引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司監(jiān)管論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
公司治理框架下上市公司會(huì)計(jì)信息披露監(jiān)管的路徑
篇2
某公司經(jīng)常會(huì)碰到多項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項(xiàng)目,保證項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本對(duì)項(xiàng)目管理者來說是一個(gè)重要的挑戰(zhàn)。借助項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時(shí)獲取人力資源數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)實(shí)際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財(cái)力等資源。例如某一個(gè)員工已經(jīng)參與了其他項(xiàng)目，且工作量達(dá)到飽和，那么系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出提示，請(qǐng)管理者挑選其他資源以保證工作的順利進(jìn)行。當(dāng)某一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度滯后,系統(tǒng)會(huì)發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項(xiàng)目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項(xiàng)目按照進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。
項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個(gè)項(xiàng)目完成以后，會(huì)產(chǎn)生很多有價(jià)值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當(dāng)面對(duì)新的類似項(xiàng)目時(shí)就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進(jìn)行分析和比對(duì)，如成本數(shù)據(jù)、工時(shí)信息等，不僅方便市場(chǎng)報(bào)價(jià)，也有利于項(xiàng)目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高管理水平，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約項(xiàng)目成本。
項(xiàng)目信息化建設(shè)的發(fā)展對(duì)策
1）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理信息化的認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目信息化不是買幾套軟件，達(dá)到辦公自動(dòng)化就算實(shí)現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項(xiàng)目整體協(xié)同的一個(gè)平臺(tái)。
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理往往都是把項(xiàng)目計(jì)劃和成本預(yù)算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)也缺少總結(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)完成該工作實(shí)際消耗的人力、財(cái)力成本卻并不重視。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項(xiàng)目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴(yán)密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時(shí)地了解項(xiàng)目的狀況。可以這樣說，項(xiàng)目管理信息化并不一定能提高項(xiàng)目管理者的能力，但能幫助項(xiàng)目管理者提高工作效率。只有項(xiàng)目管理者本身領(lǐng)悟了項(xiàng)目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。
2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預(yù)期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個(gè)別部門在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時(shí)，是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計(jì)算機(jī)化，而并沒有對(duì)部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進(jìn)行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動(dòng)化，而是需要對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其涉及到公司的各個(gè)層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動(dòng)信息化管理的堅(jiān)定決心和各部門的全力參與。
篇3
寶潔公司(Procter&Gamble)參與了與德國和美國利率相掛鉤的利率衍生工具交易，當(dāng)兩國的利率水平上升高于合約規(guī)定的利率時(shí)（要求寶潔公司按照高于商業(yè)票據(jù)利率1412基點(diǎn)的利率支付），這些杠桿式衍生工具就成為公司所需承受的負(fù)擔(dān)。在沖抵這些合約后，寶潔公司虧損了1.57億美元。
信用風(fēng)險(xiǎn)
信用風(fēng)險(xiǎn)(CreditRisk)是指合同的一方不履行義務(wù)的可能性，包括貸款、互換、期權(quán)交易及在結(jié)算過程中因交易對(duì)手不能或不愿履行合約承諾而使公司遭受的潛在損失。這些合約包括：1.按時(shí)償還本息；2.互換與外匯交易中的結(jié)算；3.證券買賣與回購協(xié)議；4.其他合約義務(wù)。
證券公司簽訂貸款協(xié)議、場(chǎng)外交易合同和授信時(shí)，將面臨信用風(fēng)險(xiǎn)。通過風(fēng)險(xiǎn)管理控制以及要求對(duì)手保持足夠的抵押品、支付保證金和在合同中規(guī)定凈額結(jié)算條款等程序，可以最大限度降低和規(guī)避信用風(fēng)險(xiǎn)。
近年來，信用風(fēng)險(xiǎn)問題在許多美國銀行中開始顯現(xiàn)出來。例如，由于亞洲金融風(fēng)暴，J·P·摩根不得小將其約6億美元的貸款因借款者無法履約而劃為不良資產(chǎn)，該銀行1997年第4季度的每股盈利為1.33美元，比上年的2.04美元減少了34.8%，比市場(chǎng)預(yù)期的每股收益1.57美元也要低15.29%。
流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)
流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)(LiquidityRisk)是指證券持有者不能以合理的價(jià)格迅速地賣出或?qū)⒃摴ぞ咿D(zhuǎn)手而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，包括不能對(duì)頭寸進(jìn)行沖抵或套期保值的風(fēng)險(xiǎn)。
我們可以用Askin管理公司在1994年3月?lián)p失6億美元的案例加以說明。Askin管理公司擅長投資于按揭保證債務(wù)工具，這些工具因具有很高的信用和利率風(fēng)險(xiǎn)而在華爾街被稱為“有毒垃圾”。當(dāng)利率猛升時(shí)，這些債務(wù)工具的交易停止，因?yàn)闆]有交易對(duì)手，Askin公司無法以接近當(dāng)初購買的價(jià)格脫手。此外，Kidder.Peabody公司因貸款給Askin公司從事上述交易也損失了2550萬美元。
操作風(fēng)險(xiǎn)
操作風(fēng)險(xiǎn)(OperationalRisk)是指因交易或管理系統(tǒng)操作不當(dāng)或缺乏必要的后臺(tái)技術(shù)支持而引致的財(cái)務(wù)損失，具體包括：1.操作結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，由于定價(jià)、交易指令、結(jié)算和交易能力等方面的問題而導(dǎo)致的損失；2.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，由于技術(shù)局限或硬件方面的問題，使公司不能有效、準(zhǔn)確地搜集、處理和傳輸信息所導(dǎo)致的損失；3.公司內(nèi)部失控風(fēng)險(xiǎn)，由于超過風(fēng)險(xiǎn)限額而未被覺察、越權(quán)交易、交易部門或后臺(tái)部門的欺詐（例如賬簿和交易記錄不完整、缺乏基本的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制）、職員業(yè)務(wù)操作技能的不熟練以及不穩(wěn)定并易于進(jìn)入的電腦系統(tǒng)等原因而造成的風(fēng)險(xiǎn)。
1995年2月，巴林銀行的倒閉突出說明了實(shí)行操作風(fēng)險(xiǎn)管理及控制的重要性。英國銀行監(jiān)管委員會(huì)認(rèn)為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權(quán)、隱瞞衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對(duì)此卻沒有絲毫察覺。該交易員同時(shí)兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結(jié)算負(fù)責(zé)人的雙重角色。巴林銀行未能對(duì)該交易員的業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督，并且未將前臺(tái)和后臺(tái)職能進(jìn)行嚴(yán)格分離等，正是這些操作風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了巨大損失并最終毀滅了巴林銀行。
由于管理不善，日本大和銀行在債券市場(chǎng)上遭受了更大的損失。1995年人們發(fā)現(xiàn)，大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會(huì)計(jì)賬簿而隱瞞了約1億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名交易員同時(shí)負(fù)責(zé)交易和會(huì)計(jì)。這兩家銀行都違背了風(fēng)險(xiǎn)管理的一條基本準(zhǔn)則，即將交易職能和支持性職能區(qū)分開來。
操作風(fēng)險(xiǎn)的另一案例是Kidder.Peabody公司的虛假利潤案。1994年春，Kidder確認(rèn)，該公司一名交易員買賣政府債券獲得的約3.5億美元“利潤”源于對(duì)公司交易和會(huì)計(jì)系統(tǒng)的操縱，是根本不存在的。這一風(fēng)險(xiǎn)事件迫使Kidder公司將資產(chǎn)售予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并最終清盤。
操作風(fēng)險(xiǎn)可以通過正確的管理程序得到控制，主要包括：完整的賬簿和交易記錄，基本的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)部門（獨(dú)立于交易和收益產(chǎn)生部門），清晰的人事限制和風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策。如果管理層監(jiān)控得當(dāng)，并采取分離交易職能和后臺(tái)職能的基本風(fēng)險(xiǎn)控制措施，巴林銀行和大和銀行的損失也許就不會(huì)發(fā)生，至少損失可以大大減少。
1993年，所羅門公司的財(cái)務(wù)部門及其獨(dú)立審計(jì)師安達(dá)信事務(wù)所報(bào)告，核對(duì)公司實(shí)際總分類賬中存在一些差異。為了加強(qiáng)內(nèi)部控制，所羅門公司于年中進(jìn)行了一次詳細(xì)的檢查，以確保總分類賬準(zhǔn)確無誤，并具備適當(dāng)?shù)暮藢?duì)程序。這次詳細(xì)的財(cái)務(wù)檢查發(fā)現(xiàn)了大量無憑證的余額，需列入1994年3.03億美元盈利的稅前費(fèi)用。隨后，該公司改進(jìn)了核對(duì)和控制程序。由于實(shí)行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制措施，1996年1月所羅門公司發(fā)現(xiàn)了來自計(jì)算錯(cuò)誤的期權(quán)頭寸的交易損失。交易員運(yùn)用了不正確的波動(dòng)值來掩蓋交易損失。公司的內(nèi)部控制架構(gòu)，包括由風(fēng)險(xiǎn)管理部門實(shí)施的常規(guī)抽查，發(fā)現(xiàn)了這些差異，并將損失降低到1500萬美元。
法律風(fēng)險(xiǎn)
法律風(fēng)險(xiǎn)(LawRisk)來自交易一方不能對(duì)另一方履行合約的可能性，是指因不能執(zhí)行的合約或因合約一方超越法定權(quán)限的行為而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)包括合約潛在的非法性以及對(duì)手無權(quán)簽訂合約的可能性。在金融全球化的環(huán)境下，大型證券公司因其業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)范圍而面臨著大量的法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。
例如，英國在Hazell與Hammersmith&Fulham一案的判決中規(guī)定（1991年），地方政府進(jìn)行互換交易屬于越權(quán)行為，因此合約在法律上是無效的。這一規(guī)定使得銀行在違約互換合約上損失大約10億美元。而Hazell公司的法律顧問層不斷保證，互換合約是合法的、可以執(zhí)行的，這一事實(shí)突出說明了法律澄清的必要性。
奧蘭治縣在對(duì)美林公司的控告中指出，美林公司應(yīng)該知道合約違反了加利福尼亞的一些條款，因此提出，該縣簽訂的衍生工具合約在法律上是無效的。要求美林公司賠償因越權(quán)行為而造成的損失。
系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)(SystemRisk)是指：1.因單個(gè)公司倒閉、單個(gè)市場(chǎng)或結(jié)算系統(tǒng)混亂而在整個(gè)金融市場(chǎng)產(chǎn)生“多米諾骨牌效應(yīng)”，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)相繼倒閉的情形；2.引發(fā)整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)行困難的投資者“信心危機(jī)”。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括因單個(gè)公司或單個(gè)市場(chǎng)的波動(dòng)觸發(fā)連片或整個(gè)市場(chǎng)崩潰的風(fēng)險(xiǎn)。
篇4
近年來，隨著我國法制建設(shè)的不斷深入，《公司法》、《保險(xiǎn)法》以及一系列保險(xiǎn)公司管理規(guī)定對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)中股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險(xiǎn)公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實(shí)問題層出不窮，相關(guān)法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對(duì)在實(shí)踐中已有多家保險(xiǎn)公司實(shí)行、業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的首席執(zhí)行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對(duì)于現(xiàn)實(shí)中保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關(guān)法律法規(guī)應(yīng)及時(shí)予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況相適應(yīng)。
2.獨(dú)立董事問題
目前我國保險(xiǎn)公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨(dú)立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨(dú)立董事制度都面臨著嚴(yán)峻的問題：一是獨(dú)立董事主要由大股東決定聘請(qǐng)，是否決定聘請(qǐng)以及聘請(qǐng)后的薪資問題都由大股東決定，使得獨(dú)立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)發(fā)表客觀的獨(dú)立意見，獨(dú)立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨(dú)立董事來自院校和研究機(jī)構(gòu)或政府部門，缺乏保險(xiǎn)公司實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，很難對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)起科學(xué)決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性。“花瓶”獨(dú)董的現(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對(duì)各行業(yè)上市公司抽樣調(diào)查顯示，33.3%的獨(dú)立董事在董事會(huì)表決時(shí)從未投過棄權(quán)票或反對(duì)票，35%的獨(dú)立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨(dú)立意見。獨(dú)立董事的作用受到廣泛質(zhì)疑。
3.公司治理結(jié)構(gòu)中的激勵(lì)機(jī)制問題
目前在境外上市的保險(xiǎn)公司中，有的嘗試實(shí)施虛擬股票期權(quán)或股票升值收益權(quán)進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，但是國內(nèi)相關(guān)法律和法規(guī)對(duì)高管人員實(shí)施中長期激勵(lì)計(jì)劃并無明確規(guī)定，更談不上相關(guān)配套規(guī)定，在現(xiàn)實(shí)中很難操作。在保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的形勢(shì)下，很多公司為了穩(wěn)定高管團(tuán)隊(duì)，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險(xiǎn)公司實(shí)行員工持股計(jì)劃，但是由于人人平等，持股量小，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。
(二)我國國有保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題
1.股權(quán)控制問題
目前，在我國國有保險(xiǎn)公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權(quán)性質(zhì)單一，國有股占有絕對(duì)的控制地位。政府作為國有股權(quán)的代表對(duì)公司實(shí)行控制，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權(quán)的方式，目前通過層層委托授權(quán)經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產(chǎn)權(quán)所有者，不享有產(chǎn)權(quán)剩余索取權(quán)，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時(shí)公司經(jīng)營者的績效評(píng)估體系復(fù)雜且目標(biāo)多元化，其人事任免權(quán)又另屬一套體系，政府作為國有資產(chǎn)出資人對(duì)公司的人事安排干預(yù)過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場(chǎng)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)弱化，從而成為影響國有保險(xiǎn)公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司中，不設(shè)立股東會(huì)，董事會(huì)成員由政府委派。由于各級(jí)政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權(quán)利，最終導(dǎo)致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動(dòng)，使保險(xiǎn)公司的經(jīng)營自得不到落實(shí)，使國家的所有者權(quán)益得不到落實(shí)，國有資產(chǎn)保值增值的壓力較大。
2.董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)的作用得不到正常發(fā)揮
在國有保險(xiǎn)公司中，董事長及董事會(huì)的權(quán)力較小，凡是需要公司董事會(huì)做決策的事都由政府部門管理，國有保險(xiǎn)公司不能成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動(dòng)充分、有效地貫徹下去。同時(shí)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會(huì)成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責(zé)任感有待于通過制度建設(shè)得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。
3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵(lì)和約束機(jī)制
高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會(huì)任命，他們的級(jí)別、工資、獎(jiǎng)金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時(shí)，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產(chǎn)所有者的利益。
(三)我國股份制保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題
1.尚未完全實(shí)現(xiàn)投資主體多元化
近年來，我國保險(xiǎn)業(yè)通過多種籌資方式，逐步實(shí)現(xiàn)了保險(xiǎn)公司投資主體的多元化，如推進(jìn)規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權(quán)利的積極性不高，股東大會(huì)表決流于形式，尚未形成對(duì)董事會(huì)具有強(qiáng)有力的制約機(jī)制。另一個(gè)問題是，有些股東通過關(guān)聯(lián)股東，間接控制股份制保險(xiǎn)公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關(guān)聯(lián)交易控制股份制保險(xiǎn)公司的股份，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國家對(duì)金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權(quán)獨(dú)攬的局面，從而損害中小股東的利益。
2.董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)職能未得到正確發(fā)揮
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是加強(qiáng)董事會(huì)自身建設(shè)、充分發(fā)揮董事會(huì)的各項(xiàng)職能。目前在我國股份制保險(xiǎn)公司中董事會(huì)的職權(quán)和責(zé)任還不明確。董事會(huì)存在的主要問題是董事長權(quán)力絕對(duì)化，沒有真正做到集體決策。因?yàn)樵诠煞葜票ｋU(xiǎn)公司中獨(dú)立董事尚未得到普及，即使引入獨(dú)立董事制度，獨(dú)立董事同內(nèi)部董事在薪酬及是否聘請(qǐng)等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時(shí)獨(dú)立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會(huì)成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動(dòng)往往偏離股東的利益，形成“內(nèi)部人控制”。監(jiān)事會(huì)存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會(huì)，難以有效地行使監(jiān)事的權(quán)力，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)及經(jīng)理層經(jīng)營活動(dòng)的有效監(jiān)督。
3.經(jīng)理層的職能未能很好地實(shí)現(xiàn)
目前股份制保險(xiǎn)公司中經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制沒有得到完害，股票期權(quán)等激勵(lì)措施沒有法律依據(jù)，實(shí)踐中還有待于摸索。激勵(lì)機(jī)制的不健全導(dǎo)致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險(xiǎn)公司中董事長與經(jīng)理由一人擔(dān)任，影響董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。
二、保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對(duì)策
(一)國有保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對(duì)策
1.產(chǎn)權(quán)配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)
引入多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股份制改造。在保持股權(quán)“國有”性質(zhì)不變的前提下，通過產(chǎn)權(quán)流通、股權(quán)置換等多種形式，多方引入國有機(jī)構(gòu)投資者，如社保基金、國有(控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)股權(quán)相對(duì)分散，形成多元化。將國家獨(dú)資的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閲页止伞蟹ㄈ顺止伞⒚駹I企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。這樣一方面可以解決國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強(qiáng)化對(duì)公司董事會(huì)和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。
2.加強(qiáng)董事會(huì)的職能，完善監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能
中國保監(jiān)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)曾強(qiáng)調(diào)，公司董事會(huì)的建設(shè)是公司治理的核心，應(yīng)該從六個(gè)方面加強(qiáng)：一是保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；二是建立董事資格審查制度；三是加強(qiáng)對(duì)董事的風(fēng)險(xiǎn)教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機(jī)制；六是建立外部審計(jì)報(bào)告制度。國有保險(xiǎn)公司的董事會(huì)職能也可以從以上幾個(gè)方面加強(qiáng)。
同時(shí)應(yīng)盡快完善監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。按照相關(guān)法律規(guī)定，監(jiān)事會(huì)要檢查國有保險(xiǎn)公司貫徹執(zhí)行國家有關(guān)保險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)，查閱其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與其經(jīng)營管理活動(dòng)有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證其財(cái)務(wù)報(bào)告、資金營運(yùn)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；核查國有保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資金營運(yùn)等情況；檢查國有保險(xiǎn)公司的董事、經(jīng)理等主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險(xiǎn)公司年初確定的經(jīng)營目標(biāo)、保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)國有保險(xiǎn)公司的考核評(píng)價(jià)辦法等對(duì)主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出獎(jiǎng)懲、任免建議；通過提出專項(xiàng)檢查任務(wù)等方式，指導(dǎo)國有保險(xiǎn)公司的內(nèi)部審計(jì)、稽核、監(jiān)察等內(nèi)部監(jiān)督部門開展工作。實(shí)踐中，應(yīng)保證監(jiān)事會(huì)按照以上規(guī)定對(duì)國有保險(xiǎn)公司進(jìn)行監(jiān)督。
3.建立管理人員有效的激勵(lì)機(jī)制
可以對(duì)員工持股計(jì)劃進(jìn)行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻(xiàn)大小等確定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，通過建立等級(jí)梯次，鼓勵(lì)員王提升的積極性。同時(shí)可以完善實(shí)踐中某些保險(xiǎn)公司已經(jīng)實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃，從法律上對(duì)此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實(shí)施。
(二)股份制保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對(duì)策
1.實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權(quán)結(jié)構(gòu)的清晰
投資主體多元化，可以避免股權(quán)過分集中，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)清晰簡單而適當(dāng)集中可以確保董事會(huì)作用的有效發(fā)揮，為推動(dòng)公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎(chǔ)。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質(zhì)量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會(huì)為公司治理結(jié)構(gòu)的形成提供許多先天的優(yōu)勢(shì)。股東的價(jià)值觀念和管理理念要一致。股東投資的價(jià)值觀念往往決定公司的商業(yè)運(yùn)作模式，直接影響公司經(jīng)營指導(dǎo)思想和策略。實(shí)踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)特別是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價(jià)值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。
2.正確發(fā)揮董事會(huì)職能
一是建立董事審查和問責(zé)制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質(zhì)、有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)入董事會(huì)，確保董事能公正負(fù)責(zé)地履行職責(zé)，從而保證董事會(huì)決策的科學(xué)性。應(yīng)考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務(wù)能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務(wù)與職責(zé)權(quán)限，使真正的內(nèi)行和對(duì)于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時(shí)具有發(fā)言權(quán)的股東代表進(jìn)入董事會(huì)。董事問責(zé)制度是指對(duì)于在公司經(jīng)營不當(dāng)?shù)臅r(shí)候，未能提出可靠的調(diào)整意見的董事，應(yīng)該考慮基于保護(hù)股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請(qǐng)取消其擔(dān)任董事的資格，強(qiáng)化對(duì)董事的問責(zé)機(jī)制。要設(shè)立有法律地位的、有關(guān)公司董事責(zé)任的聲明，要強(qiáng)化對(duì)公司董事的訓(xùn)練。
二是廣泛設(shè)立獨(dú)立董事，避免內(nèi)部人控制。在股份制保險(xiǎn)公司中，應(yīng)該設(shè)立不屬于“內(nèi)部人”的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事制度的引入是非常必要的，但同時(shí)也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨(dú)立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨(dú)立董事的職責(zé)和法律責(zé)任。獨(dú)立董事的主要任務(wù)是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動(dòng)，維護(hù)股東利益，參與董事會(huì)的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評(píng)董事會(huì)的工作績效，并決定其報(bào)酬。獨(dú)立董事在董事會(huì)中具有否決權(quán)，被獨(dú)立董事否決的議案如果再議時(shí)，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨(dú)立董事的意見。對(duì)股份制保險(xiǎn)公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關(guān)信息，獨(dú)立董事應(yīng)該能夠及時(shí)獲得。獨(dú)立董事如果沒有履行相應(yīng)的職責(zé)，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
三是應(yīng)建立董事會(huì)議事制度。全面、高效地行使董事會(huì)的各項(xiàng)職能必須有完善的董事會(huì)議事制度和規(guī)則，并且要嚴(yán)格遵守和貫徹。董事會(huì)議題要?jiǎng)?wù)實(shí)，每次董事會(huì)會(huì)議都確定專項(xiàng)議題，進(jìn)行專項(xiàng)討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場(chǎng)。建立追蹤和整改制度。每次董事會(huì)議應(yīng)將上次董事會(huì)責(zé)成落實(shí)的事項(xiàng)，向本次董事會(huì)進(jìn)行報(bào)告，強(qiáng)化對(duì)董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。
四是董事會(huì)應(yīng)設(shè)立專門的委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，這些委員會(huì)的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會(huì)應(yīng)對(duì)公司的總體業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督，就有關(guān)公司總體方向的一切重大事項(xiàng)向董事長提出建議。審計(jì)委員會(huì)審查公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況。公司稽核部門直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，并有一套完整的審計(jì)追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的年度外部審計(jì)是公司審計(jì)監(jiān)督體系的重要補(bǔ)充，這對(duì)于具有公眾性質(zhì)的保險(xiǎn)公司來說尤為重要。如太平人壽就把內(nèi)部審計(jì)、董事會(huì)審計(jì)和公眾會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)三種方式相結(jié)合，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)在稽核審計(jì)中的作用，嚴(yán)格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)狀況的透明度。薪酬委員會(huì)應(yīng)根據(jù)董事會(huì)決定的薪酬政策，確定應(yīng)付給董事和由董事會(huì)任命的高級(jí)管理人員的報(bào)酬。
3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能
一是建立對(duì)經(jīng)理層有效的激勵(lì)機(jī)制。建立合理的報(bào)酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結(jié)合起來。可以考慮采取對(duì)經(jīng)營者和骨干人員實(shí)行認(rèn)股權(quán)證、股票期權(quán)等激勵(lì)辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評(píng)價(jià)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理活動(dòng)的監(jiān)督。
二是確保董事會(huì)對(duì)于經(jīng)理層的監(jiān)督。主要體現(xiàn)在：全面監(jiān)督他們執(zhí)行董事會(huì)制定的經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和經(jīng)營管理原則的情況；掌握高層經(jīng)理的任免、報(bào)酬與獎(jiǎng)懲；防止個(gè)別股東、董事以及經(jīng)理人員濫用公司資產(chǎn)和進(jìn)行私下交易；設(shè)立財(cái)務(wù)控制與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，確保公司的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性，監(jiān)察主要的資本支出、資產(chǎn)售出、收購和兼并；監(jiān)督信息披露的過程，保證信息披露的全面和及時(shí)；董事會(huì)成員與經(jīng)理、副經(jīng)理不能高度重合，一般情況下董事長與經(jīng)理應(yīng)分設(shè)，削弱關(guān)鍵人物的過度權(quán)利。
(三)我國保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)外部監(jiān)管對(duì)策
篇5
作者：王繼紅 單位：陽泉煤業(yè)( 集團(tuán)) 有限責(zé)任公司
子公司自力較少;同時(shí)，習(xí)慣用單個(gè)公司的管理思維來搞母、子公司管控，影響到管控模式的選擇，在財(cái)務(wù)管理上集權(quán)模式和分權(quán)模式的采用與公司治理不匹配，財(cái)務(wù)控制不力，一方面導(dǎo)致子公司參與管理及理財(cái)?shù)姆e極性受挫，注重局部利益多、未形成集團(tuán)利益的整體意識(shí)，使集團(tuán)財(cái)務(wù)控制無法達(dá)到全局的高度;另一方面管理跨度過長、跨專業(yè)管理面寬，內(nèi)部管理不到位，財(cái)務(wù)控制效應(yīng)層層遞減。5.財(cái)務(wù)控制未形成體系，信息溝通機(jī)制不暢通。陽煤集團(tuán)建立了人力資源、供應(yīng)、財(cái)務(wù)以及井下監(jiān)測(cè)監(jiān)控等信息分系統(tǒng)，各成體系，沒有將內(nèi)部控制全部納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)，沒有建立起涵蓋內(nèi)部控制基本流程和包括信息采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制管理信息系統(tǒng)，使信息不能及時(shí)有效利用，降低溝通共享效率，影響決策效率。
要解決陽煤集團(tuán)上述問題，需要將公司治理與公司管理聯(lián)系起來，建立一套適合集團(tuán)母子公司管理和控制的模式。建立母子公司管控模式把握的基本原則。按照陽煤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮集團(tuán)母、子公司的協(xié)同效應(yīng)，其管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則:(1)與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的原則。要以《公司法》為法律依據(jù)，以產(chǎn)權(quán)制度為依托，按照產(chǎn)權(quán)制度安排，明確集團(tuán)公司總部、二級(jí)管理機(jī)構(gòu)(或公司)以及下屬子公司的各級(jí)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán);進(jìn)一步明確母子公司董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)職責(zé)和工作程序，各司其職。(2)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的原則。在集團(tuán)公司實(shí)行多元化發(fā)展的模式下，組織架構(gòu)采用事業(yè)部制和混合制的模式;按照目前公司專業(yè)板塊劃分，組織架構(gòu)采取直線職能模式。建立規(guī)范的運(yùn)作程序和規(guī)則，保證各專業(yè)公司充分發(fā)揮作用，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。(3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，集分有度”的最佳目標(biāo)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)層次管理和協(xié)同發(fā)展的原則。集團(tuán)公司及其所屬分、子公司強(qiáng)調(diào)層次管理，各司其職，上下協(xié)調(diào)，左右平衡，共同發(fā)展。(5)管理制度體系化原則。集團(tuán)公司管理要根據(jù)相關(guān)制約因素，制定、建立、完善系統(tǒng)的管理制度體系，避免各自為政，做到管理制度的法制化、規(guī)范化、程序化、模塊化;遵循責(zé)任主體明確化，管理過程透明化，考核體系科學(xué)化的原則，提高集團(tuán)運(yùn)行效率，使內(nèi)部管理成本最小。2.陽煤集團(tuán)母、子公司管控新模式應(yīng)建立兩大系統(tǒng)。基于治理與管理相統(tǒng)一的集團(tuán)治理，母、子公司管控模式須兼顧兩大系統(tǒng)建設(shè):(1)完善陽煤集團(tuán)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)。公司治理是企業(yè)最根源的層面，按照規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度權(quán)利制衡的原則，陽煤集團(tuán)母、子公司應(yīng)遵循《公司法》的要求，繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)一步明晰所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、委托關(guān)系、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開的運(yùn)行機(jī)制，做到“四權(quán)”各歸其位。“四權(quán)”目標(biāo)一致，責(zé)權(quán)利明確，有效制衡，避免因責(zé)、權(quán)、利界定不清而產(chǎn)生的摩擦。董事會(huì)下設(shè)立的戰(zhàn)略管理委員會(huì)、資本運(yùn)營委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì)等分別行使權(quán)力，為董事會(huì)決策提供支持。(2)陽煤集團(tuán)母、子公司管控模式的建設(shè)。陽煤集團(tuán)母、子公司管控模式選擇應(yīng)遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，在集團(tuán)層面采用戰(zhàn)略型管控，母、子公司管控模式和組織結(jié)構(gòu)要與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。結(jié)合陽煤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)“強(qiáng)煤強(qiáng)化，跨越發(fā)展”，按照現(xiàn)有的專業(yè)化管理板塊，將各業(yè)務(wù)單元的具體操作和管理的權(quán)力下放到各專業(yè)化公司，集團(tuán)總部將管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略、投資等決策的制定和實(shí)施上來，成為真正的投資決策主體;各專業(yè)公司及子公司成為實(shí)施戰(zhàn)略的管理主體。
陽煤集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)選擇。組織結(jié)構(gòu)理論的基本結(jié)構(gòu)類型有三種:一是職能式結(jié)構(gòu);二是事業(yè)部制結(jié)構(gòu);三是混合式結(jié)構(gòu)。從集團(tuán)公司總部職能來看，戰(zhàn)略型管控模式要求集團(tuán)總部必須擁有多個(gè)核心職能部門，現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)職能部室，對(duì)集團(tuán)所管理公司的執(zhí)調(diào)和控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，要求二級(jí)管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)公司或子公司實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。陽煤集團(tuán)母子公司管控的集、分權(quán)選擇。理論上講，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主的企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)總部與下屬分、子公司的權(quán)力分配情況，混合式結(jié)構(gòu)又可進(jìn)一步分為集權(quán)型和分權(quán)型兩種方式。集權(quán)型混合式結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。特點(diǎn)是所有的經(jīng)＇營決策權(quán)、管理權(quán)全部集中在集團(tuán)總部。其優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，命令統(tǒng)一，責(zé)任明確。缺點(diǎn)是缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)，一切由個(gè)人決定。集權(quán)型結(jié)構(gòu)一般適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的公司。分權(quán)型混合式結(jié)構(gòu)屬于事業(yè)部制。集團(tuán)總部保持投資中心、決策中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，對(duì)事業(yè)部作為利潤中心、管理協(xié)調(diào)中心進(jìn)行考核。特點(diǎn)是集團(tuán)適度放權(quán)，母公司成為決策中心、投資中心和發(fā)展中心，子公司為利潤中心、經(jīng)營中心和管理協(xié)調(diào)中心。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，有利于培養(yǎng)管理人才，對(duì)子公司考核明確。缺點(diǎn)是分權(quán)度有時(shí)很難把握，可能造成管理失控。分權(quán)型的混合式結(jié)構(gòu)一般適用于多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型公司。根據(jù)陽煤集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及目前的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局和專業(yè)化管理需要，集團(tuán)總部應(yīng)該把職能的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、投資等重大決策，將主要時(shí)間和精力放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)營的工作上來。而將日常生產(chǎn)經(jīng)營管理職能、具體操作業(yè)務(wù)的權(quán)力下放到各業(yè)務(wù)單元，做實(shí)各區(qū)域公司、專業(yè)公司和控股子公司，使集團(tuán)總部能夠最大限度地從日常管理中解脫出來。因此，陽煤集團(tuán)母子公司管控的集分權(quán)選擇應(yīng)該選擇分權(quán)型的混合式結(jié)構(gòu)。陽煤集團(tuán)母子公司管控新模式的定位。為了確保陽煤集團(tuán)公司運(yùn)作的有序性和效益性，使集團(tuán)下屬分、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照集團(tuán)的總體要求運(yùn)行，集團(tuán)總部必須對(duì)其分、子進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)。控制的主要手段有戰(zhàn)略控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制，對(duì)子公司(控參股公司)、股權(quán)控制、信息系統(tǒng)。
篇6
一、我國保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題
(一)國有保險(xiǎn)公司與股份制保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管存在的共性問題
1.法律法規(guī)滯后
近年來，隨著我國法制建設(shè)的不斷深入，《公司法》、《保險(xiǎn)法》以及一系列保險(xiǎn)公司管理規(guī)定對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)中股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險(xiǎn)公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實(shí)問題層出不窮，相關(guān)法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對(duì)在實(shí)踐中已有多家保險(xiǎn)公司實(shí)行、業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的首席執(zhí)行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對(duì)于現(xiàn)實(shí)中保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關(guān)法律法規(guī)應(yīng)及時(shí)予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況相適應(yīng)。
2.獨(dú)立董事問題
目前我國保險(xiǎn)公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨(dú)立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨(dú)立董事制度都面臨著嚴(yán)峻的問題：一是獨(dú)立董事主要由大股東決定聘請(qǐng)，是否決定聘請(qǐng)以及聘請(qǐng)后的薪資問題都由大股東決定，使得獨(dú)立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)發(fā)表客觀的獨(dú)立意見，獨(dú)立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨(dú)立董事來自院校和研究機(jī)構(gòu)或政府部門，缺乏保險(xiǎn)公司實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，很難對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)起科學(xué)決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性。“花瓶”獨(dú)董的現(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對(duì)各行業(yè)上市公司抽樣調(diào)查顯示，33.3%的獨(dú)立董事在董事會(huì)表決時(shí)從未投過棄權(quán)票或反對(duì)票，35%的獨(dú)立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨(dú)立意見。獨(dú)立董事的作用受到廣泛質(zhì)疑。
3.公司治理結(jié)構(gòu)中的激勵(lì)機(jī)制問題
目前在境外上市的保險(xiǎn)公司中，有的嘗試實(shí)施虛擬股票期權(quán)或股票升值收益權(quán)進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，但是國內(nèi)相關(guān)法律和法規(guī)對(duì)高管人員實(shí)施中長期激勵(lì)計(jì)劃并無明確規(guī)定，更談不上相關(guān)配套規(guī)定，在現(xiàn)實(shí)中很難操作。在保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的形勢(shì)下，很多公司為了穩(wěn)定高管團(tuán)隊(duì)，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險(xiǎn)公司實(shí)行員工持股計(jì)劃，但是由于人人平等，持股量小，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。
(二)我國國有保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題
1.股權(quán)控制問題
目前，在我國國有保險(xiǎn)公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權(quán)性質(zhì)單一，國有股占有絕對(duì)的控制地位。政府作為國有股權(quán)的代表對(duì)公司實(shí)行控制，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權(quán)的方式，目前通過層層委托授權(quán)經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產(chǎn)權(quán)所有者，不享有產(chǎn)權(quán)剩余索取權(quán)，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時(shí)公司經(jīng)營者的績效評(píng)估體系復(fù)雜且目標(biāo)多元化，其人事任免權(quán)又另屬一套體系，政府作為國有資產(chǎn)出資人對(duì)公司的人事安排干預(yù)過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場(chǎng)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)弱化，從而成為影響國有保險(xiǎn)公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司中，不設(shè)立股東會(huì)，董事會(huì)成員由政府委派。由于各級(jí)政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權(quán)利，最終導(dǎo)致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動(dòng)，使保險(xiǎn)公司的經(jīng)營自得不到落實(shí)，使國家的所有者權(quán)益得不到落實(shí)，國有資產(chǎn)保值增值的壓力較大。
2.董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)的作用得不到正常發(fā)揮
在國有保險(xiǎn)公司中，董事長及董事會(huì)的權(quán)力較小，凡是需要公司董事會(huì)做決策的事都由政府部門管理，國有保險(xiǎn)公司不能成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動(dòng)充分、有效地貫徹下去。同時(shí)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會(huì)成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責(zé)任感有待于通過制度建設(shè)得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。
3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵(lì)和約束機(jī)制
高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會(huì)任命，他們的級(jí)別、工資、獎(jiǎng)金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時(shí)，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產(chǎn)所有者的利益。
(三)我國股份制保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題
1.尚未完全實(shí)現(xiàn)投資主體多元化
近年來，我國保險(xiǎn)業(yè)通過多種籌資方式，逐步實(shí)現(xiàn)了保險(xiǎn)公司投資主體的多元化，如推進(jìn)規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權(quán)利的積極性不高，股東大會(huì)表決流于形式，尚未形成對(duì)董事會(huì)具有強(qiáng)有力的制約機(jī)制。另一個(gè)問題是，有些股東通過關(guān)聯(lián)股東，間接控制股份制保險(xiǎn)公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關(guān)聯(lián)交易控制股份制保險(xiǎn)公司的股份，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國家對(duì)金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權(quán)獨(dú)攬的局面，從而損害中小股東的利益。
2.董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)職能未得到正確發(fā)揮
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是加強(qiáng)董事會(huì)自身建設(shè)、充分發(fā)揮董事會(huì)的各項(xiàng)職能。目前在我國股份制保險(xiǎn)公司中董事會(huì)的職權(quán)和責(zé)任還不明確。董事會(huì)存在的主要問題是董事長權(quán)力絕對(duì)化，沒有真正做到集體決策。因?yàn)樵诠煞葜票ｋU(xiǎn)公司中獨(dú)立董事尚未得到普及，即使引入獨(dú)立董事制度，獨(dú)立董事同內(nèi)部董事在薪酬及是否聘請(qǐng)等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時(shí)獨(dú)立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會(huì)成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動(dòng)往往偏離股東的利益，形成“內(nèi)部人控制”。監(jiān)事會(huì)存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會(huì)，難以有效地行使監(jiān)事的權(quán)力，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)及經(jīng)理層經(jīng)營活動(dòng)的有效監(jiān)督。
3.經(jīng)理層的職能未能很好地實(shí)現(xiàn)
目前股份制保險(xiǎn)公司中經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制沒有得到完害，股票期權(quán)等激勵(lì)措施沒有法律依據(jù)，實(shí)踐中還有待于摸索。激勵(lì)機(jī)制的不健全導(dǎo)致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險(xiǎn)公司中董事長與經(jīng)理由一人擔(dān)任，影響董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。
二、保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對(duì)策
(一)國有保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對(duì)策
1.產(chǎn)權(quán)配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)
引入多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股份制改造。在保持股權(quán)“國有”性質(zhì)不變的前提下，通過產(chǎn)權(quán)流通、股權(quán)置換等多種形式，多方引入國有機(jī)構(gòu)投資者，如社保基金、國有(控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)股權(quán)相對(duì)分散，形成多元化。將國家獨(dú)資的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閲页止伞蟹ㄈ顺止伞⒚駹I企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。這樣一方面可以解決國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強(qiáng)化對(duì)公司董事會(huì)和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。
2.加強(qiáng)董事會(huì)的職能，完善監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能
中國保監(jiān)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)曾強(qiáng)調(diào)，公司董事會(huì)的建設(shè)是公司治理的核心，應(yīng)該從六個(gè)方面加強(qiáng)：一是保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；二是建立董事資格審查制度；三是加強(qiáng)對(duì)董事的風(fēng)險(xiǎn)教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機(jī)制；六是建立外部審計(jì)報(bào)告制度。國有保險(xiǎn)公司的董事會(huì)職能也可以從以上幾個(gè)方面加強(qiáng)。
同時(shí)應(yīng)盡快完善監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。按照相關(guān)法律規(guī)定，監(jiān)事會(huì)要檢查國有保險(xiǎn)公司貫徹執(zhí)行國家有關(guān)保險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)，查閱其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與其經(jīng)營管理活動(dòng)有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證其財(cái)務(wù)報(bào)告、資金營運(yùn)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；核查國有保險(xiǎn)公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資金營運(yùn)等情況；檢查國有保險(xiǎn)公司的董事、經(jīng)理等主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險(xiǎn)公司年初確定的經(jīng)營目標(biāo)、保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)國有保險(xiǎn)公司的考核評(píng)價(jià)辦法等對(duì)主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出獎(jiǎng)懲、任免建議；通過提出專項(xiàng)檢查任務(wù)等方式，指導(dǎo)國有保險(xiǎn)公司的內(nèi)部審計(jì)、稽核、監(jiān)察等內(nèi)部監(jiān)督部門開展工作。實(shí)踐中，應(yīng)保證監(jiān)事會(huì)按照以上規(guī)定對(duì)國有保險(xiǎn)公司進(jìn)行監(jiān)督。
3.建立管理人員有效的激勵(lì)機(jī)制
可以對(duì)員工持股計(jì)劃進(jìn)行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻(xiàn)大小等確定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，通過建立等級(jí)梯次，鼓勵(lì)員王提升的積極性。同時(shí)可以完善實(shí)踐中某些保險(xiǎn)公司已經(jīng)實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃，從法律上對(duì)此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實(shí)施。
(二)股份制保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對(duì)策
1.實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權(quán)結(jié)構(gòu)的清晰
投資主體多元化，可以避免股權(quán)過分集中，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)清晰簡單而適當(dāng)集中可以確保董事會(huì)作用的有效發(fā)揮，為推動(dòng)公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎(chǔ)。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質(zhì)量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會(huì)為公司治理結(jié)構(gòu)的形成提供許多先天的優(yōu)勢(shì)。股東的價(jià)值觀念和管理理念要一致。股東投資的價(jià)值觀念往往決定公司的商業(yè)運(yùn)作模式，直接影響公司經(jīng)營指導(dǎo)思想和策略。實(shí)踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)特別是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價(jià)值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。
2.正確發(fā)揮董事會(huì)職能
一是建立董事審查和問責(zé)制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質(zhì)、有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)入董事會(huì)，確保董事能公正負(fù)責(zé)地履行職責(zé)，從而保證董事會(huì)決策的科學(xué)性。應(yīng)考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務(wù)能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務(wù)與職責(zé)權(quán)限，使真正的內(nèi)行和對(duì)于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時(shí)具有發(fā)言權(quán)的股東代表進(jìn)入董事會(huì)。董事問責(zé)制度是指對(duì)于在公司經(jīng)營不當(dāng)?shù)臅r(shí)候，未能提出可靠的調(diào)整意見的董事，應(yīng)該考慮基于保護(hù)股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請(qǐng)取消其擔(dān)任董事的資格，強(qiáng)化對(duì)董事的問責(zé)機(jī)制。要設(shè)立有法律地位的、有關(guān)公司董事責(zé)任的聲明，要強(qiáng)化對(duì)公司董事的訓(xùn)練。
二是廣泛設(shè)立獨(dú)立董事，避免內(nèi)部人控制。在股份制保險(xiǎn)公司中，應(yīng)該設(shè)立不屬于“內(nèi)部人”的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事制度的引入是非常必要的，但同時(shí)也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨(dú)立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨(dú)立董事的職責(zé)和法律責(zé)任。獨(dú)立董事的主要任務(wù)是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動(dòng)，維護(hù)股東利益，參與董事會(huì)的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評(píng)董事會(huì)的工作績效，并決定其報(bào)酬。獨(dú)立董事在董事會(huì)中具有否決權(quán)，被獨(dú)立董事否決的議案如果再議時(shí)，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨(dú)立董事的意見。對(duì)股份制保險(xiǎn)公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關(guān)信息，獨(dú)立董事應(yīng)該能夠及時(shí)獲得。獨(dú)立董事如果沒有履行相應(yīng)的職責(zé)，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
三是應(yīng)建立董事會(huì)議事制度。全面、高效地行使董事會(huì)的各項(xiàng)職能必須有完善的董事會(huì)議事制度和規(guī)則，并且要嚴(yán)格遵守和貫徹。董事會(huì)議題要?jiǎng)?wù)實(shí)，每次董事會(huì)會(huì)議都確定專項(xiàng)議題，進(jìn)行專項(xiàng)討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場(chǎng)。建立追蹤和整改制度。每次董事會(huì)議應(yīng)將上次董事會(huì)責(zé)成落實(shí)的事項(xiàng)，向本次董事會(huì)進(jìn)行報(bào)告，強(qiáng)化對(duì)董事會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。
四是董事會(huì)應(yīng)設(shè)立專門的委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，這些委員會(huì)的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會(huì)應(yīng)對(duì)公司的總體業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督，就有關(guān)公司總體方向的一切重大事項(xiàng)向董事長提出建議。審計(jì)委員會(huì)審查公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況。公司稽核部門直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，并有一套完整的審計(jì)追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的年度外部審計(jì)是公司審計(jì)監(jiān)督體系的重要補(bǔ)充，這對(duì)于具有公眾性質(zhì)的保險(xiǎn)公司來說尤為重要。如太平人壽就把內(nèi)部審計(jì)、董事會(huì)審計(jì)和公眾會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)三種方式相結(jié)合，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)在稽核審計(jì)中的作用，嚴(yán)格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)狀況的透明度。薪酬委員會(huì)應(yīng)根據(jù)董事會(huì)決定的薪酬政策，確定應(yīng)付給董事和由董事會(huì)任命的高級(jí)管理人員的報(bào)酬。
3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能
一是建立對(duì)經(jīng)理層有效的激勵(lì)機(jī)制。建立合理的報(bào)酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結(jié)合起來。可以考慮采取對(duì)經(jīng)營者和骨干人員實(shí)行認(rèn)股權(quán)證、股票期權(quán)等激勵(lì)辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評(píng)價(jià)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理活動(dòng)的監(jiān)督。
篇7
寶潔公司(Procter&Gamble)參與了與德國和美國利率相掛鉤的利率衍生工具交易，當(dāng)兩國的利率水平上升高于合約規(guī)定的利率時(shí)（要求寶潔公司按照高于商業(yè)票據(jù)利率1412基點(diǎn)的利率支付），這些杠桿式衍生工具就成為公司所需承受的負(fù)擔(dān)。在沖抵這些合約后，寶潔公司虧損了1.57億美元。
信用風(fēng)險(xiǎn)
信用風(fēng)險(xiǎn)(CreditRisk)是指合同的一方不履行義務(wù)的可能性，包括貸款、互換、期權(quán)交易及在結(jié)算過程中因交易對(duì)手不能或不愿履行合約承諾而使公司遭受的潛在損失。這些合約包括：1.按時(shí)償還本息；2.互換與外匯交易中的結(jié)算；3.證券買賣與回購協(xié)議；4.其他合約義務(wù)。
證券公司簽訂貸款協(xié)議、場(chǎng)外交易合同和授信時(shí)，將面臨信用風(fēng)險(xiǎn)。通過風(fēng)險(xiǎn)管理控制以及要求對(duì)手保持足夠的抵押品、支付保證金和在合同中規(guī)定凈額結(jié)算條款等程序，可以最大限度降低和規(guī)避信用風(fēng)險(xiǎn)。
近年來，信用風(fēng)險(xiǎn)問題在許多美國銀行中開始顯現(xiàn)出來。例如，由于亞洲金融風(fēng)暴，J·P·摩根不得小將其約6億美元的貸款因借款者無法履約而劃為不良資產(chǎn)，該銀行1997年第4季度的每股盈利為1.33美元，比上年的2.04美元減少了34.8%，比市場(chǎng)預(yù)期的每股收益1.57美元也要低15.29%。
流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)
流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)(LiquidityRisk)是指證券持有者不能以合理的價(jià)格迅速地賣出或?qū)⒃摴ぞ咿D(zhuǎn)手而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，包括不能對(duì)頭寸進(jìn)行沖抵或套期保值的風(fēng)險(xiǎn)。
我們可以用Askin管理公司在1994年3月?lián)p失6億美元的案例加以說明。Askin管理公司擅長投資于按揭保證債務(wù)工具，這些工具因具有很高的信用和利率風(fēng)險(xiǎn)而在華爾街被稱為“有毒垃圾”。當(dāng)利率猛升時(shí)，這些債務(wù)工具的交易停止，因?yàn)闆]有交易對(duì)手，Askin公司無法以接近當(dāng)初購買的價(jià)格脫手。此外，Kidder.Peabody公司因貸款給Askin公司從事上述交易也損失了2550萬美元。
操作風(fēng)險(xiǎn)
操作風(fēng)險(xiǎn)(OperationalRisk)是指因交易或管理系統(tǒng)操作不當(dāng)或缺乏必要的后臺(tái)技術(shù)支持而引致的財(cái)務(wù)損失，具體包括：1.操作結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，由于定價(jià)、交易指令、結(jié)算和交易能力等方面的問題而導(dǎo)致的損失；2.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，由于技術(shù)局限或硬件方面的問題，使公司不能有效、準(zhǔn)確地搜集、處理和傳輸信息所導(dǎo)致的損失；3.公司內(nèi)部失控風(fēng)險(xiǎn)，由于超過風(fēng)險(xiǎn)限額而未被覺察、越權(quán)交易、交易部門或后臺(tái)部門的欺詐（例如賬簿和交易記錄不完整、缺乏基本的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制）、職員業(yè)務(wù)操作技能的不熟練以及不穩(wěn)定并易于進(jìn)入的電腦系統(tǒng)等原因而造成的風(fēng)險(xiǎn)。
1995年2月，巴林銀行的倒閉突出說明了實(shí)行操作風(fēng)險(xiǎn)管理及控制的重要性。英國銀行監(jiān)管委員會(huì)認(rèn)為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權(quán)、隱瞞衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對(duì)此卻沒有絲毫察覺。該交易員同時(shí)兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結(jié)算負(fù)責(zé)人的雙重角色。巴林銀行未能對(duì)該交易員的業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督，并且未將前臺(tái)和后臺(tái)職能進(jìn)行嚴(yán)格分離等，正是這些操作風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了巨大損失并最終毀滅了巴林銀行。
由于管理不善，日本大和銀行在債券市場(chǎng)上遭受了更大的損失。1995年人們發(fā)現(xiàn)，大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會(huì)計(jì)賬簿而隱瞞了約1億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名交易員同時(shí)負(fù)責(zé)交易和會(huì)計(jì)。這兩家銀行都違背了風(fēng)險(xiǎn)管理的一條基本準(zhǔn)則，即將交易職能和支持性職能區(qū)分開來。
操作風(fēng)險(xiǎn)的另一案例是Kidder.Peabody公司的虛假利潤案。1994年春，Kidder確認(rèn)，該公司一名交易員買賣政府債券獲得的約3.5億美元“利潤”源于對(duì)公司交易和會(huì)計(jì)系統(tǒng)的操縱，是根本不存在的。這一風(fēng)險(xiǎn)事件迫使Kidder公司將資產(chǎn)售予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并最終清盤。
操作風(fēng)險(xiǎn)可以通過正確的管理程序得到控制，主要包括：完整的賬簿和交易記錄，基本的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)部門（獨(dú)立于交易和收益產(chǎn)生部門），清晰的人事限制和風(fēng)險(xiǎn)管理及控制政策。如果管理層監(jiān)控得當(dāng)，并采取分離交易職能和后臺(tái)職能的基本風(fēng)險(xiǎn)控制措施，巴林銀行和大和銀行的損失也許就不會(huì)發(fā)生，至少損失可以大大減少。
1993年，所羅門公司的財(cái)務(wù)部門及其獨(dú)立審計(jì)師安達(dá)信事務(wù)所報(bào)告，核對(duì)公司實(shí)際總分類賬中存在一些差異。為了加強(qiáng)內(nèi)部控制，所羅門公司于年中進(jìn)行了一次詳細(xì)的檢查，以確保總分類賬準(zhǔn)確無誤，并具備適當(dāng)?shù)暮藢?duì)程序。這次詳細(xì)的財(cái)務(wù)檢查發(fā)現(xiàn)了大量無憑證的余額，需列入1994年3.03億美元盈利的稅前費(fèi)用。隨后，該公司改進(jìn)了核對(duì)和控制程序。由于實(shí)行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制措施，1996年1月所羅門公司發(fā)現(xiàn)了來自計(jì)算錯(cuò)誤的期權(quán)頭寸的交易損失。交易員運(yùn)用了不正確的波動(dòng)值來掩蓋交易損失。公司的內(nèi)部控制架構(gòu)，包括由風(fēng)險(xiǎn)管理部門實(shí)施的常規(guī)抽查，發(fā)現(xiàn)了這些差異，并將損失降低到1500萬美元。
法律風(fēng)險(xiǎn)
法律風(fēng)險(xiǎn)(LawRisk)來自交易一方不能對(duì)另一方履行合約的可能性，是指因不能執(zhí)行的合約或因合約一方超越法定權(quán)限的行為而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)包括合約潛在的非法性以及對(duì)手無權(quán)簽訂合約的可能性。在金融全球化的環(huán)境下，大型證券公司因其業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)范圍而面臨著大量的法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。
例如，英國在Hazell與Hammersmith&Fulham一案的判決中規(guī)定（1991年），地方政府進(jìn)行互換交易屬于越權(quán)行為，因此合約在法律上是無效的。這一規(guī)定使得銀行在違約互換合約上損失大約10億美元。而Hazell公司的法律顧問層不斷保證，互換合約是合法的、可以執(zhí)行的，這一事實(shí)突出說明了法律澄清的必要性。
奧蘭治縣在對(duì)美林公司的控告中指出，美林公司應(yīng)該知道合約違反了加利福尼亞的一些條款，因此提出，該縣簽訂的衍生工具合約在法律上是無效的。要求美林公司賠償因越權(quán)行為而造成的損失。
系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)(SystemRisk)是指：1.因單個(gè)公司倒閉、單個(gè)市場(chǎng)或結(jié)算系統(tǒng)混亂而在整個(gè)金融市場(chǎng)產(chǎn)生“多米諾骨牌效應(yīng)”，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)相繼倒閉的情形；2.引發(fā)整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)行困難的投資者“信心危機(jī)”。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括因單個(gè)公司或單個(gè)市場(chǎng)的波動(dòng)觸發(fā)連片或整個(gè)市場(chǎng)崩潰的風(fēng)險(xiǎn)。
篇8
隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，各種信息接踵而至。相對(duì)于其他工作而言，檔案管理工作則可以較早的接受到這些信息，也正是因?yàn)槿绱耍瑤Ыo了檔案管理工作一定的壓力和挑戰(zhàn)。面對(duì)浩瀚如海、復(fù)雜繁多的信息，采取何種方法可以有效的幫助檔案管理厘清這些信息就成為不得不思考的重要問題。在此境遇下，檔案統(tǒng)計(jì)工作以其強(qiáng)大的功能可以充分的幫助檔案管理解決好以上問題。一是檔案統(tǒng)計(jì)運(yùn)用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法將相關(guān)信息引入到檔案管理中去；檔案統(tǒng)計(jì)是依托計(jì)算機(jī)等高科技器材成型的統(tǒng)計(jì)方法，具有無比強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)檔案管理需要對(duì)各類信息進(jìn)行分類時(shí)，就可以充分運(yùn)用檔案統(tǒng)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，把這些信息輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助下，可以代替人工完成信息的檢閱、收集、分類等各項(xiàng)工作。由此可見，在檔案統(tǒng)計(jì)的作用下，檔案管理工作人員只需輕點(diǎn)鼠標(biāo)，就可以在檔案統(tǒng)計(jì)的幫助下輕松的完成各種信息的統(tǒng)計(jì)工作，從而提高了檔案管理的工作效率。二是檔案統(tǒng)計(jì)節(jié)約了檔案管理工作人員的工作時(shí)間；一般而言，檔案管理工作人員的工作時(shí)間大多集中于對(duì)信息的收集和處理等方面。如果不具備科學(xué)的管理方法，不具備相應(yīng)的科技條件，自然會(huì)耽誤檔案管理工作人員的寶貴時(shí)間。面對(duì)這一問題，檔案統(tǒng)計(jì)也可以發(fā)揮出其自身的優(yōu)勢(shì)。那就是一方面充分依托檔案統(tǒng)計(jì)的科技優(yōu)勢(shì)，利用較短的時(shí)間完成信息的收集和整理工作。另一方面充為檔案管理工作人員提供其他方面的工作服務(wù)。比如，資料的發(fā)送、回收等。由此可見，科學(xué)合理的運(yùn)用檔案統(tǒng)計(jì)，就可以有效的節(jié)約檔案管理工作人員的工作時(shí)間，從另外一種意義上來看，節(jié)約了工作時(shí)間也就意味著提高了檔案管理的工作效率。
三、檔案統(tǒng)計(jì)是科學(xué)規(guī)劃檔案管理工作的有效方法
篇9
為了貫徹落實(shí)這個(gè)辦法，真正做好農(nóng)村公路管理工作，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面。明確縣級(jí)政府是農(nóng)村公路的養(yǎng)護(hù)主體農(nóng)村公路工作屬地方事權(quán)，縣級(jí)政府是責(zé)任主體。實(shí)現(xiàn)農(nóng)村公路又好又快發(fā)展，關(guān)鍵要從以下四個(gè)方面推動(dòng)縣級(jí)政府落實(shí)主體責(zé)任：一是將農(nóng)村公路作為縣政府日常工作列入議事日程；二是將農(nóng)村公路建設(shè)和養(yǎng)護(hù)資金納入縣級(jí)財(cái)政預(yù)算，建立穩(wěn)定的資金渠道，要嚴(yán)格按照《辦法》中的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，落實(shí)資金，并做到“專款專用”；三是將農(nóng)村公路工作列入政府年度考核目標(biāo)（我市部分縣（市）政府已經(jīng)將農(nóng)村公路列入了政府年度目標(biāo)考核任務(wù)中，并按照占年度考核總分的5%的比例計(jì)入總分），組織驗(yàn)收考評(píng)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)和責(zé)任追究；四是建立健全相關(guān)規(guī)章制度，完善考核標(biāo)準(zhǔn)，研究制定建設(shè)和養(yǎng)護(hù)規(guī)劃，組織實(shí)施年度計(jì)劃，確保目標(biāo)完成。
加強(qiáng)農(nóng)村公路發(fā)展的行業(yè)指導(dǎo)交通部門做好行業(yè)主管部門，要做好政府的參謀和助手，進(jìn)一步發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢(shì)，拓展行業(yè)管理的廣度和深度，提高行業(yè)指導(dǎo)的能力和水平，通過省、市政府建立督導(dǎo)、考核機(jī)制，增強(qiáng)行業(yè)管理的話語權(quán)。一是建立一整套完善的農(nóng)村公路建設(shè)、養(yǎng)護(hù)、資金、考核等方面的管理辦法或指導(dǎo)意見，規(guī)范農(nóng)村公路建設(shè)和養(yǎng)護(hù)管理行為；二是切實(shí)加強(qiáng)對(duì)縣級(jí)交通部門的行業(yè)指導(dǎo)，加大對(duì)基本建設(shè)程序、工程質(zhì)量和資金落實(shí)、資金使用情況的督導(dǎo)檢查，并作為考核依據(jù)。縣級(jí)交通主管部門是本行政區(qū)域內(nèi)農(nóng)村公路工作的執(zhí)行主體，協(xié)助政府落實(shí)好主體責(zé)任，主要職責(zé)包括編制上報(bào)農(nóng)村公路建設(shè)和養(yǎng)護(hù)工程建議計(jì)劃，執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的建設(shè)計(jì)劃并做好項(xiàng)目管理，組織實(shí)施養(yǎng)護(hù)工程計(jì)劃，管理農(nóng)村公路養(yǎng)護(hù)資金，組織協(xié)調(diào)、檢查考核鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府管理養(yǎng)護(hù)工作及農(nóng)村公路設(shè)施的保護(hù)工作。三是認(rèn)真細(xì)致的做好項(xiàng)目前期工作，嚴(yán)格履行基本建設(shè)程序，落實(shí)“七公開“制度，加大協(xié)調(diào)力度，理順資金撥付渠道，為又好又快的完成年度建設(shè)目標(biāo)，打下良好的基礎(chǔ)。
篇10
這就使得全省的高速公路管理系統(tǒng)出現(xiàn)了種種不統(tǒng)一、不規(guī)范的現(xiàn)象。主要是：總隊(duì)的統(tǒng)一要求難以在各支隊(duì)得到全面的貫徹落實(shí)。因?yàn)楦髦ш?duì)的具體情況不一樣，在應(yīng)付總隊(duì)檢查時(shí)，他們往往會(huì)以情況特殊為借口，推諉自己的工作責(zé)任，使總隊(duì)的統(tǒng)一要求難以落到實(shí)處。各支隊(duì)之間也難以相互溝通和協(xié)調(diào)。因?yàn)楦髦ш?duì)的具體情況不一樣，也使得相互之間的溝通和協(xié)調(diào)非常之困難。特別是一些發(fā)生在交叉路口的事故和事件，處理起來就更加困難。執(zhí)法管理的有效性和合法性無法保證在執(zhí)法管理的環(huán)節(jié)上，除了兩大執(zhí)法主體之間的問題以外，在路政系統(tǒng)內(nèi)部，由于種種原因，也導(dǎo)致了很多問題的存在和發(fā)生。超限運(yùn)輸現(xiàn)象尚未得到有效控制。
目前，我省高速公路上超限運(yùn)輸現(xiàn)象非常嚴(yán)重，直接導(dǎo)致了高速公路路面和橋梁嚴(yán)重?fù)p壞，路況急劇下降，使用壽命縮短。因超限運(yùn)輸車輛所導(dǎo)致的交通事故，尤其是重大、惡性事故的發(fā)生率一直居高不下。執(zhí)法宗旨有誤，導(dǎo)致執(zhí)法走偏和執(zhí)法乏力。由于種種原因，現(xiàn)在許多高速公路路政部門把維護(hù)路產(chǎn)路權(quán)變成單純的收取路產(chǎn)路權(quán)賠償費(fèi)和補(bǔ)償費(fèi)，對(duì)建筑控制區(qū)和公路用地管理松弛，路政審批和許可混亂，行政執(zhí)法力度被削弱，行政監(jiān)管職能被淡化，甚至有些路段出現(xiàn)公路用地被占用、建筑控制區(qū)非法構(gòu)筑物林立而無人過問的現(xiàn)象。
解決問題的思路與對(duì)策
篇11
在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項(xiàng)目。在國際工程項(xiàng)目中，一般都要對(duì)承包商進(jìn)行兩級(jí)資格預(yù)審后才進(jìn)行正式招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點(diǎn)：有效克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上的不足，減輕業(yè)主在項(xiàng)目管理方面的壓力；可以將項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項(xiàng)目建設(shè)過程中設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)從勘察、設(shè)計(jì)到采購、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度上合理深度交叉。缺點(diǎn)：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅(qū)動(dòng)下，若業(yè)主不加控制易造成項(xiàng)目質(zhì)量控制水平低下，直接威脅到項(xiàng)目本質(zhì)安全和長周期運(yùn)行。
篇12
保險(xiǎn)公司的內(nèi)部控制管理制度建設(shè)應(yīng)注重體制創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新，應(yīng)參照國際先進(jìn)的管理模式進(jìn)行公司內(nèi)部管理體制方面的改革創(chuàng)新，比如公司價(jià)值鏈管理、組織結(jié)構(gòu)管理、業(yè)務(wù)績效管理、客戶關(guān)系管理、公司價(jià)值管理、銷售渠道管理、服務(wù)質(zhì)量管理、公司品質(zhì)管理、人力資源管理、激勵(lì)約束機(jī)制管理等。按照公司內(nèi)部控制管理制度，保險(xiǎn)公司總分支公司之間應(yīng)該建立嚴(yán)格的管控機(jī)制和費(fèi)率反饋機(jī)制，總公司對(duì)分支公司的經(jīng)營活動(dòng)必須做到心中有數(shù)，及時(shí)指導(dǎo)，監(jiān)控到位；應(yīng)建立嚴(yán)格的核保和核賠分離制度，建立必要的審核制度和檢查制度；對(duì)分支公司擅自越權(quán)和違法違規(guī)的經(jīng)營行為，對(duì)違反公司內(nèi)部控制管理制度的行為，必須認(rèn)真進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督和檢查，加大處罰力度，并及時(shí)修改和完善內(nèi)部控制管理制度，否則，保險(xiǎn)監(jiān)管部門可以追究總公司的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
二、以監(jiān)管為核心，監(jiān)控和指導(dǎo)公司內(nèi)控管理制度建設(shè)
加強(qiáng)保險(xiǎn)監(jiān)管部門對(duì)保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)的目的是在新的市場(chǎng)和法律環(huán)境下，將以往部分監(jiān)管責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)楸ｋU(xiǎn)公司的管理責(zé)任。保險(xiǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)管責(zé)任是保護(hù)被保險(xiǎn)人的利益，保證投資人的正當(dāng)投資回報(bào)權(quán)益不受侵害，監(jiān)督保險(xiǎn)公司合法合規(guī)經(jīng)營，具備足夠的償付能力，以往這種監(jiān)管職能是通過對(duì)保險(xiǎn)公司現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)的例行檢查來實(shí)現(xiàn)的，但由于保險(xiǎn)公司管理體制和業(yè)務(wù)經(jīng)營的復(fù)雜程度增高，增加了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)監(jiān)管部門例行的檢查和抽查的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、有效性遇到了現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，增大了保險(xiǎn)有效監(jiān)管的難度。在國際化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，保險(xiǎn)監(jiān)管部門必須認(rèn)真研究和充分發(fā)揮保險(xiǎn)公司的內(nèi)部控制管理制度的積極作用，將內(nèi)部控制管理制度建設(shè)作為強(qiáng)化監(jiān)管的重要內(nèi)容，加強(qiáng)事后監(jiān)管和償付能力監(jiān)管，保險(xiǎn)公司則應(yīng)該認(rèn)真檢討和審視公司內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、投資等方面的風(fēng)險(xiǎn)管理，完善和彌補(bǔ)內(nèi)部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險(xiǎn)監(jiān)管部門在加強(qiáng)保險(xiǎn)法律法規(guī)建設(shè)的同時(shí)，應(yīng)督促保險(xiǎn)公司加強(qiáng)公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)，兩者是相輔相成、不可替代、互為補(bǔ)充、缺一不可的。
國際上一般對(duì)內(nèi)部控制按職能劃分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制兩類。保險(xiǎn)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制包括涉及直接與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)記錄可靠性有關(guān)的所有方法和程序，包括分支機(jī)構(gòu)授權(quán)和批準(zhǔn)制度、責(zé)任分離制度以及對(duì)財(cái)產(chǎn)的實(shí)物控制和內(nèi)部審計(jì)等。保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理控制包括與管理層業(yè)務(wù)授權(quán)相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃、決策程序、控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制手段、信息交流、監(jiān)督管理以及各種內(nèi)部規(guī)章制度的執(zhí)行狀況。
保險(xiǎn)公司總公司必須對(duì)分支公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模是否相適應(yīng)，內(nèi)部控制管理制度建設(shè)是否完備和完善，權(quán)力與責(zé)任的平衡是否對(duì)稱，重要職能和關(guān)鍵崗位的設(shè)立是否相互制約，獨(dú)立的內(nèi)部稽核和公正的外部審計(jì)是否健全，內(nèi)部制度建設(shè)和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是否執(zhí)行落實(shí)，職業(yè)道德水平和培訓(xùn)質(zhì)量是否提升，違法違規(guī)行為和有意誤導(dǎo)行為是否得到遏制，財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是否得到執(zhí)行等進(jìn)行研究和評(píng)估。所有這些內(nèi)容要求保險(xiǎn)公司必須建立科學(xué)完善的內(nèi)部控制管理體系，提高操作效率，確保現(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行，同時(shí)，保險(xiǎn)監(jiān)管部門必須對(duì)公司內(nèi)部控制管理制度的建立和執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真檢查和監(jiān)督指導(dǎo)。
三、以競(jìng)爭(zhēng)為手段，建立內(nèi)外資保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)合作機(jī)制
國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)的對(duì)外開放，為內(nèi)外資保險(xiǎn)公司提供了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與合作的大市場(chǎng)，使國內(nèi)保險(xiǎn)公司實(shí)際上直接或間接地參與了國際保險(xiǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，因此，保險(xiǎn)公司應(yīng)該從國際競(jìng)爭(zhēng)的高度，提高公司的經(jīng)營管理水平和質(zhì)量，應(yīng)該具備全球化的經(jīng)營視野和更強(qiáng)的合作意識(shí)，積極主動(dòng)地參與業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與合作。內(nèi)外資保險(xiǎn)公司各自具有不同的優(yōu)勢(shì)，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得最低成本、最佳產(chǎn)品、最優(yōu)服務(wù)、最大份額、最高利潤，是公司競(jìng)爭(zhēng)所追求的目標(biāo)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，保險(xiǎn)公司共同開發(fā)和利用保險(xiǎn)資源、保險(xiǎn)科技、保險(xiǎn)信息，以及保險(xiǎn)公司經(jīng)營過程中的合作與聯(lián)系，是國際化經(jīng)營的必然要求和發(fā)展趨勢(shì)。
從管理的層面上看，外資保險(xiǎn)公司在內(nèi)部控制管理制度建設(shè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法值得國內(nèi)保險(xiǎn)公司學(xué)習(xí)和借鑒。首先，內(nèi)外資保險(xiǎn)公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)國際通行的內(nèi)部控制管理制度的信息溝通和交流，增強(qiáng)公司管理者對(duì)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的意識(shí)；其次，應(yīng)注重公司內(nèi)部控制管理水平和質(zhì)量的提高，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)與合作的要求；第三，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)無序競(jìng)爭(zhēng)的管控，在管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等方面開展競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)；第四，共同營造一種合作創(chuàng)新、共同發(fā)展的市場(chǎng)協(xié)作精神和協(xié)作方式，提高公司的獲利水平和競(jìng)爭(zhēng)力。
四、以管理為目標(biāo)，提高公司經(jīng)營管理整體素質(zhì)和水平
保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)是保證公司各部門和總分支公司各司其責(zé)、有序結(jié)合、分工明確和有效運(yùn)作的組織保障，合理的組織管理結(jié)構(gòu)可以把分散的、單個(gè)的力量聚集成為集中的、強(qiáng)大的集體力量；可以使保險(xiǎn)公司每個(gè)員工的工作職權(quán)在組織管理結(jié)構(gòu)中以一定形式固定下來，保證保險(xiǎn)公司經(jīng)營活動(dòng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經(jīng)營者的責(zé)任和權(quán)利，避免相互推諉，克服，提高工作效率，克服辦事拖拉的弊端；可以確保公司領(lǐng)導(dǎo)制度的實(shí)現(xiàn)，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只有依靠一套完善的組織管理機(jī)構(gòu)才能有效地行使自己的權(quán)力。
圍繞風(fēng)險(xiǎn)控制和增進(jìn)效益兩個(gè)目標(biāo)，保險(xiǎn)公司應(yīng)該如何加強(qiáng)內(nèi)部控制管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在日漸市場(chǎng)化和日益開放的經(jīng)營環(huán)境中立于不敗之地，一是應(yīng)建立起高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，嚴(yán)格控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證其業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定，滿足被保險(xiǎn)人日益增長的保險(xiǎn)需求；二是運(yùn)用高新技術(shù)手段和先進(jìn)方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，有效地進(jìn)行公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理；三是完善保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營效益；四是完善公司內(nèi)部控制管理制度，用制度管人、管機(jī)構(gòu)、管業(yè)務(wù)、管經(jīng)營，并接受保險(xiǎn)監(jiān)管部門的指導(dǎo)和檢查。
五、以服務(wù)為理念，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的科技含量
首先，產(chǎn)品創(chuàng)新能力反映公司管理和競(jìng)爭(zhēng)水平，保險(xiǎn)產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)、規(guī)格品種，特別是產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻度，對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)品管理能力的高低有著十分重要的影響，因此，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的客觀需要，保險(xiǎn)公司都把優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加和更新產(chǎn)品作為提高其管理水平和國際競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面，但同時(shí)必須看到，國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)中仍然不同程度地存在保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、業(yè)務(wù)單一、創(chuàng)新不足、粗放經(jīng)營等問題。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保險(xiǎn)費(fèi)收入來源80％以上為機(jī)動(dòng)車保險(xiǎn)，經(jīng)營缺乏特色和品牌；業(yè)務(wù)品種方面，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)比重大，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)、高附加值業(yè)務(wù)和延伸型業(yè)務(wù)比較少或基本上沒有開展。
隨著新《保險(xiǎn)法》的實(shí)施，保險(xiǎn)監(jiān)管部門對(duì)保險(xiǎn)條款費(fèi)率的管制得以放松，保險(xiǎn)公司有了更大的條款費(fèi)率制定權(quán)，因此，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保險(xiǎn)公司應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架，認(rèn)真分析市場(chǎng)需求，建立推進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代的產(chǎn)品管理制度，加速開發(fā)和創(chuàng)新公司自身的產(chǎn)品系列，提高公司產(chǎn)品的國際化、多樣化、專業(yè)化水平，努力開拓各種市場(chǎng)空間。培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊(duì)伍，造就一支掌握現(xiàn)代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理技能和方法的高素質(zhì)管理隊(duì)伍，是對(duì)保險(xiǎn)公司管理水平和內(nèi)控機(jī)制是否完善的考驗(yàn)。因此，保險(xiǎn)公司應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的專業(yè)技術(shù)人才，建立適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。
其次，科技創(chuàng)新引導(dǎo)保險(xiǎn)公司的服務(wù)創(chuàng)新。北京市保險(xiǎn)市場(chǎng)近年來能有快速發(fā)展，同保險(xiǎn)公司重視服務(wù)創(chuàng)新密切相關(guān)。目前，北京市保險(xiǎn)市場(chǎng)中的服務(wù)創(chuàng)新表現(xiàn)為：服務(wù)科技方面有電話語音服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)、銀行結(jié)算支付方式；服務(wù)管理方面有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理、承保、理賠、結(jié)算中心、人業(yè)績管理、營銷管理；服務(wù)方式方面有服務(wù)之家、客戶回訪、24小時(shí)電話咨詢服務(wù)；服務(wù)理念方面得到不斷提升和轉(zhuǎn)變。
保險(xiǎn)公司應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加快電子化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的步伐，采用電子計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通訊技術(shù)設(shè)備，促進(jìn)辦公自動(dòng)化、電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)以及由此延伸的服務(wù)手段和領(lǐng)域，提高保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)處理能力和運(yùn)作效率，以高效、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，積極參與保險(xiǎn)業(yè)的國際和國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。
在信息技術(shù)引發(fā)的保險(xiǎn)創(chuàng)新浪潮中，公司間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是服務(wù)質(zhì)量和方式的競(jìng)爭(zhēng)。只有通過高質(zhì)、高效、高附加值的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，才能將各種保險(xiǎn)產(chǎn)品更快更好地送達(dá)顧客，才有利于擴(kuò)大和穩(wěn)定客戶關(guān)系，占有更高的市場(chǎng)份額，增加業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。
第三，加強(qiáng)人管理制度促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提升。新《保險(xiǎn)法》修改的一條重要內(nèi)容，是加重了保險(xiǎn)公司對(duì)保險(xiǎn)中介人和中介業(yè)務(wù)管理的法律責(zé)任和管理責(zé)任，保險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)中介業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際，制定相應(yīng)的保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)管理辦法，加強(qiáng)和完善對(duì)保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)的管理。國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的營銷方式最終將建立在市場(chǎng)導(dǎo)向型、客戶需求型這樣一種新的發(fā)展模式基礎(chǔ)上，使人壽保險(xiǎn)這一“以人為本”的保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)在服務(wù)意識(shí)、服務(wù)效益、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)渠道、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面和多層次發(fā)生根本變化。
保險(xiǎn)服務(wù)質(zhì)量的提高關(guān)鍵是靠保險(xiǎn)公司的服務(wù)意識(shí)的提高，靠保險(xiǎn)公司服務(wù)創(chuàng)新。我國加入世界貿(mào)易組織后，保險(xiǎn)業(yè)的制度體制改革、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結(jié)底都將落實(shí)在服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)上，因此，提高保險(xiǎn)服務(wù)與促進(jìn)保險(xiǎn)發(fā)展是相輔相成的，是保險(xiǎn)公司在今后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否立于不敗之地的客觀要求。保險(xiǎn)公司必須高度重視售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)該遵循公司的工作流程和管理制度運(yùn)行，不能因人而易，降低服務(wù)水平和質(zhì)量。
第四，高度重視銀行保險(xiǎn)的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。銀行保險(xiǎn)最直接的含義就是通過銀行網(wǎng)絡(luò)來銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品。充分利用龐大的金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，增加保險(xiǎn)的銷售渠道，高效率地覆蓋市場(chǎng)與客戶是保險(xiǎn)公司熱衷于銀行保險(xiǎn)的最現(xiàn)實(shí)的愿望。銀行保險(xiǎn)所顯示出來的獨(dú)特魅力和廣闊前景對(duì)保險(xiǎn)公司拓展銷售渠道意義重大，一是可以建立客戶資源共享機(jī)制，為雙方客戶提供綜合性互惠服務(wù)；二是加強(qiáng)銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的深層次合作；三是適應(yīng)網(wǎng)上保險(xiǎn)的需求，實(shí)現(xiàn)雙方網(wǎng)站的方便連接，為客戶提供更方便，更快捷的網(wǎng)上保險(xiǎn)、網(wǎng)上查詢和網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬等多方面、多渠道的服務(wù)。
銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，已經(jīng)成為人壽保險(xiǎn)另一個(gè)主要銷售渠道，但同時(shí)，各保險(xiǎn)公司應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，銀行保險(xiǎn)不是零風(fēng)險(xiǎn)，由于保險(xiǎn)公司在內(nèi)部控制管理制度方面的滯后性，目前有些問題已經(jīng)暴露，如經(jīng)營效益風(fēng)險(xiǎn)、資金回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險(xiǎn)、違規(guī)操作和誤導(dǎo)宣傳等事件也時(shí)有發(fā)生，必須引起保險(xiǎn)公司的高度重視，同時(shí)加快制定相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制管理規(guī)定。銀行保險(xiǎn)注重的是品牌形象和誠信經(jīng)營，保險(xiǎn)公司要嚴(yán)格依法合規(guī)經(jīng)營，塑造自己穩(wěn)健經(jīng)營、誠信經(jīng)營、合法守規(guī)的品牌形象，形成自己值得信賴的品牌優(yōu)勢(shì)。銀行保險(xiǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是加強(qiáng)人才培養(yǎng)和培訓(xùn)，保險(xiǎn)公司必須加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容和時(shí)間。銀行保險(xiǎn)的核心產(chǎn)品是服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是決定銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。
六、以效益為中心，用內(nèi)控制度管控公司所有經(jīng)營行為
篇13
經(jīng)營決策階段成本是指公司經(jīng)營方向的選擇，這是成本管理的第一個(gè)也是最為核心的環(huán)節(jié)。不過對(duì)于大多數(shù)IT軟件業(yè)公司而言，這個(gè)階段往往是最大的問題之所在，有時(shí)經(jīng)常憑一個(gè)覺得是靈感的想法或者對(duì)市場(chǎng)初步的直觀層面的調(diào)研就進(jìn)行的決策。而這樣的結(jié)果是往往沒有摸透市場(chǎng)的真實(shí)情況，輕率上馬項(xiàng)目，造成方向性錯(cuò)誤，以至于導(dǎo)致企業(yè)的危機(jī)。
該階段的成本控制，關(guān)鍵在于經(jīng)營決策前科學(xué)而深入的市場(chǎng)調(diào)研及準(zhǔn)確分析，目前很多中小型IT軟件企業(yè)，其經(jīng)營部的職員大多都并不是社會(huì)調(diào)查專業(yè)的，因而他們做市場(chǎng)調(diào)查的過程中所采用的方法不太科學(xué)，如在樣本選取及抽樣過程不合理，沒有按照嚴(yán)格的社會(huì)調(diào)查方法進(jìn)行調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，甚至問卷設(shè)計(jì)都存在傾向性導(dǎo)致調(diào)查數(shù)據(jù)信度偏低。此外，大量的公司自我宣傳的各種形式的軟文和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有意的攻擊性文章夾雜在其中，并不是很容易的進(jìn)行分辨，更何況數(shù)據(jù)的隨意性，來源的不可追溯性各種情況，所以只能作為參考。
2需求整理及分析確認(rèn)階段的成本及其控制
需求整理指市場(chǎng)經(jīng)營人員根據(jù)高管對(duì)于市場(chǎng)方向的決策，而提出的具體的產(chǎn)品或者項(xiàng)目的原始需求，需求分析是指技術(shù)員對(duì)市場(chǎng)部門的需求進(jìn)行分析，評(píng)估其可實(shí)現(xiàn)性以及實(shí)現(xiàn)難度，大致工時(shí)等，提交相關(guān)需求分析報(bào)告，最后市場(chǎng)經(jīng)營部門進(jìn)行確認(rèn)這個(gè)階段。
該階段的成本控制，首先需要搞清這種溝通過程中產(chǎn)生偏差的原因，最為主要的往往并不是技術(shù)語言和市場(chǎng)語言的差異，或者市場(chǎng)人員和技術(shù)人員之間的思維定勢(shì)的差異，而在于兩者缺乏確定的科學(xué)的流程和在交流之前的準(zhǔn)備以及相關(guān)概念約定俗成的定義造成的問題，同時(shí)還由于溝通和確認(rèn)環(huán)節(jié)由于其特殊性，經(jīng)常難以被有效的納入進(jìn)度管理程序流程當(dāng)中。而提高該階段的成本控制效率，必須逐一針對(duì)性的解決以上問題，首先要清晰的確定并嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)和技術(shù)溝通的流程，尤其是要明確每個(gè)環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)，也就是雙方交付給對(duì)方的關(guān)鍵交付物，一定要有清晰的共同確認(rèn)的模板，同時(shí)每次溝通前必須對(duì)于一些概念有著清晰的界定，然后公布這些信息，并在溝通前做好充足的準(zhǔn)備，明確每次溝通前要溝通什么，要解決哪些問題，溝通結(jié)束后要交付哪些文檔讓雙方進(jìn)行確認(rèn)等，同時(shí)一定要通過線上或者線下的管理模式，講所有溝通環(huán)節(jié)全盤把握，并納入進(jìn)度管理。
3規(guī)劃階段成本及其控制
規(guī)劃階段成本是指在需求已經(jīng)得到確認(rèn)后，進(jìn)入技術(shù)規(guī)劃階段的相關(guān)成本控制，該階段有些軟件開發(fā)公司常常出現(xiàn)的問題是對(duì)于規(guī)劃予以過度的期望和過于沉重的內(nèi)涵，在實(shí)際項(xiàng)目操作過程中，這個(gè)規(guī)劃實(shí)際上包含著技術(shù)規(guī)劃和非技術(shù)規(guī)劃兩個(gè)部分，因?yàn)閷?duì)這兩個(gè)部分的混淆，導(dǎo)致一些技術(shù)層面和市場(chǎng)層面的東西不必要的糾纏在一起，并且直接導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖欠，而且會(huì)導(dǎo)致由于非技術(shù)規(guī)劃的不清晰，直接影響技術(shù)規(guī)劃層面的實(shí)施。
該階段的成本控制，必須清晰的區(qū)分非技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，尤其在公司內(nèi)部技術(shù)部門和市場(chǎng)經(jīng)營部門之間的職責(zé)，需要設(shè)立一個(gè)在提出需求到技術(shù)規(guī)劃之間過渡的位置，即對(duì)于需求具體細(xì)節(jié)的整理，要對(duì)于交付物有著清晰的確定，尤其是在不同時(shí)期交付不同的關(guān)鍵文檔，如除了上面說的那六個(gè)文檔外，技術(shù)部項(xiàng)目組長在需求分析的時(shí)候，還應(yīng)該明確提交功能模塊分析，開發(fā)代價(jià)，功能流程圖，功能關(guān)聯(lián)性圖，可維護(hù)性及可拓展性分析等六個(gè)文檔，此外在項(xiàng)目開發(fā)規(guī)劃階段，還要對(duì)于控制點(diǎn)的一些要素進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃用來提交給市場(chǎng)部門，如詳細(xì)頁面元素，頁面元素價(jià)值度分析，表現(xiàn)形式，頁面結(jié)構(gòu)，頁面效果等。
4開發(fā)階段的成本及其控制
開發(fā)階段的成本指需求確定并且規(guī)劃清晰后的具體開發(fā)過程的成本管理問題，該階段相對(duì)其他階段來說比較清晰，但這里筆者認(rèn)為需要關(guān)注的是，如何使得人力資源得到最大程度的利用，它是指公司第一線技術(shù)人員的能力最大程度發(fā)揮的狀態(tài)，包含幾個(gè)層次，（1）全部時(shí)間利用，（2）最大效率利用，（3）最大潛力激勵(lì)利用，這三步需要逐步遞進(jìn)實(shí)現(xiàn)。這個(gè)需要一種完善的內(nèi)部管理制度，以及公平公正的價(jià)值認(rèn)定模式和績效制度，從而一方面促進(jìn)員工本身的發(fā)展，一方面增加對(duì)人才的吸引力。
該階段的成本控制，可以引入最大可控制成本的概念，這里是指人力資源最大程度發(fā)揮后所能控制的成本，是公司在一定投入前提下，最大的可能的減少因管理導(dǎo)致人力發(fā)揮不足夠而造成的成本，該成本為人力資源的極致成本，無法再進(jìn)一步降低，此成本狀態(tài)下的仍然出現(xiàn)效益不佳情況，則可說明在經(jīng)營定位和經(jīng)營方向上的問題，而非內(nèi)部問題。促使人力資源得到最大利用度和發(fā)揮度，在此基礎(chǔ)上的成本，為最大可控制成本，以上可以通過內(nèi)部的管理系統(tǒng)來很好的實(shí)現(xiàn)。5需求變更成本及其控制
需求變更成本指在開發(fā)過程中，由于市場(chǎng)部門的需求改變導(dǎo)致的成本增加而實(shí)施的控制，對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)的過程中，需求的頻繁變更就成本控制而言是致命的，很多項(xiàng)目由于需求的變更而導(dǎo)致破產(chǎn)。
該階段的成本控制，最關(guān)鍵的是要對(duì)于需求變更過程進(jìn)行嚴(yán)格的管理，要從需求變更的開始，對(duì)于整個(gè)變更的每個(gè)具體的步驟進(jìn)行跟蹤，并且嚴(yán)格核算每次變更所需要的工作時(shí)，從而做好評(píng)估。同時(shí)，務(wù)必要明晰需求變更的必要性和風(fēng)險(xiǎn)性，以及所帶來的實(shí)際成本的增加，所以需求要盡量經(jīng)過詳細(xì)的論證。
