在整個行業(yè)中的位置，通過分析明確企業(yè)自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業(yè)成本進行管理的可能性；其次，通過戰(zhàn)略定位分析，確定企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略及相應(yīng)的成本戰(zhàn)略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業(yè)成本動因、重組或改進價值鏈來對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理成本。
二、鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性分析
（一）實施戰(zhàn)略成本管理是鋼鐵企業(yè)內(nèi)部成本管理變革的需要
戰(zhàn)略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度去看待企業(yè)成本問題，解決企業(yè)成本問題，是一種前瞻性與全面性相結(jié)合、整體性與層次性相結(jié)合的新型成本管理技術(shù)，能有效克服我國鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業(yè)“成本優(yōu)勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法來說是一種發(fā)展。
（二）實施戰(zhàn)略成本管理是全球化環(huán)境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業(yè)是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風(fēng)險性的行業(yè)。這些都要求我國鋼鐵企業(yè)要以獲取競爭優(yōu)勢為目標，而戰(zhàn)略成本管理的精髓就在于形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，在我國鋼鐵企業(yè)中實施戰(zhàn)略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的可行性分析
（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視 我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸認識到進行企業(yè)內(nèi)部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現(xiàn)行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎(chǔ) 我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業(yè)競爭的重要性，所以此時實施戰(zhàn)略成本管理具有前所未有的群眾基礎(chǔ)。
（三）信息系統(tǒng)支撐 目前我國鋼鐵企業(yè)基本上具有比較完善的會計核算系統(tǒng)和信息處理中心，并且已實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和管理控制的一體化以及生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化，這些為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略成本管理提供了技術(shù)支撐。
（四）具有高素質(zhì)管理人員 目前我國鋼鐵企業(yè)大多擁有一批具有中高級專業(yè)技術(shù)職稱的高素質(zhì)管理人員，他們既具有較高的專業(yè)理論知識，還對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈及生產(chǎn)流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的具體思路
（一）前期準備工作 具體如下：
（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)本身的成本優(yōu)勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰(zhàn)勝對手，取得持續(xù)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業(yè)自身在行業(yè)價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業(yè)上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優(yōu)勢。通過內(nèi)部價值鏈分析，可以使企業(yè)及時消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)作業(yè)效率。
（2）進行戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個方面。外部環(huán)境分析包括國內(nèi)外市場環(huán)境分析和政治經(jīng)濟環(huán)境分析；進行戰(zhàn)略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業(yè)面臨的外部機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供建議。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)市場競爭能力分析、生產(chǎn)能力分析、資源狀況分析和內(nèi)部管理分析等。
（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執(zhí)行性成本動因分析；結(jié)構(gòu)性成本動因分析；作業(yè)性成本動因分析。其中，執(zhí)行性成本動因分析和結(jié)構(gòu)性成本動因分析是戰(zhàn)略層面的成本驅(qū)動因素，作業(yè)性成本動因是戰(zhàn)術(shù)層面的成本驅(qū)動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略 通過對鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括在市場營銷、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、采購供應(yīng)、生產(chǎn)運營、財務(wù)管理等方面的一些發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）制定戰(zhàn)略成本管理目標 企業(yè)戰(zhàn)略決策層要結(jié)合企業(yè)選擇的發(fā)展型戰(zhàn)略來決定企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標，以便規(guī)劃和分析企業(yè)各部門的目標成本任務(wù)。
具體操作過程是，以企業(yè)戰(zhàn)略管理層和部門管理層的分析為基礎(chǔ)，召開部門負責(zé)人會議，通過與企業(yè)各部門負責(zé)人商談、交流，確定各部門的成本管理戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益等。
（四）進行戰(zhàn)略成本決策 鋼鐵企業(yè)進行戰(zhàn)略成本決策的主要目的是為企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略提供決策信息，主要任務(wù)就是對與企業(yè)低成本戰(zhàn)略未來發(fā)展相關(guān)的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎(chǔ)上從眾多方案中選擇有最有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的方案。
（五）制定戰(zhàn)略成本計劃 鋼鐵企業(yè)編制戰(zhàn)略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內(nèi)容、期限和對象；制定與企業(yè)戰(zhàn)略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰(zhàn)略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業(yè)的每一名員工。
（六）實施戰(zhàn)略成本控制 鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業(yè)實際工作是否達到預(yù)期目標的重要手段，它以戰(zhàn)略成本計劃為依據(jù)。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業(yè)利用已經(jīng)制定好的控制標準對企業(yè)各項經(jīng)濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業(yè)實施戰(zhàn)略成本控制的動態(tài)性特征，企業(yè)要依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對控制標準進行適當?shù)恼{(diào)整，以更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。
（七）進行業(yè)績評價 對企業(yè)成本管理的業(yè)績進行評價既是檢查企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施成功與否的重要環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)對員工進行獎懲的重要依據(jù)，當然更重要的是為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供方向性的支持。
五、戰(zhàn)略成本管理在鋼鐵企業(yè)中應(yīng)用的建議
（一）基礎(chǔ)工作 具體包括：
一是成立戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略成本管理委員會。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與，同時還要在財務(wù)部門下設(shè)戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行機構(gòu)，具本負責(zé)戰(zhàn)略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰(zhàn)略成本管理的實施效果。
二是制定戰(zhàn)略成本管理制度。制度是行動的先導(dǎo)。鋼鐵企業(yè)要成功實施戰(zhàn)略成本管理，首先要制定健全的戰(zhàn)略成本管理制度。要把企業(yè)具體的戰(zhàn)略成本管理方法、戰(zhàn)略成本管理目標、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。
三是強化信息化管理。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，信息化是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的基本條件。而企業(yè)取得競爭優(yōu)勢就必須要創(chuàng)新，無論是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新都必須以信息化為基礎(chǔ)，離不開信息化的支持。
四是加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)提出以戰(zhàn)略成本管理思想為內(nèi)涵的企業(yè)文化，把企業(yè)的一些新的發(fā)展戰(zhàn)略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰(zhàn)略。一方面要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟需要的人力資源戰(zhàn)略，加快企業(yè)高層次研發(fā)人才和技能人才的引進、培養(yǎng)，提高企業(yè)獲取、共享和應(yīng)用知識的能力，提高企業(yè)市場競爭力。另一方面要提高財務(wù)人員成本管理水平。對于財務(wù)人員來說，不僅應(yīng)具備會計職業(yè)道德、系統(tǒng)的專業(yè)理論知識，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品質(zhì)量標準。
（二）具體措施 主要包括：
一是進一步和直接供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，避免采購和中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易費用，降低成本；與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商建立雙向信息交流平臺，實現(xiàn)雙方產(chǎn)供銷等信息的共享，并通過實時動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)“即時采購”和“零庫存”，節(jié)約儲存成本。
二是建立現(xiàn)代物流中心，改善運輸管理，對那些供應(yīng)質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時的誠信戰(zhàn)略供應(yīng)商，給予進場物料的免檢權(quán)利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)應(yīng)在分析價值鏈的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程按戰(zhàn)略成本管理的要求進行改進。
四是消除不增值作業(yè)。企業(yè)要根據(jù)作業(yè)的成本動因分析，對不增值的作業(yè)進行改善、消除，來提高企業(yè)的作業(yè)效率。
五是改進成本核算方式。企業(yè)要運用戰(zhàn)略成本管理的理念，適時采用作業(yè)成本法，改進對企業(yè)采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策將有限的資源流向能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機制。企業(yè)每年應(yīng)進行一次評價考核，并據(jù)此作為晉升調(diào)薪的依據(jù)。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責(zé)任單位在成本管理實施過程中能強化職責(zé)，適時調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，進而達到成功實施戰(zhàn)略成本管理的目的，持續(xù)提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
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篇4
鋼鐵企業(yè)的成本管理就是對鋼材產(chǎn)品形成過程中所耗費的一系列資源進行有效地規(guī)劃和控制，主要包括鋼材成本的預(yù)測、決策、核算、分析和評價等，它們相互依存，相互結(jié)合地在成本管理中發(fā)揮著重要作用。
2.鋼鐵企業(yè)成本管理的重要性
研究鋼鐵制造業(yè)的成本管理，對于我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展具有深遠的戰(zhàn)略意義，尤其是在鋼鐵行業(yè)普遍虧損的現(xiàn)階段，成本管理在鋼鐵企業(yè)管理中處于極其重要的戰(zhàn)略地位。
首先，成本管理能改善鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營管理工作。成本管理促使各責(zé)任單位加強管理，厲行節(jié)約，從而改善整個企業(yè)的經(jīng)營管理。
其次，成本管理能增強鋼鐵企業(yè)成本資料的準確性。成本管理是貫穿于成本形成的全過程，主要任務(wù)在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，糾正不利差異，這些工作是以真實、準確的實際資料為依據(jù)的，所以要求相應(yīng)的成本資料必須符合實際，原始記錄工作必須健全。
第三，成本管理能促使鋼鐵產(chǎn)品的成本降低，增強企業(yè)在市場上抵御風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的核心競爭力。
二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題
近年來，伴隨著國外先進管理經(jīng)驗的引入，我國鋼鐵企業(yè)的成本管理工作也取得了較大發(fā)展，一些好的管理經(jīng)驗如全面預(yù)算管理、目標成本管理、內(nèi)部模擬市場運作、績效管理等也為多數(shù)企業(yè)采用。但從整體上看，我國多數(shù)鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型企業(yè)的成本管理觀念落后、成本信息無法滿足管理的需要等一系列原因?qū)е鲁杀竟芾硭捷^為落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.成本管理觀念落后，缺乏戰(zhàn)略成本管理的理念
鋼鐵企業(yè)屬于資金密集型的行業(yè)，固定資產(chǎn)、存貨及土地一般占總資產(chǎn)的70%以上，具有技術(shù)裝備多、投資量大、資金周轉(zhuǎn)較慢、投資回收期較長的特點。長期以來，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會組織開展各類鋼鐵料消耗、燃料消耗、噸鋼費用等成本指標的對標挖潛工作，鋼鐵企業(yè)通過對標挖潛降低生產(chǎn)成本已卓有成效。但是我們應(yīng)當看到，企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的成本不僅僅是所耗費的各種原材料、燃料、動力、人工、維修等各項生產(chǎn)費用的控制，實際上涵蓋了可能發(fā)生的各種預(yù)計成本，如市場成本、質(zhì)量成本、創(chuàng)新成本、機會成本等。我國鋼鐵企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略成本管理的理念，成本管理觀念依然很落后，仍停留在傳統(tǒng)的、狹隘的節(jié)約支出、減少費用的層面上來控制成本，片面追求降低成本乃至費用最小化，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。這不是積極的成本管理理念，因為當企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)等硬件設(shè)施不變的條件下，我們可以發(fā)現(xiàn)，成本降低的幅度是有限的，過分地控制成本費用，可能會導(dǎo)致質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。例如，有的鋼鐵企業(yè)為了降低費用，減少對設(shè)備的必要投入，導(dǎo)致設(shè)備失修現(xiàn)象嚴重；也有的鋼鐵企業(yè)缺乏必要的科技投入，造成鋼材產(chǎn)品技術(shù)附加值低，難以形成核心技術(shù)。從長遠來看，設(shè)備失修、技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值不高、質(zhì)量異議、缺乏核心技術(shù)將會導(dǎo)致成本上升，缺乏競爭力。
2.成本信息不夠精準，無法滿足管理的需要
傳統(tǒng)的成本核算制度在我國鋼鐵企業(yè)中仍然占主導(dǎo)地位，對間接費用的分配主要依據(jù)產(chǎn)量、工時或臺時，這種制度的優(yōu)勢主要是簡便易操作，在產(chǎn)品品種少或間接費用低的情況下采用傳統(tǒng)的核算制度并不會對成本產(chǎn)生較大沖擊。但現(xiàn)代鋼企與過去相比已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，大眾化的建設(shè)用鋼材市場需求已經(jīng)飽和，附加值更高的鋼材產(chǎn)品才更有競爭力，這些產(chǎn)品品種繁多、規(guī)格各異，簡單地用工時或臺時對大額的間接費用進行分配，難以精確地體現(xiàn)不同品種規(guī)格的成本情況，可能會導(dǎo)致盈利能力差的品種規(guī)格其效益被放大，而盈利狀況好的產(chǎn)品反而受到限制，企業(yè)綜合效益下降甚至出現(xiàn)虧損。再加上，能源介質(zhì)計量手段落后的企業(yè)比較普遍，導(dǎo)致能源成本的管理非常被動，往往是在各工序之間進行數(shù)據(jù)上的平衡，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象得不到有效控制，責(zé)任主體無法落實。廢鋼、煤氣、蒸汽等各類回收物料沒有完善的價格體系，沖減項過高或過低現(xiàn)象比比皆是。廠內(nèi)物料倉儲、配送、倒運成本沒有準確的單位成本信息，籠統(tǒng)地由所有工序平均分擔(dān)。這一系列因素導(dǎo)致我國鋼鐵企業(yè)成本信息不夠準確，制約著成本管理的發(fā)展。
3.成本管理的主體單一，沒有形成全員參與的氛圍
大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的普通員工基本沒有成本管理的意識，甚至一些高層管理人員在參與經(jīng)營過程中都不從成本的角度出發(fā)考慮問題。例如，一些負責(zé)原料采購的部門領(lǐng)導(dǎo)及成員，在鐵礦的采購過程中不統(tǒng)籌考慮最優(yōu)的原料結(jié)構(gòu)，因為他們的薪酬并不與生產(chǎn)廠礦的成本掛鉤。成本管理應(yīng)該是財務(wù)人員以及少數(shù)負責(zé)經(jīng)營的管理人員的事情，成本、效益應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，生產(chǎn)工序、作業(yè)區(qū)、班組的職工僅僅是生產(chǎn)者，這是存在于鋼鐵企業(yè)員工中的普遍想法。生產(chǎn)部門只負責(zé)生產(chǎn)，企業(yè)的效益、市場的需求不與他們相關(guān)，因此他們感受不到市場的壓力，對控制成本沒有積極性，即便是造成浪費也無動于衷。
三、改善鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源之一就是成本，行之有效的成本管理體系不但能提升盈利能力，也能提高企業(yè)的管理水平，增強核心競爭力。
1.樹立戰(zhàn)略成本管理的思想
許多鋼鐵企業(yè)在成本管理方面的考慮往往是短期的，只專注于管理年度的預(yù)算以及每月的成本支出。隨著市場經(jīng)濟的國際化發(fā)展，市場范圍日益擴大，競爭愈加激烈，鋼鐵企業(yè)必須從更大范圍和更長遠的生存發(fā)展角度去研究成本管理問題，要有符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成本策略。成本戰(zhàn)略是使鋼鐵企業(yè)長期維持低成本地位，在低成本的基礎(chǔ)上通過價格建立競爭優(yōu)勢，通俗地講，就是以最小的成本，獲得盡可能多的價值，從而提供最佳的盈利基礎(chǔ)。例如，新鋼種、新冶煉技術(shù)、新軋制工藝的研發(fā)將極大提升產(chǎn)品的附加值，帶來市場份額的擴大，盡管產(chǎn)品新功能的增加會導(dǎo)致成本的相應(yīng)增加，但只要該部分的成本增加可以提高產(chǎn)品在市場上的競爭力，并最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種增加的成本就是有利的，這是成本效益的概念。再舉一個例子，引進新設(shè)備雖然增加短期支出，但可以帶來長期的設(shè)備維護成本的節(jié)約，生產(chǎn)效率的提高，從而提高企業(yè)的整體效率；為減少殘次品的數(shù)量而增加相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗等費用，盡管近期成本會有所增加，但會減少產(chǎn)品的質(zhì)量賠付并能提高產(chǎn)品在市場上的信譽，從而帶來更多的回報。
2.引入作業(yè)成本法
作業(yè)成本法更有利于提供精準的產(chǎn)品成本信息，它是針對傳統(tǒng)成本核算制度下對間接費用分配不夠合理的缺陷而提出的先進的成本核算管理制度。在作業(yè)成本制度下，所有的間接費用開始不直接分配給產(chǎn)品，而是在各作業(yè)之間分配，繼而依據(jù)因果關(guān)系將作業(yè)成本分配到最終產(chǎn)品上，由此作業(yè)成本和產(chǎn)品成本計算更準確。在計算作業(yè)成本之前，首先要明確鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的主要作業(yè)。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業(yè)有原料的運輸、倉儲、倒運、化驗、磁選、浮選、燒結(jié)、高爐冶煉、轉(zhuǎn)爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋制、精整、質(zhì)檢、包裝等，歸集資源成本到這些作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)成本動因，將作業(yè)成本庫的成本分配到成本對象。
3.引入標準成本制度
標準成本法是以預(yù)先制定的標準成本為基礎(chǔ)，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法。鋼鐵聯(lián)合企業(yè)一般以鐵礦石和焦煤為主要原料生產(chǎn)成鐵水進而煉成粗鋼，并將粗鋼軋制成各種品種不一、規(guī)格不同的鋼材。由于鋼鐵企業(yè)采購的鐵礦石、球團礦、焦煤或焦炭等主要原燃料受市場、區(qū)域等因素影響，價格、品味、硫分、灰分、粒度、強度、水分等指標并不穩(wěn)定，因此在鐵前系統(tǒng)并不適宜采用標準成本制度。而鋼后生產(chǎn)系統(tǒng)受外界影響相對較小，鋼鐵料消耗、輔助材料消耗、軋輥消耗、動力能源消耗等可以引用標準成本制度進行管理。各項成本標準的制定和修訂是關(guān)鍵，需要生產(chǎn)、技術(shù)、工藝各方面的專業(yè)人員對歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，同時還要考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及同行業(yè)標桿企業(yè)的水平，對用以控制原料、人工、燃料動力、勞務(wù)等的數(shù)量與金額分別制定標準，以便對這些成本加以控制。
4.完善內(nèi)部價格體系
篇5
1.1低碳經(jīng)濟意識不強
盡管現(xiàn)在的員工整體水平有所上升，然而，從目前鋼鐵企業(yè)的人員組成來看，員工的綜合素質(zhì)還有一定的差距，尤其是對于那些小型鋼廠而言，基于低碳經(jīng)濟背景下，由于鋼鐵企業(yè)成本的提升，會給員工帶來不利的影響，使員工的薪酬水平有所下降，這樣一來，許多員工就會存在不滿的心理，有時還會存在抵觸情緒，同時，在這些人群中，也有一些領(lǐng)導(dǎo)層對低碳經(jīng)濟沒有全面的理解，雖然國家在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面做出許多新的要求，同時根據(jù)存在的問題也采取了有效的措施加以應(yīng)對，但是，由于一些企業(yè)對這一概念以及其相應(yīng)的內(nèi)涵認識還不夠全面，進而就會使這些措施不能進行有效的落實，盡管企業(yè)在短期內(nèi)能夠獲得穩(wěn)定的利潤，然而，如果從長期來看，伴隨著鋼鐵企業(yè)內(nèi)外政策的變化，就會導(dǎo)致其經(jīng)營成本不斷增加，進而給企業(yè)帶來不利的影響［1］。
1.2低碳成本信息不完善
現(xiàn)階段，隨著低碳經(jīng)濟理念的不斷深入，對于鋼鐵企業(yè)而言，其在許多方面有了新的變化，如與以往的成本管理工作相比，有了非常顯著的變化，主要表現(xiàn)在動態(tài)可變性。通常情況下，根據(jù)鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本管理也在不斷的更新，基于這一現(xiàn)狀，就對相關(guān)的成本管理人員提出了更高的要求，要求其能夠快速、有效的掌握相關(guān)信息，并且要及時對這些信息進行整理與分析，進而有利于企業(yè)進行參考。然而，在現(xiàn)如今，盡管企業(yè)已經(jīng)進入到低碳經(jīng)濟模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，這樣一來，就會使管理人員不能科學(xué)的測量碳排放，進而導(dǎo)致管理工作與這一模式不能進行有機的整合，往往會給企業(yè)的相關(guān)工作帶來不利的影響。
1.3低碳成本管理制度不配套
從經(jīng)濟學(xué)來講，如果企業(yè)的發(fā)展理念有所差異，那么，相應(yīng)的成本管理制度就有所差異，然而，在現(xiàn)階段，對于鋼鐵企業(yè)來講，盡管這一理念普及到了各個崗位，但是，相應(yīng)的財務(wù)政策還沒有得到有效的落實，在其核算的過程中，以及在具體的管控中，通常運用的還是以往的核算方法，這一方法不能有效滿足低碳經(jīng)濟模式的相關(guān)要求。除此之外，根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)的成本管理工作可知，事后管理非常明顯，往往對事前規(guī)劃與事中控制沒有深刻的認識，進而在具體的工作中沒有很好的加以落實，并沒有認識到其重要性，這樣一來，使得整個成本管理工作并沒有高質(zhì)量的運行，與此同時，還處于被動應(yīng)付的狀態(tài)。通常情況下，只有發(fā)現(xiàn)成本有所增加，才去做相應(yīng)的調(diào)查，眾所周知，就會導(dǎo)致成本管控失敗，基于這一現(xiàn)狀，鋼鐵企業(yè)一定要注重成本管理制度，并且還應(yīng)該針對存在的問題及時采取措施加以解決，做到事前、事中、事后的有效控制，進而確保企業(yè)具有良好的發(fā)展空間［2］。
2低碳經(jīng)濟視角下鋼鐵企業(yè)成本管理對策
2.1加強低碳意識宣傳培養(yǎng)
現(xiàn)階段，鋼鐵企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須走低碳發(fā)展道路，所以，對于鋼鐵企業(yè)而言，一定要深刻認識到低碳經(jīng)濟發(fā)展的作用，再者，企業(yè)的各個崗位都應(yīng)該認識到只有走低碳經(jīng)濟之路，才能確保成本管理效果得到顯著的成效。因此，在具體的工作中，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該做好相應(yīng)的宣傳工作，與此同時，在進行宣傳的過程中，主要從培養(yǎng)企業(yè)文化入手，把低碳經(jīng)濟模式有效融入到企業(yè)文化中。在這一過程中，企業(yè)要做持續(xù)性的宣傳，進而使企業(yè)的所有員工能夠?qū)Φ吞冀?jīng)濟有一個全面的了解，要想做好這一工作，可以通過喜聞樂見的方式，進而對低碳經(jīng)濟的優(yōu)勢與內(nèi)涵進行全面的宣傳。再者，當員工深刻認識到其重要性時，就要對成本管理工作進行有效的宣傳，將成本管理工作貫穿在整個企業(yè)中，同時，在發(fā)展的過程中，相關(guān)的工作人員還要對成本的整體架構(gòu)進行明確，進而確保企業(yè)工作的穩(wěn)定運行，使其擁有良好的經(jīng)濟效益［3］。
2.2建立科學(xué)的低碳成本管理制度
根據(jù)現(xiàn)階段低碳經(jīng)濟發(fā)展水平來講，為了能夠建立一套完整的成本管理制度，這時，相關(guān)的工作人員要加以重視，進而要通過這一制度來規(guī)范各個工作流程，使整個工作流程能夠穩(wěn)定的運行。因此，在制度的規(guī)劃中，企業(yè)要進行及時、全面的調(diào)研，尤其應(yīng)該到大型企業(yè)中進行調(diào)研，進而對這些企業(yè)如果發(fā)展低碳成本管理進行全面的學(xué)習(xí)，并且總結(jié)一些適合自身企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，以便在后續(xù)的工作中加以參考與使用。與此同時，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況，制定一套有效的管理制度，在這一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要對預(yù)算制度進行全面的制定，并且還應(yīng)該對各個崗位預(yù)算情況進行研究，明確年度預(yù)算控制計劃，進而在其執(zhí)行的過程中，將以往的事后控制轉(zhuǎn)化成前期和中期控制，進而實現(xiàn)對整個工作的動態(tài)掌握，這是非常重要的。
2.3全面強化低碳成本管理人員的綜合素質(zhì)
根據(jù)這一發(fā)展模式可知，在平常的工作中，要對工作人員進行全面的培訓(xùn)，進而提高其綜合素質(zhì)，在具體實施過程中應(yīng)充分借助培訓(xùn)這一利器實現(xiàn)成本管理人員綜合素質(zhì)持續(xù)有效的提升;在培訓(xùn)過程中應(yīng)注意理論培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相融合，全面提升培訓(xùn)質(zhì)量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓(xùn)效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓(xùn)中的積極性與主動性［4］。
2.4全面推進鋼鐵去產(chǎn)能交易平臺
篇6
1前言
鋼鐵企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)平臺建立的前提是生產(chǎn)線上線的同時信息化系統(tǒng)同步上線，再原有信息化系統(tǒng)積累了大量生產(chǎn)成本相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進行生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)分析。信息化系統(tǒng)需要實現(xiàn)公司統(tǒng)一的編碼體系，包括組織機構(gòu)、物料、設(shè)備、供應(yīng)商、客戶以及財務(wù)相關(guān)的編碼（如科目等）等編碼體系；設(shè)計、分解和細化公司生產(chǎn)期的供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制定支撐各業(yè)務(wù)流程在信息化平臺上順暢運行的業(yè)務(wù)規(guī)范；建立起了流程管理體系。在規(guī)范的體系架構(gòu)下，企業(yè)的供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)，并在強大的信息系統(tǒng)平臺上順暢運行。成本管理信息系統(tǒng)是提高成本預(yù)測管理為公司決策層提供直觀、可靠分析數(shù)據(jù)的平臺，是國內(nèi)以業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其他導(dǎo)入數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立在數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)上的成本利潤管理分析體系平臺，及分析展示于一體，明細報表與直觀圖表相結(jié)合。
2平臺構(gòu)建內(nèi)容
建立成本管理信息系統(tǒng)需要建立一整套費用、成本、利潤及指標分析系統(tǒng)，只有將這些數(shù)據(jù)綜合起來才可能做到計劃的高效、預(yù)測準確、分析透徹。因此成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā)主要著眼于以下及方面：
2.1計劃和預(yù)測成本分析模塊
其中功能實現(xiàn)了包括計劃價格導(dǎo)入、計劃分品種產(chǎn)量導(dǎo)入、計劃分品種消耗導(dǎo)入、計劃費用導(dǎo)入、計劃分品種來料價格導(dǎo)入等。
總成本變動因素分析：計劃成本因素分析包括計劃比上期，計劃比年計劃、計劃比上期預(yù)計、預(yù)測成本因素分析包括預(yù)測比上期、預(yù)測比計劃、預(yù)測比年計劃。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結(jié)構(gòu)對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。
工序成本對比：計劃成本與任意期間實際成本對比含綜合和分品種、不同版本計劃間成本對比、累計計劃和任意期間實際（累計）成本或年計劃成本對比。
2.2實際成本分析模塊
其功能實現(xiàn)了總成本變動因素分析：成本因素分析包括實際比上月，實際比年計劃、實際比本期計劃、實際比本期預(yù)計。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結(jié)構(gòu)對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。
工序成本對比：實際成本與任意期間實際成本或計劃成本對比表含綜合和分品種，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。
2.3實際成本對比匯總分析模塊
根據(jù)工廠、產(chǎn)線、物料、鋼號、組距、規(guī)格等維度實現(xiàn)任意輸入期間的實際成本對比分析，并按照對比分析的結(jié)果根據(jù)物料、鋼號維度實現(xiàn)實際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的成本。為實現(xiàn)制造成本精準預(yù)測建立堅實的數(shù)據(jù)支撐。進而實現(xiàn)經(jīng)營決策風(fēng)險控制以及提升獲利能力的經(jīng)營目標。
工序成本對比表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規(guī)格）：指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的任意期間實際成本，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。
工序成本匯總表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規(guī)格）：在對比表的基礎(chǔ)上，對成本、產(chǎn)量指標，指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的任意期間實際成本，根據(jù)物料或鋼號進行匯總展示。
2.3.1費用管理模塊
其功能主要實現(xiàn)各部門費用由成本中心報表抓取費用明細；實現(xiàn)部門及總費用計劃及預(yù)計數(shù)據(jù)錄入，費用對比表含累計計劃、累計實際、任意月份、年計劃月均；實現(xiàn)分管費用的統(tǒng)計等報表及統(tǒng)計需求。
2.3.2利潤分析模塊
其功能主要實現(xiàn)抓取分品種計劃成本功能；實現(xiàn)與計劃單利表數(shù)據(jù)共享功能；實現(xiàn)不同版本計劃利潤差異對比；實現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線及分大類利潤構(gòu)成；實現(xiàn)計劃、預(yù)計及實際利潤對比因素分析比上月、比計劃、比預(yù)計；實現(xiàn)其他統(tǒng)計需求。
2.3.3價格管理模塊
其功能主要實現(xiàn)了月計劃價格編制，數(shù)據(jù)含：期初庫存量、庫存價格、本期預(yù)計到貨量、本期預(yù)計消耗量、本期采購價格、本期預(yù)計消耗價格、本期期末預(yù)計庫存、本期期末預(yù)計價格、下期計劃到貨量、下期計劃采購量、下期計劃采購價、下期計劃消耗量、下期計劃消耗價等數(shù)據(jù)。
價格分析：實現(xiàn)任意月份實際價格、計劃價格、年計劃、預(yù)測價格間的對比分析，實現(xiàn)按單個物料、物料類別等價格分析，以及累計價格分析。
2.3.4單利分析模塊
其功能主要實現(xiàn)了計劃單利、預(yù)計單利的測算，并與現(xiàn)有實際單利表結(jié)合，實現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線、分大類等多方式單利對比分析；實現(xiàn)品種結(jié)構(gòu)對利潤影響測算，根據(jù)測算結(jié)果指導(dǎo)或優(yōu)化品種計劃或生產(chǎn)。
3構(gòu)建意義
通過成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā)不但可以整合分散數(shù)據(jù)資源，而且能夠為用戶提供直觀可靠的數(shù)據(jù)分析報表。大幅減少用戶繁重的數(shù)據(jù)錄入、手工整理等機械工作，減少企業(yè)相關(guān)的管理人員的投入，使成本利潤管理人員能夠有更多的時間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。
（1）通過成本管理信息平臺的開發(fā)，使系統(tǒng)內(nèi)的實際數(shù)據(jù)和系統(tǒng)外的計劃，預(yù)計數(shù)據(jù)集成在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺上，整合信息孤島，為數(shù)據(jù)信息分析提供堅實的基礎(chǔ)；
篇7
絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的原材料成本在企業(yè)總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業(yè)往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業(yè)的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調(diào)配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。
1.2物流成本亟須控制
鋼鐵企業(yè)的物流成本主要是由采購成本、運輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業(yè)物流環(huán)節(jié)的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運輸，到鐵前的焦化、燒結(jié)，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當廠區(qū)內(nèi)對大量的原材料及半成品進行運輸，其運輸?shù)倪^程也較繁雜，包括廠內(nèi)搬運、吊運及維檢等，還包括一些輔的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業(yè)的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業(yè)而言，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產(chǎn)品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運輸體制是控制物流成本的有效環(huán)節(jié)。
1.3管理理念有待改變
長期以來，鋼鐵企業(yè)管理人員存在一種錯誤的認識:即成本管理僅僅為少數(shù)管理人員的職責(zé)，且成本效益應(yīng)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門負責(zé)，而車間領(lǐng)導(dǎo)以下的職工均屬于生產(chǎn)者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導(dǎo)致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調(diào)動起來，最終導(dǎo)致鋼鐵資源的嚴重浪費。另外，企業(yè)內(nèi)部還缺少戰(zhàn)略成本管理理念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指使企業(yè)能夠獲取持久的競爭性，進而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供成本信息，針對不同的戰(zhàn)略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當前很少有企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理理念，并且大多數(shù)財務(wù)人員忙于日常的核算業(yè)務(wù)，較少的參與到鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營活動中，也就不能夠為企業(yè)的成本管理決策提供有效成本信息。
1.4管理方法有待創(chuàng)新
當前，我國還有部分鋼鐵企業(yè)的成本管理計劃根據(jù)上一年的生產(chǎn)成本來進行確定，在生產(chǎn)成本的控制上僅僅通過人為的調(diào)節(jié)，較難反映企業(yè)生產(chǎn)成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業(yè)的收入預(yù)期僅僅通過粗放的形式進行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業(yè)的整體盈利。
二、鋼鐵企業(yè)如何進行成本管理
2.1加大原料的成本管理
根據(jù)上述已充分認識到大宗原料的管理在鋼鐵企業(yè)的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。在原材料的采購環(huán)節(jié)有很多可以進行控制的地方，如根據(jù)材料質(zhì)量、數(shù)量等綜合方式對材料進行議價，若需要大批量的采購則應(yīng)與供應(yīng)商簽訂好協(xié)議，根據(jù)數(shù)量及質(zhì)量比例，遇到不合格情況則可相應(yīng)進行折扣轉(zhuǎn)讓。當前已有很多鋼鐵企業(yè)對廢鋼鐵進行回收，可相應(yīng)增加企業(yè)利潤。對能源介質(zhì)的成本也應(yīng)進行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進行嚴格規(guī)定，防止資源浪費現(xiàn)象。
2.2加強物流成本的管理
由于鋼鐵企業(yè)物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進行管理極為重要。鋼鐵企業(yè)可實行供應(yīng)鏈管理，進而方便與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，當合作關(guān)系較穩(wěn)定時則可實現(xiàn)單源供應(yīng)。為了有效改進存貨儲存不合理的現(xiàn)象，鋼鐵企業(yè)則可完善原料的采購計劃，對采購模式進行控制。特別應(yīng)注重生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)流程進行合理安排，減少各個環(huán)節(jié)由于原料問題而停工發(fā)生的概率，提高廠內(nèi)的運輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應(yīng)減少，這樣就能夠減少物流成本。
2.3實施戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠的角度進行問題的分析和考慮，戰(zhàn)略成本管理是從長遠的角度為企業(yè)的發(fā)展進行全面的考慮，為企業(yè)提供更大更長遠的競爭優(yōu)勢。鋼鐵企業(yè)中應(yīng)嚴格加強成本管理的前瞻性，制定一個市場調(diào)查，了解市場的發(fā)展動向，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業(yè)成本投資效率和成本管理效率提升。企業(yè)的財務(wù)部門需要對戰(zhàn)略成本管理工作進行合理的安排，保證各個環(huán)節(jié)的工作都有依據(jù)，并有序的進行。根據(jù)國家的政策，對企業(yè)的發(fā)展進行分析，制定一個適合的戰(zhàn)略成本管理方案。此外，將戰(zhàn)略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統(tǒng)的成本管理中少數(shù)人關(guān)心、多數(shù)人應(yīng)付的局面，對成本數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)整理，借助于ERP系統(tǒng)，對成本數(shù)據(jù)可進行更為精確的收集，進而為成本管理奠定堅實的基礎(chǔ)。
2.4實施日成本管理
所謂日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，按照一定的標準將企業(yè)內(nèi)部一天所發(fā)生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算及分析進而建立一套較為完整的成本控制系統(tǒng)。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進行總結(jié)、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進而增強成本的透明性，為成本控制創(chuàng)造有利條件。鋼鐵企業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是較為重要的過程，可在生產(chǎn)流程上的每一環(huán)節(jié)進行成本控制，進而實現(xiàn)精確的核算及其控制。如采取日結(jié)算的產(chǎn)品成本核算方式，將各個加工生產(chǎn)部分每天所要生產(chǎn)產(chǎn)品的成本信息進行匯總，生產(chǎn)進度，及所消耗的能源介質(zhì)等成本信息進行反饋，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每日了解成本信息，進而相應(yīng)的調(diào)整成本管理。還能夠在反饋的過程當中，對生產(chǎn)方法進行改進，根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)特點進行創(chuàng)新，進而最大限度提升企業(yè)經(jīng)濟利潤。
篇8
由于鋼鐵行業(yè)發(fā)展的歷史原因和市場競爭加劇，目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業(yè)是典型
的高資源和高能源消耗企業(yè)，無間斷供水供電是建設(shè)鋼鐵廠的必要條件，而我國許多鋼鐵企業(yè)分布在人口密集、資源稀缺的大中城市，不利于降低產(chǎn)品的成本。鋼鐵企業(yè)屬于大規(guī)模投資企業(yè)，我國鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛，但大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模尚不能達到規(guī)模經(jīng)濟標準，只有少數(shù)大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達到了規(guī)模經(jīng)濟。鋼鐵企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟，對降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。
鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進口，鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔(dān)了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進一步擴大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購重組實現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑，但實施難度較大。相比較之下，改進企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實意義。
2 我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題
我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現(xiàn)在以下方面。
2.1 原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出
鋼鐵企業(yè)的物流量較大，涉及采購環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構(gòu)成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高，約占產(chǎn)品總成本的20%～30%，遠遠超過世界發(fā)達國家8%～10%的水平。
我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業(yè)過分強調(diào)價格而忽略供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽，所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)急需的原材料儲備較少，因工藝的改進和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制，車輛空載率高、重復(fù)搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現(xiàn)象較突出，增加了產(chǎn)品成本。
2.2 成本數(shù)據(jù)不能滿足成本管理的需要
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長，各工序生產(chǎn)時間較短，副產(chǎn)品較多，物流復(fù)雜，客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè)，但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系，不利于反映環(huán)境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè)，還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實、計量不準確的問題，如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼，未能區(qū)別計量或不予計量等。
2.3 缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念
戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)成本管理要適應(yīng)企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，更加關(guān)注企業(yè)長期的、全局的成本驅(qū)動因素。在新的競爭環(huán)境下，我國鋼鐵企業(yè)進入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段，企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務(wù)人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務(wù)，難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強調(diào)成本的節(jié)約，重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，不利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
3 改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理問題，需要改進企業(yè)物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰(zhàn)略成本理念，創(chuàng)造成本優(yōu)勢以應(yīng)對最新的競爭環(huán)境。
3.1 建立完善的物流管理系統(tǒng)
改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)謹慎選擇供應(yīng)商，注重原料的質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽。企業(yè)可實行供應(yīng)鏈管理，以便與供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系，甚至達到單源供應(yīng)。為改進存貨儲存結(jié)構(gòu)不合理的問題，企業(yè)應(yīng)完善原料采購計劃，改進采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務(wù)實行網(wǎng)上透明采購，配合網(wǎng)上采購實行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重設(shè)計順暢的生產(chǎn)物流路徑，合理安排生產(chǎn)流程，減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率；改進運輸管理，提高運輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責(zé)任制，明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責(zé)范圍，加強考核。
3.2 充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技術(shù)具有先進數(shù)據(jù)集成功能，能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本和實際成本有機結(jié)合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統(tǒng)一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)平臺的支持，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅(qū)動物流，切實有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù)，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法（如作業(yè)成本法等）和將環(huán)境成本納入成本核算體系，創(chuàng)造了有利的條件。
3.3 樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。西方戰(zhàn)略成本管理主要有兩種形式，結(jié)構(gòu)性成本管理是指用組織、產(chǎn)品和流程設(shè)計的手段，建立符合戰(zhàn)略需要的成本結(jié)構(gòu)；執(zhí)行性成本管理則是指在某一特定戰(zhàn)略下，用計量和分析的手段評價成本業(yè)績。
我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)摒棄單純節(jié)約和降低成本的觀念，將成本管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調(diào)整緊密結(jié)合起來。戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析，找出和消除不增值作業(yè)，降低企業(yè)的成本。成本動因分析有助于確定成本發(fā)生的原因，為降低和消除不必要的成本提供了途徑。
總之，在新的競爭環(huán)境和外在壓力下，我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重改進成本管理水平，完善物流管理和成本核算，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，形成和強化企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
參考文獻
［1］陳健.我國鋼鐵企業(yè)的成本壓力解析［J］.價值工程，2006，（1）.
篇9
一、我國鋼鐵企業(yè)成本管理存在問題
1.成本管理的內(nèi)容不夠全面
受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，沒有從戰(zhàn)略價值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀念不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。主要表現(xiàn)在，第一，只注重對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研發(fā)成本、供應(yīng)成本和營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效；第二，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，將重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，而忽略了企業(yè)外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業(yè)由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關(guān)注分部內(nèi)部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導(dǎo)致了本該規(guī)模經(jīng)濟的鋼鐵企業(yè)由于成本較高而失去競爭力，企業(yè)整體績效下降。
2.成本管理觀念落后
在傳統(tǒng)成本管理中，鋼鐵企業(yè)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，可以發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。現(xiàn)代市場經(jīng)濟更注重資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。通過技術(shù)投入改善企業(yè)自身的經(jīng)濟技術(shù)水平來降低成本，從而產(chǎn)生更大的收益，這才是現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本。
3.成本管理方法和手段陳舊
從整體上講，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，致使企業(yè)的物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)了財務(wù)電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預(yù)測無能為力，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；只進行生產(chǎn)成本核算，忽視供應(yīng)成本核算等等，這很難適應(yīng)社會主義市場條件下成本管理的要求。
4.對成本管理主體認識有偏差
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，這種現(xiàn)象在國有鋼鐵企業(yè)中尤為明顯。
二、改善我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
1.調(diào)整戰(zhàn)略布局，樹立全面成本管理思想
成本管理不應(yīng)僅僅局限在生產(chǎn)成本管理上，還應(yīng)當從戰(zhàn)略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構(gòu)建鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內(nèi)也不乏這樣通過積極戰(zhàn)略重組形成較大產(chǎn)能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產(chǎn)能，對降低成本也有著很好的效果。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制
成本管理作為企業(yè)管理的一個重要方面，它同國有企業(yè)改革的大背景緊緊地聯(lián)系在一起。我國鋼鐵企業(yè)大多是國有企業(yè)或者國家控股企業(yè)，因此能否建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制對鋼鐵企業(yè)實施現(xiàn)代成本管理尤為關(guān)鍵。由于產(chǎn)權(quán)制度的改革不到位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營機制實際上并沒有得到根本的改變，企業(yè)離市場經(jīng)濟的要求還有一段距離，企業(yè)還沒有完全適應(yīng)競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進方法和理念。所以，鋼鐵企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)自身的成本管理工作建立一個良好的組織機制。
3.塑造適合企業(yè)自身的成本管理文化
傳統(tǒng)成本管理運行機制過多地依靠行政手段來增強成本管理的外在約束力，難以發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性，更談不上塑造企業(yè)的成本管理文化，也就不可能在企業(yè)內(nèi)部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機制也就缺乏一種內(nèi)在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經(jīng)驗，并將其理論化為企業(yè)的行動綱領(lǐng)，進一步形成企業(yè)獨有的成本管理文化，是企業(yè)成本管理活動的重要方面，而這正是傳統(tǒng)成本管理活動所忽視的內(nèi)容。筆者認為，鋼鐵企業(yè)管理實踐中，培育現(xiàn)代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)高級管理者要親自領(lǐng)導(dǎo)文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業(yè)的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習(xí)慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)上下形成濃厚的企業(yè)文化氛圍。第三，通過在企業(yè)內(nèi)部建立起明確的獎懲制度，對成本節(jié)約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴格貫徹。
4.提高財務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強成本管理基礎(chǔ)工作
任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業(yè)的成本競爭力，高素質(zhì)的財務(wù)成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應(yīng)用，對于財務(wù)人員來說，除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，不僅要懂會計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，同時也要熟悉生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量標準，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，熟悉在建項目。財務(wù)成本人員和公司財務(wù)成本信息使用人員應(yīng)該全面參與公司財務(wù)成本信息化建設(shè)工作，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，提出財務(wù)成本信息化建設(shè)的具體需求和建議。基礎(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果。現(xiàn)代成本管理的實施依靠完善、準確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學(xué)的原始資料，同時還要有技術(shù)部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現(xiàn)代成本管理，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作。
5.加強鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)
企業(yè)信息化是指企業(yè)利用通信、計算機、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策效率和水平，從而提高經(jīng)濟效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，只有集團化才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但是在集團化的同時，必須注意企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，使內(nèi)部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。
三、結(jié)束語
當前，在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑，尤其是在金融危機全面爆發(fā)的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經(jīng)濟體制基本相適應(yīng)的，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟邁進的過程中，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創(chuàng)新顯得十分必要。
參考文獻：
篇10
價值鏈的概念提出時間不上，最早是上世紀八十年代被管理大師波特提出，在此之后，價值鏈分析的方法在理論界和實務(wù)界得到了不斷的重視和拓展。企業(yè)管理者紛紛將價值鏈管理方法用于企業(yè)管理的各個領(lǐng)域。我們對價值鏈的研究起步較晚，研究方法比較單一，大多是對國外價值鏈分析理論和方法的直接引入，和國內(nèi)企業(yè)的切合度不高，無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。基于此，本文鋼鐵企業(yè)為研究背景，對價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的運用進行了探討。
一、運用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈
鋼鐵企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括了焦化、 燒結(jié)、 煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋等多個流程。這些是由若干個價值鏈組成的一個作業(yè)增值鏈的系統(tǒng)，各個分廠和工藝之間有著明顯的作業(yè)聯(lián)系。鋼鐵企業(yè)進行內(nèi)部價值鏈分析就是通過對以上各個價值作業(yè)的成本和創(chuàng)造價值的過程，以及各個價值作業(yè)之間的聯(lián)系，來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標，進而實現(xiàn)成本的持續(xù)降低的過程。明確了鋼鐵企業(yè)的各個價值鏈和作業(yè)鏈之間的關(guān)系后，就需要對作業(yè)進行完整的分析，一般包括了以下步驟，一是明確哪些是增值作業(yè)，哪些是不增值作業(yè)。同時分析各個作業(yè)在價值鏈中的重要程度。二是把鋼鐵企業(yè)各個作業(yè)和類似企業(yè)進行對比分析，分析他們之間的聯(lián)系以及區(qū)別，同時要區(qū)分高效作業(yè)和無效作業(yè)，看各個作業(yè)是否增值，以及完成的效率如何。
內(nèi)部價值鏈分析是鋼鐵企業(yè)進行價值鏈管理的核心和關(guān)鍵。目前，在鋼鐵企業(yè)的實踐中，開展的價值鏈分析多屬于是定性分析，還缺乏必要的定量分析管理，為其進行價值鏈管理帶來了諸多困難。本文認為，鋼鐵企業(yè)由于作業(yè)流程明顯，各個分廠之間不但是獨立的作用過程，而且在鋼鐵企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢情況下，各個分廠一般都進行了獨立的成本核算，因此，為價值鏈在戰(zhàn)略成本中的運用提高了較好的信息基礎(chǔ)，也為其進行定量模型的運用提供了便利條件。首先，鋼鐵企業(yè)要根據(jù)價值鏈中的各個因素關(guān)系，去識別價值鏈中的單項價值活動因素；其次，需要對價值鏈過程進行作業(yè)分析，區(qū)分那些是增值作業(yè)，那些是非增值作業(yè)，進而減少或降低增值作用，來確認價值鏈的優(yōu)化途徑。再次，要對增值部分通過標準成本的建立來分析其價值活動的有效性，以及進行價值改造的途徑。最后，可以通過數(shù)量模型的建立，來將各個價值鏈作業(yè)進行有機聯(lián)。例如：可以對各個分廠所消耗的作業(yè)進行資源量統(tǒng)計，并進行資源成本的計算，在此基礎(chǔ)上加上原料投入和人工成本就可以計算出各個產(chǎn)品的總成本，確定作業(yè)量變化給其他作業(yè)帶來的影響，并建立相應(yīng)的函數(shù)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)的作業(yè)量，進而求出函數(shù)增減區(qū)間，在此區(qū)間內(nèi)改變作業(yè)數(shù)量，達到優(yōu)化產(chǎn)品鏈的目的，使單位產(chǎn)品成本變小。
二、運用縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)新的利潤源
為了達到戰(zhàn)略成本管理的目標，需要進行相應(yīng)的價值管理，以便分析出企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。傳統(tǒng)的縱向價值鏈分析主要是通過改善價值鏈上各個節(jié)點諸如供應(yīng)商，購買者之間的關(guān)系，來獲得戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，進而為鋼鐵企業(yè)獲得持續(xù)成本降低提供機會。對于鋼鐵企業(yè)來說，需要首先設(shè)定成本目標，及時進行實際成本和預(yù)算目標成本的比較，進而通過數(shù)據(jù)計算來發(fā)現(xiàn)成本中存在的主要問題，進而尋求問題的解決方法。在進行成本分析時，要將分析結(jié)果及時反饋給企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，作為進行短期目標修正的依據(jù)，確保企業(yè)成本管理始終保持動態(tài)性，確保能達到實際效果。例如：某鋼鐵企業(yè)裝卸成本作業(yè)動因可以選擇人工工時、重量，具體成本分配，計算公式為：
成本動因分配率=某物流成本庫總成本/某物流成本庫成本動因數(shù)量
某成本計算對象應(yīng)分配的某項活動成本=該成本對象耗用的該項活動的動因數(shù)量*成本動因分配率
某成本計算對象的活動成本=該成本對象應(yīng)分配的各項活動成本之和
例如：某鋼鐵有限公司一月份實際發(fā)生裝卸人工費9500元，共裝卸螺紋鋼2000噸、線材1000噸、盤螺2000噸，根據(jù)對作業(yè)的分析，認定重量為裝卸人工成本作業(yè)的動因。計算過程如下：
第一步：成本歸集：
借：物流成本一裝卸一人工費9500元
貸：應(yīng)付工資一裝卸9500元
第二步：成本分配：
裝卸人工作業(yè)分配率 =9500/（2000+1000+2000）=1.9元/噸
螺紋鋼的裝卸人工費= 2000*1.9=3800元
線材的裝卸人工費 =1000*1.9=1900元
盤螺的裝卸人工費 =2000*1.9=3800元
第三步：編制分錄：
借：物流成本-螺紋鋼-裝卸人工費3800元
-線材-裝卸人工費1900元
-盤螺-裝卸人工費3800元
貸：成本-裝卸費-人工費9500元
第四步：結(jié)賬。一般來說，成本在期末采用一定的動因分配至產(chǎn)品，科目余額一般為零。
第五步：編制成本報表
三、運用橫向價值鏈分析明確企業(yè)競爭地位的思路
將競爭對手的價值鏈與企業(yè)的價值鏈對比分析確定企業(yè)的成本地位是一種理想的方法，但不是切實有效的方法，因為在現(xiàn)實中，不可能得到競爭對手的詳盡的成本信息。因此，作者提出以下分析思路：首先，確定競爭對手，同時對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手，其次，收集有關(guān)信息并處理信息。然后，關(guān)注鏈條整體，確定重點環(huán)節(jié)。最后，重點分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編寫成競爭對手對比分析表。這樣本企業(yè)相對于核心競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，成本地位一目了然，對次要和潛在競爭對手分析的關(guān)鍵是開展杠桿學(xué)習(xí)。
參考文獻：
篇11
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中圖分類號] F234.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 實施目標
鋼鐵企業(yè)ERP財務(wù)成本管理所要達的主要目標為企業(yè)資源（財務(wù)）合理配置，在保證企業(yè)償債能力的前提下，按照公司戰(zhàn)略，平衡綜合效益，配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。以支撐藍海思維為目標，通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)企業(yè)資源高效配置，提升企業(yè)價值。資金有效控制，建立資金的集中管理加強資金監(jiān)管，充分利用資金時間價值，控制財務(wù)風(fēng)險，保持現(xiàn)金流的平穩(wěn)。固定資產(chǎn)生命周期管理，針對高端板材的設(shè)備特點，透過價值形態(tài)管理，形成實物形態(tài)管理；通過價值形態(tài)的管理約束、促進實物形態(tài)管理的優(yōu)化。高度集中、靈活有效的財務(wù)體系（核算、資產(chǎn)、分析），財務(wù)體系能夠有效的評價各專業(yè)在財務(wù)下的狀況、衡量經(jīng)營管理業(yè)績、挖掘潛力、改進工作、支撐決策。主導(dǎo)支持藍海戰(zhàn)略的增值財務(wù)體系的建立與維護，通過財務(wù)分析對企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準確的評價和預(yù)測，從而提高企業(yè)的核心競爭力建立支撐決策經(jīng)營分析的體系。利用集成的信息平臺，對經(jīng)營活動進行及時準確的綜合分析，指向性的評價、考核經(jīng)營管理的各個方面，有針對性地開展企業(yè)核心競爭力的分析與評價。
2 財務(wù)流程設(shè)計
在進行ERP項目實施前，鋼鐵企業(yè)計財部首先需要進行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，ERP本身就是一套完整的基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)信息流程，鋼鐵企業(yè)上ERP系統(tǒng)，正是通過業(yè)務(wù)流程信息化而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，鋼鐵企業(yè)在設(shè)計財務(wù)業(yè)務(wù)流程時應(yīng)充分考慮以下幾點：從戰(zhàn)略層次上考慮流程的設(shè)計，由戰(zhàn)略指導(dǎo)規(guī)劃，規(guī)劃引導(dǎo)計劃，計劃落實項目，實現(xiàn)流程和戰(zhàn)略的有機結(jié)合，實現(xiàn)三、四級流程與一、二級流程的無縫銜接。以增值財務(wù)為主線，充分考慮鋼鐵企業(yè)計財專業(yè)業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建鋼鐵企業(yè)計財專業(yè)管理架構(gòu)和流程體系。根據(jù)鋼鐵企業(yè)特點，在組織架構(gòu)設(shè)置過程中，充分考慮如何最大限度地發(fā)揮計財專業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動的能力，行使財務(wù)管理直接為企業(yè)的生存發(fā)展提供管理和決策的功能，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，突出管理與控制職能，強化對未來時期的財務(wù)活動進行規(guī)劃和安排的財務(wù)計劃職能，使財務(wù)工作的職能由服務(wù)監(jiān)督型上升到管理型，在企業(yè)管理中起到中心作用，突出增值財務(wù)的理念，打造一流的專業(yè)管理。
利用ERP強大的數(shù)據(jù)集成功能，強化分析職能。在流程設(shè)計中，將計財專業(yè)分析分成財務(wù)分析、統(tǒng)計分析和經(jīng)營活動分析三層分析體系。財務(wù)分析是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面的資料，如企業(yè)會計報表資料及有關(guān)的市場、包括資金的籌集、投放、耗費、收回、分配等業(yè)務(wù)進行分析，從而實現(xiàn)對企業(yè)的資產(chǎn)和負債狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量及資本運作情況掌控；經(jīng)營活動分析主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)成本資料、統(tǒng)計資料、技術(shù)資料等對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行預(yù)測、控制、分析和研究，達到優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)生產(chǎn)，提高企業(yè)獲利能力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
3 ERP系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)
通過前期項目實施目標的確立和財務(wù)專業(yè)流程的設(shè)計與優(yōu)化，鋼鐵企業(yè)ERP項目將進行ERP系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)階段，該階段將ERP信息技術(shù)與財務(wù)專業(yè)流程進行緊密結(jié)合，通過技術(shù)手段在ERP系統(tǒng)上實現(xiàn)了前期的項目藍圖。鋼鐵企業(yè)ERP實施財務(wù)專業(yè)的主要特點如下：
物料編碼規(guī)則的確定，打通技術(shù)、成本、銷售的界面，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析標準一致，強化盈利能力管理。系統(tǒng)中物料為“產(chǎn)品層次”歸集，打通產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計、成本標準制定、產(chǎn)品銷售三個不同管理界面的各段，實現(xiàn)不同標準的相互勾連。從而為利用系統(tǒng)實現(xiàn)獲利能力分析、預(yù)算編制和定價決策等奠定基礎(chǔ)。
實現(xiàn)基于客戶定制化生產(chǎn)的成本核算針對鋼鐵企業(yè)面向客戶需求的高端板材的產(chǎn)銷特點，產(chǎn)品成本核算將采用按銷售訂單行項目核算產(chǎn)品的標準成本和實際成本，以滿足基于銷售訂單的成本、利潤分析。進行產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)的分析，便于優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)營銷決策。通過系統(tǒng)功能，實現(xiàn)不同鋼種、不同規(guī)格、不同牌號、不同涂鍍方式、不同產(chǎn)線、不同時期的明細產(chǎn)品成本，再與明細產(chǎn)品的銷售價格、邊際貢獻進行多維度的分析，對生產(chǎn)、銷售資源進行綜合平衡，制定產(chǎn)品在不同生命周期的資源配置策略，優(yōu)化了生產(chǎn)資源的配置，同時也用于產(chǎn)品定價決策。
篇12
0.引 言
鋼鐵工業(yè)是能源密集型企業(yè)，在發(fā)達國家，鋼鐵企業(yè)消耗的能源量約占所有能源消耗量的5%，發(fā)展中國家約占10%。目前，鋼鐵工業(yè)從鐵礦石、煤等原材料的開采、運輸，到鋼鐵產(chǎn)品的制造、使用、最終廢棄和回收過程，都決定了能源大量和集中的耗費，耗能量約占我國總能耗的15%，能源總成本一般也占到了企業(yè)經(jīng)營成本的25%―35%。能源成本不僅關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，更關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。本公司能源與環(huán)境部對能源產(chǎn)品制造、輸送、使用、回收等各個流程實行集中管控，具有管理與作業(yè)雙重職能，集中行使能源管控一體化和專業(yè)化的集中一貫制管理模式，對成本管理滲透至各個作業(yè)工序，這樣有利于開展工作。
1.成本管理的現(xiàn)狀
成本構(gòu)成包括兩大部分，一是原料成本，占總成本的65%，二是加工費，占總成本的35%，其中，加工費又包括燃料費、動力費及制造費。成本管理主要包括成本的預(yù)測、結(jié)算和降成本創(chuàng)效益。要想準確把控成本，必須把握四個方面，一是消耗；二是結(jié)構(gòu)；三是價格；四是制造費用。目前，原燃料消耗已能夠準確把握，價格和制造費還不能準確預(yù)測，導(dǎo)致預(yù)測成本與結(jié)算成本差異較大，直接影響領(lǐng)導(dǎo)下一步的戰(zhàn)略決策，這就要求成本管理的精細化，在細微之處下功夫，努力縮小成本預(yù)測的差異，更加準確的把控成本。
2.能源成本管理的意義
國家和地方明確提出節(jié)能減排工作需要實現(xiàn)的目標任務(wù)和總體要求，外部的能源壓力和企業(yè)內(nèi)部生存發(fā)展的要求，企業(yè)愈發(fā)重視循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展，通過合理調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)組織運行方式、投入相應(yīng)的技術(shù)裝備等，以提高能源的使用效率，達到“低開采-高利用-低排放”的可持續(xù)發(fā)展目標，以提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力，并實現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任。
3.能源成本管理的具體做法
3.1 能源成本構(gòu)成介紹
3.1.1 成本構(gòu)成
130噸鍋爐蒸汽、35噸鍋爐蒸汽、成品氧氣、成品氮氣、成品氬氣、成品鼓風(fēng)、成品壓縮空氣、成品焦爐煤氣、成品高爐煤氣、成品轉(zhuǎn)爐煤氣、成品氫氣、成品工業(yè)水、原水除鹽水、成品生活水、成品淡化水、成品再生水、成品平電、成品蒸汽等。
能源成本一般由原料費用、動力費用、制造費用和副產(chǎn)品回收四部分組成。
本文以氧氣制造成本為例，介紹具體管理內(nèi)涵：
表1 氧氣制造成本表
成本項目 單位 某月計劃 某月實際
單價 單耗 單位成本 單價 單耗 單位成本
產(chǎn)量 M³ 86,450,000 86,321,172
單位成本 元 0.2595 0.2854
一、原料
二、動力 0.1996 0.2202
成品平電 kwh 0.3480 0.5426 0.1888 0.3530 0.5915 0.2088
成品工業(yè)水 M³ 7.0499 0.0011 0.0077 8.6368 0.0008 0.0072
成品過熱蒸汽 TON 101.3600 0.0000 0.0032 89.3836 0.0000 0.0029
外購液氧 KG
外購液氮 KG
外購液氬 KG 0.3947 0.0032 0.0013
三、回收 -0.0137 -0.0048
物料回收--液氧 kg -0.300 0.0388 -0.0116 -0.3000 0.0128 -0.0038
物料回收--液氮 kg -0.300 0.0042 -0.0013 -0.3000 0.0030 -0.0009
物料回收--液氬 kg -0.400 0.0021 -0.0008
成品粗氖氦 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000
二次粗氪氙 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000
四、制造費用 0.0736 0.0700
1、職工薪酬 元 0.0111 0.0116
2、折舊 元 0.0450 0.0463
3、修理費 元 0.0097 0.0106
4、機物料消耗 元
5、其他 元 0.0078 0.0014
（1）原料費用：制造氧氣的原料為空氣，空氣免費。
（2）動力費用：空分動力消耗的介質(zhì)主要有電、冷卻水和蒸汽三種。
（3）制造費用：有職工薪酬、設(shè)備折舊、設(shè)備檢修、材料消耗及其他等組成
（4）副產(chǎn)品回收：空分所產(chǎn)液體（液氧、液氮、液氬）及稀有氣體（粗氖氦、粗氪氙）的外銷收入沖銷成本。
3.1.2 費用構(gòu)成
費用包括分管費用、原料費用、外銷電費、制造費用，其中分管費用包括公司排污費、環(huán)境監(jiān)測費、路燈維護費。原料費用包括外購原水費、外購公寓凈水費、外購電費、外購動力煤費、外購天然氣費。制造費用包括職工薪酬、插入式協(xié)力人工費、物業(yè)費用、班車費用、辦公費、修理費、機物料消耗、運費、電廠附加費、變壓器基本容量費、折舊費、水電費、電廠排污費、電科院技術(shù)服務(wù)費、重大危險源安全評估費、職業(yè)衛(wèi)生測評費、日常職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)測費、特種設(shè)備檢驗費、電度表鑒定費、氣體報警器檢驗費、設(shè)備保險費等。
圖1 原料費用構(gòu)成比例
圖2 制造費用構(gòu)成比例
3.2 能源成本管理措施
鋼鐵企業(yè)要重視能源的成本控制管理，應(yīng)該要采取相應(yīng)的管控措施： 采用能源介質(zhì)階梯定價體系和績效導(dǎo)向，鼓勵企業(yè)內(nèi)部合理經(jīng)濟利用動力能源；優(yōu)化能源介質(zhì)（煤氣、蒸汽）平衡模型，爭取做到高質(zhì)高用，低質(zhì)低用、分區(qū)域使用；重視能源使用的監(jiān)督機制，提高能源的使用效率，減少能源的浪費。
3.2.1 管理措施
3.2.1.1 強化能源統(tǒng)計分析
能源統(tǒng)計是社會經(jīng)濟統(tǒng)計的重要組成部分，能源統(tǒng)計研究能源總體現(xiàn)象的數(shù)量表現(xiàn)，和其他統(tǒng)計一樣，不僅是反映和認識社會的一種重要手段，而且是管理國家和企業(yè)經(jīng)濟活動，并實行監(jiān)督的有效工具。同時，又是構(gòu)成信息和制定方針、政策、計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)能源統(tǒng)計不僅要統(tǒng)計能源的生產(chǎn)量、消費量、加工轉(zhuǎn)換量、庫存量、損耗等能源統(tǒng)計基本指標，同時要采用多種統(tǒng)計分析的方法去分析企業(yè)能源活動的過程及能源供需的平衡關(guān)系，找出能源系統(tǒng)流程過程中的薄弱環(huán)節(jié)，分析能源的合理利用和節(jié)能潛力，提出合理有效利用能源的途徑，為能源成本控制決策提供依據(jù)。
3.2.1.2 充分利用企業(yè)的能源管理系統(tǒng)，加大對能源成本的過程控
能源管理系統(tǒng)實施改變了能源調(diào)度傳統(tǒng)調(diào)度模式，向?qū)I(yè)化、集中化、精益化、快速化轉(zhuǎn)變，為提高能源管理效率提供了支撐。其次，強化對能源生產(chǎn)、消耗的過程管控：借助能源系統(tǒng)監(jiān)控平臺, 實時監(jiān)控煤氣壓力變化、鍋爐負荷波動及發(fā)電機負荷等相關(guān)指標，隨時對公司煤氣資源進行動態(tài)平衡，嚴格執(zhí)行各鍋爐負荷應(yīng)達到標準，充分發(fā)揮發(fā)電潛力，實現(xiàn)按小時甚至更精確的控制力度，確保機組滿負荷運行，從而提高自發(fā)電水平[3]；能源調(diào)度通過平衡發(fā)電機發(fā)電量來控制需量和提高功率因素，特別是對于檢修負荷平衡和突發(fā)負荷變化做到掌控，減小中央變電站的需量波動幅度，從而減少需量電費；通過對各吸水井水位的監(jiān)視，控制補水量，嚴禁溢水，減少水的浪費；通過對回水量的監(jiān)控，提高回水利用率，減少新水的補水量，降低水費。對公司各級能耗指標實行日跟蹤管理，逐步建立能源介質(zhì)日監(jiān)控體系。
3.2.2 具體措施
以能源作業(yè)為例：
3.2.2.1 穩(wěn)定運行，降發(fā)電成本
熱電系統(tǒng)必須提升設(shè)備操控能力、提高設(shè)備系統(tǒng)管控水平、完善設(shè)備維護檢修體系；加強對各發(fā)電機組檢修計劃和生產(chǎn)計劃執(zhí)行的監(jiān)管，減少非計劃停機；要繼續(xù)深挖潛力，優(yōu)化工藝，提升運行質(zhì)量，將降本增效工作做實做強。繼續(xù)依托“統(tǒng)購統(tǒng)銷”優(yōu)勢，加強對電煤價格與發(fā)電成本關(guān)系的動態(tài)測算，根據(jù)電煤價格對峰平谷機組發(fā)電量進行優(yōu)化，最大可能降低外購電成本。
3.2.2.2 海淡增產(chǎn)，降供水成本
海淡實施完成酸洗，小時增產(chǎn)60-80噸，次年借助海水淡化檢修時機對剩余三套海水淡化主體進行酸洗，酸洗后海淡產(chǎn)量力增，增加污水勾兌，大量回收污水。
3.2.2.3 大力降低氧氣放散率
與工序建立緊密的“冶煉節(jié)奏”反饋機制，根據(jù)生產(chǎn)實際，及時精確的調(diào)整負荷，在不提高空分負荷的情況下，用快變追峰值用氧，并在高爐穩(wěn)定順穩(wěn)之際，協(xié)助、配合、督促高爐大幅提高富氧率。
3.2.2.4 強化能源中心生產(chǎn)指揮能力
各工序能源系統(tǒng)出現(xiàn)異常、故障及事故時，及時組織現(xiàn)場分析、協(xié)調(diào)解決問題。同時，加強監(jiān)督各單位執(zhí)行力，完善對各作業(yè)部門的監(jiān)控功能，實現(xiàn)24小時隨時檢查、糾偏，確保各項制度、措施、方案落到實處，以時效提升管控水平。
3.2.2.5努力實現(xiàn)能源多創(chuàng)收
(1)氣液體銷售。主動開拓市場，加大自主銷售比例，次年力爭將自銷量由10%擴大到25%；督促氧氣廠進一步開拓市場，擴大氫氣銷售量，確保月銷售6-8萬立；及時了解氪氙混合氣等稀有氣體市場信息，努力開發(fā)自銷客戶，用優(yōu)勢的價格加大自銷量[5]。
篇13
雖然成本管理在鋼鐵企業(yè)的管理中有著十分重要的地位，但是各種各樣的原因，鋼鐵企業(yè)的成本管理還是存在各種各樣的問題，從而給鋼鐵企業(yè)的發(fā)展帶來了許多阻礙。因此，本文將詳細分析目前鋼鐵企業(yè)成本管理過程中存在的一些問題，探討如何加強鋼鐵企業(yè)的成本管理，以發(fā)揮成本管理在鋼鐵企業(yè)發(fā)展中的作用。
一、鋼鐵企業(yè)成本管理過程中存在的問題
（一）對成本管理的認識不正確
在國有鋼鐵企業(yè)，存在著對成本管理的一種不正確的認識，那就是人們認為抓成本管理就是節(jié)約支出，就是減少車間工人工作服、棉紗、手套和工具等的費用。其實，這種認識是完全錯誤的，因為據(jù)統(tǒng)計資料所得，車間的費用大概只占到鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的16%，而人們所說的消耗工具、消耗材料等大概只占鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的4%。因此，要降低鋼鐵企業(yè)的成本，其關(guān)鍵并不在于節(jié)約車間的經(jīng)費支出，而在于其他方面。
（二）成本管理的方法不正確
國有鋼鐵企業(yè)一些基層業(yè)務(wù)人員并不具備成本管理的一些基本素質(zhì)和能力，他們有時錯把技改項目費用列在管理費里面，所以導(dǎo)致成本被擠占了都不知道。更有甚者，一些國有鋼鐵企業(yè)為了完成上級下達的指標，先確定需要的利潤數(shù)目，然后再“做”成本，而不是計算成本，所以給鋼鐵企業(yè)的成本管理帶來了一些難題。
（三）缺乏科學(xué)的成本核算方法
成本核算能夠起到反映和監(jiān)督的作用，然而在一些國有企業(yè)基層單位，卻沒有一套科學(xué)的成本核算方法，他們有的用定額成本或者是計劃成本來代替實際成本，有的“拍腦門”估計成本，所以使得核算成本不真實，從而使得成本預(yù)測和分析工作無法正常進行。
（四）亂擠成本
亂擠成本是指擅自提高費用的開支標準、擅自擴大成本的開支范圍的現(xiàn)象，比如，把基建投資擠進成本。究其原因，主要是企業(yè)在進行改造和革新時，需要大量的資金，而這些資金的來源又不足，所以只能夠通過擠成本的方式來獲得資金。但是這種做法，會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)一些浪費現(xiàn)象。
二、加強鋼鐵企業(yè)成本管理的對策
（一）提高財務(wù)人員的素質(zhì)
要提高鋼鐵企業(yè)的成本管理效率，就必須提高鋼鐵企業(yè)財務(wù)人員的從業(yè)素質(zhì)，使鋼鐵企業(yè)財務(wù)人員不僅熟悉一般的財務(wù)管理和會計管理知識，而且要熟悉整個鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)相關(guān)的財務(wù)成本管理知識和熟悉鋼鐵企業(yè)的各項在建項目、生產(chǎn)現(xiàn)場、產(chǎn)品的質(zhì)量標準和各種生產(chǎn)工藝。此外，企業(yè)的財務(wù)成本信息人員和財務(wù)成本人員還應(yīng)該積極地參加企業(yè)的財務(wù)成本信息化的建設(shè)，并且根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點，為財務(wù)成本的信息化建設(shè)提出具有建設(shè)性的意見。
（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)在，我國的鋼鐵企業(yè)許多都是國家控股企業(yè)或者是國有企業(yè)，所以沒有根本改變鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營機制和產(chǎn)權(quán)制度，因此，在市場經(jīng)濟條件下，鋼鐵企業(yè)還是沒有主動地運用先進的成本管理理念和方法，因此，競爭力還是不足。所以，在新時期，我國的鋼鐵企業(yè)應(yīng)該建立現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營機制，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，進一步完善鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，使之能夠采用先進的成本管理理念和方法，提升我國鋼鐵企業(yè)的市場競爭力。
（三）調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略布局
鋼鐵企業(yè)的成本管理應(yīng)該不只包括生產(chǎn)成本管理，生產(chǎn)成本管理只是其中的一個重要方面，鋼鐵企業(yè)還應(yīng)該建立一個全面的成本管理體系。比如，鋼鐵企業(yè)可以重新構(gòu)建內(nèi)部的各個分部，同時積極地對外部的民營的鋼鐵企業(yè)進行重組，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，這樣就可以淘汰一些落后的產(chǎn)能，從而降低企業(yè)的成本。因此，在新時期，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該積極地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略布局，對企業(yè)實行全面的成本管理。
