引論：我們?yōu)槟砹?3篇銷售績(jī)效考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見(jiàn)習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計(jì)劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務(wù)員18人。
三、考核目的
1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作績(jī)效，發(fā)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍
績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見(jiàn)習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評(píng)分類及考評(píng)內(nèi)容
1、工作態(tài)度考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的15%)
遲到、早退、事假、加班等考評(píng)員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請(qǐng)事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動(dòng)加班一次加1分，任勞任怨服從計(jì)劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項(xiàng)工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時(shí)性工作任務(wù)主動(dòng)積極承擔(dān)加1分，無(wú)故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評(píng)議)
2、基礎(chǔ)能力考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的15%)
3、業(yè)務(wù)熟練程度考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的20%)
4、責(zé)任感考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的25%)
星級(jí)服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見(jiàn)調(diào)查結(jié)果匯總考評(píng)員工服務(wù)行為，顧客表?yè)P(yáng)加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的25%)
六、績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)應(yīng)該達(dá)到的效果
1、辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績(jī)效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績(jī)效，對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出;
2、了解組織中每個(gè)人的品行和績(jī)效水平并提供建設(shè)性的反饋，讓銷售人員清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，知道上司對(duì)他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么?
3、幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級(jí)和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績(jī)效;
4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)金等提供確切有用的依據(jù);
6、加強(qiáng)各部門和各員工的工作計(jì)劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進(jìn)公司整體績(jī)效的提高，有利于推動(dòng)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
七、附則
篇2
一、績(jī)效工資制的作用
績(jī)效工資在人力資源管理中起激勵(lì)作用，而激勵(lì)能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作。績(jī)效工資，一方面可以通過(guò)物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績(jī)效工資的實(shí)施，改變了工作無(wú)法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。 績(jī)效工資的具體作用如下：
1.吸引優(yōu)秀銷售人才
現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，吸引了優(yōu)秀的銷售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。對(duì)于有能力和具有挑戰(zhàn)精神的員工是不會(huì)選擇在沒(méi)有激勵(lì)的公司上班的，而最常見(jiàn)最現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)方式就是工資的績(jī)效激勵(lì)。
2.開(kāi)發(fā)銷售人員潛能
在激勵(lì)方式下，銷售人員會(huì)發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其潛能，為達(dá)到目標(biāo)而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。在能力一定的情況下，合適的激勵(lì)能使企業(yè)的績(jī)效成倍的增長(zhǎng)。
3.留住優(yōu)秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。
4.造就良性環(huán)境
科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，銷售人員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。”在這里，銷售人員的工作動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。
二、企業(yè)銷售人員績(jī)效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學(xué)歷、職稱、職位、資歷、關(guān)系等，而是以能力、貢獻(xiàn)、工作量來(lái)考核。
（二）科學(xué)性
銷售人員績(jī)效工資可以取決于整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的完成情況，確保公司戰(zhàn)略與銷售部門個(gè)人目標(biāo)的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現(xiàn)有工資水平維持在原有水平，否則會(huì)引起一些連鎖反應(yīng)，所以先要統(tǒng)計(jì)一下現(xiàn)有人員的工資水平和構(gòu)成，要體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兼顧的原則。在過(guò)渡時(shí)期，要維持原有方案，在新方案出后要堅(jiān)持就高不就低的原則進(jìn)行過(guò)渡。公司總體目標(biāo)的制定要切合公司實(shí)際，個(gè)人目標(biāo)要讓個(gè)人能在努力的情況下達(dá)到，即“跳起來(lái)能吃到餡餅”。
三、銷售人員績(jī)效工資考核方案
銷售人員績(jī)效工資的總原則：銷售量提成+相關(guān)銷售指標(biāo)考核，為了調(diào)動(dòng)積極性，提成的指標(biāo)可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關(guān)銷售指標(biāo)考核根據(jù)公司不同情況，可細(xì)分為回款率、銷售數(shù)量、呆壞賬率、銷售單價(jià)和是否新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)等進(jìn)行綜合考核。公司銷售目標(biāo)值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標(biāo)分解到個(gè)人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現(xiàn)：本月兌現(xiàn)應(yīng)提金額的70%，年終兌現(xiàn)應(yīng)提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產(chǎn)品部份，確定一個(gè)提成金額A元/件
B：銷售新開(kāi)發(fā)的客戶部份，制定一個(gè)提成單價(jià)B元/件
C：為鼓勵(lì)現(xiàn)款銷售，減少賒銷，加速資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售在A、B項(xiàng)基礎(chǔ)上，按財(cái)務(wù)確定的基價(jià)，超過(guò)部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項(xiàng)：
A：銷售數(shù)量完成的考核：
全年銷售數(shù)量沒(méi)達(dá)到年計(jì)劃銷量時(shí)，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，建議年終90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應(yīng)回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，年終按90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
回款率=全年回款總數(shù)/全年累計(jì)應(yīng)收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應(yīng)付款中扣除按支付承兌的貼現(xiàn)息后支付的現(xiàn)款），按承兌的貼現(xiàn)息和貼息的實(shí)際發(fā)生額的5%扣減當(dāng)月提成（為了加強(qiáng)回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當(dāng)月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬(wàn)元以下的，銷售承擔(dān)損失金額的100%；1萬(wàn)-20萬(wàn)，銷售部承擔(dān)損失金額的50%，20萬(wàn)以上，銷售部承擔(dān)損失金額的30%；50萬(wàn)以上，銷售承擔(dān)損失金額的20%，壞賬損失和計(jì)息不得同時(shí)計(jì)算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規(guī)定執(zhí)行。
F：若未收回掛帳六個(gè)月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當(dāng)月銷售提成，銷售員應(yīng)積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。
G：罰款問(wèn)題：對(duì)于發(fā)出公司的產(chǎn)品數(shù)量，銷售人員必須清點(diǎn)清楚（若屬包裝箱內(nèi)差缺部份，由銷售部一周之內(nèi)反饋信息，可不追究銷售部責(zé)任），或因送貨不及時(shí)補(bǔ)罰款的，銷售人員應(yīng)負(fù)全責(zé)。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對(duì)外銷售的價(jià)格原則上不得低于上一年全年的外銷價(jià)格，確有特殊情況需降價(jià)銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價(jià)審批表》，由財(cái)務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，否則，銷售降價(jià)損失全額由銷售負(fù)責(zé)人承擔(dān)，對(duì)新一年新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)和新品的定價(jià)，由銷售部采取書(shū)面報(bào)告的形式，提交財(cái)務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認(rèn)可。新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。對(duì)退回廢舊產(chǎn)品的銷售，采取先由銷售報(bào)價(jià)，財(cái)務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷售。
I：關(guān)于價(jià)格調(diào)整：銷售部應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)行情和公司的需要，與供貨廠家協(xié)商上調(diào)價(jià)格。銷售部應(yīng)該有效執(zhí)行并實(shí)施，若確有特殊情況難以實(shí)施時(shí)，必須書(shū)面報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則，按差額由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。
4、考核所得工資的計(jì)算
考核所得工資=3.2中提成項(xiàng)-3.3的抵減項(xiàng)
此考核建議由財(cái)務(wù)或公司監(jiān)管部門計(jì)算考核銷售部門，計(jì)算考核總額，由銷售部門協(xié)同財(cái)務(wù)部門或監(jiān)查部門對(duì)自己部門的總體指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分到每一個(gè)受考核的員工，讓員工的考核目標(biāo)與部門的總目標(biāo)一致 。從而體現(xiàn)多勞多得和多貢獻(xiàn)多得的原則。
四、結(jié)語(yǔ)
通過(guò)以上方案，企業(yè)的總體效益與銷售人員的個(gè)人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動(dòng)了銷售員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，為企業(yè)增長(zhǎng)利潤(rùn)和長(zhǎng)足好展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！（作者單位：重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
[1]王強(qiáng)華.績(jī)效工資制創(chuàng)新研究[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2012
篇3
1、文獻(xiàn)參考與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，參考國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來(lái)的績(jī)效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問(wèn)題，到公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對(duì)公司銷售人員績(jī)效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來(lái)考慮，從定性和定量?jī)蓚€(gè)角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問(wèn)卷調(diào)查法，把設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題以及原因。
三、公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析
（一）績(jī)效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績(jī)效考核主要由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作能力三個(gè)方面進(jìn)行考核，考核成績(jī)實(shí)行百分制，其中工作業(yè)績(jī)77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)由直接上級(jí)進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)的二級(jí)指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級(jí)指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級(jí)指標(biāo)有專業(yè)知識(shí)、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。
（二）績(jī)效考核滿意度分析及存在問(wèn)題。績(jī)效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷，主要是調(diào)查員工對(duì)公司原有績(jī)效考核制度的了解程度及滿意程度，同時(shí)也從員工角度了解其對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)和看法，涉及績(jī)效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績(jī)效考核存在的問(wèn)題。
通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時(shí)結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系并沒(méi)有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對(duì)大多數(shù)員工是缺乏激勵(lì)效果的，認(rèn)為目前績(jī)效考核體系有較強(qiáng)激勵(lì)效果的銷售人員只有約21%；3、績(jī)效考核缺乏反饋，對(duì)自己績(jī)效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績(jī)效指標(biāo)不合理，有48%的員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)短，37%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)長(zhǎng)，21%的員工認(rèn)為考核周期適中
四、公司績(jī)效考核改進(jìn)方案
（一）績(jī)效考核改進(jìn)思路。績(jī)效考核的改進(jìn)要遵循以下原則：1、績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。
本文為了能夠針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)一套實(shí)用、有效、具有針對(duì)性的績(jī)效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計(jì)步驟：1、找出績(jī)效指標(biāo)，完成績(jī)效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案。績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)之后，為了保障績(jī)效考核的順利實(shí)施提出一些保障措施，也給出績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。
（二）績(jī)效考核改進(jìn)具體措施。1、績(jī)效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績(jī)效主體的確立上，對(duì)于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級(jí)或相關(guān)部門人員考核的方式，但對(duì)于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對(duì)要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績(jī)效考核中的同事、上級(jí)、下級(jí)、自己、客戶五個(gè)評(píng)價(jià)主體。公司基層銷售人員的績(jī)效考核主體：上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績(jī)效考核方法的確定。根據(jù)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案以及流程，我們要對(duì)工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核，所以360度績(jī)效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)各種銷售人員績(jī)效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法”；3、績(jī)效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚(yú)刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：
（三）績(jī)效考核周期確定
在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來(lái)石油機(jī)械有限公司的績(jī)效考核周期分為月度（一個(gè)半月）、季度、半年相結(jié)合的績(jī)效考核周期方式。部門經(jīng)理每個(gè)季度（三個(gè)月）考核一次，每次考核時(shí)間為下一季度前五個(gè)工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個(gè)半月考核一次，每次考核時(shí)間為后一考核周期的前五個(gè)工作日。
（四）績(jī)效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用
除了績(jī)效考核周期容易被忽視外，績(jī)效反饋也是被容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績(jī)效考核反饋小組，負(fù)責(zé)對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號(hào)，這些記錄可以作為公司改進(jìn)績(jī)效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。
五、創(chuàng)新與展望
（一）結(jié)論
篇4
1有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理研究
單一的因素并不能夠決定績(jī)效的優(yōu)劣性，但是在績(jī)效的影響因素中分為激勵(lì)、技能、機(jī)會(huì)和環(huán)境四種。這種因素分為內(nèi)因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關(guān)系。一個(gè)科學(xué)合理的企業(yè)管理方式對(duì)于員工的整體水平提升有著很大的進(jìn)步空間，績(jī)效管理體系主要由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)部分組成，形成一個(gè)不斷強(qiáng)化和反饋的績(jī)效管理過(guò)程，通過(guò)這幾個(gè)部分的構(gòu)成，績(jī)效管理模型如圖1：
2有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理體系的整體設(shè)計(jì)思路
針對(duì)有色金屬企業(yè)駐外銷售人員設(shè)計(jì)出一套有效、實(shí)用并且有針對(duì)性的績(jī)效考核體系。（1）找出績(jī)效指標(biāo)，并且完成績(jī)效指標(biāo)的選取、采集和確定等，績(jī)效指標(biāo)的建立需要能夠解決銷售人員在實(shí)際中遇到的問(wèn)題，并且在績(jī)效指標(biāo)制定之前能夠?qū)τ阡N售人員的實(shí)際工作情況進(jìn)行一個(gè)全面的了解。（2）分析指標(biāo)的權(quán)重對(duì)于解決銷售人員具體工作重點(diǎn)的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)銷售人員實(shí)際工作目標(biāo)的分析，確定銷售人員工作重點(diǎn)，這樣才能夠更好實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定目標(biāo)。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關(guān)工作。（4）在考核配套方案的制定上，績(jī)效管理體系必須有著相關(guān)配套實(shí)施方案，以及相應(yīng)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方案，解決績(jī)效考核體系配套問(wèn)題。
2.1設(shè)計(jì)目的
一個(gè)公平公正、內(nèi)部科學(xué)的考評(píng)系統(tǒng)，能夠促進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，并在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)不斷修改和完善，達(dá)到長(zhǎng)期發(fā)展的目的[4]。最后要建立起規(guī)范的制度和約束，借績(jī)效管理體系的實(shí)施，制定一套完善的人才培養(yǎng)人力資源管理體系。
2.2設(shè)計(jì)原則
在績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須遵循以下原則：（1）準(zhǔn)確性：有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的指標(biāo)制定需遵照準(zhǔn)確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標(biāo)準(zhǔn)差距在進(jìn)行等級(jí)距離評(píng)分的同時(shí)需要注意進(jìn)行等距評(píng)分。（2）客觀性：績(jī)效指標(biāo)體系的建立需要各個(gè)部門的職能職責(zé)，并且需要考慮其中的個(gè)人因素。（3）可行性：設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核體系需要根據(jù)實(shí)際來(lái)考慮具體的可行性。
2.3銷售人員績(jī)效目標(biāo)的確立方法
目標(biāo)管理的方式來(lái)進(jìn)行銷售績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)管理流程首先要進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，并且在統(tǒng)一協(xié)商的基礎(chǔ)上對(duì)于各層級(jí)的績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行確定。具體的流程如下表1所示：在目標(biāo)管理中，組織的最高層從制定績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始，公司的高層提出組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且從上至下對(duì)于組織使命的目標(biāo)進(jìn)行分解，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中，應(yīng)該就績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效管理目標(biāo)分解圖如圖2所示：
3結(jié)語(yǔ)
有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的績(jī)效考核體系不僅是關(guān)系到公司的銷售模式以及發(fā)展，并且制定一個(gè)合適的銷售人員績(jī)效考核管理體系對(duì)于公司的發(fā)展起到重要的作用。有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理方案的制定，應(yīng)該隨著公司的不斷發(fā)展，對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業(yè)能夠更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
篇5
N市場(chǎng)的銷售人員績(jī)效考核政策是2004年年初制定的，由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)問(wèn)題沒(méi)這么多，管理者認(rèn)為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問(wèn)題，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)偏重的是“績(jī)”，即工作結(jié)果，考核體系要點(diǎn)如下(以銷售人員為例，下同)：
銷售人員全部收入為：檔案工資(固定工資＋績(jī)效考核工資)＋銷售提成＋年終評(píng)獎(jiǎng)
其中檔案工資中固定工資占50％作為底薪，只與考勤掛鉤；績(jī)效考核工資占50％；銷售提成為銷售收入的1％，按月兌現(xiàn)。
績(jī)效考核工資的計(jì)算公式：績(jī)效考核工資=當(dāng)月完成量÷當(dāng)月任務(wù)量×當(dāng)月個(gè)人得分
其中當(dāng)月個(gè)人得分為上一級(jí)主管人員依據(jù)個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)評(píng)定，分?jǐn)?shù)為0．85～1．1。
存在的主要問(wèn)題：
1．績(jī)效考核方案片面注重結(jié)果，在該市場(chǎng)本階段是一種誤導(dǎo)。該市場(chǎng)有三個(gè)特點(diǎn)：一是屬戰(zhàn)略性市場(chǎng)，二是基本空白，三是屬“慢熱型”市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)決定銷售人員的主要精力應(yīng)放在基礎(chǔ)工作上，無(wú)論是渠道拓展、消費(fèi)者認(rèn)知、品牌積累、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是企業(yè)信譽(yù)，都需要做得扎扎實(shí)實(shí)。而方案中50％的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤屬明顯的重結(jié)果輕過(guò)程。銷售人員能做的，只能是拼命催經(jīng)銷商打款壓貨或不分質(zhì)量只重首批進(jìn)貨量地開(kāi)拓空白市場(chǎng)和渠道經(jīng)銷商，本市場(chǎng)的“慢熱”特點(diǎn)決定不可能一蹴而就，失望之后就是換人換經(jīng)銷商，最終結(jié)果如同黑瞎子掰棒子，換一個(gè)經(jīng)銷商倒一個(gè)市場(chǎng)。
2．打分依據(jù)不明確，隨意性大。打分的出發(fā)點(diǎn)一是便于對(duì)下屬人員進(jìn)行控制，二是要求業(yè)務(wù)人員按公司規(guī)定規(guī)范操作，但由于市場(chǎng)問(wèn)題過(guò)多，打分依據(jù)不充分，具體執(zhí)行時(shí)流于形式，且容易產(chǎn)生很多矛盾。
3．銷售人員不控制費(fèi)用支出。雖然公司規(guī)定了銷售費(fèi)用(指行政運(yùn)作費(fèi)用，如工資、差旅交通費(fèi)、接待費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊等費(fèi)用)標(biāo)準(zhǔn)，但由于不與個(gè)人考核掛鉤，各級(jí)人員很難主動(dòng)控制；同時(shí)市場(chǎng)費(fèi)用(指市場(chǎng)投入，如廣告宣傳、渠道促銷、消費(fèi)者促銷等)投入過(guò)急，投入產(chǎn)出失調(diào)，浪費(fèi)巨大。
新績(jī)效考核方案
針對(duì)以上問(wèn)題。A企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行了調(diào)整：2005年的指導(dǎo)原則是在該市場(chǎng)戰(zhàn)略定位不變的前提下，追求市場(chǎng)健康發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由原來(lái)片面追求銷量改變?yōu)檫^(guò)程和結(jié)果并重，績(jī)效考核政策也相應(yīng)做了單獨(dú)調(diào)整。具體如下：
銷售人員全部收入：檔案工資(固定工資＋績(jī)效考核工資)＋銷售提成＋單項(xiàng)獎(jiǎng)＋費(fèi)用獎(jiǎng)罰
其中固定工資占50％作為底薪，考慮到當(dāng)?shù)厣钏健⑿袠I(yè)慣例和心理承受能力，維持原方案不變；績(jī)效考核工資占50％，其中過(guò)程考核工資為30％，結(jié)果考核工資為20％；銷售提成為銷售收入的0．5％；另外0．5％用來(lái)設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)。
調(diào)整要點(diǎn)、原因及對(duì)業(yè)務(wù)影響：
1．績(jī)效考核工資考核方法由結(jié)果考核為主變?yōu)檫^(guò)程考核為主。全部績(jī)效考核工資50％中含過(guò)程考核30％、結(jié)果考核20％。
本階段過(guò)程考核的要點(diǎn)及方法：按重要性和緊急程度設(shè)6項(xiàng)內(nèi)容，采用百分制(全部滿分為110分)，其中日常工作滿分為28分(包括工作紀(jì)律5分；工作日志記錄5分；例會(huì)表現(xiàn)4分；出差拜訪客戶計(jì)劃及總結(jié)8分，制度遵守4分；其他2分)；報(bào)表系統(tǒng)滿分為20分(周和月計(jì)劃與總結(jié)報(bào)告6分；競(jìng)品信息報(bào)告3分；經(jīng)銷商庫(kù)存周報(bào)3分；銷售預(yù)測(cè)及其準(zhǔn)確性6滿分為25分(網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成情況8分；產(chǎn)品鋪貨率6分；價(jià)格體系管理6分；工作失職造成投訴5分)；促銷管理滿分為15分(促銷品和促銷人員按規(guī)定程序報(bào)批及使用5分、促銷活動(dòng)方案質(zhì)量及效果5分、促銷方案執(zhí)行質(zhì)量及沖賬及時(shí)性5分)；轄內(nèi)遺留問(wèn)題的合理、及時(shí)解決滿分為10分；定性指標(biāo)滿分為12分(工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、執(zhí)行性等)。
原因及影響：“欲速則不達(dá)”既是對(duì)A企業(yè)把N市場(chǎng)做成“夾生飯”的真實(shí)寫照，又是未來(lái)需重點(diǎn)吸取的教訓(xùn)。由于成了“夾生飯”，N市場(chǎng)可能比空白市場(chǎng)更難操作，這需要管理者和銷售人員有足夠的耐心去補(bǔ)這堂課。上述六項(xiàng)是本市場(chǎng)急需補(bǔ)練的內(nèi)功，雖然有些指標(biāo)較難定量，但確屬本階段必須加強(qiáng)的。由于此部分在全部考核工資50％中獨(dú)占30％，對(duì)銷售工作可以起到相應(yīng)的導(dǎo)向作用。
2．原1％的銷售提成一分為二。其中有50％留用設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)域業(yè)務(wù)人員，由于月度評(píng)選難度大，可每季度兌現(xiàn)一次，每項(xiàng)1名，N市場(chǎng)年終不再評(píng)獎(jiǎng)。
設(shè)獎(jiǎng)項(xiàng)目：最佳渠道建設(shè)獎(jiǎng)(網(wǎng)絡(luò)健全或有突破、鋪貨率高、基本解決遺留問(wèn)題、客情關(guān)系良好)、最佳促銷案例獎(jiǎng)(有創(chuàng)意、效果明顯、執(zhí)行嚴(yán)格、投入產(chǎn)出高)、最佳工作過(guò)程獎(jiǎng)(過(guò)程考核得分最高者)、最佳銷量獎(jiǎng)。
原因及影響：以上是“過(guò)程”中的重點(diǎn)，同時(shí)本市場(chǎng)急需恢復(fù)信心。由于本獎(jiǎng)力度較人，銷售人員好勝心很強(qiáng)，會(huì)特別在意單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，短時(shí)間內(nèi)會(huì)補(bǔ)上這些“短板”。
3．新增費(fèi)用獎(jiǎng)罰項(xiàng)目。以N辦事處為考核單位再按級(jí)別不同分配到人，季度兌現(xiàn)70％，年度找平。根據(jù)2004年實(shí)際，經(jīng)測(cè)算和壓低定額，銷售費(fèi)用按銷售收入的4％提取。如超支則超支的20％由個(gè)人承擔(dān)，如節(jié)約則節(jié)約麗40％分配給個(gè)人；市場(chǎng)費(fèi)用按產(chǎn)品毛利高低不同及重要性程度進(jìn)行相應(yīng)比例提取，如超支則超支的10％由個(gè)人承擔(dān)，如節(jié)約則節(jié)約的20％分配給個(gè)人。
原因是“夾生飯”往往費(fèi)柴火，同時(shí)由于2004年費(fèi)用投入的隨意性養(yǎng)成銷售人員不重視投入產(chǎn)出比的心理，這樣做可以保證市場(chǎng)按既定投入計(jì)劃執(zhí)行。銷售人員既想做大銷量，又時(shí)刻注意節(jié)約費(fèi)用，不僅對(duì)公司有利，銷售人員在得到實(shí)惠的同時(shí)，又可以培養(yǎng)“像做自己家的事一樣”的習(xí)慣。
績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行中應(yīng)注意的問(wèn)題
通過(guò)以上案例，我們可以總結(jié)出績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行中應(yīng)注意的問(wèn)題：
1．績(jī)效考核政策是市場(chǎng)營(yíng)銷策略的體現(xiàn)和銷售人員工作的向?qū)АＳ惺裁礃拥氖袌?chǎng)策略就需配以相應(yīng)的績(jī)效考核政策來(lái)保證實(shí)施，否則就是不科學(xué)的政策。如果本階段重點(diǎn)是提高鋪貨率，則鋪貨率是主要考核指標(biāo)，如果本階段重點(diǎn)工作是推廣新產(chǎn)品，則新產(chǎn)品推廣是主要考核指標(biāo)。當(dāng)然，市場(chǎng)策略錯(cuò)了，績(jī)效考核政策也可能就煞費(fèi)苦心了。
篇6
1.目的和適用范圍
1.1為全面了解，合理評(píng)估員工工作績(jī)效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過(guò)考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、升降、調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開(kāi)、公正的原則來(lái)進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績(jī)效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)屬下員工的具體考核；3.3公司評(píng)選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對(duì)自我及他人進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對(duì)象分類，對(duì)員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績(jī)（業(yè)績(jī)）、勤（勤力）”四個(gè)方面進(jìn)行考核；“業(yè)績(jī)”部分的考核根據(jù)公司、部門及個(gè)人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見(jiàn)《優(yōu)秀員工績(jī)效考核表》。4.2考核期限4.2.1績(jī)效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評(píng)的權(quán)限4.3.1普通員工的評(píng)分由部門經(jīng)理評(píng)定，部門經(jīng)理的評(píng)分則由總經(jīng)理評(píng)定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對(duì)各部門的評(píng)分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評(píng)選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*運(yùn)營(yíng)管理中心完成率*績(jī)效獎(jiǎng)金百分比；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：（1）運(yùn)營(yíng)管理中心支持人員績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)詳見(jiàn)《上海呼叫中心人員激勵(lì)方案（試行）》；（2）非運(yùn)營(yíng)管理中心員工績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績(jī)效考核的評(píng)定共劃分為五個(gè)等級(jí)：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，詳見(jiàn)下表：評(píng)定等級(jí)a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績(jī)效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績(jī)效獎(jiǎng)金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎(jiǎng)懲：（1）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)四個(gè)月被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)二次被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（3）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月或年度累計(jì)四次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；4.4.4績(jī)效考核成績(jī)列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營(yíng)管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎(jiǎng)勵(lì)方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額以運(yùn)營(yíng)達(dá)成后部門總獎(jiǎng)勵(lì)金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎(jiǎng)金總額=運(yùn)營(yíng)銷售總金額*部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說(shuō)明：按各部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎(jiǎng)勵(lì)。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾 ；（2）績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績(jī)效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績(jī)效考核獎(jiǎng)金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過(guò)實(shí)行月度績(jī)效工資浮動(dòng)后，該崗位的固定工資為3200元，績(jī)效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績(jī)效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個(gè)月績(jī)效低于75分，或年度累計(jì)4個(gè)月績(jī)效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動(dòng)關(guān)系等。4.5績(jī)效考核評(píng)定時(shí)間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績(jī)，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績(jī)，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績(jī)效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對(duì)全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績(jī)效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績(jī)效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開(kāi)始實(shí)行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
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的確，績(jī)效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對(duì)于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結(jié)構(gòu)無(wú)外乎是“底薪＋高提成”和“固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金”兩類。它的考核指標(biāo)一般使用的是銷售收入、毛利，或者回款，我將其稱之為“結(jié)果性指標(biāo)”。
試問(wèn)，完成了毛利率、回款等的員工，就一定是“好銷售”嗎?舉個(gè)案例，一家公司是生產(chǎn)制造兼零售的公司，其銷售經(jīng)理主要負(fù)責(zé)渠道的管理及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷售人員的銷售額、毛利及回款。2011年完成情況非常可觀。2012年公司提出更高的銷售指標(biāo)，但因銷售任務(wù)達(dá)成率不高，出現(xiàn)了銷售人員大幅離職的現(xiàn)象。
顯然該公司的考核機(jī)制出了問(wèn)題，造成了大家為了沖銷售額，沒(méi)有人拓展渠道或店面；新入職的銷售人員不懂得如何管理渠道及拓展業(yè)務(wù)；門店的一線銷售人員不了解產(chǎn)品特性及話術(shù)等一系列問(wèn)題。
這引發(fā)了我的一些思考：一套考核標(biāo)準(zhǔn)能夠走遍天下嗎?拿2011年的考核模型來(lái)套2012年的可以嗎?銷售人員的價(jià)值僅是為企業(yè)完成銷售指標(biāo)嗎?
績(jī)效考核如果想做好，公司要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行聚焦。要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們必須清楚考核過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。問(wèn)題通常表現(xiàn)為：一、考核指標(biāo)的單一化，缺乏過(guò)程性指標(biāo)。績(jī)效是企業(yè)管理的一種方式，對(duì)員工來(lái)講是一種導(dǎo)向，因?yàn)榭?jī)效的結(jié)果會(huì)影響員工的薪酬，甚至獎(jiǎng)金，以及跟他未來(lái)的發(fā)展和他在企業(yè)的成長(zhǎng)是有相關(guān)性的，因此不能只重結(jié)果不重過(guò)程。二、考核方法簡(jiǎn)單化，不關(guān)注員工行為。考核的主要目的是找出員工和企業(yè)目標(biāo)的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時(shí)，找到員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這是績(jī)效管理很重要的內(nèi)容。三、考核工具的靜態(tài)化。以往無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略如何變，考核工具以不變應(yīng)萬(wàn)變，這種狀況需要改變。
銷售績(jī)效考核如何多元化?
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新時(shí)代的制造業(yè)在企業(yè)績(jī)效管理上，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)：(1)關(guān)注成本控制；(2)價(jià)值創(chuàng)造及增值活動(dòng)；(3)采取目標(biāo)值管理以衡量達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程管理能力；(4)績(jī)效指標(biāo)的趨勢(shì)分析與改善行動(dòng)方案相結(jié)合；(5)資源統(tǒng)籌集約等內(nèi)容。因此，關(guān)注價(jià)值提升與成本規(guī)劃的績(jī)效管理方案的特點(diǎn)是：專注于收集、處理影響市場(chǎng)營(yíng)銷以及利潤(rùn)指標(biāo)的一系列可衡量的數(shù)據(jù)，并通過(guò)平衡計(jì)分的測(cè)量方法，對(duì)員工履行部門管理職能，實(shí)現(xiàn)年度績(jī)效指標(biāo)的能力進(jìn)行考評(píng)。制定績(jī)效管理方案的流程如下：
1.成立績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)
績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)是績(jī)效管理的最高機(jī)構(gòu)，主任由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任，職能包括：
(1)批準(zhǔn)績(jī)效管理制度和實(shí)施方案。
(2)指導(dǎo)、調(diào)整各職能部門實(shí)施績(jī)效指標(biāo)。
(3)審核績(jī)效考核結(jié)果。
2.成立績(jī)效管理辦公室
是對(duì)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理已批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和推進(jìn)方案進(jìn)行日常管理的機(jī)構(gòu)。其職責(zé)包括：
(1)提議副總、總監(jiān)級(jí)關(guān)鍵職能部門績(jī)效考核指標(biāo)。
(2)為各職能部門績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步分解提供技術(shù)指導(dǎo)。
(3)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)體系的有效運(yùn)行，關(guān)注各職能部門績(jī)效運(yùn)行狀況，及時(shí)提供必要的指引和管理督導(dǎo)。
3.制定績(jī)效目標(biāo)、管理制度和流程
由績(jī)效管理辦公室依據(jù)董事會(huì)制定的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)決算，提出各職能部門的績(jī)效目標(biāo)和管理制度報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。管理制度包括：
(1)績(jī)效指標(biāo)的分類和部門適用范圍/周期/考評(píng)會(huì)議形式/績(jī)效獎(jiǎng)懲方案；流程包括：確定績(jī)效考核指標(biāo)和制定年度績(jī)效指標(biāo)。
(2)績(jī)效指標(biāo)簽約。由績(jī)效約定方(總經(jīng)理)與被約定方(運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等)簽訂績(jī)效合同。
(3)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)和反饋。
(4)召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)議。
(5)執(zhí)行考評(píng)結(jié)果。
此外，績(jī)效考核的應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：
(1)強(qiáng)調(diào)以價(jià)值提升為導(dǎo)向，以成本驅(qū)動(dòng)為過(guò)程的管理。
(2)可測(cè)算可計(jì)量的原則。
(3)績(jī)效結(jié)果與薪酬分配、個(gè)人晉升/降級(jí)相結(jié)合。
下面，就如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行分析：
以某企業(yè)為例，該企業(yè)管理體制為：集團(tuán)公司總經(jīng)理下轄包括運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心部門，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)變速箱裝配工廠、自制件加工廠及制造過(guò)程密切相關(guān)部門如裝備部、技術(shù)部等，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)部門，毫無(wú)疑問(wèn)，上至集團(tuán)公司總經(jīng)理，下至基層管理人員，都需要建立與業(yè)績(jī)相關(guān)的考核指標(biāo)。對(duì)于業(yè)績(jī)我們可以這樣理解，業(yè)績(jī)=回報(bào)=(收入-成本)/收入。企業(yè)收入指的是銷售收入，一般在市場(chǎng)營(yíng)銷部制定客戶銷售計(jì)劃時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，相對(duì)成本而言，這是一個(gè)比較單一的指標(biāo)，與銷售數(shù)量和銷售單價(jià)掛鉤即可算出。
如果把成本進(jìn)行細(xì)分，我們從某變速箱企業(yè)的成本構(gòu)成中可以初步估計(jì)：假設(shè)某產(chǎn)品銷售價(jià)為100%，實(shí)際消耗原材料和外制件構(gòu)成為28%，如果產(chǎn)品的毛利率為18%，那么我認(rèn)為能夠擠出“水分”的成本項(xiàng)目比例高達(dá)54%，其中制造環(huán)節(jié)就包含包括人力資源、質(zhì)量損失、設(shè)備制造效率、投入固定資產(chǎn)的折舊等項(xiàng)目。為了監(jiān)控這些項(xiàng)目的資源利用率，必須設(shè)立可以衡量其運(yùn)營(yíng)效率的成本績(jī)效指標(biāo)。
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現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)。A公司經(jīng)歷十幾年市場(chǎng)的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,科學(xué)的績(jī)效考核體系,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對(duì)銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績(jī)效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績(jī)效考核體系差異很大。
1設(shè)計(jì)前公司銷售人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來(lái)看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點(diǎn)是,充滿了活力,有的是時(shí)間,但是缺少經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場(chǎng)的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵(lì)方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識(shí)儲(chǔ)備,但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn),尤其是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷售人員在本公司的時(shí)間多比較短,這對(duì)于公司文化的認(rèn)同以及對(duì)于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。
1.2公司銷售人員績(jī)效管理存在的問(wèn)題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對(duì)于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對(duì)公司的管理制度不滿意,特別是績(jī)效管理制度,原因是公司很難比較客觀評(píng)價(jià)銷售人員平時(shí)的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。公司對(duì)銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對(duì)其他的指標(biāo)不夠重視。A公司對(duì)銷售人員的考核中,銷售計(jì)劃完成率是計(jì)算銷售代表獎(jiǎng)金的主要指標(biāo)。回款率是計(jì)算銷售人員獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)指標(biāo)。銷售人員對(duì)所轄賣場(chǎng)費(fèi)用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計(jì)劃率投入大量的終端費(fèi)用,在銷量提高的同時(shí),成本花費(fèi)得更多,使得公司實(shí)際利潤(rùn)受損。另外公司只是運(yùn)用單純銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作,對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和重要賣場(chǎng)和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場(chǎng)問(wèn)題突顯時(shí),銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對(duì)銷售計(jì)劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價(jià)傾銷。銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持,區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響,但是南通A公司對(duì)銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場(chǎng)上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎(jiǎng)金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。
1.3銷售人員績(jī)效管理問(wèn)題的診斷:對(duì)于上述問(wèn)題,筆者結(jié)合整個(gè)公司的績(jī)效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。
2南通A公司銷售人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
2.1設(shè)計(jì)原則:
針對(duì)A公司出現(xiàn)的問(wèn)題,在設(shè)計(jì)銷售人員績(jī)效考核體系時(shí),首先遵循以下原則:
(1)可操作性。在考核過(guò)程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),把通過(guò)工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來(lái),即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實(shí)際工作績(jī)效水平。
(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績(jī)效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來(lái)調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突。考核標(biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對(duì)他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評(píng)價(jià)銷售人員工作表現(xiàn)。
(3)可接受性。績(jī)效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實(shí)施。績(jī)效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本。
2.2設(shè)計(jì)思路:通過(guò)以下幾個(gè)主要步驟完成體系設(shè)計(jì)工作:
通常在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí),我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動(dòng),提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解到部門,逐級(jí)分解到崗位,確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。
2.3指標(biāo)體系
(1)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系——基于BSC的KPI體系:
平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,使一種績(jī)效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個(gè)維度。通過(guò)BSC的設(shè)計(jì)能迅速尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇主要從短期重點(diǎn)工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實(shí)施難易程度等幾個(gè)維度,對(duì)該公司的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選,以確定績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中的績(jī)效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過(guò)對(duì)公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過(guò)對(duì)指標(biāo)的篩選測(cè)試、量化評(píng)估,在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來(lái)衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點(diǎn),并支撐企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計(jì)劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的篩選方法,對(duì)A公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績(jī)效指標(biāo),
(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:
主要考察銷售人員的專業(yè)知識(shí)、心理素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。
(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們?cè)O(shè)計(jì)了銷售人員能力考核表4。
(4)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系:對(duì)于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。
篇10
管理者綜合能力考核表 4
示例 多個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 7
第三章 績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能 9
表3-1 績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備檢查表 9
表3-2 績(jī)效評(píng)估會(huì)議評(píng)價(jià)表 10
第四章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核 10
表4-1 如何測(cè)試KPI指標(biāo) 10
表4-2 某公司的KPI指標(biāo)庫(kù)及其定義 11
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定及評(píng)核表 27
第五章 目標(biāo)管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司績(jī)效管理目標(biāo)考核表 28
示例2 表5-2 M公司績(jī)效管理——市場(chǎng)人員目標(biāo)管理表(填寫規(guī)范) 29
示例3 表5-3 M公司績(jī)效管理——目標(biāo)管理表 30
示例4 某公司整體目標(biāo)考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35
第七章 平衡計(jì)分卡 56
平衡計(jì)分卡指標(biāo)辭典(部分) 56
第八章 銷售人員的績(jī)效考核 69
示例1 表8-1 銷售人員績(jī)效考核及發(fā)展表格 69
示例2 業(yè)務(wù)代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標(biāo)準(zhǔn)(表8-3) 74
第九章 研發(fā)人員的績(jī)效考核 76
示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(表9-2) 76
第十四章 職位評(píng)價(jià) 78
表14-1 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果形式 78
示例1 海氏(Hay)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 79
示例2 某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè) 84
第十七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 89
示例 某公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 89
第十八章 管理工資體系 94
管理者提示 94
示例 薪酬滿意度的測(cè)度 95
第十九章 幾種重要的薪酬形式 100
示例 能力詞典示例(部分) 100
第二十章 銷售人員的薪酬激勵(lì) 101
示例1 某公司營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬管理制度 101
示例2 企業(yè)銷售人員考績(jī)表 108
第二十二章 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì) 109
示例 表22-1 不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)辦法和工作重點(diǎn) 109
附錄 110
示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績(jī)效管理制度 110
示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113
篇11
一、煙臺(tái)打撈局綜合績(jī)效考核制度存在的問(wèn)題
綜合績(jī)效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實(shí)和全面。真實(shí)，即要反映出被考核員工的實(shí)際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評(píng)價(jià)，而非“獨(dú)”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，煙臺(tái)打撈局的綜合績(jī)效考評(píng)方案存在以下幾個(gè)主要問(wèn)題：
1.考核標(biāo)準(zhǔn)單一化
從組織機(jī)構(gòu)的類型看，煙臺(tái)打撈局組織機(jī)構(gòu)分為機(jī)關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機(jī)關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財(cái)務(wù)處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績(jī)效考核方案不能是單一的，而應(yīng)該具有部門特點(diǎn)，但煙臺(tái)打撈局的績(jī)效考核方案缺乏差異性，考核標(biāo)準(zhǔn)單一化。一方面，機(jī)關(guān)處室與基層單位的考核標(biāo)準(zhǔn)較單一。煙臺(tái)打撈局各部門綜合績(jī)效考核方案多是根據(jù)《交通運(yùn)輸部煙臺(tái)打撈局綜合績(jī)效開(kāi)合工作實(shí)施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實(shí)際制定。《方案》以履職情況為考核重點(diǎn)，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和學(xué)習(xí)情況，對(duì)這五個(gè)方面進(jìn)行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績(jī)效考核，因?yàn)樗嗟氖轻槍?duì)工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對(duì)于企業(yè)對(duì)外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個(gè)基層單位的考核方案也缺乏針對(duì)性。打撈局有14個(gè)基層單位，且多為獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，各自業(yè)務(wù)類型、目標(biāo)也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進(jìn)行長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務(wù)，煙臺(tái)海員職業(yè)中等專業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標(biāo)。對(duì)于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位需要更多的定量性評(píng)估指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個(gè)單位的業(yè)績(jī)和工作效果。
2.考核過(guò)程簡(jiǎn)單化
煙臺(tái)打撈局綜合績(jī)效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個(gè)人年度工作總結(jié)報(bào)告，員工最后綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)是由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應(yīng)權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過(guò)打分進(jìn)行，這種考核方式難以全面的反映員工的實(shí)際工作績(jī)效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對(duì)工作過(guò)程有所忽略，這難以全面的考核出員工實(shí)際的工作績(jī)效，特別是對(duì)于那些從事日常管理、勤務(wù)工作的員工，其工作多繁復(fù)瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績(jī)，但其日復(fù)一日的平淡工作就是對(duì)單位的最大貢獻(xiàn)，這類崗位僅僅進(jìn)行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵(lì)力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”， 由于評(píng)估者對(duì)新近發(fā)生的事情印象深刻，對(duì)較早以前被考核對(duì)象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對(duì)象往往在考核前的一段時(shí)間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。
3.考核信息不全面
煙臺(tái)打撈局綜合績(jī)效考核主要依據(jù)員工的個(gè)人總結(jié)進(jìn)行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實(shí)際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個(gè)人總結(jié)常常“報(bào)喜不報(bào)憂”，而領(lǐng)導(dǎo)或考核者不與被考核員工進(jìn)一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說(shuō)服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見(jiàn)，從打撈局整套的綜合績(jī)效考核方案來(lái)看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對(duì)外部評(píng)價(jià)有所忽視，尤其是對(duì)于基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位，考核不全面，結(jié)果就會(huì)發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個(gè)人的售樓量進(jìn)行綜合績(jī)效考核，顯然沒(méi)有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對(duì)所購(gòu)樓盤是否滿意、對(duì)服務(wù)人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評(píng)價(jià)也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。
二、煙臺(tái)打撈局綜合績(jī)效考核制度的完善
找到了現(xiàn)存綜合績(jī)效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實(shí)”和“全面”的綜合績(jī)效考評(píng)制度靠攏，可以考慮從以下幾項(xiàng)工作著手：
1.應(yīng)用分類考核
煙臺(tái)打撈局作為一個(gè)整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導(dǎo)思想，但其各個(gè)工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標(biāo)和工作任務(wù)，因此不能用單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)衡量所有人的工作績(jī)效，而應(yīng)考慮開(kāi)展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務(wù)和目標(biāo)等對(duì)不同性質(zhì)的工作設(shè)立不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行針對(duì)性考核。具體來(lái)講，首先，對(duì)于機(jī)關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應(yīng)偏重責(zé)任意識(shí)、事務(wù)處理能力、協(xié)作能力等工作過(guò)程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的定性考核偏多，因?yàn)閺氖戮C合管理工作人員的工作業(yè)績(jī)少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對(duì)各等次用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，以此作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二，對(duì)于基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門工作人員則應(yīng)偏重于業(yè)績(jī)、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因?yàn)榛鶎由a(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務(wù)處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門績(jī)效考核的定量標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮以上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)實(shí)際完成值和參照值對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績(jī)。在此也應(yīng)當(dāng)注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的考核，都應(yīng)當(dāng)把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準(zhǔn)確、真實(shí)的考核各個(gè)工作崗位的實(shí)際績(jī)效。
2.年度考核與日常考核相結(jié)合
針對(duì)年度考核有失公平原則，缺乏激勵(lì)性，易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)開(kāi)展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結(jié)合，從而更加寫實(shí)的考核員工的工作績(jī)效。首先，平時(shí)就當(dāng)注重考核資料的積累，例如要求員工寫學(xué)習(xí)記錄和工作日志，詳細(xì)記錄員工各自的學(xué)習(xí)工作情況，或者按月、按季做個(gè)人工作總結(jié)、自我評(píng)價(jià)等，避免單一的年終個(gè)人總結(jié)“報(bào)喜不報(bào)憂”或有失真實(shí)性等情況的發(fā)生，為績(jī)效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個(gè)人年度目標(biāo)分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對(duì)照分解目標(biāo)進(jìn)行考核，1因?yàn)樵露瓤己四軌虬芽己斯ぷ髯鲈谄綍r(shí)，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時(shí)考核相結(jié)合能有效克服“近因效應(yīng)”帶來(lái)的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來(lái)的不公平性。年度考核與日常考核相結(jié)合也應(yīng)到考慮個(gè)考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程的進(jìn)行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應(yīng)到考慮到實(shí)際情況，而不能僅僅以工作成果來(lái)衡量本季度的工作績(jī)效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結(jié)合的重要原因之一。
3.注重與績(jī)效考核相關(guān)主體的溝通
績(jī)效考核中應(yīng)加強(qiáng)各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對(duì)其工作績(jī)效做出客觀評(píng)價(jià)，不斷提高員工積極工作的意識(shí)和動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)綜合績(jī)效考核的激勵(lì)與鞭策作用。首先，加強(qiáng)考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機(jī)制等，通過(guò)有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對(duì)其的期望目標(biāo)，從而進(jìn)一步明確下一步的努力方向，促進(jìn)打撈局整體績(jī)效的提升。第二，加強(qiáng)考核者對(duì)被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評(píng)價(jià)和總結(jié)的補(bǔ)充，進(jìn)一步排除員工自我評(píng)價(jià)與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績(jī)效。通過(guò)上級(jí)、同事、下屬、客戶的評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績(jī)效考核制度，充分真實(shí)地評(píng)定員工工作的實(shí)際效果和業(yè)績(jī)。
通過(guò)開(kāi)展分類考核，將年度考核與日常考核相結(jié)合，并積極與績(jī)效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺(tái)打撈局的綜合績(jī)效考核制度，使考核結(jié)果更加真實(shí)、全面。只有有了真實(shí)全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實(shí)現(xiàn)綜合績(jī)效考核工作的目標(biāo)——進(jìn)一步激勵(lì)員工改進(jìn)工作，不斷提升煙臺(tái)打撈局的整體績(jī)效。我國(guó)其他事業(yè)單位的綜合績(jī)效考核制度也存在著與煙臺(tái)打撈局相類似的問(wèn)題，各單位在解決各自問(wèn)題時(shí)，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對(duì)象的實(shí)際情況相結(jié)合，制定符合自身實(shí)際情況的考核方案。如此，綜合績(jī)效考核才能發(fā)揮其真正的作用。
參考文獻(xiàn)：
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篇12
1 績(jī)效及績(jī)效管理的定義
績(jī)效的概念源自美國(guó)，在英語(yǔ)中用“Performance”表示，是指經(jīng)過(guò)確認(rèn)了的工作結(jié)果或工作行為。績(jī)效管理是指以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，員工與企業(yè)協(xié)商溝通所形成的關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需行為的協(xié)議，雙方互相監(jiān)督理解，共同進(jìn)步的一個(gè)循環(huán)的管理過(guò)程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上是管理者通過(guò)有效的溝通和激勵(lì)與員工一起完成既定目標(biāo)的過(guò)程，需考慮戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、多樣性、全員性、過(guò)程性和開(kāi)發(fā)性。
2 公司簡(jiǎn)介及現(xiàn)狀分析
LLF公司成立于2007年，主要是集經(jīng)營(yíng)尖果、炒貨、糕點(diǎn)、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產(chǎn)品，員工高達(dá)120人，旗下開(kāi)設(shè)眾多門店。襄陽(yáng)市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)、沃爾瑪?shù)榷鄠€(gè)繁華商圈開(kāi)有分店。LLF同其他連鎖企業(yè)相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數(shù)量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點(diǎn)，采購(gòu)信息、物流信息、銷售信息等數(shù)據(jù)量大、實(shí)時(shí)性強(qiáng)，對(duì)信息管理系統(tǒng)的要求非常高。
2.1 公司現(xiàn)狀分析
（1）組織結(jié)構(gòu)不清，領(lǐng)導(dǎo)職能不明確。
（2）公司員工整體文化素質(zhì)較差。
（3）業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。
2.2 考核存在的問(wèn)題
（1）員工和企業(yè)之間缺乏溝通。
（2）考核指標(biāo)設(shè)置不合理。
（3）考核結(jié)果反饋不及時(shí)。
3 LLF公司績(jī)效考核體系優(yōu)化
3.1 銷售人員KPI調(diào)整
3.1.1 充分認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略
銷售人員的績(jī)效指標(biāo)首先應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，只有立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展考慮，銷售人員的績(jī)效才是有用的。其次企業(yè)的目標(biāo)必須落實(shí)到團(tuán)體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關(guān)指標(biāo)都是落實(shí)到每個(gè)門店的。最后，對(duì)于門店員而言，他們還需要維護(hù)門店形象，這就相當(dāng)于企業(yè)的一張名片，是展示企業(yè)文化的一個(gè)窗口。
3.1.2 與員工進(jìn)行溝通，充分了解員工日常工作
從問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果以及多次與門店員工溝通后發(fā)現(xiàn)，員工表達(dá)出了希望績(jī)效考核能更切實(shí)可行有效的愿望。他們認(rèn)為對(duì)于績(jī)效考核而言，除了銷售指標(biāo)還有很多應(yīng)該被關(guān)注的地方，結(jié)果固然重要，但是過(guò)程中付出的努力也應(yīng)該受到重視。他們的工作內(nèi)容在公司制度有明文規(guī)定，但是實(shí)際他們需要做得更多。如果只考核結(jié)果而不關(guān)心他們?yōu)榇俗隽耸裁磿?huì)越來(lái)越打擊員工工作的積極性。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工的有效激勵(lì)也是必需的。所以，同時(shí)結(jié)合門店銷售人員的反饋意見(jiàn)，關(guān)鍵績(jī)效考核體系應(yīng)將日常工作關(guān)鍵行為納入考核內(nèi)容。總結(jié)得出，他們?nèi)粘９ぷ鞯年P(guān)鍵行為有：自身形象管理，店內(nèi)賣點(diǎn)廣告擺設(shè)，貨架、貨品、貨源整理，店內(nèi)環(huán)境管理。
3.2 綜合考評(píng)中各指標(biāo)權(quán)重的確定
本文采用模糊綜合評(píng)價(jià)法來(lái)確定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重。應(yīng)用模糊綜合評(píng)價(jià)法確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重的具體步驟為：列出14項(xiàng)KPI績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行描述，制作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)重要性調(diào)查問(wèn)卷。調(diào)查對(duì)象主要為人力資源部門、銷售部門以及財(cái)務(wù)部門相關(guān)崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據(jù)指標(biāo)描述進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分。在收回調(diào)查問(wèn)卷以后，需要對(duì)各個(gè)不同職位的企業(yè)員工施行個(gè)人的評(píng)分匯總，進(jìn)行平均核算，然后還要整理匯總各個(gè)職員的評(píng)分，得到各項(xiàng)的平均分?jǐn)?shù)，接下來(lái)算出各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重比例，然后根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重比例，對(duì)其實(shí)施相應(yīng)的調(diào)整，最終得出各類重要指標(biāo)的權(quán)重。
3.3 具體的操作方案
包括：結(jié)果考核方法、過(guò)程考核方法及其他方面考核辦法。每項(xiàng)指標(biāo)滿分均為100分，計(jì)算公式為：績(jī)效指標(biāo)1×權(quán)重1+績(jī)效指標(biāo)2×權(quán)重2+…+績(jī)效指標(biāo)n×權(quán)重n=績(jī)效考評(píng)總分。
3.4 考核方案有效運(yùn)行的保障條件
3.4.1 創(chuàng)建完善的組織結(jié)構(gòu)體系，確立各職位職能
公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)體系的建立，職工職能的明確分工，被認(rèn)為是各個(gè)部門、各崗位個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)體系建立的首要條件。各個(gè)職位的權(quán)利、責(zé)任的劃分，明顯影響了各層級(jí)指標(biāo)分解的合理性。將公司的計(jì)劃指標(biāo)分配到各層級(jí)以及個(gè)人身上時(shí)，創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)部門和不同職位對(duì)任意流程的結(jié)果具備何種程度的影響力，某個(gè)指標(biāo)的問(wèn)題應(yīng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，或者對(duì)某個(gè)指標(biāo)的改善最具有影響力，不然設(shè)計(jì)的指標(biāo)就會(huì)脫離組織的結(jié)構(gòu)。
3.4.2 確定規(guī)范化的管理體系
為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設(shè)正規(guī)化的管理體系流程。在公司的成長(zhǎng)過(guò)程中，首要的是規(guī)定和公司相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，設(shè)計(jì)規(guī)定出一部分對(duì)于公司的發(fā)展具有提醒、警示、監(jiān)察實(shí)際作用的實(shí)際指標(biāo)，接下來(lái)把公司實(shí)際生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題以及產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)值和之前設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進(jìn)行對(duì)比、分析和評(píng)價(jià)，并且分析其產(chǎn)生的原因，試圖找到問(wèn)題的解決方式和途徑，接著再將公司的運(yùn)轉(zhuǎn)方式做出相對(duì)應(yīng)的優(yōu)化、調(diào)整，使今后的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值能夠滿足決策者的滿意程度。
3.4.3 加大溝通力度和加強(qiáng)反饋體系
績(jī)效考核系統(tǒng)的施行是否成功，關(guān)鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統(tǒng)相互配合運(yùn)行，因?yàn)檫@兩個(gè)體系都只是一種固定不變的設(shè)定而已，必須通過(guò)反饋系統(tǒng)找到其中存在的一些問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行快速的調(diào)整，這樣，才可以使這個(gè)系統(tǒng)符合現(xiàn)在的實(shí)際的需求。績(jī)效考核是一個(gè)不斷往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，績(jī)效反饋階段與接下來(lái)的績(jī)效管理周期的開(kāi)始，是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程，在績(jī)效反饋面談時(shí)，就開(kāi)始確定績(jī)效計(jì)劃設(shè)立的問(wèn)題，確定接下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該參考上次績(jī)效結(jié)果與其之間存在的問(wèn)題，讓銷售人員通過(guò)績(jī)效反饋，明白自身的績(jī)效現(xiàn)狀，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)以及需要完善的地方。當(dāng)銷售人員取得一定的成績(jī)時(shí)，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績(jī)效反饋具有一個(gè)重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)銷售人員起到激勵(lì)的作用。銷售人員可能在績(jī)效考評(píng)中存在一些不足的地方，或是目前自身的績(jī)效成績(jī)表現(xiàn)較好，但如果想讓自身獲得更大的發(fā)展，就需要改進(jìn)完善自身的一些不足，這些方面也是在績(jī)效反饋中應(yīng)當(dāng)指明的。
參考文獻(xiàn)：
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篇13
1、加油站員工的績(jī)效考核應(yīng)以定量考核為主要形式。采用聯(lián)系銷售指標(biāo)和工作任務(wù)的計(jì)分考核法，考核要素包括加油量、銷量完成情況、加油次數(shù)、安全生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量、出勤、臨時(shí)性工作、參加公益活動(dòng)等。
2、制定績(jī)效考核方案要注意做到客觀、規(guī)范、可操作。考核標(biāo)準(zhǔn)明確、盡可能量化，易于操作。考核過(guò)程要透明，考核結(jié)果要公開(kāi)，才能起到促進(jìn)員工改進(jìn)工作和提高效率的作用。
3、績(jī)效考核要程序化、規(guī)范化。績(jī)效考核是一個(gè)完整的過(guò)程。在實(shí)際過(guò)程中，考核方案最好以表格的形式來(lái)體現(xiàn)，將考核的目的、對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間及方法表述出來(lái)，力求一目了然。
二、注意員工收入計(jì)算方法的科學(xué)性
進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核之后，根據(jù)兌現(xiàn)給加油站的工資總額，按照績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行報(bào)酬兌現(xiàn)，本著全額工資兌現(xiàn)到人，不留余額，不留缺口的原則，把考核結(jié)果真正落實(shí)到每個(gè)員工頭上，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的作用。
方法一：以噸油工資為基數(shù)，考核員工個(gè)人完成量占全站總量的比例，以體現(xiàn)個(gè)人努力的成果，這有利于激發(fā)個(gè)人的積極性。
方法二：以人平工資為基數(shù)，考核員工個(gè)人完成量占人均完成量的比例，以體現(xiàn)全體人員努力的成果，這有利于員工關(guān)心油站整體的績(jī)效。
三、 采取因地制宜、靈活多樣的分配形式
具體而言，目前在油站分配上主要有這樣三種基本收入分配方式：
1、上封頂、下保底的分配方式。對(duì)于不確定性客觀因素多，無(wú)前期比較數(shù)，難以準(zhǔn)確核定任務(wù)基數(shù)的加油站，可采取這種方式，以減少客觀因素對(duì)分配的不合理影響。
