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1.企業知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業知識管理的分類

就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。

（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。

（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業知識管理實施步驟

（1）規劃企業知識管理策略

大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。

先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。

其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。

（2）確定企業知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

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知識管理（knowledge management簡稱km）是適應知識經濟時展的需求而產生的，是隨著人們對資源認識的不斷深化和企業管理能力的不斷提高而發展起來的，是管理學科的思想與理念向縱深發展的結果。知識的組織管理是多方面的，要將隱含在網絡數據中的知識進行系統化的處理和利用，同時要把現行的被編碼的數據進行組織整合，發掘出知識的內涵，對不同類型的數據庫進行歸類、總和、比較分類，按照不同學科、不同行業的知識資源建立起網絡系統，使知識在決策支持、智能查詢、信息處理、科學研究等方面發揮作用。

企業是知識資源開發和利用的場所，是知識生產和學習的地方。知識管理是時展的要求，是企業生存的需要，是企業向學習型組織轉化的需要。

企業內部知識管理是指通過知識共享，運用集體智慧提高企業應變能力和創新能力的一種管理活動。積累知識資產避免流失，通過知識管理體系的建立，將信息轉換為知識，完成對企業中大量的有價值的技術、成果、經驗和管理方法等知識進行分類存儲和管理，促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新，強化其核心競爭力。

2 國內外研究現狀分析

自90年代初，以生產復印機而聞名的施樂公司率先建立起較為完善的知識管理系統，為企業的競爭和發展提供了有效保證。目前，國外的知識管理已經逐步發展成熟，同時也出現了一些與知識管理相關的服務、軟件產品以及成功的應用，并取得了大量的成功經驗。

本世紀初，知識管理在中國落地，進入應用階段。在軟件公司，咨詢公司等企業的推動下，越來越多的企業開始關注知識管理，并投入人力、財力將其付諸實踐。但是，有調查統計顯示，對于大多數企業來說，目前卻僅有20%的企業經驗知識被保存和文件化，換句話說，企業組織內外仍有非常多的和企業獲利及競爭力有關的知識被隱藏起來而不自知。因此，采用知識管理手段把遺失的80%充分利用以提高企業競爭力，便是知識經濟下的成功關鍵因素之一。目前，越來越多的中國企業已經不滿足于熱烈的討論，而是轉向腳踏實地的實踐。

一般企業專業設置繁多，人員崗位龐雜，面臨著大量知識資源的流失，沒有建立起自己核心的知識庫，各類專業知識缺乏積累，大量員工創造了相當多的知識資產，散落在個人手中，其他員工根本沒有辦法得到知識的共享。這就會出現由于員工工作調動等原因離開原崗位的，造成知識資源的流失；甚至會出現個別員工自己多年積累的材料由于設備的損壞或個人失誤，資料全部丟失，永遠不可能挽回；另外，在跨學科、跨專業之間的交流與合作得不到加強，難以避免的造成知識資產的流失，大量員工花費大量的時間進行著重復勞動，大大降低了員工的工作效率，從而影響了企業長遠發展，從而使員工無暇進行專業知識的創新，同時阻礙了企業整體綜合實力的提升。

3 a企業知識管理體系實現

a企業是從事長輸管道及其輔助設施、大中型儲罐、電力、通信等工程勘察、設計、咨詢、采辦、施工及管理的跨國經營的具有化工石油工程總承包特級資質的管道工程建設專業化公司。該企業在施工、設計和石油工程項目管理領域擁有大量的核心技術和優秀管理知識，但由于沒有建立起完備的企業內部知識管理體系，大量的知識沒有得到有效的沉淀和積累，更無法實現在企業內部的高效分享，同時隨著人員的流失，大量的寶貴知識也隨之散失。

為此，a企業啟動了企業內部知識管理體系的建設工作，a企業內部知識管理體系主要包括以下幾大部分。

3.1 企業知識庫

企業知識庫是整個管道知識管理體系的核心部分，首先通過一個階段的搜集過程，將a企業內部和外部所有涉及到管道科研、勘察、咨詢、設計、采辦、施工、防腐、管件制造到檢測、維搶修、數字通信、投產試運完整的管道建設產業鏈上的核心知識進行篩選、分類、加工、存儲，最后建立管道知識管理體系的完整的管道知識地圖，建立相配套的服務器和其它網絡設備，通過多種方便快捷的檢索和查詢方式，使a企業全體員工在配備終端的任何地方任何時候能夠及時查

詢到所需要的知識。在建立管道知識管理體系企業知識庫的同時，還需要建立相應的機制以保障企業知識庫健康有序的運行，即沉淀機制、評價機制、固化機制、權限機制、訂閱機制、機制和檢索機制等。

3.2 企業交流社區

企業交流社區通過按照企業部門、業務類型而劃分的企業社區，可隨時或定期召開網絡會議，自由發表意見，通過企業交流社區的建立，可以加強員工之間的團隊協作，促進知識交流和創新。管道知識管理體系的企業交流社區還可以為專門的工程項目建立“虛擬團隊”，在這樣的項目社區里，有關的討論、會議、項目安排、資源都會在社區中進行共享、交流。當然企業交流社區最重要的一個功能是能夠及時解決員工在工作中所遇到的技術和管理問題，員工可以在社區上發問求助，負責體系維護的知識體系管理人員將該問題通過網絡反饋給相應領域的知識主管和技術專家，獲取到答案后通過網絡反饋給求助者。企業交流社區的實施可以充分調動整個企業的智力資源，避免問題的重復解決和資源浪費，更能夠深入挖掘隱性知識，將其轉化為顯性知識，為整個企業所共享。

3.3 專家網絡

管道知識管理體系的專家網絡是以管道建設各環節核心知識為分類依據，建立起來全企業范圍的專家庫，而后，以上述專家庫為依托，通過網絡搭建一個以專家團隊為支撐的協助解決問題的平臺。任何組織或員工在遇到某領域的問題時，都能及時通過專家網絡獲取支持和建議。通過專家網絡，員工可以利用關鍵詞搜索的方式輕松地找到相關專家及其簡介、資料和聯系方式，然后就可以把遇到的問題提交給適當的專家。用這種問題導向性的方式，也同樣能夠將專家頭腦中的隱性知識挖掘出來并整合到知識管理體系中去。

3.4 遠程教育培訓

遠程培訓是管道知識管理體系的一個重要的功能。企業的發展，員工的持續學習也是絕不可忽視的重點，它是實現以知識創造價值，實現企業內部順暢無間的合作的重要途徑。持續學習的一個有效途徑就是培訓，培訓并不是一定要到專門機構或高等院校科研院所，通過建立企業知識管理體系就可以將企業自身轉化為“知識寶庫”。建立完善的網絡培訓體系，其范圍包括學習管理系統、內容分發、內容創建以及技能管理的內容。管道知識管理體系這一解決方案，可以將企業內部的知識資源整合，通過建立新型的網絡培訓平臺，采用文字、音頻、視頻等多種形式，根據員工崗位以及需要而設計課程，通過web和協作教學促進員工培訓，隨時隨地的進行在職培訓，員工完全可以利用這一寶貴的財富實現員工自主，而且真正的將理論與實際相結合。

建立基于b/s模式的綜合性知識管理系統，它將企業知識庫、企業交流社區、專家網絡、電子協作、遠程培訓和電子圖書館等于一體,這樣建成的管道企業內部知識管理體系，全體員工無需在客戶端進行安裝程序，就可以方便快捷的訪問知識管理系統。通過該系統可以將本企業的各種知識與信息匯集到一起進行集中管理，也使得各種專業技術知識和管理經驗管理方法得到高效共享，進而集合整個企業的智力優勢，提升企業的整體綜合實力。

參考文獻：

[1]王德祿.知識管理的it實現——樸素的知識管理.北京:電子工業出版社，2003.127.

[2]林榕航.知識管理原理:從傳統管理邁向知識管理的理論與實踐.廈門:廈門大學出版社，2005.54-55.

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二、電力企業內部財務管理中存在的問題

現階段，電力企業在其財務管理中也暴露出了一些不足和問題，影響了財務管理的有效性。這些問題主要體現在以下二點：

⑴預算管理問題

當前，電力企業對于財務預算管理缺乏足夠的重視，認為其僅僅是財務管理部門的工作，因此經常出現一種“就預算而預算”的現象，使得企業的預算編制缺乏其他業務部門的參與，影響了預算管理的有效性，也使得編制出的預算計劃缺乏可行性和可靠性。一般來講，現金流出預算執行偏差率能控制在1%以內，而現金流人預算執行偏差率由于涉及電費收人的預測以及用戶工程（包括居配和負控）收人，預算涉及范圍廣，特別是電費收入的預測具有很大的不確定性，需要參與預測的人員具有責任心和責任感，還需要幾個部門密切配合，才能保證預算的準確性。

⑵風險預側問題

供電企業基于長期的行業壟斷地位，加上國家財政的支持，形成了惰性?營態勢，風險意識淡薄、風險預測能力弱化。電力企業屬于公有性企業，在我國國民經濟的發展中發揮著非常重要的作用，因此，做好財務風險的預防和控制，是確保企業健康發展關鍵。而從目前來看，我國雖然已經初步建立起了相應的市場經濟體制，但是存在于市場中的各項制度仍然沒有真正固定下來，在一定程度上加大了電力企業的財務預測風險。

三、供電企業財務精細化管理的意義

隨著市場經濟制度的運用，供電企業經營體制也在經歷著改革變化，正在逐步走向自主經營、自負盈虧的模式，面對復雜的經濟形勢、變幻莫測的市場變化，供電企業必須不斷完善自我，深化改革、改進技術、改善管理，通過實施精細化財務管理模式來提升競爭力，應對復雜的經濟形勢。

供電企業在自由競爭的市場經濟環境中時刻在面臨著挑戰和危機，通過優化財務管理，建立精細化的財務管理模式，控制運用成本，提高資源使用效率，才能為企業的可持續經營尋找出路，也才能集中應對危機與挑戰。也正是因為供電企業在財務管理方面存在諸多的問題和缺陷，才要求其必須深化財務管理改革，調整工作模式和工作方向，從根本改革并完善財務管理制度，才能切實推動企業的健康發展。

四、供電企業內部財務精細化管理的方法

⑴強化精細理念，逐層深入

供電企業財務精細化管理的實施前提是先進的精細化理念的指導與帶動。財務的精細化管理要想被徹底、深入地貫徹落實，首先需要企業上至法人下至基層員工人人形成“精細化”理念，各個部門、各個崗位工作人員本著事無巨細的原則開展各項工作，一切日常經營活動、管理工作的開展都要精打細算，從小事做起、從基層做起，從人人做起、從我做起，每一名員工都參與到精細化管理工作中，自覺配合企業財務管理工作，控制不必要的成本支出，逐漸形成一種特定的企業文化，打造出精細化的工作氛圍，才能從根本上實現財務的精細化管理。

⑵建立健全財務風險預警與評估制度

財務精細化管理絕非毫無依據和準則的精打細算，而是建立在健全完善風險預警與評估機制基礎上的精細化運營與科學化管理。在復雜的市場經濟形勢下，供電企業不可避免地面臨著內外經濟風險，對于外部風險，企業應該立足自身實際，結合政府相關部門所提供的政策優勢，實現風險的分解和轉移，消除電力企業在經營管理中存在的不確定因素，強化企業的風險抵抗能力。對于內部風險，企業應該做好崗位的合理劃分，建立起風險預警機制，強化對于財務風險的預測和防范能力，通過在線監測等手段，實現對財務信息的跟蹤管理，為企業自身的正常運轉提供良好支撐。精細化財務管理模式下要求供電企業必須逐步建立并完善財務風險預警與評估機制。

⑶加強預算管理、完善財務制度

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伴隨著技術的快速發展，全球范圍內的經濟競爭變得越來越激烈。怎樣保持競爭優勢現在已經成為了每個企業生存和發展的首要問題，而對于工礦企業來說，企業的現場管理就變得越來越重要。根據全礦內部市場化改革的總體部屬，深入貫徹“螺絲就是工資，工資就是螺絲”的理念，把市場機制引入我單位內部管理，對原有的管理模式、績效工資分配、工作流程等進行再造，建立嶄新的內部市場化運行機制。

第一，內部市場化管理的內涵

公司內部對市場的管理，根據外面市場經濟的基礎，而且使用經濟杠桿價，競爭機制和價值規律的作用，讓工作人員和基層，基層和企業之間成為簡單的行政隸屬關系的和經濟關系有機結合的管理機制，制作單位與單位之間和企業之間的協作和管理關系的等價交換的經濟關系。

第二、確定市場內部因素

首先我們需要建立市場主體，實現市場管理。建立四個級別對應的市場體系，等。

其次，建立相應的價格體系，市場價格要用全部的成本，根據內部和外部變化適當調整，實現與市場內部和外部融合。

再次，完善相應的測量方法，測量是實施市場管理是重要的因素，而沒有準確的度量方法，管理的內部市場是一個空的詞，沒有意義。

最后，建立一個結算中心，每個市場主體之間的結算和考核需要有相應的部門協調、總結和執行。煤礦可以建立內部結算中心，負責企業會計管理。

第三，市場化內部的特征

實行企業內部市場化的管理，必須充分了解內部市場化的特點和其規律，做到有的放矢，只有這樣子，才能達到內部市場化預期的目標和效果。 企業員工必須做到每個生產者都是經營者，每一種生產要素都有其價格，每一天都要知道經營的效果，每一個市場行為都能有效控制，每一項工作都講求投入產出，這樣市場內部才能更加完善，企業效益才能搞上去。

第四、潞安實施“6S”將有力促進內部市場化管理

推行“6S”管理對內部市場化來講是企業管理方法和管理理念的一場變革。“6S”管理的基本內容是從“準時、清潔、標準、整理、安全、素養”六個方面涵蓋了員工在生產經營活動中的活動行為。本質要求是逐步形成人企融合、規范高效的企業管理運行機制，實現“人本管理”的思想理念，達到提升員工的綜合素質和企業綜合管理水平的目的。“6S”管理作為一種文化管理形式，從“植入”到“扎根”要經歷企業員工的共同認識、認同知道升華過程。

經營管理的最大目標，是提高營業額，多創利潤，使得企業能夠永續經營。

從企業的管理層次來看，“6S”活動是企業的基礎管理，“6S”活動的實施有利于改善企業的經營管理，從這一點上來說，二者又是措施與目的的關系；從企業最終目的來看，“6S”活動與企業的經營管理是殊途同歸的關系。都是實現企業終極目標的手段。它和一切改革運動一樣具有共同的特點。但是單獨要判斷將“6S”做到怎樣的程度才能提高營業額并創造利潤，卻是十分困難且苦惱的。因此我們并不是由“6S”觀看事物，而是由營業額及其利潤等來看“6S”進展的情形，也就是說我們應該徹底進行現場活性化及其組織系統化直到有好的成績。換而言之，如果我們不單從廠礦美化的觀點，而是從業績及其利潤有良性循環的觀點來進行“6S”的話，我們自己也就可以判斷“6S”進行的程度是否良好了。

潞安在實施“6S”的過程中，已經取得了階段性的成果，給潞安帶來了一股清新的文化氣息，只有主觀的以礦為家，有一個良好的團隊協作、敬業進取精神，才可以將“6S”的精髓的以領會并發揚光大。通過一段時間的試行，可以看出此次“6S”活動的效果十分明顯，它不僅創造了一個清潔、舒適、安全的工作環境，消除了工作場所中存在的各種浪費，而且大大減少了機械故障、延誤生產的問題。因此“6S”活動是企業現場提高工作效率，降低作業成本，保證安全和質量的重要手段，促進了企業的內部市場化管理，是企業適應市場競爭的必不可少的工具。

第五、內部市場化管理將更加有效推動“6S”管理

內部市場化改革主要是管理機制的一種變革。是一種新的管理理念。潞安集團常村煤礦以內部市場化考核為抓手，進一步加強生產支護材料的管理力度，提高各單位的內部市場化管理意識，在源頭上杜絕浪費行為，促進企業節支降耗。將內部市場化與生產支護材料管理有機結合，建立健全用料單位內部支護材料管理制度，用綜合延米單價考核制度對各單位實行市場化考核管理，促使各單位從被動管理化為主動管理。嚴格材料審批領料流程，用料單位須相關科室經過審批、復審通過后方可領料；嚴格用料單位內部支護材料管理制度，建立《生產支護材料使用管理臺賬，詳細記錄工作面各種規格的生產支護材料的庫存量及當日進料、出料情況；嚴格所領材料的跟蹤落實，做到料單和實物相符；嚴格生產支護材料的運輸交接管理，按照運輸科的有關規定嚴格執行；嚴格供應材料質量，材料供應部門必須按照領料單的具體要求，及時保質保量供應各種支護材料。

同時，我隊現在推行內部市場化改革，怎樣讓員工做大？作為澡塘隊這個單位來說，對員工工作進行收購，先建立工作收購標準，然后根據每個月工作量（按月收購）進行收購，收購時單位對組長、組長對員工工作進行收購，作為管理者只是對其工作質量、時間進行監督、考核，也就是說隊里只考核結果，過程是由組長把握，組長可以根據每個組員的工作量大小、重要程度、工作表現來收購其工作量，這樣從組長到員工都要對其工作過程中的工藝、材料消耗進行核算，這實際上也就是每個員工都成為一個經營者，也就是“讓領導做小，讓員工做大”。我隊這樣做使員工在工作中不再是一個被動者，而是主動者。作為組長來說，既然收購組員工作，組員不按要求做，就可以不支付他工資，甚至對工作表現不好的可以不用他。

這一方案對接的流程是把內部市場化管理納入到6S管理標準項中，通過統一的表、卡進行運作。即基層單位統一填寫內部市場工作數量收購表、驗收員巡查考核表；班組長、跟班隊干、隊組黨政正職巡查后，分別填寫一、二、三級巡查考核表；生產等有關業務科室填寫工作驗收表；在此基礎上，由試點單位指定專人對員工、班組當班、當月和季度工作情況進行匯準，填寫A、B、C三卡，并進行排名。這一方案明顯提高員工工作的動力。

結語

潞安的“6S”管理體系是在借鑒外面先進經驗的基礎上，結合潞安自身實際創立的，是一項全新的，開創性的工作。推行“6S”管理是企業管理方法和管理理念的一場變革。在潞安集團大力發展之際，發揮“6S”管理與企業內部市場化相互促進的作用，將企業內部市場化管理中應用6S管理是必要的，也是可行的。

參考文獻：

[1]佟軍、安滌：推行“5S”管理模式[J]，企業管理，2001

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一、建立企業內部會計模式的必要性和緊迫性

建立企業內部會計模式,一方面是因為企業內部會計模式設計和執行中存在的問題,是企業內在的動因所趨;另一方面也是有效地抑制市場失靈、彌補國家宏觀調控滯后的外在要求。

(一)企業內部會計模式設計和執行中存在的問題

我國企業在設計內部會計模式時,并未完全按照國家統一會計規范和有關法規的指導和約束,結合企業具體情況,建立符合本企業會計核算要求的內部會計模式,所以企業設計和執行中存在著很多問題:一是部分企業未制定內部會計模式。部分企業直接以會計準則和企業會計模式以及上級下發的各種文件作為企業內部會計模式,使企業日常會計核算工作隨意性過強,直接影響到會計信息質量。二是內部控制制度不健全、不完善。有一部分企業內部控制薄弱,經濟業務隨意性大,缺乏有效的制約監督機制。主要表現在業務決策人員與經辦人員沒有很好地分離制約,重大事項的決策和執行沒有很好地分離制約,存在無標準操作現象;財產清查沒有制度,家底不清楚;該設的內部機構不設,該配的內審人員不配等,使得管理力度層層遞減,管理效應層層弱化。三是內部會計模式內容設計不全面,財務處理程序欠規范。從目前企業內部會計模式設計實際情況看,企業較注重財務收支審批制度、現金和銀行存款收支管理制度的制定,忽視會計核算和監督方面制度的制定。大多數企業未建立較為完整的財務處理程序制度,因而造成會計核算行為的隨意性。

(二)建立企業內部會計模式的外在動力

市場經濟發展越快越好,會計就越重要、會計法律法規體系越應當健全,但是我國企業內部會計模式的現狀,宏觀形勢的外動力需要企業內部會計模式的深刻變化,具體來說:一是貫徹執行新會計準則,加強企業會計監督,呼喚建立企業內部會計制度。新會計準則不僅明確了企業會計法律責任的主體和具體責任條件與標準,明確了企業會計核算具體流程和一般要求,而且以法律形式要求會計主體必須轉變會計監督模式,強化企業內部會計監督。二是貫徹執行稅收征管法,降低企業涉稅風險,需要建立企業內部會計制度,企業要建立和完善企業內部會計制度,確保企業內部會計制度與國家已頒布的行業會計制度和公共綜合會計制度吻合一致,并及時報主管稅務機關備案。三是維護業益并確保資本保值增值,需要建立企業內部會計制度。要想達到股東增加值(SVA)最大,就必須通過完善的會計制度建設,從制度上保障股東的應得利益,所有者在依法授權經營者經營管理企業資本運營的同時,加強公司治理機制,有效監督經營者的經營過程。四是建立現代企業制度,強化市場經濟運營機制。需要建立企業內部會計制度。強化公司治理機制和強化公司財務控制制度能切實解決會計信息失真問題,為企業的股東、債權人和管理者提供真實、有用的決策信息,提高企業會計信息的質量。

二、完善企業內部的會計管理模式的對策

(一)會計人員的管理模式的改進

研究表明,將會計人員的內部管理模式,由分散型改為垂直型,將下屬直屬單位的所有會計人員的人事關系,全部集中到財務處,由財務處任免、獎勵、調配與派遣。實踐證明,這種垂直型的管理模式,對加強會計管理極為有利。具體來說,按照程序定位和內部牽制的原則,將職能部門業務劃分為若干具體的工作崗位,然后再按崗位確定任務,明確責任與權限,由此建立起完整的自我約束和自我檢查的崗位工作關系。主要內容包括:一是會計人員的工作崗位設置。當前會計崗位設置一般分為會計主管、出納、工資核算成本費用核算、往來核算、資產核算、會計檔案等。這些崗位可以一人一崗,一人多崗或一崗多人。二是制定各會計工作崗位的職責和標準。三是明確會計工作崗位的人員和具體分工,根據企業實際業務而定。四是制定并實行會計工作崗位輪換辦法,并對各會計工作崗位實施考核。五是建立嚴格的會計人員選拔、任用、培訓和業績評價制度。會計人員的素質是決定內部會計效率和效果的關鍵因素,我國企業應盡快提高內部會計人員的素質,同時還應注重會計人員來源的多元化,還要特別注重從本企業選拔熟悉生產經營活動和內部控制、內部審計程序的人員充實內部會計隊伍。

(二)建立健全企業內部會計制度分析

企業建立健全內部會計管理制度,有利于規范會計工作秩序,完善會計管理制度體系,,提高企業會計工作管理水平。主要包括:一是加強企業內部牽制制度。實施機構分離、職務分離、賬務分離制度;對出納等崗位的職責和限制性規定;有關領導和部門對限制性崗位定期進行檢查的辦法等。在內部牽制中,對關鍵崗位采取定期輪換制,這樣才能更好地達到牽制的效果。二是加強財務收支審批制度。財務收支審批制度是確定財務收支審批范圍、審批人員、審批權限、審批程序及其責任的制度。建立健全財務收支審批制度,對制定的審批制度要認真貫徹執行,嚴格按照制度辦事,費用支出要實行“一支筆”審批,編制憑證先審核后記賬,開支票實行印鑒分離復核制,以堵塞各種漏洞。三是建立會計電算化管理制度。建立健全會計電算化崗位責任制、會計電算化操作管理制度、計算機硬件和會計軟件及數據管理制度和電算化會計檔案管理制度,保證會計電算化工作的順利進行。要配備專職人員對會計電算化進行管理,同時要注重對會計人員進行培訓,促進會計人員積極鉆研會計電算化業務技術,以適應開展會計電算化工作的需要。

(三)強化企業風險意識,建立健全風險控制系統

對風險的管理是現代企業會計管理的主旋律之一。《內部會計控制規范一基本規范(試行)》第24條明確提出:風險控制要求單位樹立風險意識,針對各個風險控制點,建立有效的風險管理系統,通過風險識別、預警、評估、分析和報告等措施,對財務和經營風險進行全面防范和控制。企業會計管理模式的執行不能脫離其賴以存在的環境及企業內部各種風險因素,現代企業必須對內分析自身的優勢與劣勢、長處與短處,對外分析外界的機會與威脅,考慮自己的生存和機遇。針對我國當前很多企業風險意識淡薄,在運轉過程中忽視風險控制的現狀,應建立定期財務會計分析制度。檢查財務會計指標落實情況。分析存在的問題和原因。提出相應的改進措施,是加強企業內部管理、不斷提高經濟效益的重要措施。主要內容包括:財務會計分析的時間、召集形式,參加的部門和人員,財務會計分析的內容和分析方法,財務會計分析報告的編寫要求等。

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在當前企業中，開展內部高效管理已經成為了所有企業的共識，企業內部實現高校管理的意義在于：

1.加強企業內部高效管理是企業發展的必然要求

企業要想實現快速發展，必須向管理要效益，多數企業都意識到了這一點。從長期的發展來看，企業內部管理對企業的促進作用非常明顯，多數成功的企業都是依賴狠抓內部管理而實現業績告訴增長的，因此，加強企業內部高效管理是企業發展的必然要求。

2.加強企業內部高效管理促進了企業的健康良性發展

加強企業內部高效管理主要依賴于企業內部改革來進行，通過對企業管理制度的優化，改革制約企業發展的制度，為企業的健康良性發展提供保障。

3.加強企業內部高效管理是企業發展的必由之路

企業的發展除了依靠有效的資本運營之外，內部管理已經成為了促進企業發展的重要手段。因此，企業要想快速健康發展，必然要實現高效管理。

二、加強企業內部高效管理的措施

企業內部管理的意義不言而喻，加強企業內部高效管理可以采取以下措施：

1.加強企業內部高效管理要采取全面管理的方式

企業的內部管理對象包括了企業所有的部門，要想做好企業內部管理工作，就要針對不同部門制定不同的管理措施，保證內部管理的全面性。對企業采取全面管理方式，要做好以下工作：

（1）建立全面的企業內部管理制度。建立健全企業內部管理制度，是企業內部管理的一件大事，由于企業內部職能部門眾多，在職能部門行使權力的時候，需要有相應的制度來約束和規范權力,建立全面的企業內部管理制度，可以促進職能部門的有效運行。因此，要想實現企業內部高效管理，就要建立全面的企業內部管理制度。

（2）建立全面的企業內部管理措施。企業的內部管理是一個復雜的過程，需要把握全面性，需要針對企業內部管理環節制定具體的管理措施，以達到實現企業內部高效管理的目的。所以，建立全面的企業內部管理措施，是實現企業內部高效管理的保證。

（3）建立全面的企業內部控制方案。企業內部實現高效管理，必須與內部控制相結合，只有充分發揮了內部控制的作用，才能使企業內部高效管理成為可能。所以，我們需要根據企業實際情況，建立全面的企業內部控制方案，保證企業內部管理效率得到提高。

2.加強企業內部高效管理要采取全員管理的方式

企業內部管理的最基本對象是員工，企業發展的推動者也是員工，因此要想實現企業內部高效管理，必須要發揮每一名員工的積極性，需要激發員工的參與精神，因此，加強企業內部高效管理需要采取全員管理的方式。采取全員管理的方式，需要做好以下幾點：

（1）激發員工的參與精神，調動員工的參與積極性。企業發展的根本動力在于員工，只有激發每名員工的參與精神，才能使企業內部管理措施得以推廣和實行，認識到這一點，我們才能把企業內部管理工作扎扎實實的開展下去。因此，在加強企業內部高效管理的時候，我們有必要調動員工的參與積極性，發揮員工的促進作用。

（2）建立與每個員工切身利益相關的考核制度。企業要想實現內部管理高效化，一項重要舉措就是要建立強有力的考核制度，要通過考核制度的推行來實現管理效率的提高。考慮到企業發展的推動者是廣大員工，因此，在建立考核制度的時候，要使考核制度與每個員工的切身利益相關聯，做到依靠員工來推動企業內部管理效率的提高。

（3）充分發揮員工的主觀能動性，提高企業內部管理效率。企業員工是企業管理的對象和推動者，只有充分發揮員工的主觀能動性，才能使員工更好的為企業服務，才能實現企業的快速發展。因此，企業內部要想實現高效管理，就必須發揮員工的主觀能動性，使員工成為提高企業內部管理效率的決定因素。

3.加強企業內部高效管理要采取全過程管理的方式

在企業的運營過程中，涉及到的職能部門、管理環節眾多，管理過程復雜，要想加強企業內部高效管理，必須采取全過程管理的方式。采取全過程管理的方式可以從以下幾點開展工作：

（1）優化企業內部管理流程，創新企業管理方法。 在企業內部采取全過程管理方式的時候，需要對現有的內部管理流程進行優化，在保持現有管理方法優點的同時，要對企業管理方法進行創新，保證企業內部管理高效化。

（2）關注企業運營的每一個環節，加強對每個環節的管控。企業運營過程中的環節眾多，要想實現內部高效管理的目標，就要對企業運營過程有足夠的了解，就需要關注企業運營的每一個環節，切實加強對每個環節的管控力度，使企業管理效率得以有效提升。

（3）提高過程管理效率，促進企業內部管理效率的整體提升。提高企業過程管理效率，是實現企業內部管理高效化的重要手段，只有企業過程管理效率提高了，企業的整體內部管理效率提升才能得到保證，因此，要下大力氣，提高企業過程管理效率。

三、企業內部實現高效管理的必要性

通過以上分析我們可以知道，企業內部實現高效管理不但是企業管理的需要，也是企業快速健康發展的必然需求，所以，企業內部實現高效管理對推動企業整體發展具有重要的現實意義，在企業內部實現高效管理是極其必要的。企業內部管理效率，往小一點說，可以推動企業轉變管理方式，創新管理方法。往大一點說，對整個企業的發展都具有重要的推動作用，因此，企業內部實現高效管理是符合企業發展實際的。

參考文獻：

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一個企業賴以存活的基礎是財務，有了財務的支撐，企業才能更好的運作。當前，某些企業在財務管理方面存在一些問題，若處理不當，對企業造成的影響甚至是毀滅性的。在這些問題中，有些方面是因為企業在內部控制方面的不當或不科學或不合理造成的。要想有效解決企業財務管理中面臨的問題，就得處理好內部控制與財務管理。

一、企業財務管理與內部控制概述

（一）企業財務管理與內部控制含義

企業財務管理指的是利用價值形態對企業的資金運作展開決策、計劃與控制的一種綜合性管理。企業的財務部門與其他部門有著很多的不同，也就是說企業財務本身并不能創造太多的價值，而是需要借助其他部門才能實現自身的最大價值。此外，企業財務管理能直接為企業高管部門提供第一手的財務信息，因此，其實際上也屬于一個隱性管理部門，在企業管理中的地位十分重要。

企業內部控制指的是利用專業的管理制度作為基礎，以風險的防范與有效的監管為目標，采取全方位建立內部過過程的管控體系、描述關鍵控制點，以及通過流程形式直觀表現生產經營業務過程的一種管理規范。從某種層面上來看，企業內部控制其實屬于全面風險管理的一個子項目，其包括在了全面風險管理的管理范疇之內，也就是說企業內部控制實際上屬于全面風險管理的一個重要部分。

（二）企業財務管理與內部控制作用

眾所周知，企業內部控制屬于企業財務管控的一個重要組成部分，它是企業控制論在企業的具體財務活動中的運用，是分布在企業作用中的一連串管控行為，而不是某種狀況或某個事件。企業內部控制主要通過控制論的基本原理及方法的利用，從而科學規范、約束與評價企業的財務活動，它是一系列財務活動管控的方法、技術與程序的總稱，主要目標是為了完成預定財務活動。企業的內部控制具有一定的目的性，也就是說其是為了讓企業的經營管理能夠按照預先制定的目標進行，從這點來看，其屬于一種管理過程。此外，就企業內部控制本身而言，其屬于一種手段而不是目的，并且企業內部財務控制主要是針對“人”而設定與實施的，促使企業的內部形成一種控制精神與觀念，并能直接影響企業的控制效果與效率。企業內部財務控制作為當前經濟發展下的產物，已經成為了一種必然，而且有效的內部財務控制對于企業實現自身預定的經營目標有著十分重大的現實意義，它能相應地提高企業會計信息的準確與可靠，促進生產與經營的順利進行，并能為企業的財務安全與完整及企業的審計提供一個良好的基礎。

二、企業財務管理與內部控制的現狀

從目前來看，企業財務管理與內部控制的現狀并不是很樂觀，本文主要從以下幾個角度展開了現狀的分析：

（一）當前企業改革

自從我國加入了世界貿易組織之后，國有企業在不知不覺中加快了改革的步伐，而企業傳統的成本控制方法便顯得十分單純，其財務管理方法嚴重制約了國際化競爭下企業的發展，不僅限制了企業自身的活力，而且大大降低了企業在國內與國外企業中的競爭力。此外，隨著我國改革開放的不斷深化，企業自身的發展方向發生了改變，逐漸轉向了集約化與規模化，而這種方向的發展促使了一些大型或超大型的國有企業的萌芽與發展。這些大型或超大型企業的出現，在一定層面上便要求企業必須改變原本以經理人為中心的管制體系，也就是需要一些新的、成熟的規定與制度取而代之。相關調查顯示，大部分企業能夠成功前行，其主要關鍵點在于自身擁有比較完善的財務管理與內部控制體制。因此，企業要想獲取更多的利益，實現自身的做強做大，就需要轉變傳統、落后的管理體制，采取新的、成熟的財務管理與內部控制體制，方可提升自身的競爭力，從而實現企業的革新與發展。

（二）當前世界經濟現狀

進入二十一世紀之后，我國企業面臨的世界競爭越來越激烈與殘酷，對于某些企業甚至是毀滅性的災難。近幾年，國外一些大型企業已經將財務管理往財務導向方向發展，而國內企業財務管理依然不成熟，其與國外企業之間存在的差距依舊很大，而且加劇了兩者之間的差距懸殊。自從我國成為了世界貿易組織成員國之后，企業的競爭對象增加，并且也有所轉變，一些國企轉型為了外企，這些企業就需要及時轉變自身的財務管理方式，以便與世界接軌。當前國際化越來越深化，企業應該改變舊的管理模式與觀念，并要有創新模式出現，最大化實現現代化的管理方式管理。企業的管理重點與關鍵在于財務管理，因此企業若想提升自身管理水平，縮小自身與發達國家企業之間的差距，其財務管理與內部控制必須加強。

（三）保護投資人的利益

目前，我國企業在財務管理與內部控制上存在著投資人與經理人之間的意見不統一現象，一些經理人為了獲取當前頗豐的利益，往往會忽視投資人預期的長遠計劃。這種現象往往會導致企業陷入短期的發展誤區，但時間一長就會出現漏洞，從而阻礙企業的發展。此外，有一些經理人甚至為了自身的利益，往往利用私權吞并投資人的財產，從而造成企業巨大財產損失。因此，企業財務管理有效實行，必須對經理人進行有效監管，從而保護投資人的權益。企業要想實現最大化的發展，投資人的利益保護與經理人的管控是一個主要的途徑之一，因此必須完善企業的財務管理體制，絕不讓任何人有空子可鉆，用科學合理的管理制度來管束“人”。

三、企業財務管理與內部控制的對策

企業財務管理與內部控制并非一朝一夕就能完成的，它是一個不斷探索與進步的過程，本文將從以下幾個方面提出企業財務管理與內部控制的對策：

（一）提高管理層的重視程度，加強企業內部控制意識

企業財務管理有效順利展開，企業管理層對于內部控制的重視程度非常重要，也就是說企業管理層應該發揮其監管職能。企業管理層理應提高企業財務管理與內部控制的重視程度，并將這種重視體現在企業文化的管理中，務必做好內部宣傳工作，從而提升企業內部工作人員的內部控制理念；企業的領導層應該以身作則，帶頭實踐管理層提出的管理理念與思想，努力學習相關的內部控制制度、遵守相關的內部控制規范，切實做好財務管理工作。此外，對于企業內部管理層或領導層出現了違反內部控制的人員，應該及時給予懲處，做到以儆效尤的目的，真正實現企業的獎懲分明。

（二）建立適合企業自身的財務管理與內部控制制度

企業的內部控制關系著財務管理，因此在設計與制定內部控制的制度時，應該根據財務管理的實際情況，從而科學合理制定適合自身發展的內部控制制度。企業內部控制關系著各個部門，因此在制定的時候必須考慮其與各個部門之間的聯系，不能一味依靠財務部門與財務人員，而應將內部控制融于整個企業管理中。企業務必針對自身與外界的現狀，從而制定出適合本企業的財務管理與內部控制制度。

（三）加強企業財務管理與內部控制的監管力度

企業的內部審計屬于內部控制的重要環節，而內部審計工作關系著企業的財務管理，因此應該建立一種健全與完善的內部審計機構（制度），定期進行企業內部財務的審計工作，及時發現財務中的漏洞，并做好相關的應對措施；確保整個財務管理中的決策與執行權力不沖突、不交叉與不越權。此外，還應該確保企業的內部審計工作客觀與獨立，其余部門應該盡力配合內部審計工作，但不能進行干涉，切實保障內部審計工作的獨立性；企業還要有合理完善的會計機構，并配置專業的會計工作人員，保障財務工作的有序進行。總之，企業應加強財務管理與內部控制的監管力度，除了要對相關的會計與財務管理人員進行必要的業務培訓之外，還要對審計監督人員進行必要的培訓，提高他們的業務能力，從而發揮企業內部財務的監督作用。

（四）切實落實財務管理與內部控制制度，加大執行能力

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建筑裝飾行業作為我國國民經濟的支柱產業，為推動國民經濟增長和社會全面發展發揮了重要作用。近年來，整個行業呈現平穩上升態勢。預計到2014年，建筑業總產值（營業額）預計將超過118000億元，年均增長7%，建筑業增加值將達到20000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。未來幾年我國的基本建設、技術改造、房地產等固定資產投資規模將保持在一個較高的水平，中國建筑市場面臨重要的發展機遇。？

從消費結構上看，建筑業是最急需發展的產業；從城市化進程來看，社會對住宅的需求量很大，建筑業的市場空間相當大；建筑業是最富有吸納農村剩余勞動力的行業，在當前我國面臨突出的“就業問題”、“三農問題”新形勢下，建筑業發展對促進國民經濟發展、農村勞動力轉移和社會穩定起著無法替代的基礎性作用。？

同時，也應看到，中國建筑市場的競爭更加激烈。中國建筑業改革與發展中尚存在一些突出問題：1、建筑市場中地方保護和行業壟斷依然存在，規避招標、惡意壓價、拖欠工程款問題仍然存在。2、建筑業企業法人治理結構不完善，國有企業產權單一、財務風險突出等問題仍然是制約企業發展的主要因素。3、企業依靠專有技術和企業標準領先市場的意識還不夠強，許多建筑業企業更看重規模、產值，缺乏自主知識產權的專有技術和專利技術，技術競爭優勢不強等等。隨著國家重點建設項目規模越來越大、技術越來越復雜，對建筑企業的技術水平和管理能力提出了更高的要求。受經濟全球化的影響，中國建筑企業開拓國際市場、參與國際競爭的主動性、積極性日趨增強。可以預見，中國建筑市場主體之間將出現新一輪結構調整，建筑市場將呈現出新的競爭格局。建筑業正由勞動力密集型競爭逐步向資金密集型、高技術型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業突出、資本雄厚、管理先進、技術裝備程度高的大型建筑企業之間展開。

二、企業財務管理發展與完善的基本策略

面對激烈的競爭，企業要想求得生存、獲得發展必須重視企業內部財務管理，因為財務管理水平高低直接影響到企業管理的水平高低，進而影響到企業經濟效益的好壞。因此，優化財務管理，挖掘財務管理各功能，對于促進企業經濟效益具有重要意義。 由于越來越多的人認同了財務管理在企業管理中的地位和作用。這一地位和作用具體表現為：企業管理以財務管理為中心或者核心，財務管理是企業管理重要的組成部分并始終貫穿于企業管理的全過程。有效控制與管理對企業而言是尤為必要的。那么，建筑裝飾行業在經營發展上的主要特點是怎樣的呢？

（一）、建筑裝飾行業的主要特點

就我國建筑裝飾行業的行業特點來看，需要從其行業屬性、企業的發展規模以及經營模式三個方面來進行探討與分析：

首先，從建筑裝飾行業的行業屬性來看，其屬于資源消耗型的服務行業，從我國有關部門的數據統計來看，我國建筑裝飾行業對于材料的利用率遠遠低于國際水平，而生產過程當中資源以及能源的使用量卻大幅超出國際水平，如此高能耗的發展使得我國建筑裝飾行業的發展面臨著一定的制約，也正因如此，環保、低碳與節能成為建筑裝飾行業未來發展的主要方向。

其次，從建筑裝飾行業的經營規模上來看，我國多數建筑裝飾企業的經營的規模都相對較小，對于各種經營風險的抵御能力相對較弱，而企業內部不管是資金、人力還是技術水平都相對較差一些；

另外，從建筑裝飾行業的經營模式上來看，由于我國建筑裝飾企業的經營規模都不是很大，而且企業數量相對較多，專業化水平不高，所以企業間的競爭多采用價格策略來實現企業競爭力的提升。這使得建筑施工企業的創新能力普遍偏低，整個行業的發展也因此受到了影響。

（二）、建筑裝飾企業財務管理的現實意義

在建筑裝飾企業內部控制體系當中，財務管理是唯一的一種價值管理手段，所以，其內部財務管理工作的開展情況，決定了企業的整體經濟實力，只有做好財務管理工作，才能夠在提升企業發展潛力的基礎上，不斷適應日益變化的經濟市場的需求，在激烈的競爭當中謀生存求發展。可以說財務管理即是建筑裝飾企業生存發展的基礎性保障，也是其在長期經營發展過程中所積累的豐富經驗。加強財務管理，可以有效控制建筑裝飾企業的經營成本，

實現企業以最小的成本投入獲取最大的利潤空間的財務管理的策略與目標，為提升企業的市場競爭力，擴大企業經營規模等奠定

堅實的基礎。那么，結合當前建筑裝飾行業的整體特點以及建筑

裝飾企業發展的基本現狀以及其內部財務管理工作的開展情況來

看，建筑裝飾企業要采取怎樣的方法策略來對其財務管理工作進

行發展與完善呢？

三、建筑裝飾企業財務管理發展與完善的基本策略

以上的分析中已經提到，當前我國建筑裝飾行業的發展主要

呈現出企業經營規模小，以價格策略維持其經營與發展，再加上

‘整個建筑裝飾行業中企業數量較多，所以企業問的競爭也就更加

激烈。在這種條件下，加強內部財務管理工作，實現企業成本的

有效控制與管理對企業而言是尤為必要的。而要對建筑裝飾企業

的財務管理工作進行發展與完善，則需要從以下幾個方面進行相

應的調整：

1、提升預算編制的科學性

我國的建筑裝飾企業在經營規模上相對較小，對于企業經營

風險的抵御能力也比較低，所以要保證財務管理的整體水平，使

企業財務資金的管理得到有效保障，就必須從財務預算進行規范

性的管理。不管是企業經營過程中日常管理性的財務支出，還是

進行建筑裝飾項目施工的財務支出，都必須依照相應的預算編制

來進行資金的調度與使用。這就要求企業相關財務人員需要依照

企業經營的基本現狀，對企業的日常性支出進行預算編制，而對

于裝飾施工項目的預算編制，則需要依照項目的規模、質量要求

以及整個材料市場的基本現狀等因素來進行預算編制，留出一定

的調節空間，以便于針對市場環境的變化對各種預算編制進行有

效的調整與完善，進而使企業各項支出的預算編制更加科學、有

效。

2、規范預算的執行與落實

對于財務預算的執行與落實，是影響企業財務管理水平的重

要環節。正如我們所了解的一樣，財務預算通常情況下都留有一

定的可調劑空間，很多企業的財務預算也只是企業經營發展中的

一個參考依據，而不是一個硬性的指標。這就使得相關人員在進

行財務預算的執行與落實的時候，不能夠對自己的行為進行有效

的規范，出于個人利益因素的影響，往往會使得財務預算的執行

不規范、不標準，進而影響企業資金的使用效率。所以，要對財

務管理工作進行完善，必須對預算的執行與落實工作進行更為嚴

格的規范管理，配以相應的制度來進行規范，以保證財務預算的

每一筆資金都能夠用到實處。

3、加強內外財務管理的審計監督

對建筑裝飾企業而言，對于財務管理的內外監督與審計工作

是保證財務管理行為規范性的有效手段。要保證企業財務資金都

能夠切實依照預算編制以及企業的發展規劃與策略來執行，除了

依靠相關制度規范的約束之外，借助內部監督審計的監督作用也

是尤為必要的。企業方面應當依照財務管理的需要，建立起權責

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隨著市場機制的引入，施工企業的管理也從生產型轉向生產經營型。由于我國建筑市場的不完善以及基礎建設規模投資壓縮，形成了投標壓價的嚴重局面。施工企業為了生存，不得不削減利潤來爭取工程項目，企業為了保證一定的利潤收入，工程成本的控制顯得十分的重要。但是，由于建筑企業受到各方面因素的影響，成本管理的工作不能適應變化了的環境，成本往往失去控制。這除了國家宏觀管理的原因以外，企業本身內部的管理工作不能適應現代工程項目管理的要求也是一個很重要的原因。

2. 成本預測

建筑施工項目成本預測是通過成本信息和施工項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本及可能發展趨勢做出科學的估計。通過成本預測，可以使項目經理部在保證工程質量、安全、工期的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。成本預測包括以下幾方面：

2.1 人工費的預測

人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10 %左右，所以人工費在成本管理中不容忽視。首先分析施工項目采用的人工費單價，然后再分析人工的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量，再分析該項工程合同價中人工費是否能夠滿足限額。

2.2材料費的預測

材料費一般占全部工程費用的比例較大，大約為60 %刀5 % ，直接影響工程成本和經濟效益，應作為控制的重點，分別對主材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異。

2.3 機械使用費的預測

施工組織設計中所采用的機械設備的型號、數量一般是按定額中所列的施工機械套出來的，與實際施工又有一定的差異，工作效益不同，因此要根據項目部實際機械設備情況進行預測，同時，還得考慮到可能發生的機械租賃費、已經購置的機械設備費的攤銷等。

2.4成本失控的風險預測

施工項目成本目標的確定以及成本目標的風險分析，就是對在本項目實施中可能影響目標實現的因素進行事前分析，通過對主要費用的預測，既可確定人、材、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。通常從以下幾個方面來考慮：第一，對工程項目技術特征的認識，比如結構特征、地質特征等。第二，對業主有關情況的分析，包括業主的資信程度、資金到位情況等。第三，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

3.加強成本控制并確保成本目標實現

施工項目成本控制是實現目標成本的決定因素，為了進行有效的成本控制，首先要建立一個完善的組織機構。成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。所以必須建立以項目經理為核心的項目控制體系，建立成本控制責任制。

3.1 施工項目全員控制

項目經理應組織班子中的預算員、技術負責人、施工員、統計員、成本核算員、考勤員、材料員等，根據內部合同的每一分部分項工程，按照各自的職責，明確責任，編制出目標成本，充分調動每個員工關心成本、控制成本的積極性。

3.2 采取組織措施控制工程成本

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采用先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工索賠問題；經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的收支情況，合理調度資金；項目經理部的其他部門和班組都應精心組織，為節約成本盡心盡責。

3.3 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案做必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。盡可能采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作水平；認真做好圖紙會審工作，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分部分項工程的施工進度，選擇最合適的施工機械；合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；精心布置施工現場，避免材料的二次搬運和水電的重復布線，編制優化的施工組織設計。

3.4采取經濟措施控制工程成本

這里主要包括人工費、材料費、機械費的控制管理。

（ l ）人工費的控制管理。主要是改善勞動組織，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工以及零星用工指標下達到班組進行控制，減少窩工浪費。進行培訓，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；精簡人員，嚴格控制非生產人員的比例；將技術含量較低的單位工程分包給分包商，降低人工費；盡量使用當地的人力資源，盡量減少用工數量，從而達到控制成本的目的。

（ 2 ）材料費的控制。首先是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗。其次是改進施工技術、推廣使用能降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料。再次是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求在不降低功能的前提下用低價材料代替高價材料，加強某些材料的周轉，降低資金占用。

（ 3 ）機械費的控制。提高機械設備的工作效率，減少施工中機械臺班的無效消耗，制定嚴格的機械管理制度和措施，明確專人負責，實行專人專機責任制，提高機械設備的利用率和完好率。同時加強現場設備的維修、保養工作，杜絕人為因素的損壞，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免安排不當造成機械的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，降低機械臺班價格。針對不同工程大小選擇合適的機械，不要大材小用。

（ 4 ）返回成本的控制。在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹“精心施工、保證質量、業主滿意、追求卓越”的質量方針，并對各級質檢人員定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢和管理工作，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次交驗合格率100 % ，杜絕返工現象的發生，從而控制好返回成本。

結語：施工項目成本考核是施工項目完成以后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績。考核的目的是貫徹落實責權利相結合的原則，促進項目成本管理工作健康發展，更好地實現工程項目成本的目標。施工企業要想在市場上站穩腳跟，必須從內部的成本管理入手，形成自己獨特的管理模式，做到在保證質量、確保工期的前提下盡量減少成本，這樣才能做到盈利，才能使企業在競爭中取勝。

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近年來，隨著市場經濟的發展和企業改革的不斷深入，大部分施工企業在一定程度和范圍內建立了內部控制制度，為了加強對管理提升的組織領導，推進內部控制管理的深入開展，一些企業成立了專項小組，加強對日常工作的督導和協調工作，并制定了管理目標，使企業基礎管理工作明顯加強，管理創新機制得到明顯改善，但當前施工企業的內部控制現狀并不理想，體現在企業管理運作的方方面面，主要表現為：有內控無制度，自發的控制；有制度無控制，制度不具備操作性；有控制有制度，未形成體系，存在缺陷。

二、施工企業內部控制管理中存在的問題

1、內部控制意識淡薄。目前，施工企業的許多一線人員甚至是管理人員認為內部控制管理是公司領導和部分部門的責任，員工對自己在內部控制管理中所起到的作用模糊不清，一些政策和相關程序的實施沒有得到有效的貫徹落實；風險意識沒有提高到應有的高度，企業的高層沒有經營風險的概念，缺少風險防范機制；甚至某些施工項目的經濟部門利用內部控制不嚴的漏洞貪污受賄、挪用項目建設資金，違規違紀現象時有發生。

2、內部控制制度不健全。有些施工企業對內控制度不夠重視，雖然對工程項目的關鍵過程進行了控制，但缺少完整細化的運作流程，不便于業務人員的學習和執行。部分制度規范滯后、設計不完善，沒有對所有的部門和員工進行覆蓋。

3、內控制度不能有效執行。有的施工企業有規章制度，但流于形式，或為應付上級檢查而制定；有的制度本身制定不合理，過于理想化，或隨著新情況的出現，原有制度已不能適應卻沒有及時修改，從而使制度不具備可操作性；有的施工企業對內部控制執行情況既沒有檢查監督，也沒有獎懲措施，缺乏保證內控制度執行的機制，內控制度成為擺設。

4、內部監督獨立性不強。內部監督過于集中在財務領域的內部審計職能，監控上缺乏獨立性。在對內部控制實施監督中，雖然有些施工企業設置了審計部門，但是在實際操作中，內部審計部門基本上與其他職能部門平行，且內部審計受制于人，致使監督職能無法履行。

5、信息溝通不暢。大部分施工企業沒有一個開放和暢通的信息反饋渠道，企業對反映問題的員工沒有相應的保護和激勵措施，造成管理層無法真實、全面地了解企業運行的情況。

6、風險體系未建立、評估機制不健全。一些施工企業未建立風險內控體系，沒有明確承擔相應風險的主體，面臨風險時各部門互相推諉責任，錯失化解或減小風險的最佳時機。受知識能力的限制，相關人員對潛在的風險缺乏整體性認識和系統性分類，對風險評估方式、方法、程序的缺乏了解，沒有對企業的風險承受度進行評估分析，無法應對各類風險的沖擊。

三、加強施工企業內部控制管理的措施

1、強化風險意識，培育內部控制理念。內部控制的實質是風險管理，市場競爭日益激烈，企業經營者不僅要有競爭觀念，也要有風險意識，不僅企業經營者有風險意識，全體員工也要有。通過召開風險內控專題會，強調風險內控工作的重要性和必要性，充分調動企業建立健全內部控制的主動性，從上到下營造內部控制學習的積極氛圍，培育良好的內部控制環境，確保風險內控工作開展的有效性。

2、健全企業內部控制制度。施工企業應該根據自身實際情況，制定滿足管理需要的內控制度，明確規定各種業務的職責分工和程序，從市場開發、人力資源、安全質量、物資設備采購、全面預算、信息化運用、法律合規、反腐倡廉等方面進行制度完善；所屬項目部在貫徹落實上級規章制度的同時，結合項目實際對相關制度進行細化，協同推進內控制度；根據企業運行情況，彌補內部控制制度缺陷，進一步修改、完善各項管理制度，保證內部控制制度體系的完整性。

3、建立健全風險內控管理體系，提高風險防控能力。在風險理念的作用下，內部控制已擴展為企業風險管理框架，企業必須了解它所面臨的風險，并加以控制，建立健全可辨識、分析和管理風險的管理體系，完善風險預警系統和控制預案機制，建立健全以前期防范、中期控制為主，后期救濟為輔的法律風險防范機制，及時應對和化解來自各方面的風險和危機，為企業改革發展提供堅強的安全環境保障。

4、加強企業內部控制評價系統的應用，全面總結，落實整改。企業管理者應對風險造成的損失和應對中的教訓進行總結，開展自我評價，進行缺陷認定，對診斷發現的短板和瓶頸問題，集中精力全面整改，為下一步的內部控制管理工作奠定基礎，以風險為契機，不斷完善企業管理的薄弱環節。

5、強化內部監督職能。內部審計應當保持相對的獨立性和權威性，強化內部審計的職能優勢，以風險評估為基礎，根據風險發生的可能性和對企業單個或整體控制目標造成的影響程度，針對資產管理、全面預算、勞務管理等內容進行審查評價，促進企業改善內部控制管理。

6、加強信息管理和溝通。建立信息管理系統和內部共享的溝通平臺，推行資金集中管理使用、經營市場統籌開發、物資設備集中采購、勞務隊伍合規擇優選用、閑置資產集中利用等措施，保證部門之間可以有效地傳遞信息，使管理層及相關部門能夠實時掌握企業的運行情況，便于及時發現問題，調整策略，解決問題。有了暢通的信息系統，也要明確相關的責任，營造良好的工作氛圍， 提高內部控制執行的質量。

篇11

現代企業建立內部控制制度最初的目的就是為了防范企業存在的潛在風險，早期的內部控制制度就是在保障企業財務以及會計信息安全的背景下產生的，內部控制與風險管理目標存在很大的一致性。另外，從現代企業經營發展的趨勢來看，內部控制與風險管理的最終目的都是為了提升企業的經營管理水平，提高企業的經濟效益。

2、內部控制與風險管理的外延以及內涵存在差異

企業內部控制主要是由內部監督、風險評估、信息與溝通、控制活動以及內部環境五個方面組成的，而風險管理則在此基礎上增加了目標設定、風險識別以及風險應對三個重要的因素。因此，企業風險管理的外延要比內部控制大，其已經延伸到企業戰略層面和治理層面的管理，并且尤為強調對企業風險的識別、評估和控制。風險管理中提出了戰略目標的概念，而內部控制的重點主要放在制度層面，通過制度的設計和實施來對風險進行防范。因此，在激烈的全球市場競爭下，建立風險管理體系更加有助于企業規避風險能力的提高。

3、內部控制與風險管理存在很大的互補性

風險管理能夠有效地將企業面臨的潛在風險識別出來，再通過企業內部控制來對風險進行防范、控制和管理，最終實現企業的經營管理目標。因此，內部控制作為企業風險管理的重要環節，對實現企業長遠戰略目標有著極為重要的意義；同時，內部控制的有效性又依賴于風險管理對風險的合理識別和評估，兩者具有很大的互補性。

二、風險管理視角下企業內部控制存在的問題

1、企業風險管理意識比較淡漠

市場經濟的發展以及經濟全球化增加了市場的各種不確定性因素，企業不僅面臨著傳統的經營、財務風險，還面臨著經濟全球化給企業帶來的新型金融風險、控制風險、信息風險等。內部控制以及風險管理的主要目的就是對企業潛在風險進行防范和控制，為企業戰略目標的有效實施提供保證。然而，目前我國大多數企業風險管理意識較弱，對風險的理解還停留在傳統的經營、財務風險階段，對完善企業風險管理機制的重要性認識不足。雖然我國一些企業制定了內部控制制度和程序，但是很少有企業將風險管理的理念融入到企業內部控制制度中，內部控制有效性的發揮大打折扣。另外，一些建立了較為完善的風險管理與內部控制的企業，由于企業的管理層缺乏重視，制度往往難以得到有效的執行和實施。

2、企業缺乏完善的風險管理體系

從內部控制的角度而言，企業應該對面臨的風險進行主動的識別和分析，并采取相應的管理和防范措施，盡量降低或避免風險。然而，目前我國一些企業風險管理的意識不強，定量和定性相結合的風險評估方法缺失，沒有成立專門進行風險識別、評估、分析和管理的機構，風險評價與預警機制不健全，風險防范和管理的能力比較低下。尤其是近些年來，隨著我國很多企業逐步涉足資本金融市場，參與金融衍生產品交易的程度越來越深，很多企業為了追逐高收益，往往忽視了金融衍生品交易帶來的高風險，企業對新型金融風險的管理能力嚴重缺乏，導致企業所面臨的財務風險、法律風險以及破產風險等大大提升，嚴重損害了企業的長遠利益，制約了企業的健康可持續發展。近些年中航油以及中信泰富等企業參與金融衍生品交易發生的巨虧事件，就是由于企業內部控制以及風險管理體系不健全，導致企業沒有能夠對風險進行及時的識別、分析和應對，給企業帶來了巨大的損失。

3、企業缺乏健全的內部控制監督機制

內部控制以及風險管理作用的發揮是一個長期的持續性的過程，因此需要有健全的監督機制提供保障。內部審計是目前我國大多數企業內部監督機制的主要方式，很多企業在內部審計制度建設方面存在著問題。主要表現在：首先，很多企業的內部審計水平比較低下，內部審計工作的重點主要放在企業經營、舞弊以及特殊項目審計方面，而在內部控制制度的執行以及風險管理體系有效性的發揮方面嚴重缺失；其次，我國大多數企業雖然成立了內部審計部門，但是由于獨立性的缺失，導致內部審計的監督作用無法有效發揮。很多企業內部審計職能往往是由財務人員代為實施，內部審計的程序以及手段極其不專業。一些企業的內部審計人員在開展工作時往往要受到企業管理層以及其他部門的干涉，這些因素都導致內部審計的獨立監督作用無法發揮，內部控制以及風險管理的執行無法得到監督。

篇12

內部控制和科學診斷是施工企業經營管理一個重要組成部分，在施工企業發展戰略的實現過程中有著至關重要的作用。做為一家有各種要素組成的有機經濟實體，在進行日常經營、管理、投資等活動時，受各種內外因素變化的影響，會使企業產生一系列相關的問題或弊端，從而影響到企業的正常運行，嚴重的會使企業陷入困境，危害著企業的發展甚至生存，因此，只有建立了科學的、健全的、有序的內部控制體系，形成有效、及時的企業診斷機制，才能為企業的良性發展的供內部保障。按照COSO報告的觀點，內部控制的設立與內部控制的基本構成要素的確定往往是聯系在一起的。在構建施工企業內部控制系統結構時，可以結合施工企業的生產和管理特點，根據內部控制要素的內涵，確定相應的控制方式、方法，并予以制度化，從而形成一套完善的內部控制系統。一個完整的內部控制系統必須包含控制環境、風險管理、業務控制、信息與溝通和監督五個要素，以下簡要介紹。

1.營造良好的內部控制環境

控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素。內部控制環境主要包括以下幾個方面：①完善的公司治理結構。有效的公司治理結構與完善的內部控制制度相互依存、互相促進，沒有良好的公司治理，內部控制不可能發揮作用，沒有完善的內部控制制度的配合，公司治理結構就不夠完整和有效；②合理且高效的組織結構與崗位責權體系。企業的組織結構在于提供規劃、執行、控制和監督活動的框架，主要內容包括：確定單位的組織形式，明確相關的管理職能，劃分組織內部的職責權限等，為內部控制的運行提供組織保障；③符合市場經濟要求的經營管理理念。管理者的經營管理理念和風格包括了他們對待經營風險的態度和控制經營風險的方法、對管理的重視程度、對法規的反映以及對人力資源的政策及看法等，它對建立良好的控制環境和保障內部控制的有效運行起著關鍵性作用。④適合本企業的人事政策。首先要提高人的素質。優良的人事管理對內部控制的貫徹執行能夠起到很大的促進作用。⑤健康向上的企業文化。企業精神與企業文化代表了一個企業的風范，表現為企業的追求與理想，影響著企業成員的思維和行為方式。

2.進行全面的風險管理，建立風險預警系統

風險管理是通過對風險進行識別、衡量和控制，以最小的成本代價使風險損失達到最低的管理活動。風險管理的全過程一般包括四個環節，第一，風險識別。項目風險識別要回答下列問題：項目中存在那些潛在的風險因素？這些風險因素會引起什么風險，這些風險造成的后果又多大？忽視、縮小或夸大項目風險的范圍、種類和造成的后果都會造成不必要的損失。第二，估計與評價。風險識別之后，就應恰當地對與各種風險相關的損失進行估計與評價。具體地說，就是要根據已掌握的統計資料確定損失發生的概率及嚴重程度，確定各種風險因素對項目實現既定目標的影響及其程度。第三，風險管理對策。風險的識別、估計和評價完成之后，要根據具體的情況采取對策，以減少損失，增加收益。第四，實施與反饋。在最后環節，要注意利用信息反饋和管理協調機制不斷總結調整方案措施，及時檢查評估相關計劃的有效性。

3.規范和完善各主要業務控制活動

相關業務活動的控制在企業內部控制系統中占有舉足輕重的位置，從現實案例的分析中可以發現，業務活動內部控制的缺失是內部控制失敗的關鍵性誘因，因此，內部控制體系中，企業各業務活動的內部控制設計是非常重要的一部分。①貨幣資金的內部控制。應當對貨幣資金收支和保管業務建立嚴格的授權批準制度，辦理貨幣資金業務的不相容崗位應當分離，相關機構和人員應當相互制約，確保貨幣資金的安全。②籌資活動的內部控制。應當加強對籌資活動的控制，合理確定籌資規模和籌資結構、選擇籌資方式，降低資金成本，防范和控制財務風險，確保籌措資金的合理、有效使用。③對外投資的內部控制。應當建立規范的對外投資決策機制和程序，通過實行重大投資決策集體審議聯簽等責任制度，加強投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環節的控制，嚴格控制投資風險。④采購與付款業務的內部控制。應當合理設置采購與付款業務的機構和崗位，建立和完善采購與付款的控制程序，加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收、付款等環節的會計控制。⑤結算與收款業務的內部控制。應當加強合同訂立、工程結算和賬款回收的控制，避免或減少壞賬損失。⑥成本費用的內部控制。應當建立成本費用控制系統，制定成本費用標準，分解成本費用指標，控制成本費用差異。⑦實物資產的內部控制。應當建立實物資產管理的崗位責任制度，對實物資產的驗收入庫、領用、發出、盤點、保管及處置等關鍵環節進行控制。⑧擔保業務的內部控制。應當嚴格控制擔保行為，建立擔保決策程序和責任制度，加強對擔保合同訂立的管理。

4.建立和完善信息系統，加強信息溝通

任何控制活動的進行都是建立在對信息利用和處理基礎之上的，一個良好的信息和溝通系統可以使企業及時掌握企業營運的狀況和組織中發生的事情，信息系統的好壞直接影響到企業內部控制的效率和效果。特別是在信息技術飛速發展的今天，企業更應當重視對信息系統的建設和完善，以保證組織內的信息能夠及時全面地被采集、傳輸、處理、反饋。一個完善的信息系統由三個部分組成：①信息與溝通的渠道建設；②會計核算系統；③內部報告體系。

5.強化對內部控制活動和內部控制系統的監控

企業內部控制是一個過程，是一個涉及企業生產經營管理各環節的系統，這個過程系統是通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。因此，要確保內部控制能夠隨時適應環境的變化、內部控制被切實執行，內部控制就必須被監督。內部控制不但要監督內部控制活動，而且要監督內部控制系統本身。企業不但可以設立內部審計機構進行內部審計，而且也可以建立內部控制自我評估系統，強化對本企業內部控制的監督，這樣能夠及時發現內部控制中的隱患和漏洞，進而針對內部控制執行中出現的新情況、新問題及薄弱環節，及時修正或改正內部控制政策。

6.結語

現階段在施工企業管理中，多數企業采用的仍然是傳統的信息管理方法。無論是信息的產生、整理加工，還是傳遞和檢索，以至到最終的利用，都是基于紙張進行，不僅會影響到信息的準確性，還會影響到信息利用的及時性和有效性，而造成控制管理決策時機的貽誤。因此利用現代的先進信息管理技術已成為施工企業刻不容緩的工作。 [科]

【參考文獻】

篇13

目前，我國很多企業已經開始開展全面預算管理，根據企業處在的不同發展時期，可以將全面預算管理分為四種方式。本文將淺析現有的全面預算管理模式，旨在為我國企業選擇適合自身發展的全面預算管理模式提供一定的借鑒作用。

一、成長初期――以資本預算為中心的預算管理模式

處在產品導入時期的企業在經營和財務上都具有高度的不確定性，投資風險系數很高，新產品的開發及其相關資本投入需要慎重決策。因此，在這個時期資本支出管理是預算管理的主要模式。企業應謹慎做好項目分析和編制項目投資總額預算、各期現金支出預算和融資預算。

資本預算體如下：（1）投資項目的總預算，即從資本需求量方面對投資項目的總支出進行規劃。（2）項目的可行性分析與決策過程，即從理性決策的角度對項目的優劣進行取舍，從而確定項目的可行性。（3）在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間序列上進行資本支出的現金流出量規劃。（4）結合企業的籌資方式進行籌資預算，以保證可行項目的資本支出需要。（5）從機制上和制度設計上確定資本預算的程序和預算方式，包括項目可行性決策，項目預算、總預算、各時間序列下資本支出預算及最終的籌資預算的編制，預算合理性與可操作性的評審，資本預算的執行以及資本支出過程的監督，資本預算的全面評價等。

二、成長期――以銷售為中心的預算管理模式

在成長期階段，產品能否為市場所接受,能在多高的價格上被接受，從而表現為經營風險。由于大量的市場營銷費用的投入、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補充大量的流動資產，使得現金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態進而產生財務風險。由于經營風險和財務風險的存在，決定了企業成長期必須將通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率作為核心目標。因此，預算管理的重點也應是借助預算機制的管理形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業可持續的競爭優勢。

以營銷管理為中心的預算管理模式具體步驟為：銷售預測需要營銷等職能部門全面參與，確定各營銷網絡的銷售預算，上報企業預算管理中心，由預算中心結合企業發展戰略及區域定位來調整各網絡的銷售預算。在預算中心與各網絡就銷售預算最終達到一致后，由預算中心下達各網絡的銷售指令，從而形成對各網絡的預算約束。同時,非銷售的其他輔助管理部門，它們在本質上都屬于銷售預算管理的支持與輔助部門，預算中心要通過測定調整各職能預算，確定并下達各職能部門的預算責任,使其成為各部門工作的標桿和管理依據。

三、成熟期――以成本控制為中心的預算管理模式

處于成熟期的企業由于大量的銷售和較低的資本支出使企業現金凈流量為正數，保持較高的穩定性。此時，企業的經營風險相對較低，自身的應變能力和所處的市場環境都有不同程度的改善，市場增長減慢但企業卻擁有相對較高、較穩定的份額，市場價格也趨于穩定。但企業也存在很大的潛在壓力，具體體現在成熟期長短變化導致的持續經營壓力與風險與成本下降的壓力與風險。在既定產品價格的前提下，企業收益能力大小取決于成本這一相對可控因素，如果其他企業的總成本領先，就會對企業收益形成威脅。因此，成本控制是這一階段企業管理的核心，形成以成本控制為起點的預算管理模式。

所以，成熟期的產品其利潤實現的高低并不取決于定價策略，而是取決于成本管理策略。以成本預算為起點的預算管理模式，在預算總成本的基礎上，還需將總成本分解到涉及成本發生的所有各層級管理部門或責任單位，形成約束各管理部門或責任單位的分預算成本。

四、衰退期――以現金流量為中心的預算管理模式

在衰退期的企業，市場趨于萎縮，原有產品不被市場所接受，或被其他產品替代。企業的應收賬款多數被收回，沒有確定潛在的投資項目，因此產生了大量正現金流。如何做到現金的有效收回、有效利用，防止自有現金被濫用就成為企業預算管理的重點。

以現金流量為起點的預算管理模式，需要用到現金預算，以現金流量為起點的預算管理模式并不完全等同于現金預算。現金預算作為是財務管理的一部分，它只是在降低企業的支付風險，協調現金流動性與收益性的矛盾。以現金流量為起點的預算管理模式要求企業管理必須圍繞現金揮手和現金合理支出為核心，防止自由現金流量被濫用。需要指出的是，由于分權管理體制，能夠濫用自用現金流量的不僅是傳統意義上的經營者,還包括下級管理人員，如出納。

五、結語

全面預算管理要求企業內各部門圍繞企業目標的協調運轉，采取相應措施對企業內部資源進行配置。由于不同企業在制定的戰略、所處發展階段、外部環境、內部規模和組織結構以及生產產品的工藝流程等方面大相徑庭，因此企業的全面預算管理模式各有特色。

按企業發展時期來選擇全面預算管理模式只適用于單一產品的生產性企業是一種抽象的理論，但是它仍具有一定的指導意義，因為品種繁多的企業或集團其管理的對象最終都會落實到某一產品之上。隨著企業內部的分工與管理對象的逐步細化，下級管理主體往往只對一種或少數幾種產品實施管理，采用企業發展周期的預算管理模式就可應用于二級或三級管理主體。總部只需對下級的管理主體在預算管理過程上進行必要的控制與協調即可。企業總部還可依照下屬子公司、分公司的產品的不同特點，設定不同預算起點，制定不同的預算戰略與管理體系。

另外，企業在實際的預算管理中，還應根據企業的特點、市場環境、戰略定位、員工行為因素、產品生命周期所處階段、企業戰略和企業組織結構等來全面構建不同種類的預算管理模式。