引論：我們為您整理了13篇團隊管理計劃范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

學期初，學校開展了新校長到學校及項目組進入學校的雙向、初步的調研，在專家分析、指導下，清晰了學校辦學的優勢與不足，并初步了解了教師的工作狀態和學生的整體情況。同時，也發現了一個值得關注的現象：絕大多數教師感到工作負擔重、壓力大，對個人發展與學校發展缺少期待。針對這一現象，我們調整調研策略，集中對這一現象進行重點調研，透過現象挖掘本質。

■ 重點調研，反思改進

我們采用“培訓式調研”的方式進行調研，并針對“教師工作累”這一問題，用“問題樹”的方式進行分析。在頭腦風暴窮盡問題產生的原因過程中，我們了解到，我校班額大，教師教學任務重；生均面積小，學生行為習慣養成難，管理頭緒多等因素，都是造成教師精神壓力比較大的原因。由此也引發了我們對學校管理的深刻反思：作為干部，要充分理解教師，關心教師需求，努力為教師做好服務：要干有效的事，多溝通，精簡事務性工作，減輕教師工作負擔和壓力。因此，我們提出了努力打造“尊重、服務、高效”的管理文化，不斷改進管理行為，提高管理實效性的學校管理目標。

■ 改進行為，提高實效

新學期的計劃持續更進。圍繞管理目標，我們對干部管理行為轉變提出”三變四多”。“三變”：變布置工作為培訓；變檢查工作為指導；變評價為引領。“四多”：多聽、多看、多走、多思，及時發現問題隨時解決，提高工作效率。

管理持續跟進。每次行政會，我們都會針對干部調研和深入的情況進行討論，反思管理行為，并提出改進意見；建立《干部管理手冊》，不斷提高管理的目的性、計劃性和實效性，讓尊重與賞識融入日常管理之中，促進管理文化形成。

“三變四多”管理行為的更進，讓我們的干部學會了換位思考，更加關注教師的需求，尊重教師的價值和付出的勞動，并能帶著問題在研究狀態下工作。“真聽”、“真改”在我們的改變中，教師也開始關注學校的發展，還能積極提出建設性意見，尤其是工作的心態也開始產生著微妙的變化。

篇2

本文針對目前我國高校創新團隊建設中存在的一些問題及其產生的原因做一些分析和探討，并對問題的解決提出了若干對策建議。

當前高校創新團隊建設中存在四大問題

高等學校是科技創新的重要方面軍，高校創新團隊的能力和水平，在一定意義上，決定著一國未來競爭力。目前，我國高校創新團隊建設雖然已經取得了顯著的成效，但是仍然存在一些問題。

團隊組建目的時有不“純”

在團隊組建的目的上，不少團隊的組建目的并不是真正為了大家在一起共同搞科研，而首先是為了拿到經費，爭取資源，在功利主義思想的支配下，一些高校臨時拼湊和包裝了“陣容強大”的團隊。平時，這些“團隊”的成員彼此很少進行學術交流，只是在申報項目或應付檢查時才臨時將各自的成果打包在一起，組成一個“團隊”。這種“團隊”，其實并非真正意義上的科技創新的團隊。真正的團隊應具有高度凝聚力，其成員相互之間應當有密切交流。

團隊組建方式缺乏引導

在團隊組建的方式上，缺乏理性的“自覺”。雖然，高校科技創新的特點是自由度高、不確定性大，教授和研究人員可以憑借個人意愿和興趣決定研究的領域、方向和內容，并根據個人意愿，“自發”地形成創新團隊。但是，在大科學時代，我國的經濟發展水平決定了團隊建設離不開行政的有效引導，除了“由下而上”靠自發自愿組建創新團隊的方式外，還應該運用行政手段，通過“自上而下”的方式，針對經濟和社會發展急需解決的重大科技問題，集中優勢科技資源，組建創新團隊，進行集中攻關。

單一單隊多，交叉團隊少

在團隊的開放程度方面，跨學科、跨部門的團隊較少。自2004年教育部開始認定創新團隊以來，團隊數量始終保持在每年60個左右，并集中在工學、理學、醫學和農學四大學科門類上，人文社會科學類的創新團隊幾乎沒有。在國家自然科學基金委員會設立創新研究群體科學基金中，每年也只有一個管理類的創新團隊。目前，教育部創新團隊計劃中雖然也有針對“自然科學與社會科學交叉的前沿研究”予以資助的詞語，但是在跨學科的團隊中，理工科內的小交叉團隊多，文科和理工科的大交叉團隊少。

團隊資源存在浪費現象

在團隊資源的利用上，存在浪費現象。例如，許多團隊都是項目型團隊，注重的是短期行為，團隊的穩定性差，常常在項目結束之時，團隊也到了壽終正寢之日。由于重大的科學創新在短期內很難取得，為此，短命團隊很難取得標志性的成果，隨著團隊的解體，團隊的各種資源包括團隊的文化也就分崩離析，這在一定程度上造成極大的資源浪費。

問題產生的五大原因分析

高校創新團隊作為一個開放系統，其發展受到來自系統內部和外部多種因素的影響，本文主要基于教育部、高校以及團隊三個層面，從團隊運行的外部體制、資源投入、管理和評價機制以及文化等方面分析問題產生的根源。

體制方面的“分割與固化”

就我國教育部和各高等院校內部的組織架構看，各科技主管部門與教學主管部門之間幾乎不存在業務上的聯系，在資源配置上，教學主管部門的地位常常高于科技主管部門。雖然高校的內部管理體制、機構設置也經歷了多次變革，但仍然沒有擺脫傳統教學型大學的行政和教學色彩極濃的科層結構模式。高校內部的學術組織承載著過多的非學術性的職能，非常不利于創新能力的提高。同時，傳統的以學科或專業設置的科研機構由于存在目標和利益的不一致性，一方面，導致學科間缺乏聯系和合作，客觀上形成了學科人員之間相互封閉和保守的局面；另一方面，科研人員可得到的信息受到很大的限制，導致研究人員的視野狹窄，從而影響多學科的會聚和科研水平的提高。

資源投入方面的“五種不足”

目前高校創新團隊在資源投入方面存在“單、小、斷、散、硬”等五種不足，即投入的主體和方式較為單一，力度小，持續性差，分散度較高，忽視無形的“軟”資源積累。

首先，科技經費投入的主體和方式較為單一，力度小，持續性差。從各高校創新團隊的經費來源看，主要集中在政府和教育主管部門，企業和其他社會資源對科技投入的積極性不高。同時，政府部門對高校創新團隊建設的投入力度較小，持續性差。

其次，科技經費投入方向的分散度較高，針對跨學科的投入不多。目前，各類組織設立的基金大多按學部劃分，并按學科設置進行申請，以學科會聚為基礎申請的跨學科課題，很難得到來自于傳統單一學科的專家的認可，導致針對跨學科的投入不多。

第三，重視有形的“硬”資源的投入，忽視無形的“軟”資源積累。目前，一談到團隊建設，人們關注的不是經費的支持，就是實驗條件平臺的建設，即“物”的方面。其實，團隊建設中更重要的是“精神”方面，即團隊發展的戰略目標、愿景和文化建設以及團隊成員的溝通能力和合作精神等。

管理機制方面的“三類失衡”

在調節手段上，微觀的市場調節與宏觀的頂層設計的失衡。一方面，在強大的經濟吸引力的作用下，許多高校教師心向外看，關注的是當下現實的市場價值，其結果是學術的嚴重浮躁。另一方面，教育部啟動的“長江學者和創新團隊發展計劃”，沒有充分考慮團隊的戰略布局，缺乏結構設計和總體考慮。另外，由于操作方面的困難，也未能充分整合多種資源和挖掘具有潛在創新能力與可持續發展的創新團隊。

在管理權力上，行政權力與學術權力的失衡。創新團隊中存在學術和行政管理兩類。相應，在團隊中有行政負責人和學科負責人（學科帶頭人）。學科帶頭人和行政負責人的協同是團隊高效運作的基礎和關鍵。但是，在官本位的影響下，一些高校對創新團隊的管理有明顯的行政化傾向，行政權力在學術管理中的作用過大，行政負責人、學科帶頭人的主從關系錯位，形成了“行政權力泛化，學術權力弱化”現象。

在激勵目標上，競爭與合作的失衡。社會需要競爭，我們強調競爭應主要針對團隊之間的競爭，團隊內部應當更多地強調合作，過度的競爭會導致團隊的離心力過強，影響創新的效率和效果。目前，我國高校推行的職稱晉升和崗位津貼制度主要是為了激勵個人的創新能力。由于現有團隊大多屬于單一學科創新團隊，團隊成員知識、技能同質現象較為嚴重，成員的層次性模糊不清，相互間的競爭較為激烈，彼此信任程度較低，人際關系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆臺，結果導致研究力量分散，團隊精神難以形成。

評價方面的“三重三輕”

在評價方面，大家都已經意識到“一刀切”式的分類評價不利于團隊建設之處。我們認為評價時還要注意“重結果，輕過程”、“重個體，輕集體”、“重智商，輕情商”等問題。

“重結果，輕過程”。目前的評價由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，人們往往重視對有形成果的評價，如論文數、專利數、獲獎數。其實科學研究的風險較大，研究周期較長，成果數量多并不一定代表水平就高，“重結果，輕過程”必然帶來學術的虛假繁榮。

“重個體，輕集體”。為了激勵個人的創新能力，目前在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中，科研成果過分強調個人在科研項目、學術論文和獲獎以及專利等中的排名，在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中，學院或系級單位對參與科研團隊項目的其他成員（非主持人或學科帶頭人）在團隊建設中貢獻的重視不夠，這使大多數還要參加職稱評聘的中青年教師的經濟利益受到極大的損失，嚴重打擊了他們參與團隊的積極性。

“重智商，輕情商”。團隊的組織結構好與壞，不僅體現在知識結構上，還體現在心理結構上。團隊文化及其成員的心理因素，對團隊成員彼此交流信息、切磋思想、闡述見解，克服不同個體自身認識的偏頗，具有強烈的影響。現行的校、院、系層級式的人事管理、科研評價和利益分配制度，往往重視蘊含在論文、專利和獲獎中的智商，各高校的科研處也主要是忙于項目的申報，成果的匯編，缺乏對研究的基礎條件、研究成果和研究經驗等方面的知識共享管理，忽視了與人的情商相關的心理因素以及團隊文化等。

文化方面的“三類缺失”

在市場經濟的大潮洗禮中，我國還有待于形成并強化有利于科技創新的文化。目前，部分老師急功近利，為了實現個人和部門乃至國家的學術，許多人無法沉下心來，坐冷板凳，“求實精神嚴重缺失”；科學研究活動成為一些人的“謀生手段”，在“名”和“利”的驅動下，在現有評價制度的影響下，他們推崇個人主義，合作精神嚴重缺失；如果說有合作，大多也是以獲取資源為主要目的，團隊成員在“項目或課題申請前同甘共苦、申請中同心協力、拿到錢同床異夢、評獎時同室操戈”，跨學科、跨部門的實質性科技合作不多。另外，為了避免被“學閥”或“學霸”的打壓，正常的學術爭論少了，學術界呈現出“多百花齊放，少百家爭鳴”的局面，學術爭鳴嚴重缺失。

高校創新團隊建設的若干對策

綜觀上述問題產生的根源，我們認為，必須從戰略和文化角度探求提高高校創新團隊科研能力的舉措，消除團隊建設中的不和諧因素，促進高校創新團隊的和諧與可持續發展。

加強頂層設計，改變管理觀念

充分考慮現有人才、學科分布及未來學科、經濟和社會的發展趨勢，根據國家的戰略需求，尤其是結合國家的科技中長期發展規劃，積極加強頂層設計，改變資源的分散狀況，通過對體內（各高等院校）和體外（科技部、中科院、社科院、國家自然科學基金委以及政府其他部門）多種資源整合，制定高校創新團隊的發展規劃，優化創新團隊的學科布局、空間地域布局等宏觀結構，組建 “國家隊”、“地方隊”、“基層隊”的合理縱深結構，力求在未來五到十年內形成一批具有國際一流水準、創新能力強、跨學科、跨學校、跨部門的開放式創新團隊，并取得若干能充分體現高教系統創新能力的重大標志性創新成果。

為落實頂層設計，實現資源的整合，建議由教育部和科技部聯合牽頭，在國家科教領導小組的領導下，協同中科院、社科院、自然科學基金委員會等部門和單位進行體制上的調整，建立實質性的科技創新戰略聯盟。

強化各級科技管理部門的組織職能，積極樹立服務型管理觀。各級政府教育行政管理部門和各高校科技管理部門應改變傳統的管經費、管項目和管成果的管理模式，充分發揮對外（相對于本部門、本系統而言）“公關聯絡”、對內“組織協調”職能。對外“公關聯絡”，即積極與各級行政主管部門溝通信息，積極與企業交流，了解其需求，積極與其他高校和研究院所聯系，為知識和智能的跨單位、跨部門交流牽線搭橋；對內“組織、協調”，就是積極加強對本部門人才的發現和挖掘，及時向科技創新人員提供各類信息，根據外部需求和內部創新人員的能力水平意愿，組織跨學科、跨學院的創新團隊。

制定分類明晰、切實合理、注重和諧的評價與激勵措施

第一，實施創新團隊的分類評價。針對不同性質、不同學科的創新團隊實施不同的評價。例如，偏重基礎研究的創新團隊，主要評價原則是學術創新價值為主，潛在經濟價值為輔；相應，學術創新的權重可設得高一些，經濟效益的權重可設得低一些。針對偏重應用研究的創新團隊，其評價標準是學術與經濟評價相結合；相應，學術創新的權重和經濟效益的權重應基本相當。

第二，實施“分層、分角色”評價。高校創新團隊中不僅需要學科帶頭人，而且還應具備不同層次的科研骨干和科研輔助人員。這三個層次的人員在科研活動中扮演著不同的角色，只有他們相互協同，才能取得創新性成果。為保證評價的公正公平，使每個人各盡所能，必須實施“分層、分角色”評價。對于科研骨干，他們作為團隊中的將才，必須具有獨到和高超的分析與解決問題能力，精深的專業知識、較強的溝通能力和合作精神。對于科研輔助人員，他們可能是技術能手，具有一定的知識和實驗技能，并具有踏實、認真、任勞任怨的品質以及服務意識。

第三，注重對“情商”的評價。在人才的引進時，不應只看他的智商，如發表了多少文章，承擔了多少課題，那是他已經表現出的創新能力，還要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和別人的交流溝通能力，這反映了他和團隊潛在的創新能力。關于“情商”的評價，應在團隊內部，根據不同崗位的特點，設定不同的評價準則，同時，應參考團隊成員的自我評價和同事評價，形成競爭與合作相協同的內部研發環境。

第四，建立科學合理的激勵和約束機制。以人為本，實施“外部獎懲集體化，內部獎懲個體化”的激勵與約束機制。一方面，需要外界和上級主管部門從整體角度評價考核團隊，強化團隊的凝聚力；另一方面，在團隊內部，需要團隊領導堅持“公開、公正、民主、科學”原則，在參考團隊成員的自我評價和同事評價的基礎上，對優秀者予以獎勵。改革財富分配方式，提高分配制度的激勵效果。除了傳統的加薪、獎金、高價值獎品等，還應倡導精神類的獎勵。

實施團隊的和諧管理

第一，做好團隊初建期的戰略性規劃。首先團隊建立時應當定性質。如某一團隊是跨學科團隊還是單一學科團隊，主要從事基礎性研究還是應用性研究，憑此保證以后的分類評價。其次是定愿景。團隊是力求發展成為國際一流的團隊還是國內一流的愿景是有差異的。再次是定目標，根據團隊的性質和發展愿景，確定發展的目標，其中包括長遠目標和近期目標；接著是定任務，根據目標確定團隊的工作任務，如應當研究那些問題，申請什么樣的課題等；最后是定人員，根據團隊的性質、愿景、發展的目標確定團隊的主要核心成員，根據具體的任務確定流動人員。

篇3

應對金融危機

“2008年開磷集團遇到了前所未有的困難。” 在一次公開場合，開磷集團董事長、黨委書記屈慶麟如此表示。2008年是開磷集團建礦50周年，也是其企業歷史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝災害的侵襲，后來國家調高了磷肥進出口關稅，開磷出口銷售額下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危機。

金融危機對云天化、貴州開磷集團和翁福集團等中國化工企業的影響巨大。受全球經濟衰退的影響，作為磷復肥主要原料的硫磺價格從去年8月份的850美元/噸暴跌至目前的50～60美元/噸; 磷復肥巨頭云天化集團囤積了約68萬噸的高價硫磺，損失達30億元，貴州甕福集團、開磷集團各囤積15萬噸，損失也在8億元左右。

而正是得益于這三大企業的多元化、集團化經營，才在這樣多重沖擊下“逃過一劫”。1995年開磷開始集團化運營之后，其產品從單一的粉狀重鈣發展到包括磷酸二銨、磷酸一銨、粒狀重鈣、三元復合肥等在內的多個系列產品，并形成了開磷礦業、磷化工、煤化工、貿易物流等6大產業。翁福集團在3年前開始做多元化布局，從磷肥生產向精細化工延伸，比如磷酸加工。開磷和翁福的多元化戰略布局有效地化解了單一經營風險，所以即使在多種不利因素影響下，開磷集團2009年全年將實現銷售收60億元，比上年增長43%; 實現利潤2.5億元，比上年增長23%。而2008年翁福的銷售達到102億元，增長在20%以上。

“2009年的第二、第三季度形勢依然嚴峻。” 翁福公司相關負責人對記者表示。一方面，從市場來看，目前全國磷肥產量為1300萬噸，但是國內需求只有600萬噸，在國家限制出口和金融危機前，磷肥供求基本平衡，但是現在卻是嚴重的供過于求。受金融危機影響，國外磷肥價格陡降，已經臨近成本線; 而隨著5月～9月化肥銷售淡季的到來，磷肥企業面臨著嚴峻的形勢，在此情形下，資金管理顯得前所未有地重要。

管好錢袋子

“在經濟形勢不利的情況下，我們首先要保證一些大型項目的實施，特別是一些已經啟動的大型項目資金的到位。”開磷集團財務部負責人告訴記者。實際上，最近兩年是化工企業大投資的時期。2008年12月，甕福集團就投資了近40億元在四川達州建設磷硫化工基地。開磷集團也在近年投資了兩大項目，一是被列入國家1000億元資金扶持項目的開磷集團大水工業園120萬噸/年磷酸二銨項目一期工程; 另一個是投資12億元建成的30萬噸/年合成氨工程、息烽磷化工基地140萬噸/年高濃度磷肥生產裝置。

一方面是營收和利潤雙雙遭遇下滑，另一方面是大的項目投資需要大量調集資金，集團財務管理能否“長袖善舞”成為企業正常運營的關鍵。而在開磷，由于較早地采用了集團管理系統，在資源聚集和資金調配方面已經初現成效，這有力地保障了資金的有效流動，也保證了在嚴峻的經濟形勢下企業的穩定運營。開磷財務部負責人告訴記者: “依靠IT系統，集團企業資金管理完全一體化，結算中心可以將所有的錢收集起來統一安排，加強了企業資金流動。”據了解，借助IT系統，集團還加強了應收應付賬款的管理，在快速、準確的成本計算等方面也取得了很大的成效。

“在沒有IT系統支撐集團財務管理之前，公司要短期內調集上億甚至10億元的資金是很難的。” 開磷集團向記者表示，之前開磷集團下屬二三十家分子公司和控股公司的財務狀況是不能及時、準確地了解的，這導致下屬某公司可能有上億元沉淀資金，而集團公司需要大筆投入資金的時候卻無錢可用。

2007年，某化工企業就出現過這樣的事情，一家分子公司的老總擅自將公司沉淀的一億元資金拿去炒股，所幸的是發現及時，沒造成多大損失。金蝶軟件（中國）有限公司貴陽分公司大客戶部經理楊先生告訴記者: “在借助IT手段進行管理以后，整個集團公司的財務狀況變得透明、可監控，所以不太可能發生這樣的事情。”

集團管理是一個雙刃劍，可以集中資源以發揮最大的作用，但同樣也放大了風險，所以通過IT手段對業務進行動態監督，加強集團風險管控也變得很重要。金蝶軟件（中國）有限公司副總裁鄒新表示，作為一個集團企業，集中管控的價值特別要強調三個方面: 如何去強化戰略、管控風險; 如何協同運營、控制成本; 如何掌控渠道、經營客戶。ERP在這三個方面能夠對企業有所幫助。特別是在目前企業身處艱難時世的情況下，利用IT手段強化集團管控顯得尤為重要。

在采訪中記者了解到，無論是開磷還是翁福，都已經與金蝶開展管理信息化合作，把控制成本放在當務之急。對于集團化企業來說，通過協同運營來控制成本是立竿見影的。在采用IT技術實行集團化管理之前，很多化工企業的資源利用率不高。因為很多化工企業用參股控股的模式，集團公司對下屬子公司的業務控制能力往往不強，在關鍵的原材料采購上無法共享，資源浪費的情況比較嚴重，而正因為此，IT系統才可以大有作為。

集團管理走向深入

集團化擴張是貴州化工行業企業的主旋律，但是其集團化管理還是比較初級的。當企業從單體的公司發展成為一

篇4

一、我國高速公路集團化管理模式的初步成效

高速公路集團化管理是社會生產力發展、資本高度集中的產物,是經濟社會發展的必然結果。我國高速公路的集團化管理是一個偉大的嘗試,在“摸著石頭過河”的運作過程中,為我國企業集團化建設積累了寶貴的經驗。

1.投資主體多元化。交通發展需要深化投融資體制改革,完善投融資政策,充分利用市場機制,爭取多方籌措資金,為交通建設提供強有力的資金保障。如,2003年以來,河南省積極推進高速公路投資多元化改革,并取得了顯著成效,在投資主體中,民企占了半壁江山,諸多民企負責人表示看好高速公路投資市場,由于資金到位,沒有因為資金問題影響施工,工程管理也隨之規范。有關人士這樣總結高速公路投資多元化的好處:投資主體多了,融資能力強了;操心的人多了,腐敗的現象少了;高速公路修的多了,拉動GDP增長了。

2.人才戰略科學化。如,北京市首發高速公路經營管理有限公司堅持人才化發展戰略,在實踐中不斷培養員工,鍛煉員工,奉行“集團與社會和諧發展,員工與企業共同進步”的企業愿景。公司目前已具備一支結構年輕、管理經驗豐富、業務素質較高的員工隊伍。在全體員工的智慧與努力下,公司實現了社會公益與企業效益、企業發展與公司進步的雙贏。

3.產業經營網絡化。高速公路網絡化發展使得高速公路整體效益優化,資源得到有效配置,有利于充分發揮大企業的優勢。山東高速公路集團正是網絡化管理模式的受益者。其高速公路信息系統主要由通信、監控、收費三大網絡組成,可實現道路運營信息的計算機網絡管理和收費“一卡通”。山東高速公路集團的這一經營理念為高速公路管理提供了一個很好的參考。

二、當前高速公路集團化管理過程中存在的不足

盡管取得了可喜的成績,但當前高速公路的集團化管理仍不可避免地暴露了諸多問題,這在一定程度上嚴重制約了高速公路事業的全面協調和可持續發展。

1.目前的高速公路集團公司實行的都是“事業單位,企業化管理”的管理體制,而集團的事業單位性質與企業化經營之間存在著矛盾,所以體制成了制約高速公路集團快速發展的瓶頸。

2.“婆婆”太多,運作困難。比如廣東交通集團公司業務上接受省交通廳指導,而人事、‘黨務又由省委組織部主管,今后機構改革后,廣東交通集團公司應歸于國資局管理,集團公司是企業,但它又是正廳級單位,國資局也是正廳級,這樣會出現“正廳管正廳”的現象,從而許多問題難以解決。

3.投資主體多元化導致多頭利益的滋生。多元化的投資主體一方面促進了高速公路行業的長足發展,另一方面卻造成了利益主體之間的博弈局面,從而使各投資主體經營目標不完全一致,給高速公路行業管理帶來了諸多不便和困難,導致了條塊式、分割式管理模式,影響高速公路事業的健康、持續、高效發展。

4.經營主體政企不分,政府直接參與企業經營。當前除中外合資或合作經營的高速公路公司管理比較規范外,大多數高速公路公司的管理是行業主管部門(高速公路管理局)與公司兩位一體,即所謂的“一套人馬、兩塊牌子”。政府直接參與企業經營,用行政手段干預集團的發展,違背了市場機制起主導作用的企業管理規律,必然引起高速公路集團化管理的利益調整和利益沖突。

三、今后還需要解決的幾個問題

高速公路集團化管理模式構建研究是一個系統工程,涉及面廣,具有很強的政策性和專業性。雖然本文結合部分省份高速公路集團化管理模式的初步嘗試進行了評價分析。但筆者經過深入思考,認為今后還需努力研究解決如下問題,使高速公路集團化管理模式更加完善。

1.在政企分開的背景下,如何理順交通行政管理部門與交通投資主體(公司)之間的關系,加強交通行業管理,實現交通事業的滾動發展。

2.在國有資產經營管理體制改革的情況下,如何建立更適合交通行業發展的國有資產經營管理模式;如何打破壁壘,使社會資本參與高速公路的建設和資產經營。

3.高速公路集團化管理模式的研究還只是一種框架,其經營管理體制的設計原則、組織機構、運作模式、人力資源管理等,還需要進一步實踐、探索、總結和研究。

4.加快高速公路立法。目前,高速公路管理法規滯后,已經成為影響我國高速公路事業健康、持續、快速發展的一個重要因素,因此應該盡快調整、修訂現行法律法規,建立健全高速公路法規體系,使高速公路管理納入法制化軌道。

5.進一步優化組織結構,精簡中間環節,完善和強化部門職能;積極實施人才開發戰略,建立適宜企業的激勵機制,提高員工的服務、競爭意識。

四、總結

高速公路集團化管理模式構建是一項復雜的系統工程,具有很強的理論性和實踐性,其對地方交通運輸推行行政體制改革、建設和諧高速、推進高速事業發展都具有重要的意義。期待通過本文的研究,引起學界和社會對高速公路集團化管理模式建設更加關注和重視,以推進其理論與實踐的不斷豐富和完善,進而對地方交通運輸行政體制改革、對交通事業的發展起到積極推動作用。

篇5

第二類：官迷型。這類型員工喜歡公司給自己一個很大的稱呼，叫個“總”啥的，那么這么稱呼之后，工資一般也成，他需要在小范圍的一種海市唇樓般的領導體驗感，如果不給這些稱呼，他還會定期心理不平衡，會以為下級看不起他，以為上級看不上他，會非常敏感，進而影響他自己的心情。這也屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，設置階段性成果工作考核。

第三類：機械學院型。這是個比喻的說法，這類員工知靜而不知動，知上而不知下，知進而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發工資。你抽了他真踏實地按你的指令能干好，這類員工對領導的領導水平有非常高的要求，領導一旦水平不到，就搞不好。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個高水平的領導。

第四類：鉆牛角尖型。這類員工極其倔強，工作努力，認真，一旦自己認準一個理，八頭牛都拉不回來。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執行，一定執行很好。 第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強。屬于可殺不可侮辱的類型。這類員工，屬于思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界里。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會和工作中碰壁，啥時候世事洞明了，病就好了。

三、配套措施

解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個配套措施要跟上：

第一，是培訓體系。培訓體系要針對員工的愿力和能力，制定可行的計劃并執行。

第二，是考評體系。考評是手段，進步是目的。執行細節中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好手段和目的的關系。

第三，是晉升體系。晉升要有理有根據，從德能勤績廉方方面面出發，以業績為主，形成公平的晉升流程。

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一、當前新華書店集團資金管理的現狀

新華書店是政府承認的官方書籍售賣點，其營業點遍布全國各個市、城鎮，新華書店從根本上說隸屬于中國出版集團，從縣級到市級到省級又有中國出版集團的子公司管理，從所有權來說，省級新華書店出版集團屬于中國出版集團的全資子公司，以此類推，雖然在一定程度上這種管理模式，有利于資金的整合，但是由于新華書店的營業點過多，導致集中的資金卻沒有達到統一管理的效果，從而表現出大量資金被閑置、賬目不一，財務管理也沒有統一的標準，沒有一定的制度來管理員工，導致員工工作缺乏動力。所以下面筆者主要針對這些現象，提出相關的解決方案去提高新華書店的員工的積極性，加強對出版社集團資金的統一管理。

二、新華書店集團資金集中統一管理方案

（一）設立資金統一管理的財務公司

設立財務公司目的。財務公司的建立主要是為出版社集團提供非銀行性質的服務管理，來管理各個營業的整合而來的資金，監督集團和其子公司的財務運營情況，監督資金的流通方向，且根據集團發展的實際情況計劃出適合集團的財務經營政策。

財務公司經營的業務內容。除了對集團的財務經營模式做出策劃，還接收集團內部成員單位的一切金融事務，負責企業的融資與證券的發放。

財務公司內部組織機構及其職能。資金計劃部，主要解決集團的資金預算對結算的問題，對集團內部成員單位資金業務進行統一管理；結算管理部，主要是為資金和物業的結算，資金流通的整個細節度需要記錄；投資信貸部門，主要是對要發行或者已經發行信貸的縣、市新華書店進行調查，分析貸款的可行性，貸款的對象只限于集團內部各個網點；風險管理部門，對現金流進行監督，對集團經濟活動進行合理的安排和控制；當然，可以根據實際情況設立其他的部門，分擔不同的職責。

（二）資金計劃管理

廣泛吸收各縣市新華書店存款。資金的吸收以平等自愿為基礎原則，不能采取行政手段強制集資，這個不合法。所以筆者建議，在企業內部以財務公司為核心，鼓勵內部子成員在財務公司進行存款，且根據存款的資金的性質和期限給予利息，鼓勵子成員將閑散資金存入財務公司。

外部資金融通。出版社集團自身需要融資時，可以利用其在市場上的聲譽和隱形資產，在資本市場上尋求借貸，這樣有利于降低融資成本；其他合作良好的企業需要資金周轉時，可以將自身閑散的資金，調劑給需要的企業使用，這樣既鞏固的合作關系，又減少財務工作管理閑散資金的成本，為下一次自身集團籌資做鋪墊。

實行混合型財務管理模式。就是一種以集團資本運營效益為中心的自下而上的集權模式，但是其有強調分權。在企業的運營管理過程中要把握好的負債率和資產的增長率；管理要注重科學和高效化，落實好授權管理，進行準確的資金投入風險評估。

（三）資金結算管理

加強賬戶管理，確定結算辦法。集團能夠通過結算窗口了解到各個營業點的運營情況，分析各個營業點的經濟實力，運營過程中存在的難度，以便于集團幫助新華書店運營點提供相應的建議，解決存在的問題。同時也便于財務工作對資金的統一管理，了解資金的流向和盈利、盈虧處，充分發揮財務公司是集團資金樞紐的功能；在結算方法方面，可以按照新華書店的經營范圍和結算的收賬期進行確定。

建立完善資金結算信息平臺。由上我們了解到所有想要具有新華書店運營權的加盟商，都需要在集團的財務公司開戶，所有集團可以利用針對開戶的銀行開設一個資金結算平臺。這個平臺主要主要是為了讓資金的結算有一個統一的平臺，在異地也能夠在這個平臺下進行資金的支付，在統一系統平臺下也便于財務公司的管理，且集團的管理者也能夠在這個平臺下了解到各個運營點的具體情況，資金的來源好去向，有利于監督資金的使用。

拓展結算范圍。結算的范圍需涵蓋出版集團的所有內部成員，而且還應該加強集團內部成員于外部金融機構的結算，實現財務公司銀行化，提高資金的使用效率和效益。

（四）風險監督和管理

在經濟市場中，風險越大則盈利越多，所以運營起來的企業都是以盈利為首要目標，所以集團內部的風險監督和管理就成為管理者十分重視的問題，上面提高設立財務公司就是為了解決這一問題。想要規避風險，財務公司首先就要建立統一的管理標準，每個崗位，每個項目任務都歸責到人，減少責任互推情況的存在，加強員工對工作重要性的認識；其次員工在入職前必須有系統的學習過相關的知識，有一定的專業素養；加強內部運營情況的審計，對每筆資金的審批到使用，這整個過程都需要進行監督，且對相關數據進行分析，總結出風險點；不定期對新華書店的運營情況進行突擊檢查，了解到虧損是因為環境、員工本身的服務態度、還是圖書的類型的原因；在資金使用的前期做好準確詳細的風險評估報告。

篇7

2.績效管理缺乏抓手，找不到產生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。

同時，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節奏變得紊亂而沒有章法，團隊被拖得很累，但又沒有績效。造成團隊士氣低下。

3.管理方式粗放，沒有重點。

缺少科學有效的方法，不知道該如何管理，有時管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時又把握不好“嚴格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運用到團隊中去。

4.營銷會議繁長而無效，浪費了大量寶貴的時間。

有些團隊的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團隊資源被極大地浪費了。

二、壽險營銷管理的本質和特性探討

從本質上說，營銷團隊管理就是管理者找到一條合適的路，帶領團隊達成績效目標的過程。營銷團隊的績效目標主要體現在銷售業績上，非常容易分解、量化。因此，團隊的管理，其實就是目標分解及管理的過程。同時團隊目標與個體目標必須高度統一，兩者高度結合，才能推動個體進而推動團隊達成績效目標。“每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團隊管理中，最主要最長久的價值導向就是收入。以收入為導向，以方法為抓手，管理其實起到的是所謂劑的作用。團隊就能健康發展，從而達成績效目標。

三、構建高績效的團隊化壽險營銷管理模式

（一）壽險營銷由個體模式向團隊模式的轉變

壽險營銷在國內已經有20多年的發展歷程，在壽險營銷的發展過程中，逐漸形成了以個體為主的銷售模式。在個體模式中，個體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經濟的迅速發展，富人階層特別是中產階層的數量在迅速擴大，大眾對壽險產品的理解已經發生了巨大的變化，由沖動消費轉為理性消費。加上在個體營銷模式中，過度營銷和不規范宣傳，使得大眾對產品導向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險產品在家庭風險和財務規劃中將發揮著日益重要的作用，以產品為導向的個體模式已經不再適應目前的市場情況。壽險營銷將趨向于專業化和綜合化，從業人員的素質也必然越來越高。管理者必須順應時代的發展，改變過去單純依靠個體能力的模式，更多依靠團隊運作來達成目標。關于團隊模式，有很多方法，比如聯合展業、會議營銷、職團開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團隊模式有以下三個好處：

1.集中整個團隊的力量辦大事，彌補個體的不足。

2.團隊成員互相幫助，查漏補缺，可以大大促進團隊的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團隊成員流失，其他成員也可以及時跟進客戶。

（二）高績效的團隊化壽險營銷管理模式

1.團隊化壽險營銷的績效目標。

壽險業每個月是清零的，也就是說，不管你上個月做了多少業績，下個月都從零開始。在壽險業，營銷員必須時刻保持激情，才能在嚴格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運用合適的方法對團隊進行激勵，同時在不同的時間節點采用不同的節奏，是一項非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標差別往往很大，這很好理解，因為個體的交際圈、心理預期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標自然也不盡相同。所以，需要制定一個基本的工作準則，不管個體的目標是高是低，這個準則必須達成。這個工作準則同時也是團隊管理中的抓手，是管理者必須關注的重點。比如筆者在管理營銷團隊時，要求營銷員每天獲得5個轉介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準則，也是團隊管理的抓手。通過這個抓手，讓營銷員養成良好的工作習慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標，然后通過分解過的收入目標，倒推出他所需要達成的保費和保單件數。這也是一個非常有效的工作抓手。以上的收入目標，指的是基本的收入構成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設定目標，然后倒推保費目標。這樣通過交錯的收入目標，不斷激勵個體和團隊達到更高的高度。這里需要強調，管理者在進行激勵和追蹤時，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠遠大于額外利益，所以首先要關注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發營銷員的榮譽感和存在感，往往能取得比金錢和物質獎勵更好的效果。但是筆者發現這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強壓，否則容易引起反感或引發挫敗感。例如，有些績優人員已經連續幾個月都名列前茅，但這時他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預想的效果。

2.團隊化壽險營銷的管理。

筆者認為，所謂管理之道，主要就體現在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規范。《周易》中也曾有這樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴明的紀律來約束，否則會有兇險。所謂沒有規矩不成方圓，團隊里必須有嚴格的規章制度，什么事情應該做，什么事不該做，什么時間該做什么事，團隊的每一個成員必須有清楚的認識，并嚴格執行。在嚴格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細，細到方方面面，不允許做規定以外的事。尤其是外勤隊伍，人員比較松散，若管得不嚴，管得不細，就很難達成目標。這就不叫團隊，只能叫“團伙”。同時，嚴格的管理也將帶來高度的執行力，團隊行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進入良性循環。所以，管理嚴格的團隊，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀律嚴明，政令傳達迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認為“，理”在管理中，應該也必須發揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個月有多少產能?團隊能爆發多大的能量？這些數據，管理者心里要有一本賬，這個必須建立在對團隊了解的基礎上，因此管理者要經常對團隊成員和架構資料進行整理，理順它們之間的關系。否則，會不利于團隊的健康發展。這要求管理者重視與團隊的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團隊的穩定與和諧。通過溝通了解團隊成員的想法和需求，及時把握團隊中出現的狀況，第一時間化解團隊中可能出現的危險。要想達成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點：正確調整溝通時的心態，尊重下屬，以一個平等的心態去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關心。主動進行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達共識”。在深入溝通并了解的基礎上，管理者需要經常對團隊中出現的困難和問題進行梳理。筆者認為“，人之初，性本善”，絕大多數營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰自己，總之出發點都是好的。所以，基于這一點，管理者應該多從鼓勵、關心的角度去與營銷員溝通。而不是業績好時就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚。業績不好時就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發不了員工的積極性，反而容易引起團隊的不穩定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內部的協調問題，如辦公室、倉庫、核規法律、財務等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經常梳理自己的業務團隊，及時為團隊排憂解難，疏導障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現在工作時間靈活，區域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產線上的工人那樣，讓他們每個細節都一成不變的重復。需要給他們足夠的時間和空間，去自由發揮他們的才能。管理者應該適當的引導和幫助，而不是過多地干涉。很多時候我們會發現，他們做得比我們預想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險公司每月都清零，同時，壽險公司的基本法考核體系非常嚴格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時刻都得保持著“戰斗”狀態，所承受的壓力是相當大的。只有心智和自律性強大的人，才能在這種環境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團隊發展并沒有太大的貢獻，還會極大影響團隊發展。這樣的人被稱為團隊的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發現團隊中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時候已經來不及了。在清理“壞”分子的同時，不斷做新員工引進，也就是壽險業常說的組織發展。將組織發展和清理工作有機的結合起來，而且新增的人數要遠遠大于清理的人數，不斷地給團隊換血，團隊才能不斷保持旺盛的生命力。壽險公司中，業績和組織發展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團隊才能不斷地前進和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團隊，理順關系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續做組織發展，讓團隊保持旺盛的生命力。這樣，團隊管理就會變得合理化。很多危機和瓶頸在出現之前就會被解決，團隊就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。”這就是筆者想表達的第四層意思———合理。

3.壽險營銷團隊管理者的自我提升。

無數的案例證明，一個好的團隊最關鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權利外，還要具備很強個人魅力。從某種層面來說，一個優秀的管理者也是一名優秀的設計師，他會為團隊找出一條路，讓團隊沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規劃一個美好且看得見的職業生涯。要做到這些其實非常不容易。營銷團隊的管理者首先要具備豐富的一線經驗，知道在什么時候采用什么方式能夠產生業績，于是他才能夠規劃。其次是敢于將規劃落到實處，這時要冒一定風險的，因為規劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔很大的壓力。管理者要走到前面帶領大家，堅定地往這條路上走，同時不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個人魅力還表現在，管理者在團隊中必須有很高的威信。他在團隊中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現的，同時他所要求的，團隊成員也會努力去達成，執行是有力的。優秀的管理者會是團隊的精神核心，是團隊士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時鼓舞士氣，帶領團隊從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質的管理者，才能有著巨大的號召力，把團隊凝聚在一起，同時能不斷吸引其他優秀人才加入，團隊會越來越大，越做越強。

4.運用會議交流使營銷管理模式有效。

壽險公司有一個很有趣的現象，會議特別多，業內人士經常開玩笑說：“保險公司的業績是開會開出來的。”壽險公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時間跑業務了。表面上看好像是有道理，工作時間、地點、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了啊？其實仔細分析一下，就不難找出原因：正是因為工作時間、地點、對象不確定，造成管理者對團隊的工作狀態了解較少。同時，營銷員所面對的市場環境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個專門的時間把團隊集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達到預期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險營銷要想真正實現團隊化，會議經營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結束，這樣不如不開。筆者曾經供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經常長而無效，有一次甚至從下午五點開到第二天早上六點。參會人員也知道公司領導的習慣，每人包里都提前準備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實質性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實完全可以不開。筆者認為，要使會議經營變得更加高效并有效，管理者必須轉變經營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團隊會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團隊參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團隊才能得到提升，成為一個學習型的團隊，管理者自身也才能得到提升。同時，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準備，并靈活運用各種會議，最終使團隊更好地達成績效目標。綜上所述，高績效的團隊化管理模式可以表述如下：以高績效目標達成作為核心，采用團隊運作模式，將績效目標進行合理的分解量化，找到有效的抓手進行管理追蹤。使用科學有效的管理方法，對團隊進行管理，促成團隊保持穩定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統一營銷節奏并提升團隊的執行力。同時，管理者自身也需要提升個人魅力，吸引更多的人才，帶領團隊往前走。

四、對營銷團隊管理的幾點建議

1.團隊管理是一項多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個“理”的過程。

對團隊梳理、不理、清理，最終達到合理。

2.管理即培訓，管理即服務。

管理者要改變思維，多從團隊的角度出發思考問題。搞清楚團隊需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團隊。

3.營銷節奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過急，隨意打亂經營節奏，否則受傷的是團隊。

篇8

集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。

1.資金統籌方面

(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。

(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。

2.資金使用方面

(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。

(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。

3.利潤分配方面

眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。

二、會計審計工作優化財務管理的功能定位

針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。

1.輔助資金預算的功能

針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。

2.輔助資金使用的功能

財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。

由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。

三、功能定位指向下的優化措施構建

結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。

1.針對公司資金鏈條風險的財務審計

從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。

2.針對公司資金優化配置的財務審計

正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。

綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。

四、小結

應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。

參考文獻：

篇9

“西部計劃”的全稱為“大學生志愿服務‘西部計劃’”，它是由、教育部、組織部門、人事部門于2003年根據國務院有關要求共同組織實施的。

“西部計劃”包括支教、支醫、支農、遠程教育、基層青年工作、基層檢察院、基層法律援助、基層法院、開發性金融、西部平安行動、災后重建11個專項行動。基層檢察院、基層法律援助、基層法院需要法律相關專業學生，開發性金融需要經濟類專業學生，支醫專項行動需要醫學類專業學生，支農需要農業學生、林業相關專業學生，支教專項行動優先考慮師范類學生。

“西部計劃”的鼓勵政策主要包括服務期間享受生活補貼、交通補貼、保險計算工齡，在服務期滿后三年內報考研究生的初試總分加10分，報考中央國家機關和東、中部地區公務員的同等條件下優先錄取，等等。

二

2004年，兵團人才工作會議提出：人才資源是第一資源，人才優勢是最大的優勢，兵團各級黨政一定要著眼于新世紀新階段更好地履行屯墾戍邊歷史使命的實踐，大力實施人才強兵團戰略，開創百舸爭流、千帆競發、萬馬奔騰的人才工作和事業發展新局面，為屯墾戍邊事業提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持，全面提升兵團的核心競爭力和綜合實力。

2003年至2008年，1904名大學生志愿服務兵團，582名志愿者服務期滿后選擇了留在地方和兵團就業，有力地促進了人才強兵團戰略的深入實施。但是從志愿者的招募到分配，再到后期管理，還是以粗放式管理為主，存在著很多不足。同時，在我國，對于“西部計劃”志愿者這類特殊人群的研究還不夠深入，“西部人才需求”的緊迫性并沒有引來相應的稀缺人才流入，其原因就在于西部發展盡管得到了國家政策和物質層面的大力支持，但其整個經濟和社會發展的現狀及人才管理制度，決定了在對人才的吸引力上，西部較之東中部地區存在著很大的比較劣勢。在兵團實行“人才強兵團”戰略的新的歷史時期，加強對兵團團場“西部計劃”志愿者管理機制的研究，具有十分重要的理論和現實意義。

（一）志愿者服務意識有待提高。志愿者大多是理想主義者。有人決心改變西部、實現人生價值；有人試圖鍛煉能力、增加工作經驗；也有掛了五六門功課沒法畢業的，或者沖著加分政策，要考選調生、考公務員來的人。有一部分志愿者對服務西部沒有充分的思想準備，因現實與想象的差距過大，情緒不穩定，工作不認真，工作懈怠，違背了志愿者的誓言，對國家的下一步工作也形成了很大阻力。

（二）各部門協調工作有待加強。服務地政府與學校是此項工作兩個銜接點，只有本著密切配合、高度負責的精神，真正對此項工作加以重視，不怕麻煩、充分協調，才能保證此項工作的高效進行。然而，一些服務地政府對大學生志愿者沒有給予充分重視，以致出現一些志愿者有崗位沒工作任務的現象，另外還存在志愿者的工作與自己所學的專業不符合的現象，導致志愿者“無用武之地”。

（三）志愿者期滿后就業問題嚴峻。很多人服務期滿后，仍然要面臨嚴峻的就業形勢，而且是要和畢業生們站在一起去競爭崗位。幾年的志愿工作對于他們來說只是增添了一些人生閱歷，很多用人單位也并不認可志愿者。這樣的現實對于很多人來說是不公平的。雖然說志愿者考研究生可以加分、考公務員可以加分，但是幾年的時間流逝，他們與其他的人差距也不好計算。他們奉獻過，為西部的工作努力著，而得到的卻是失去了幾年的青春，以及在不少人眼里毫無意義的“優秀志愿者”證書。

三

面對現在兵團存在的一些問題，我們應該采取相應的措施，具體如下：

（一）對招募兵團團場急需的志愿者人才類型進行深入和清晰的研究。通過對志愿者隊伍動機、招募與分配過程的研究，在招募及分配環節制定更符合兵團不同團場人才需求的招募及分配方案，以此促進兵團團場人才引進工作效率的提高，為團場人才引進政策的實施提供理論依據。

（二）加強對志愿者組織的人力資源管理工作研究。所謂良好的人力資源管理工作就是能使組織中每一分子的潛力得到充分的發揮。良好的人力資源管理政策直接影響到組織中每個人的成績和表現。良好的人力資源政策，對培養組織中每一分子的自信心，充分發揮組織中每一分子的潛力有著很大的促進和推動作用。沒有良好的人力資源管理，要想使志愿者在更廣泛的層面上培養自信心，并獲得尊重、認同，根本無從談起。英國總結的青年人參加志愿行動的愿望指數對我們形成良好的志愿者人力管理機制有著很好的啟發意義。同時，良好的人力資源管理，還要考慮到志愿者的特點，在充分考慮到他們的專業優勢的同時，兼顧志愿者本身的興趣。因此，我們還應該引導志愿者在參與志愿服務的同時，善于學習，鍛煉成才，了解更為關闊的社會和人生，豐富自己的人生閱歷，而且，志愿者也能獲得學習新知識、新技能的機會。更值得一提的是，在為他人服務的同時，志愿者既能培養并提高自信心，又能提高對新觀念、新知識的認識和理解。所以，我們還可以在引導志愿者奉獻服務的同時，指導他們把握自我教育和自我完善的機會，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。

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1公立醫院集團及集團化財務管理模式概述

現階段的公立醫院集團，主要是以一些具有雄厚技術、資金、人才以及服務優勢的大中型公立醫院為核心，通過采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些獨立醫院個體，成立的具有集團化管理運作特點的醫療機構聯合體。公立醫院集團的財務管理模式按照管理類型的不同大致可以分為以下幾類。

（1）松散協作的財務管理模式。松散協作的管理模式主要是基于公立醫院集團的協作經營管理制度，在公立醫院集團內部，各個醫療機構之間相互較為獨立，并沒有明顯的隸屬關系，各個醫療分支機構在財務管理方面也主要是各自獨立，產權也相對獨立，這種財務管理模式不利于充分發揮公立醫院的整合力量，資金實力也得不到整合。

（2）托管運作的財務管理模式。托管模式主要是指將醫院的經營管理權交由專業的機構進行統一的運作經營。這種管理模式實現了醫院的經營權與所有權的適度分離，在財務管理方面的優勢是專業化的管理水平較高，有助于有效提高醫院的經濟效益，但是由于公立醫院產權沒有理順，因此運作中也存在著較多的制約因素。

（3）聯合兼并的財務管理模式。這種管理模式主要是通過購買或者是兼并一些醫療機構整合進行直接的經營管理，有利于最大程度發揮醫院的財務資源，但同樣也存在著醫療衛生服務公益屬性發揮不充分的問題，而且也存在著產權歸屬關系不明晰的問題。

2當前醫院集團化財務管理存在的問題及對策分析

（1）預算控制管理力度不強。公立醫院集團在財務管理方面對財務管理的規范化要求更高，但是目前很多公立醫院集團在財務管理基礎工作方面還有一些問題，最為突出的就是預算控制松弛問題。由于公立醫院集團的預算編制不夠科學合理，精細化水平不高，預算執行管理責任落實不具體，造成了一些公立醫院的財務預算的約束控制作用沒有得到有效的發揮。

（2）成本控制管理水平不高。成本控制是公立醫院集團財務管理非常重要的內容，也是提高公立醫院財務效益的關鍵，但是目前很多公立醫院集團對成本管理工作重視不夠，存在著較多的問題，諸如成本攤分標準的歸集分配不合理，按病種進行成本核算水平不高等，造成了醫院集團的成本控制效果不佳。

（3）資產管理存在較多漏洞。醫院內部的資產較多，例如，醫院內部的資金、賬款、耗材以及藥品等流動資產，此外還包括基礎設施、醫療設備、辦公設備等固定資產。資產種類多、總價值高，對于醫院的資產管理工作也提出了相應的較高要求，但是目前很多醫院在資產管理方面，還存在著一些薄弱環節，尤其是盤點與清查管理不到位，容易出現資產特別是固定資產重復采購以及閑置浪費等一系列的問題，資產的整體利用效率不高。

3公立醫院集團財務管理優化措施研究

（1）明確集團化財務管理的原則要求。在公立醫院集團財務管理工作的開展上，首先應該明確財務管理工作基本要求。在集團化財務管理工作的開展上，應該逐一實現公立醫院集團內部各個醫療機構之間戰略發展目標、財務管理制度、基本會計政策、財務管理方法的統一，目的是為了促進公立醫院的戰略發展，確保實現公立醫院集團經濟效益與社會效益的最大化。為了有效提高公立醫院集團財務管理工作的整體效率，在財務管理的具體實施過程中可以在醫院內部設立財務中心，對整個公立醫院集團的財務業務進行統一的處理，同時也可以加強資金的集中管控，實現內部財務資源配置的最優化。

（2）強化公立醫院集團的預算控制。采取預算管理可以提高財務管理工作的規劃性，確保財務目標的實現。首先，應該確保公立醫院預算編制的科學性，按照公立醫院集團戰略發展目標以及收支情況，采取分類編制、逐級匯總的預算編制模式，綜合公立醫院內部各個醫療科室、中心的預算計劃，統籌完成公立醫院的財務預算。其次，加強公立醫院全面預算的執行監管，重點檢查各類支出是否嚴格按照預算計劃執行，同時加強預算執行階段的差異性分析，對與預算計劃出現較大差異的項目，應該及時總結分析，進行調整，以確保預算計劃目標的實現。

（3）提高公立醫院集團的全成本核算管理水平。強化成本核算管理，不僅可以準確地掌握醫院的成本支出情況，而且還可以為針對性的強化成本控制提供合理的參考依據。首先，應該準確分析公立醫院集團的成本核算內容，以公立醫院的服務項目、單病種等作為成本核算對象。在公立醫院的科室成本核算過程中，應該對醫院內部不同科室的醫療護理費用科學地歸集和分配，并合理地將各項間接費用進行分攤。在病種的成本核算方面，醫院的財務管理部門應該完善成本定額、內部結算等相關管理制度，對所有的成本費用進行準確的登記，同時按照成本費用控制計劃加強成本的控制管理，通過把握公立醫院成本管控工作的重點，確保醫院財務管理效率。

（4）完善公立醫院的資產管理體系。資產管理在公立醫院的財務管理工作中具有非常重要的作用，在資產的管理方面，應該重點加強對資產賬目一致性的控制，及時進行對賬。同時，應該將固定資產管理作為重點，尤其是在醫療設備等固定資產的購置時，應該充分開展可行性調查研究分析，在固定資產的采購過程中應該嚴格采用詢價、招投標等購置手段，并嚴格進行固定資產的清查盤點，以確保真正發揮固定資產的使用價值。

（5）完善公立醫院財務管理信息化建設。在公立醫院集團財務管理開展過程中，為了進一步提高財務管理工作效率，最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通過財務管理系統實現醫院管理工作中財務與業務工作的一體化，將醫院內部的醫療業務、會計工作、資產管理、成本控制、預算管理等相關業務整合到財務管理信息系統之中，以提高財務信息數據的歸集整理、分析應用水平，這可以有效地避免財務信息失真的問題。尤其是在財務審批工作中，應該積極地采取電子簽批的管理模式，縮減煩瑣審批程序，降低財務管理工作成本的同時，提高業務處理效率與規范性。

4結論

公立醫院集團化財務管理對醫院自身的財務管理工作也提出了新的更高要求，公立醫院集團應該充分結合自身的經營管理模式，對財務管理工作體系進一步優化完善，特別是在財務管理工作制度、預算管理、資產管理以及財務信息化等方面，探索完善財務管理措施，以最大程度提高公立醫院集團的財務管理工作質量和效率。

參考文獻：

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二、中小旅行社經營管理現狀

（一）經營能力小

主要表現在產品單一，無品牌優勢，經營成本高，創新不足。一般來說，大型旅行社經營國際國內綜合業務，有更多可選擇的旅游線路，市場競爭力強，資金充足，有能力開辟新線路，在廣告投入上比較多，從而形成自己的品牌線路，吸引更多的新老顧客。特別是近幾年出現的集團化大型旅行社，已通過產權改造、經營機制更新、資產重組等具體措施使企業規模擴大，實力增強，在經營中具有產品開發、服務采購、市場拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風險等多方面的規模效益。而中小旅行社主要經營國內旅游線路，宣傳的線路基本上是市場上做得比較成熟的，缺少有特色的產品及服務。往往某一新的旅游線路一經推出，各中小旅行社會一擁而上，紛紛搶占客源，眾多旅行社在同分一杯羹或搶占他人市場時，相互殺價，廣告滿天飛，意圖以低價贏得競爭，導致競爭加劇，市場局面混亂，資本運作不暢，利潤越攤越薄，企業生存難以維系。另一方面，中小旅行社資金有限，但往往經營活動卻涉及從產品開發到旅游接待等各個環節，造成經營深度不足。淺層次的產品開發直接影響其對旅游者的吸引力；促銷的乏力使得游客對其服務缺乏了解，對能獲得的價格實惠及其他便利條件半信半疑，最終使得旅游者對中小旅行社的利用率偏低，市場范圍狹小；接待不周更是造成或強化了社會公眾對它們的不良印象，減少了回頭客和其他顧客來源，故而沒能形成自己的品牌優勢，在客源方面無法與大旅行社競爭。

（二）內部管理能力差

大旅行社集團普遍已經建立現代企業制度，運用先進科學的管理思想和方法，能合理配置企業資源，內部管理水平較高，經營成本較低，并能充分激勵企業各級從業人員，吸引大量優秀而擁有豐富管理經驗的管理人才。因此，擁有較強的核心競爭力。而大多數中小旅行社是由家族式企業發展而來，企業核心人員通常都是家族的人，缺乏現代管理知識及財務制度，在經營管理過程中出現較多不規范行為及短期行為。經營手段相對落后，經營成本較高。由于在業務數量上無法與大旅行社相比，在票務、地接、住宿、餐飲等方面所取得的優惠也不及大旅行社，因而成本價格要高于大旅行社。在人事機制上也不完善，不能科學合理安排工作，一人分飾多角或幾人兼顧多種工作的現象十分普遍，導致內部信息不通暢及服務缺陷，管理成本增加，而且工作人員素質不高，工作環境較差及福利待遇較低，留不住優秀人才，導致員工流動率大。工作效率因而受到限制，無法保持良好的服務品質。

（三）抵御風險能力不足

旅游行業由于對其他行業依賴性較強，服務產品比較脆弱，因而是最容易受到外界影響的行業之一。如我國在非典期間，旅游業是遭受破壞最大的行業，其中又以旅行社業最為嚴重，大型旅行社出現全面虧損，中小旅行社面臨歇業、倒閉；特別對于中小旅行社而言，資產與業務通常僅限于一個省區或城市，產品品種少，市場覆蓋面窄，即所謂“把所有的雞蛋都放到一個籃子里”，從而抗風險能力很小。

（四）發展資金不足

中小旅行社大多存在流動資金不足，業務無法保持進一步擴展、經營規模小、單位成本高、利潤低、固有的信用不良、無法提供足夠的擔保金、融資能力幾乎沒有。由于資金有限，中小旅行社在產品設計、市場推廣上普遍力不從心，當然也沒有承擔開發新產品的能力，從而使得旅游線路追隨大流或偏向單一。因此，在規模上無法發展、在業務上無法拓寬。

（五）面臨信用危機

面對旅行社業白熱化競爭局面，為了生存，中小旅行社在組團市場拼命地降價以攬到游客，而后向地接社拼命壓價，而地接中小旅行社面對競爭壓力有的降低地接價格，有的甚至承諾墊付資金，但在業務操作時為了生存則暗地降低服務標準，或者加大購物行程，最終導致回程旅客對組團社反感、甚至發生糾紛，組團社面對游客的投訴和不滿又對地接社施壓，甚至不結算地接款。如此的惡性循環，導致游客、組團社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社業為此面臨著嚴重的信用危機，尤其是中小旅行社。這種惡性循環的局面勢必嚴重影響到中小旅行社向健康的方向發展。

三、中小旅行社的經營管理對策

（一）加強經營能力

1．經營方式要遵循五項原則。從經營方式上來說，中小旅行社在經營能力、接待水平和資金實力等方面都較大社弱。如果經營與大社相同的路線，很難在競爭中取勝。因此，在經營方式上要遵循以下原則：（1）專業化經營。大旅行社在整個市場內通過重新組合實現集團化之后，市場上一些中小旅行社應相應調整其經營方向，避開其在經營標準化產品方面的比較劣勢，實現專業化經營，針對某些細分市場，對某些產品進行深度開發，形成特色產品或特色服務，以便最大限度地滿足特定細分市場旅游者的需求；（2）特殊經營。中小旅行社利用自身規模小、經營機動靈活的特點，選擇那些市場容量小、大企業不愿意或不便進入的市場尋找發展，如大企業都傾向長線旅游，中小企業可以選擇一些中短途旅游或是市內旅游；（3）縫隙經營。中小旅行社要選擇市場中的盲點或產品中的縫隙，以求獲得發展；（4）特色經營。現在旅游消費的趨勢是逐漸向個性化旅游、主題旅游和自助游的方向發展，各種度假、休閑、專項和特種旅游產品越來越受到市場的青睞，如徒步游、探險游等；（5）聯合經營。中小旅行社要想生存、發展，必須化零為整，建立關系緊密型、契約型的旅游聯盟，作為聯盟成員，要充分發揮地區資源優勢，開發、組合新興旅游產品，強化與景區、交通業主、賓館等旅游資源供應商的戰略合作伙伴關系，占據旅游資源的優先開發和使用權，形成獨具特色的旅游產品系列，以差別策略參與市場競爭，鞏固自己的地位。

2．創造屬于自己的品牌。旅行社經營的旅游產品是一種服務，其無形性和生產與消費的同時性決定了消費者在購買旅游商品時，除了價格以外，難以比較產品之間的優劣。為了降低購買風險，消費者在選擇旅游產品時往往依賴其對品牌的認知。在這方面，一是要以準確定位和優質服務樹立品牌；二是在擴大規模上做文章，將旅行社做大，擴大市場占有率，然后才能做優做強，三是要以產品創新來延伸品牌。

3．建立網絡化營銷。與大型旅行社實現集團化相對應，中小型旅行社通過實現網絡化營銷，通過內部改造或增設的方式，在本地乃至全國范圍內實現網絡化，成為旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的網絡化可以借鑒國外的經驗，與制聯合起來，即通過制來實現網絡化。制的實現要求將絕大多數的小旅行社改制為社，專門從事旅游產品的銷售，因為網絡化的意義實際上等同于旅行社把銷售觸角伸向產生旅游需求的每個角落。

（二）加強旅行社內部管理

要運用先進的管理手段，健全完善規章制度，降低管理成本。從宏觀上說，旅行社應在有效控制、推動經營、確保效益上做足工作。我們可以借鑒國外中小企業中比較流行的“網絡型組織結構”。這種結構能較大程度地擴大管理幅度，減少管理層次，從而使信息溝通更加暢通無阻，并進一步增加旅行社環境適應能力。另外要嚴格抓好財務管理。中小旅行社資金周轉普遍困難，應著重抓各類財務統計報表的準確性、及時性，控制成本費用、提高利潤，抓流動資金的利用率，應收賬款的到位率，以及財務管理的規范化。服務質量是旅行社發展的永恒主題，也是旅行社參與市場競爭的關鍵。中小旅行社只有狠抓服務質量不放松，才能求生存，獲發展。提高旅行社服務質量，其中很重要的一條是要抓導游員服務質量提高。要加強導游員培訓，要強化對導游員的管理和監督，要建立和完善導游員的教育管理體系，從制度上保障和促進導游員服務質量的提高。

（三）設立基金以增強抵御風險能力

從實際情況來看，應當研究新的基金或調整現有質量保證金的用途。原來的質量保證金是為保護消費者利益而設立的，現在需要建立旨在保護經營者利益的基金，以防不測。為了減輕企業的負擔，可以設立一個基金，稱之為“旅行社風險基金”，可以在不同情況下，具有不同的功能。強調企業自救，行業互助，開辟更多分散風險的渠道。

（四）要有雄厚的資金做后盾

在這方面，要充分發揮政府的引導管理作用，使市場更加開放，為所有旅行社創造平等的競爭舞臺，加快建立面向中小旅行社的融資渠道，如建立完善的資本市場，商業銀行，發展民間金融機構、建立中小旅行社基金等。

（五）解決中小旅行社的信用問題

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一、高校后勤財務管理的存在問題的成因分析

雖然我國高校后勤管理體制的改革經歷了3個逐步深入的階段,但也存在著各式各樣的問題,這些問題既有理論認識上的問題,也有實踐操作中的問題,比如,對社會化改革的理論認識不足;高校后勤行政管理部門對后勤市場的監管不力;政府對高校后勤社會化改革的相應配套制度建設和政策出臺的滯后;改制過程中對后勤產權的界定不清、權責不明;部分高校對中央和省制定的在關政策的理解和執行有偏差;高校內部管理體制改革的不平衡問題等等。

(一)對高校后勤管理社會化改革的理論認識不足

首先,我們來認識后勤集團是姓“教”還是姓“企”的問題,我們從分析高校后勤的發展史來看待高校后勤及后勤社會化改革。計劃經濟時期,全國的三產服務業還很落后,“校辦后勤”是當時體制經濟的必然結果。隨著商品化進程的推進和市場經濟體制的確立,高校后勤與教學科研原來那種依附性與共生關系才顯得僵化和不合時宜。高校后勤實體要么走企業化、集團化的道路,發展強項,做強做大,要么退出后勤服務領域,讓市場于社會第三產業,后勤集團不進則退,隨時有被擠出后勤服務領域的結局。由此可見,后勤實體的改革的方向要改變姓氏,由姓“教”改為姓“企”,后勤集團的財務管理目標應摒棄原有的“非盈利組織”的財務管理目標轉向選用企業組織的財務管理目標,才能在市場經濟的競爭立于不敗之地。

其次,高校后勤服務的“公益性”及“三服務、二育人”的工作方針,這是毫無爭議的,并且隨著國家經濟的發展,“公益性”將會得到更大限度地表現,但是承擔高校后勤“公益性”工作的主體是學校和政府,而非后勤實體。

(二)產權制度改革不規范問題

有些高校在后勤管理體制改革過程中,后勤資產剝而不分,后勤實體分而不實,而后勤機構仍然按事業單位的老機制運行,服務不講成本,勞動不講效益,管理不講科學,觀念革新不到位,集團領導者仍是學校的處級干部等等。這樣的改革缺乏質變,缺乏對原有落后體制的真正改造,結果在效果上往往不盡人意。

(三)配套制度建設和政策出臺滯后

新型的高校后勤保障體系的建設并不僅僅只是對高校后勤的原有管理體制進行改革,也還必須有一套相應的社會保障政策的出臺,如住房、養老和醫療保險等政策問題、稅收優惠政策問題,基礎設施改善問題,后勤職工的人員分流問題等,成為了后勤改革的“瓶頸”。

(四)財務管理環境發生了重大變化

1、財務管理主體發生了變化,后勤實體由單個的事業工作機構變化為由系列企業、事業實體交融的后勤集團,具備了一些企業集團的特征。而目前后勤實體間的財務管理各自為政,缺乏整體性。不少后勤集團在財務管理上過度分權,造成對所屬企業控制不力,難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動,結果是下屬企業各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了集團的整體利益。

2、融資和投資顯得日益重要,與銀行、工商、稅務、質檢等部門的聯系日益廣泛。

(五)財務管理監管缺乏力度

新的財會制度實施以來,從總體上看,基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真,財務管理混亂,尤其是財務監管的力度不夠,導致了集團效益的滑坡和資產的流失,有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制,財務分析和評價缺少科學指標,內部激勵機制不夠。

(六)財務管理基礎差

后勤財務人員基本上是從高校財務處二級財務分離出來的,他們熟悉和習慣了高校事業會計核算制度,而高校的會計制度側重于核算資金的性質和去向,輕于成本核算和財務分析,無法適應企業管理的要求,由于高校后勤財務管理隊伍整體素質偏低,業務水平不高,所以最終表現在實際工作中,隨意性強,法制觀念淡薄,原則性差,加之沒有成文的職業道德規范,不規范的操作行為的存在,大大削弱了財務管理的嚴肅性,使應有的財務管理的職能得不到充分有效的發揮。

二、優化高校后勤集團財務管理的思路及對策

(一)明確財務目標

后勤集團應該以現代企業制度作為自身的發展目標,以企業的身份進入市場競爭。高等教育的公益性由政府及高校“埋單”,后勤市場是全國統一大市場的一部分,后勤實體是市場經濟大軍――企業的成員。后勤集團的發展目標是生存、發展、盈利。后勤集團的財務總目標是企業價值最大化。

(二)建立適應高校后勤集團的財務管理體制及組織結構

1、后勤集團財務管理模式的設置。在現階段后勤集團采用相對集權的財務管理模式較為適宜,這是由于目前后勤集團的組織特性所決定的。(1)后勤集團還處于發展初期,對市場的機制的駕馭能力差,企業管理水平低。(2)后勤集團的規模小,實體間的空間跨度小,為財權集中管理提供了便利條件。(3)后勤實體間有盈利的、有虧損的,職工的收入分配制度本就沒有理順,如不集中職工的收入分配,必將引起后勤的改革。(4)后勤集團的經濟基礎較差,不集中財力,各實體各自為政,分散資源,在融資渠道本就較窄的情況下,無法完成重大項目的投資;財權的集中程度要視集團公司與成員企業間的財務關系而定。

2、集團總部財務構架及工作目標。為了更好地建立集團內部結算手續,規范內部結算程序,總部財務可設會計核算中心、結算中心、財務管理中心。會計核算中心的工作目標是為集團內部及其他使用人提供相關的會計信息,主要任務是日常會計工作核算、賬簿管理、報表管理和憑證管理。會計結算中心工作的目標是提高集團整體的資金使用效率,防范風險,屬于集團內部資金結算的一個部門。主要任務是結算處理資金調控、資金分析,為其他二級會計中心集中代收的各種收費、預收款等。財務管理中心的工作目標是負責集團資金管理,融資投資管理等。工作任務是對下屬企業的日常運行進行預算管理、資產管理、財務分析及管理目標完成的監控等,財務組織機構圖如圖1所示。

(三)提高財務核算水平

財務核算是財務管理的首要職能,后勤實體的財務核算制度一般是沿襲了原高校事業單位的財務核算制度,收入與成本采取的是收付實現制而非權責發生制,無折舊、成本核算概念,無法適應企業化要求,提高財務核算的質量水平,就是要力求會計信息的準確性、完整性、及時性。提高后勤財務核算質量,可通過以下途徑解決:

1、統一會計制度。目前,國家正在推行新的、統一的《企業會計制度》,后勤集團應以此為契機,在集團內部統一使用《企業會計制度》,并根據單位的實際情況和管理要求,制定本集團的財務核算具體辦法。

2、提高財務人員素質,提高財務機構的整體核算水平。后勤的財會人員,基本上是從高校財務處或財務處二級財務分離出來的,他們熟悉和習慣了高校事業會計核算制度,而高校的會計制度側重于核算資金的性質和去向,輕于成本核算和財務分析,無法適應企業管理的要求,因此,后勤財務人員的業務知識和專業技能要有大范圍的更新,財務機構要成為后勤的理財好手。

3、加強會計電算化與財務管理網絡化建設。后勤集團的下屬單位很多,業務量大,用傳統的手工賬務處理方式難以處理和傳遞繁冗的財務數據,且效率低下,運用會計電算化能將財務人員從繁雜的數據計算和復核中解放出來,投入更多的精力到財務監督和決策服務中去;同時各后勤實體分布較散,運用網絡化管理能消除空間的影響,建立財務和集團各部門信息能及時互通的渠道,將管理工作做得更細、更廣。

(四)加強財務預算控制與績效考評工作

預算管理是將企業的決策目標及其資源配置方式以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。值得注意的是,預算的編制是一種預期,是一個靜態的過程,而在實際經營過程中會發生各種各樣的情況,預算與實際之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施,集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統,對預算執行的情況進行跟蹤監控,不斷調整執行偏差,確保預算目標實現。后勤集團應建立完整科學的財務分析指標,對分支機構及子公司的經營業績進行考評,比較重要的絕對指標有:利潤、資產、產值、收入、成本、費用等,比較重要的相對指標有:資產報酬率、成本利潤率、社會貢獻率、資產保值增值率、收入利潤率、負債率等。

(五)加強財務隊伍的后續培訓

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［中圖分類號］ F275 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0022- 02

隨著我國加入世界貿易組織，我國市場經濟的發展環境變得越來越大，國際化趨勢變得更加明顯，這為我國集團企業的發展帶來了更為廣闊的發展前景。但是隨著市場的擴大，來自國內和國外的雙重競爭越來越激烈，因此企業必須在激烈的競爭中壯大自身的實力。在現代企業管理中，財務管理的作用是無可替代的，伴隨著網絡的快速發展，企業的財務管理也必須加強自身信息化建設，只有通過財務管理信息化建設，才能將企業的財務管理進行完善，加強企業的運營能力，使企業具有更好的發展潛力。

1 財務管理信息化對企業集團的影響

（1）財務管理信息化能夠降低企業集團資金運作的風險性。企業集團財務管理信息化的一個重要方面就是建立網上銀行信息系統，實現網上支付，而不涉及現金，使得資金的使用效率大大提高。此外，網上支付使得資金使用過程中的各種繁瑣程序得到縮減，從而避免了資金運作中的各種損失，使得資金運作的風險性大大降低。

（2）財務管理信息化能夠及時地提供信息，有效提高了企業集團的資金使用效率。將信息化成功地應用于企業集團的財務管理，使得企業的領導者和管理人員能夠及時獲得企業財務方面的相關信息，能夠更加有效地進行宏觀控制。而信息的及時獲得能夠使得資金調動更加簡單化，有利于經營者對資金進行規劃，從而能夠提升企業的資金使用效率。

（3）財務管理信息化能夠大大拓寬企業集團的財管范圍。現代的企業集團信息化財務管理與傳統的財務管理相比，突破了傳統的空間和范圍限制，能夠及時地獲取財務管理的信息，從而使得范圍得到大大拓寬。比如企業可以有效地利用信息化平臺進行企業的遠程管理，不僅能夠簡化管理流程，還有利于企業財務管理效率的提高。

2 企業集團財務管理信息化存在的問題

目前，我國的大多數企業普遍存在攤子大、業務寬、地域廣的現象，使得企業無法及時地對相關財務信息進行匯總，不能有效利用企業的綜合財務信息，同時遠程財務管理也難以實現，企業管理人員根本不能有效利用財務信息，財務管理的信息化還普遍存在許多問題，主要有以下幾個方面：

（1）對財務管理信息化的認識不足。財務管理的最終目的是實現企業財務和業務的完美結合，從而有利于企業的進一步發展，而財務管理信息化建設則是財務管理的一個十分重要的部分，有利于企業財務管理最終目標的實現。而目前的情況則是企業領導和財務人員對財務管理信息化的認識嚴重不足，有的甚至是誤解信息化的真正含義，認為信息化就是將財務管理的相關工作在計算機上進行操作，是一種工作方式的變革。

（2）缺乏財務管理信息化專業人才。財務管理信息化是建立在網絡基礎之上的，這就要求相關財務和會計人員不僅要熟悉財務會計的專業知識，還要掌握計算機方面的知識，更要對二者進行結合運用。此外，還要掌握計算機的簡單維修以及提高應對突發問題的能力。而從當前企業財務會計人員的綜合素質來看，復合型人才嚴重缺乏，大多數對財會知識的掌握要遠遠高于對計算機知識的掌握，財會人員對于會計電算化等工作不能適應，嚴重制約了企業財務信息化的發展。

（3）財務管理信息化范圍較窄。財務管理信息化要求將財務管理貫穿于企業各部門之間，并且建立廣闊的信息平臺，使企業的財務管理融入到整個行業的大舞臺當中。而目前企業的財務管理信息化僅僅局限于財務業務的計算機操作和有限的部門操作，嚴重制約了財務管理信息化的建設范圍，從而阻礙了企業的發展。

3 企業集團財務管理信息化建設的建議

（1）制定相關規定，加強對財務管理信息化的認識。財務管理信息化建設應該以資金的控制和管理為重點，規范企業的財務管理。企業應當明確管理目標，并且制定相關制度和規定作為信息化建設的制度保障，從而形成企業財務與信息化建設的有效結合。此外，還應在企業各部門之間開展信息化知識的學習，加強各部門的溝通，使得企業各部門人員對財務管理信息化有一個全面正確的認識，從而為信息化建設打下堅實的基礎。

（2）提高企業財務會計人員的綜合素質。人才是企業發展的有力保障。財務管理信息化是現代企業管理理念的一種重要體現，它不僅涉及企業的各個作業流程，而且要求對企業的管理方式進行優化，其重要作用不單單是財務人員工作方式的轉變，更重要的是管理理念的改革。財會人員的綜合素質直接影響企業財務信息化的質量，這就要求企業財會人員既要熟練掌握財會專業知識，又要將信息技術與財會知識相結合，進行綜合運用。要根據企業財務會計人員的具體情況，結合信息化建設的要求，加強對企業財會人員綜合素質的培養，建立相應的人才管理機制，從而保障財務管理信息化建設的順利實施。