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1 公司業務概念闡述
“公司業務”是商業銀行以公司客戶為服務對象的銀行業務，是相對于個人零售業務言的批發業務，主要包括資產、負債和中間業務。
公司業務產品是商業銀行按照一定的價格向公司客戶提供的實物、服務和知識，它是商業銀行從事公司業務最直接的工具。按照產品種類它可以劃分為廣義的公司業務產品和狹義的公司業務產品。狹義的公司業務產品是指在分業經營的情況下，商業銀行為公司業務提供的融資性、存款類、資金交易、結算等產品；廣義的公司業務則包含了商業銀行自身所經營的投資銀行業務類產品等。考慮到目前中國商業銀行分業經營的現狀，除特別說明外，本文所指公司業務產品均為狹義的公司業務產品。
①公司資產業務。是為公司客戶辦理的融資性業務，資產類產品主要涉及各類公司貸款，所以公司業務資產類產品也可以稱作貸款類產品。
②公司負債業務。是對公司客戶的主動和被動的負債的總和，是資產負債表中涉及公司客戶的負債項目部分。負債類產品主要涉及各類公司存款，因此公司負債類產品又可以稱為存款類產品。
③中間業務產品。指不運用或者較少運用自己的資金，利用其在資金、技術、信息、機構網絡和信眷等方面的優勢，為客戶提供各種金融產品和服務并收取手續費的業務。不久前我支行為新礦集團發行的“利得盈”理財產品，就屬于中間業務產品。
2 目前建設銀行公司業務發展面臨的挑戰
企業對銀行公司業務產品的需求，包括對公司存、貸款產品以及現金管理等中間業務產品組合的需求也越來越強。這些都為銀行拓展公司業務帶來了機遇。但是在機遇的后面更多的是挑戰，面臨的挑戰主要有以下幾點：
(1)國內外商業銀行的競爭。
隨著我國改革開放政策的進一步實施，國內各家商業銀行的經營模式口趨同化，由與產品差異小，國內商業銀行只能以提高服務的質量和降低產品價格以獲取公司客戶的支持；在這種狀況下，造成國內商業銀行間的競爭急劇增加；同時，由于外資銀行的大量進入，無疑將進一步增加金融競爭的激烈程度。
(2)國家政策性銀行的競爭。
國家在成立了中國進出口銀行、國家開發銀行、農業發展銀行以后，由于其“政策性”的背景以及低價格的公司業務產品，吸引了大量的公司業務客戶將融資需求轉移到政策性銀行，尤其是優質的國有大中型企業的轉移，對商業銀行的公司業務產生了一定的沖擊。
(3)投資銀行業務興起對公司業務產品產生威脅。
隨著國家對國內資本市場的進一步重視，企業尋求直接投資的途徑增加，企業融資方式由間接融資向直接融資方式轉變，在分業經營的情況下，國內商業銀行無法在股票發行等資本市場展開與投資銀行的競爭，公司業務產品的發展前景形勢嚴峻。
3 建設銀行公司業務發展不足
(1)產品的發展定位不明確。
公司業務產品發展進行明確的定位需要滿足以下幾個條件；帳務的集中、確定的產品測算方法、產品貢獻度的測定。但目前建設銀行產品體系非常復雜，測算方法也不統一，加之受信息技術手段和主觀因素的制約，長期以來除了進行過局部、單一產品的收益測算外，從未進行過全方位、系統和徹底的分產品收益測算和價值評估，各類產品占用資產的收益貢獻度無法確定，從而對各類公司業務產品的發展的目標定位不清晰。因此，建設銀行公司業務產品發展的首要問題是細分產品缺乏收益評估，尚未建立目標明確的產品發展體系，從而無法進行明確產品定位。
(2)產品部門與客戶部門的職能不清。
從產品分布體系的橫向分析，國際主流銀行的產品部門職能普遍定位為對產品線的管理和對客戶關系管理部門的支持保障，即負責產品開發、產品規范推廣、產品銷售、售后服務、產品升級，并對前線客戶服務部門提供支持保障等一系列的職能。客戶部門的職能是負責對公司客戶進行統一的客戶關系管理，協調產品部門進行產品的營銷和開發等工作。建設銀行在對公業務方面雖然設置了負責客戶關系管理的公司業務部門，但仍然存在著產品部門與客戶部門職能不清的問題。事實上，建設銀行未能形成真正意義上的覆蓋客戶需求的產品部門，負責客戶關系管理的公司業務部門卻把相當部分的精力花在為客戶開發、設計產品和服務解決方案上。這種職能劃分不清，各部門各行其是的局面，導致建設銀行根據客戶需求進行產品為維護和新產品開發的能力較弱，反應速度較慢，無法真正建立為主要客戶量身定制服務的運營模式。
因此，建設銀行公司業務產品發展存在的另外一個重要問題是公司業務、產品的生產、銷售體系架構設置不適應公司業務產品的發展，產品部門與客戶部門的職能不清。
(3)客戶部門考核指標不合理，導致產品和客戶部門間的利益方向不一致。
目前，建設銀行雖然有了以客戶為中心設置的部門，但對其考核的指標依然是接業務(產品)來設置的考核指標(如業務量等考核指標)，而不是關注客戶的開拓、維持以及從客戶方面賺取的利潤。這種考核方式人為地造成了部門間的協作障礙。擁有產品開發、推廣和維護職能的客戶部門，由于具備營銷的核心職能就可能在進行客戶關系維護過程中偏向于銷售自己的產品，其他產品往往淪為一種輔助銷售的手段；在選擇客戶方面也是以自己產品主要使用對象為主。
(4)產品管理的內容不全面。缺乏規范的制度流程。
產品管理要對產品進行生命周期全過程的管理，且應對產品的效益負責，不僅是印發制度、控制風險、檢查落實等。由于歷史形成的因素，建設銀行如果說授信產品可以利用利息收入作為簡單的參考，但中間業務產品卻缺乏測算手段，這對未來拓展非利息收入尤其不利。雖然分部門核算已經展開，但對不少產品部門的考核指標中，利潤的比重并不大，主要還是業務量指標為主。利潤觀念的淡薄，還導致一些部門或分行為創新而創新，開發產品不考慮投入產出，形成浪費。
(5)產品管理流程不規范。
建設銀行現有的產品管理工作也不夠規范，產品部門的一些產品創新能力不夠，產品部門的營銷、推廣工作還不夠細致。產品推廣是一項十分細致的工作，涵蓋了設備、人員、定價、分潤、宣傳等多個方面，從國外銀行的經驗來看，通常都有一份非常詳細的檢查單來指導、幫助和檢查產品的推廣準備工作，建設銀行在這方面還沒有完整的制度。
推廣之外，在產品的開發、維護、退出等方面，建設銀行與國際同業也存在著一些差距。產品開發、推廣中出現問題，不僅會影響產品的效益。還有可能帶來其他負面影響，如客戶滿意度下降等。
缺乏統一管理的新產品開發工作，直接導致了新產品開發力度不大，推廣困難等混亂局面，降低了建設銀行產品方面的競爭優勢。因此，尋找一個切入點，重新整合公司業務，實現公司業務結構的戰略調整，提高公司業務的持續競爭能力是一個亟待解決的問題。
4 未來建設銀行公司業務產品發展思路
(1)大力發展人民幣公司存、貸款業務。
作為一家立足中國的國有銀行，人民幣業務應是中國銀行未來安身立命之本。根據前述分析，建設銀行人民幣產品具有較高的收益率，是建設銀行目前主要的利差收益來源，目前人民幣存貸款利差還保持在一個較高的水平，建設銀行應抓住這個有利時機，將建設銀行的人民幣公司存款、貸款業務做大、做強。其中，存款方面應重視對低成本資金的吸納，特別是應采取各種措施，大力發展人民幣單位活期存款業務。由于其成本較低，應考慮采取一定的獎勵措施來促進此項業務的發展。貸款方面應重視項目融資等期限長、收益大、技術含量高的產品。
(2)積極發展票據業務。
隨著票據融資漸成短期融資主流方式，建設銀行票據業務也取得了長足的發展，收入明顯提升，但當前由于對票據業務的管理較為混亂，不利于加強票據業務的規劃和管理。票據業務的前臺和后臺部門之間的缺乏協調，不能充分調動前臺人員的積極性。需要盡快對組織架構進行調整，建立獨立的票據業務專營機構，統一對票據業務進行研究、開發、維護和管理，降低內部操作和管理成本，期待票據業務給建設銀行帶來更大的受益。
(3)積極扶持具有戰略意義的中間業務，加快產品多元化發展。
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第二條考核的基本原則是：突出業績、產品計價、利潤考核。
第三條考核對象是公司業務的客戶經理小組，具體是萍鋼組、萍礦組、基建開發組、中小企業組、機構組。組長對本小組內組員的績效進行量化考核。
第四條資金來源：分行考核本部下撥的績效費用等。
第五條季度預兌現。確定每組的最高績效，對完成及超額完成季度分解任務的組，績效考核暫時得最高績效；未完成季度分解任務的，扣減未完成任務比例的績效。
第六條年終總算賬，全年滾動算賬。在第四季度考核時，根據各組全年工作任務完成情況，對超額部分統一按超額的比例進行獎勵，并根據年終考核成績結果，進行全年總兌現，全年滾動算賬。
第二章考核內容和考核形式
第七條考核內容包括客戶經理應該營銷的貸款、存款、中間業務、貼現、銀行卡、網上銀行、基金及其它臨時性任務和日常管理工作等。
第八條考核形式是成立客戶經理績效考核小組，由考核小組成員統計考核指標完成情況并計算出考核結果，最后由績效考核小組審核通過。
第三章考核辦法
第九條本辦法的最終結果可導致完成同樣利潤任務比例的客戶經理可獲得同樣的績效工資。根據各客戶經理小組側重的業務種類不同對資產業務客戶經理小組和機構客戶經理小組分別采取不同的考核辦法。
第十條資產業務客戶經理小組的考核辦法是客戶經理完成貸款、貼現和中間業務實現毛利潤占任務比例乘以完成任務應得績效，再乘以存款、銀行卡、電子銀行、國際結算等業務的完成任務比例的加權平均數得出客戶經理的本季度績效。機構客戶經理小組的考核辦法參照個金部對儲蓄存款的考核辦法，再乘以銀行卡、電子銀行、中間業務等完成任務比例的加權平均數得出其本季度績效。
第十一條資產業務客戶經理小組考核辦法如下：
1．市行下撥給本部的績效費用中公司業務每季度的績效工資為S萬元；
2．各組內按照組長績效為組員績效的1.5倍、副組長績效為組員平均績效的1.3倍、本部總經理績效為客戶經理平均績效的2.5倍、副總經理績效為客戶經理平均績效的1.75倍、總經理助理績效為客戶經理平均績效的1.5倍。客戶經理小組的總分配系數等于組長、副組長和組員的分配系數之和。將公司業務本季度的績效工資（S）除以全體公司業務客戶經理的系數（設為×）和再乘以被考核小組總分配系數（設為×1）即得出被考核小組完成全部任務的應得績效。
3．毛利潤的任務數是指年初下達的每個小組貸款、保理、貼現等資產業務利差收入和中間業務收入之和。被考核小組實際完成毛利潤的績效工資等于被考核小組完成全部任務的應得績效乘以實際完成毛利潤（設為R1）占利潤任務（設為R）的比例。
4．扣減：計算出被考核小組的存款、銀行卡、網上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權平均比例（設為D）。將被考核小組實際完成毛利潤的績效工資乘以完成其他任務的加權平均比例（D）即為被考核小組最后的實得的績效工資（設為J）。具體計算公式如下：
J=S/X*X1*R1/R*D
注：S為可分配的公司業務績效工資；
X為公司業務客戶經理分配系數之和；
X1為被考核小組的組長、組員的分配系數之和；
R1為被考核小組實際完成貸款、保理、貼現實現的利差收入和中間業務收入之和即為毛利潤；
R為被考核小組考核期內的毛利潤任務數；
D為被考核小組的存款、銀行卡、網上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權平均比例。
5．其他扣罰：被考核小組未完成本部室或市行相關部室下達的任務或事項依照經理辦公會確定的扣罰辦法執行，從績效工資中相應扣罰。如檢查整改、檢查通報、不良控制、劣變貸款清收、網訊報道、勞動紀律等。
將考核期內某組完成的毛利潤貸款、貼現等資產業務
第十二條機構客戶經理小組考核辦法
機構客戶經理小組以存款考核為主，其他業務的完成情況按加權比例扣減。
第四章附則
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二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業務部定為電子銀行業務的聯系部門，提供技術上的服務，負責做好電子銀行業務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網點共同努力做好宣傳。因電子銀行業務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業部為電子銀行業務提供業務上的支持，具體辦理電子銀行的業務處理，如信息錄入、落地處理、聯機打印、制卡發卡、手續費收取等，以及客戶在業務方面的咨詢等。并按制度規定做好各項電子銀行業務的處理。
3、會計結算部門做為會計結算的檢查監督及業務培訓部門，向下轄各網點做好業務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業務操作中的安全防范與風險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業務的營銷有公司業務部的副經理負責，并在公司業務部設立電子銀行專職人員與各網上銀行使用單位進行聯系，處理對公網上銀行的安裝與售后的系統維護，保證了我行電子銀行的穩步發展。
2、從嚴把握核算質量，防范資金風險。電子銀行業務從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個環節的風險點，便開始受操作流程與規范制度的約束，我行要求經辦人員嚴格按照流程與制度辦理業務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業務的安全經營。
3、強化培訓，提高員工業務水平和綜合素質。我行針對各部門對電子銀
行業務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業務部，我行著重向員工介紹電子銀行業務的各種品牌名稱、產品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網點主要介紹電子銀行業務的操作流程、規章制度，以提高員工的業務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業的聯系，發現問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業務的介紹列入會議內容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業務知識、業務新品種的灌輸，以提高電子銀行業務的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業務整體發展勢態良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.
2、制度執行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業務差錯的發生概率就增加。
2、業務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網上銀行發展數已超過許多，但有些客戶的網上交易量不大，對使用我行的網上銀行還存在有顧慮。
20**年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結合今年的工作情況，總結經驗，創新經營，規范發展，防范風險。
1、認真安排、落實好20**年市分行下達的任務。
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____年____月_____日
_______公司(蓋公章)
【開戶介紹信格式二】________支行:
持有該介紹信的___________________公司為交通銀行_______分行_______賬戶客戶，為便捷我行核心客戶華潤超市供貨商的帳期融資業務，請貴行收到此介紹信后立即為該客戶辦理開戶手續。同時客戶開戶后，請收回介紹信并交與公司部進行登記。
聯 系 人：_______業務部 _______
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交通銀行天津市分行公司業務部
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回 執
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特此證明
************有限公司
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客戶關系管理涉及到資源配置、政策傾斜與客戶規模的對稱等諸多方面,是一個龐大的系統工程。青海建行公司客戶關系管理模式經歷多次改革,在業務營銷、客戶拓展、客戶風險防范、客戶退出等方面日臻完善。但根據建總行對公司業務經營模式轉變的指導思想,當前整合公司業務經營資源、提高資源配置效率、提高公司業務管理效率和市場競爭力,成為必然。隨著市場競爭環境的變化和客戶需求的不斷增加,青海建行客戶關系的管理面臨著越來越嚴峻的挑戰,亟需對現有模式的有效性予以準確把握。最主要的是,通過不斷健全完善團隊管理模式,提高營銷和產品支持專業化水平,加強公司業務與個人業務聯動,更深層次地挖掘客戶資源,提高客戶貢獻度。
從崗位設置看,公司業務部總經理對省分行行長負責,對公司業務部的經營管理負主要責任,具有授權范圍內的財務資源配置、業務決策、員工調配等方面向分行建議的權利。副總經理為部門各板塊業務的牽頭人。從組織管理和領導配備上按分行一級部制的層級設置,從職能上對全省建行公司業務統一經營進行協調、指導和管理,而對客戶的營銷維護和管理則主要通過經辦行及其公司業務部門來實現。
從部門職責看,省分行公司業務部是負責全行公司業務的經營管理,擬定市場營銷策略、服務流程和標準,研究、分解、落實公司業務發展目標、收入實現目標、成本控制目標、資產質量目標的實現,并負責職責范圍內相關業務的管理考評、準入審核、市場營銷及其他單元產品的聯動營銷和交叉銷售等經營管理工作。
從信貸操作流程看,新客戶拓展、調查評價、貸后管理三個環節要由省分行公司業務部和經辦行共同完成,通過建立任務型團隊、聯動營銷等多種方式,保證業務拓展和管理的有效性。
由于堅持了市場導向配置人力資源的原則,著力推進客戶經理隊伍結構調整,加強客戶經理細分,改變客戶經理全方位、多功能的傳統模式,結合地區業務發展實際,針對客戶不同需求,設立相應的客戶經理崗位,使人力資源向最能夠創造價值的重點客戶、重點區域、重點產品、重點業務和關鍵崗位傾斜,客戶關系管理模式基本成熟,在實際運行中成效顯現。
客戶關系管理模式選擇需要處理好的幾個關系
客戶關系管理模式與公司業務可持續發展之間的關系最大限度地爭取客戶的金融業務份額,并根據客戶經營能力提升和規模擴張情況,挖掘和引導客戶需求。這是一個持續的、需要整體規劃和推進的過程,而客戶關系管理模式是這些規劃、推進工作的基礎。青海建行目前實行的重要營銷題材由任務型團隊來營銷和維護,一般題材由經辦行客戶經理來維護,這種模式是有效的、低成本的,減少了維護客戶活動中的環節,提高了溝通的效率,也能最大限度地集中資源特別是人力資源,大大提高了營銷成功率。但這種模式的不足在于,一方面由于不能準確判斷是否為重大營銷題材,任務型團隊的介入,也容易給經辦行客戶經理造成依賴心理,主動性降低;另一方面,由于客戶對銀行的營銷行為有不同理解,容易給人服務水平不穩定的感覺,一但重要題材營銷不成功,將會影響到其他業務。也就是說,單個題材的營銷效果有可能發生連鎖反應,影響到公司業務可持續發展的水平。
業務創新和產品創新之間的關系客戶對傳統信貸產品的依賴性逐漸減弱,加大了銀行產品創新的壓力。只有通過加大產品創新力度,轉變經營模式和盈利模式,才能在市場中出奇制勝,從而找到客戶需求這個產品創新的切入點和突破口。
產品創新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要對其他行業創新產品進行研究和吸收。如通過行業協會、網絡等多種渠道,了解其他行業在資本運作、資金管理方面的成熟產品,了解由財務公司和證券機構推出的企業內部資金管理網絡、內部銀行、投融資產品,在一定程度上替代銀行產品,都能對本行產品創新提供很好的參考。在客戶營銷中,更需要針對客戶需求的差異,在采取產品的組合、打包等傳統創新手段的基礎上,注重分析其現有的銀行創新產品,掌握本土企業對這些產品的適應性,引導客戶需求,開發出本行替代產品。
就業務創新而言,當前創新概念外延已經擴大,同樣更加注重信息交流與合作,如聯合貸款業務、銀團貸款業務等,業務的中心已經落在加強與當地同業、兄弟分行的充分溝通上。而在日常客戶關系管理中,客戶經理對產品創新的理解,一般都定位成面向大客戶,解決重要客戶的需求。但是,這些客戶數量有限,參與其客戶關系管理的客戶經理數量也有限,不能保證足夠的力量來了解客戶信息,研究客戶需求。目前,產品創新的任務主要由任務型團隊承擔,而任務型團隊和經辦行客戶經理的交流溝通缺乏連續性,影響了客戶經理反饋客戶需求的主動性。所以,有效處理業務營銷與產品創新的關系顯得尤為重要。
客戶關系管理模式優化與客戶需求升級的關系目前,青海建行致力于推廣境內外上市公司財務顧問業務,為客戶開展戰略咨詢、融資顧問、重組改制顧問、協助客戶引入戰略投資者、協助客戶發行上市、并購財務顧問、項目融資顧問等新業務。但是,現實問題是,當投資、融資渠道多元化,外地金融機構和證券機構滲透和進入后,部分本地企業“金融脫媒”現象出現。對客戶關系管理模式的選擇,不僅要考慮維護客戶的單個產品、單項業務,更要考慮客戶需求的變化,
客戶關系管理模式選擇與解決各行之間的利益補償、激勵客戶經理之間的關系利益補償問題不僅關系到客戶關系管理中的整體聯動,也影響著對客戶經理的激勵效果。任務型團隊營銷的激勵費用需要落實到團隊和人員,利益補償和激勵的核心就是通過對每一個經營單位和員工進行準確的業績考核和工作評價,激勵和調動最廣泛的積極性,依靠團隊協作,實現組織的戰略目標。不僅如此,還需要把復雜的考評過程簡單化,把總體戰略經營目標具體化。
客戶關系管理模式選擇建議
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作為二級分行公司業務部的經理，楊懷明同志既是公司業務的組織者，又是直接營銷者。兩年來，在分行黨委的正確領導和同志們的支持幫助下，他一方面認真貫徹執行黨委提出的以效益為目標，以市場為導向，以客戶為中心，以服務為手段的發展戰略，確定營銷的重點行業、重點客戶，組織全行公司業務人員積極營銷，不斷創新金融服務品種，提升金融服務水平；另一方面，又總是以*黨員的標準嚴格要求自己，身先士卒，親自參與優質大客戶的營銷工作，保持與客戶的親情接觸，密切銀企關系，促進我行公司業務迅猛發展。
一、堅持動態營銷，企業存款實現高速增長
在企業存款工作中，他先后制定下發了《唐山分行對公存款獎勵辦法》和《唐山分行票據業務獎勵辦法》；組織開展了搶抓基本結算戶活動；認真執行對公存款單筆500萬元以上動態變化監管和存款大戶月報制度；尤其是切實加強了對公存款工作的動態管理，并直接組織、參與了高端存款客戶的營銷。
在得到開灤精煤公司擬上市信息之后，楊懷明同志及時向行領導進行匯報，并先后多次陪同省、市兩級分行領導深入客戶進行高層營銷，他自已也多次帶領營銷小組，深入企業，認真宣傳我行業務優勢，了解客戶對我行的業務需求。由于上市輔導期眾人皆知，其他行特別是中國銀行力度非常大，營銷工作曾陷入非常不利的局面。在行領導的支持下，他不放棄每一個營銷的機會，終于抓住了契機，將營銷工作翻開了嶄新的一頁。在與企業的交往中得知，企業急需進行綜采設備改造以提高生產能力。但因上市輔導期未過，財務變化不能過大，企業陷入了兩難的境地。針對這一情況，楊懷明同志向行領導提出了為企業辦理借款保函業務的建議，得到了行領導的大力支持。保函業務由深發展銀行上海閩行支行為技改項目的加工設備方提供貸款，我行提供擔保，開灤精煤公司提供百分之百反擔保。這樣既解決了客戶需要，又拓展了我行業務品種。此筆業務的開展為我行競爭上市資金增加了一個至勝的砝碼。在發審會上，我行成為唯一的監管行，這在上市企業中是不多見的，就連證監會的有關部門都感到驚訝。
在成為該公司的上 另外，在他的積極參與和直接營銷下，2002年11月，唐鋼股份8.9億元配股資金全額存入我行。2003年6月，三友化工股份上市資金的60%，3.25億元的上市資金存入我行。2004年3月，冀東水泥股份有限公司3.9億元配股資金全部存入我行。2004年11月，津西鋼鐵公司境外上市公司（中國東方）在香港證券市場募集的19.2億元港幣已通過離岸業務的方式回國12億元，唐山分行亦成為該公司在國內的唯一監管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家選擇唐山建行為主辦行。上市資金已成為促進唐山分行的企業存款快速增長的主要力量。
二、全力爭搶市場，建設高品質信貸基地
近幾年，唐山市經濟進入高速發展期，一些大的項目相繼立項、開工。楊懷明同志及時向行黨委提出抓住機遇，搶占市場的建議，得到行黨委的極大重視，使唐山分行優質客戶群體得以迅速壯大。 唐鋼《130萬噸冷軋及表面涂層項目》，是唐山分行經辦的第一個申請貸款金額在10億元以上的特大型項目。為此，
楊懷明同志多方查證資料，在省 大唐王灘電廠項目也是唐山分行營銷的重點項目，該項目一期總投資98億元，擬融資78億元，在行領導及公司業務部的積極營銷下，由河北省分行及時為客戶出具了30億元的貸款意向書。在總行及省、市分行領導的高度重視下，營銷工作取得了令人滿意的成果，銀企達成了良好的合作意向，30億元貸款項目在2003年末獲得了總行的審批，目前銀企業雙方合作愉快，營銷工作進展十分順利。 兩年來，在省、市兩級分行領導的關懷下，楊懷明同志組織項目相關行處及公司業務人員共同營銷公司類項目59個，其中37個項目已經通過總行、省分行的審批，承諾貸款金額超過138億元。唐山分行高品質的信貸基地已初具規模。
三、實施差別服務，票據業務獲得空前發展
票據業務以其低風險的優勢成為金融同業的競爭焦點。為在競爭中領先，楊懷明同志提出了“細分客戶，實施差別化服務；整合流程，全面提高服務質量，力爭在較短時間內使我行票據業務有較快發展”的經營思路。先后為近30家票源豐富的客戶辦理了貼現業務的額度授信工作；根據客戶需求，為津西股份公司等3家客戶辦理了票據回購業務；組建了票據中心后，充分發揮該中心“一站式”服務的優勢，使唐山分行服務質量有了大幅度的提升。兩年來唐山分行取得了累計辦理貼現85.2億元，實現利息收入1億元的好成績。票據業務在河北省分行系統和當地金融同業中一直處于領先地位。
篇7
為進一步細分客戶市場，提高對公司客戶的營銷服務水平，優化銀行營銷資源配置，適應客戶的對等需求和效率要求，推動公司業務轉型發展，商業銀行應對公司客戶實行分層營銷管理。現就建立公司客戶分層營銷管理體系提出如下看法：
一、總體思路
通過深化改革，完善配套業務流程和績效考核方式，形成“層次清晰、分工合理、權責明確、整體協調”的公司客戶營銷管理體系。
按照客戶分層與整體營銷相結合、流程優化與風險防范相結合、分工協作與權責利匹配相結合、業務發展與經營轉型相結合的原則，各級行直接營銷對應層次的公司客戶，提高對客戶的服務層次和效率；建立覆蓋集團客戶經營范圍、跨地區的客戶經理網絡，形成主辦行牽頭、成員行協作、上下聯動的集團客戶營銷管理機制；建立以客戶為中心，由客戶經理和產品經理組成的營銷服務團隊，為客戶提供一站式金融服務、一站式信貸審批和全流程的風險管理。
二、分層聯動營銷
根據企業資信狀況、經營規模、發展前景、綜合貢獻、競爭強度、跨地區經營等情況，結合銀行客戶發展戰略和相關信貸政策，將公司客戶劃分為總行級、一級分行級、二級分行級和支行級四個層級，并根據其發展變化及時進行動態調整客戶名單，包括增級、降級、進出入名單等，由對應層級行組織開展營銷服務。
針對集團客戶成員企業數量多、分布廣、集約管理水平高的特點，各級行應樹立大局觀念，建立“層級行牽頭、上下聯動”的營銷服務體系，齊心協力做好集團公司客戶營銷服務，提高整體服務水平。必須根據公司客戶的不同特征，確定不同層級銀行營銷工作的側重點。
總行營銷團隊側重制定全行營銷戰略、開發新產品并提供相應技術支持、廣告宣傳策劃、重大項目和集團大公司客戶攻關等。一級分行營銷團隊側重實施全行營銷戰略、制定區域性的營銷戰略、組織推廣新產品、開發具有區域性特色的新產品、開展重大項目和優質大公司客戶攻關活動等。二級分行營銷團隊側重實施一級分行的營銷戰略，制定有效的實施策略，推廣新產品、拓展重要公司客戶和重點項目。支行營銷團隊側重組織實施二級分行的營銷戰略和營銷策略，進行中小型優良公司客戶的攻關，組織開展具體營銷和服務工作。
建立分層營銷體系，就是要讓各級行營銷機構上下聯動，形成合力，提高營銷效果。下級行要全面地搜集客戶信息，及時向上級行匯報，建立和落實重大經營情況上報制度；上級行也要主動多與下級行聯系，及時了解和掌握有關公司客戶情況，對優質大客戶實行跟蹤服務制度。四個層級的銀行上下聯動，力求形成三股營銷力量：一是針對大區域內的重大建設項目、集團公司大戶營銷等工作，實行總行與一級分行、或一級分行與二級分行聯動營銷，形成一股中心營銷力量；第二股力量就是針對某一區域情況，對各區域性的大型建設項目、優質大公司客戶，由一級分行或二級分行重點攻關，重點拓展對公存款、大客戶融資、項目貸款等業務，形成一股區域性多極營銷力量；第三股力量就是支行的營銷部門，立足于做好柜面營銷和外勤工作，積極拓展存貸款、貿易融資及發展中小型優良企業客戶群，形成一股群體性組合營銷力量。三股營銷力量形成合力，做到全力促進公司各項銀行業務的穩步發展。
營銷體系的建立還要充分利用行政和市場兩種手段，調動各級行服務的積極性。各行為集團客戶提供現金管理服務，存款和相應的票據業務集中反映在集團公司總部所在地行，相應的層級行要根據業務貢獻情況，將從集團客戶獲得的收益在參與服務的成員行間進行合理分配與考核。對異地項目股東融資或股東決策的融資，在落實風險防范措施和確保服務質量的前提下，相應的層級行可根據相關分行營銷貢獻情況，組織項目所在地行與股東所在地行組建行內銀團，避免為營銷同一項目（客戶）進行行內競爭。
三、差異化服務
商業銀行要在有效防范風險的前提下，加強部門協調，減少業務流轉環節，最大限度提高服務效率。通過直接受理業務、優化調查（評估）流程、統一授權及個性化授權等方式，逐步建立和完善對相關公司客戶服務的“綠色通道”，形成與分層營銷相匹配的差異化服務機制。
（一）直接受理業務。總行、一級分行、二級分行可以按照公司客戶層級，直接受理和發起本級行直接營銷客戶的相關業務，完成盡職調查（評估）后，直接提交同級（或上級）審批部門審查，實現與一站式審批相適應的業務直接受理機制。另外，要建立直接營銷客戶和直接受理業務檔案，開發公司客戶營銷管理系統，實現基于行業的集團客戶、單一法人客戶等多維度的存貸款、中間業務、綜合貢獻度等即時數據的查詢。
（二）優化調查評估流程。為了提高分層次營銷的服務效率，對于符合條件的大型優質項目，商業銀行要積極利用“調評合一”、“評審合一”和“評估認同”流程，提高直營公司客戶和重大項目競爭力。總行、一級分行要選派高素質的人員開展調查評估工作，不僅要保證針對分層營銷客戶的服務效率，更要保證針對分層營銷客戶的業務質量。
（三）以客戶為對象的業務授權。要選擇最優質的直營客戶，積極探索授信項下授權審批制，適當擴大一級、二級分行級客戶的授權和轉授權，減少審批環節，縮短業務辦理流程。總行級客戶和一級分行級客戶的票據、貿易融資等授權可以轉授至二級分行和一級分行營業部的授信審批分部，對于同業競爭激烈的特別重要客戶，還可以轉授至客戶和項目所在地的支行。具體方案應在客戶個性化服務方案中加以明確。
（四）優先受理及限時服務機制。各級行要提高對總行、一級分行級客戶的服務意識，優先滿足總行級和一級分行級公司客戶的業務需求，選派業務骨干受理、審查和審批總行級和一級分行級客戶業務。同時，要建立對分層營銷客戶的限時服務機制，在實質業務風險可控的前提下，提高各類資產、負債和中間業務盡職調查、審查、審批效率和質量，努力縮短各業務環節的流轉時間。
（五）個性化授權服務。各級行可在精細化測算公司客戶綜合貢獻的基礎上，根據客戶個性化特征，制定個性化服務方案，包括客戶授信額度、存款、貸款、債券承銷、企業年金、本外幣結算、貿易融資等中間業務以及企業管理層和員工個人業務、銀行卡等產品服務內容。同時，為了確保個性化服務方案具有競爭力，可授予公司業務部門在一定的浮動空間內，為客戶提供各種服務的定價權。
四、組織與協調
總行、一級分行、二級分行要成立公司業務營銷協調委員會，由公司業務主管行長任主任委員，公司業務、信貸管理、授信審批、資產負債、信息科技、各產品主管部門負責人為委員，負責本級客戶的營銷組織與協調，日常組織工作由公司業務部門負責。營銷協調委員會定期召開會議研究直接營銷客戶營銷策略，解決市場競爭和業務拓展中的問題，審議重點客戶和項目認定標準及具體名單、年度經營計劃、綜合服務方案，投標方案中涉及價格、風險底線和綜合費率報價的水平和方式，以及其他重大營銷事項等。各部門要加強橫向溝通協調，確保分層營銷順利進行。
五、營銷業績考核
根據公司客戶整體營銷服務需要，以客戶綜合價值評價為基礎，以客戶價值最大化為目標，以利益為紐帶，以貢獻度為依據，建立與分層營銷體系相適應的績效考評體系，提高客戶的綜合回報。公司客戶的綜合價值既包括客戶存貸款、投行業務、結算業務、對公理財、企業年金等現實的收益貢獻，也包括已簽約業務及其他未來業務合作機會等帶來的潛在收益；既包括公司業務收益，也包括交叉銷售相關個人金融等產品的收益；既要考慮風險撥備前的各項賬面收益，也要參考剔除經濟資本占用和風險撥備后的收益。
六、總結
建立分層營銷體系是商業銀行適應新形勢下公司業務發展的需要，對公司客戶營銷管理體制實行的一項重大改革；是優化銀行內部資源配置，提高客戶營銷服務水平和客戶關系管理層次，提升銀行在大型優質客戶市場競爭力、有效防范信貸業務風險的重要舉措；是促進基層行進一步拓展轄內中小企業和個人金融業務，推進全行公司業務轉型的有效措施；是建立與一站式審批相適應的營銷管理體制，進一步提高公司客戶服務效率的必然選擇。商業銀行要充分認識分層營銷體系改革的重要性，主動轉變觀念，積極推進公司客戶分層營銷體系改革。
（作者單位：中國工商銀行湖北省分行公司業務部）
主要參考文獻：
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一、中小銀行同業業務的迅速發展
2010年以來，國內銀行業的資產負債結構發生了明顯的變化：同業資產、負債在生息資產、計息負債中的比重明顯提升。其中股份制銀行與城商行的表現尤為明顯。
以上市銀行為例，2012年上半年。國內上市銀行同業業務呈現井噴式增長。其中同業資產較年初環比增加40%。遠高于同期生息資產11%及貸款8%的增速。同業負債增長19%，亦大幅高于同期付息負債和存款的增速（分別為11%和9%）。上半年同業資產對生息資產增長的貢獻度達到39%，成為銀行規模擴張的重要驅動力。至2012年中期。上市銀行同業資產占生息資產比重達到14%，創歷史新高。其中，中小銀行同業占生息資產的比重幾乎都在20%以上，這一比例遠高于五大行9.9%的水平。
同業業務的迅速發展，既與銀行為降低表內資產質量壓力。進而尋求將信貸表外化、同業化有關，還與當前金融脫媒與信貸管制的經營環境有相當大的關系。2009年后“負利率”推動銀行存款加速脫媒，然而包括信貸規模、存貸比、資本充足率在內的監管卻日益嚴格，銀行的放貸能力大幅下降，如何能將資金留在銀行體系，并盡可能用于滿足信貸需求，成為提升盈利水平的關鍵點，而同業業務的快速發展，成為銀行保持業績增長。緩沖監管壓力的重要途徑。
眾多銀行在近期紛紛設立、獨立同業資金業務運營中心，這顯示了銀行決心提升自身同業業務市場競爭力，發展更多市場化的同業業務的趨勢。隨著同業業務的發展和同業業務部門的擴大，銀行對于同業業務授信的管理需求也隨之增加，同業業務授信的關注度得到明顯提高。
二、中小銀行同業授信管理問題和難點
當前，盡管部分以城商行、農商行為代表的中小銀行制定了同業業務授信的管理辦法，并試圖將同業業務納入授信管理的范圍，但在實際工作中往往未能達到預期效果，其原因可歸納到以下幾個方面。
（一）業務部門授信積極性不高
，
在同業業務授信問題上。盡管風險管理部門從風險管理條線角度出發，通常認為有必要對同業業務納入統一授信框架進行管理，但業務部門從業務條線角度出發，認為開展同業授信將對發展業務造成不利影響，不愿受到太多限制，積極性不高。
之所以產生這種分歧，主要原因是各部門利益訴求不同而導致立場不同，同時。國內金融機構仍處在高度管制狀態，近十年幾乎沒有大規模違約、破產事件，也使得風險管理部門加強同業授信的理由容易受到質疑。
（二）授信的組織架構和流程不適應
在以城商行、農商行為代表的中小銀行。同業授信的前臺部門常習慣了將業務提交分管領導審批同意的模式。缺乏統一授信的意識。一旦增加獨立評審或審批的環節，往往感到業務時效要求難以得到保障。同時，隨著異地分行陸續開業，分行的同業業務（主要是票據業務）也隨之開展，如何總分支三級架構下開展同業業務，也對授信的組織架構和流程提出了新的要求。
（三）授信工具缺乏
目前，中小銀行對同業授信具備的風險量化工具較少。首先。風險量化工具的使用需要必要的材料。而通常業務部門上報時申報材料隨意性大，且多以難以收集為理由未提供。其次。中小銀行在同業授信風險管理政策、評級工具、風險限額定量工具較為缺乏。盡管一些銀行在審批中引入了不良貸款率等準入標準，以及資產規模等量化指標，但較為單一：無法滿足快速、準確的業務需求。
（四）系統支持不足
由于部分銀行同業授信的IT管理系統的缺乏，很難得到同業授信執行情況的準確數據，評審、審批和授信后管理失去數據支撐，同時也無法滿足業務部門日常需要。
三、部分中小銀行同業授信的實踐與經驗
根據目前中小銀行同業業務授信管理的發展水平，部分中小銀行摸索出了一套適合自身業務發展和風險偏好的授信體系，提供了一定的借鑒作用。
（一）組織架構及業務流程
目前中小銀行在同業授信方面大致上可分為兩類模式。第一種模式為同業業務設置了單獨的業務條線。在調查申報環節由總行資金部或同業部。以及其他相關業務部門負責（有的分支行也有申報權），在授信評審、審批環節通常由總行同業部、風險管理部或專門的授信委員會負責。第二種模式則傾向于將評審環節交由公司業務評審部門，審批環節交由統一的授信審批委員會處理，使得同業業務和公司業務的評審和審批集中管理。此外，有的銀行居于前兩種模式之間，主要是將評審或初審職責交由同業部門或風險部門，或按照授信客戶分類進行不同管理。
（二）授信工具及管理
目前中小銀行常用的同業授信管理工具包括：準入條件、評級、風險限額等。對同業授信管理較為精細的銀行，通常具有較為完善的評級模型，并利用評級數據得到風險限額，對不同的業務品種設定了詳細的風險權重，同時對授信材料的收集要求也相應較高；部分銀行還制定了風險預警指標體系，加強對同業授信風險暴露的組合管理。
為了有效的進行授信審查審批，各銀行均規定了授信的申報材料和報告的格式。從申報材料看。一類是客戶基礎資料，一類是監管機構及外部機構評級。
（三）同業授信管理
在同業授信的授信后管理和調劑方面，較有代表性的做法有兩類，一種類型是交由總行資金部（金融機構部、同業銀行部）管理；另一種類型是交由總行風險部門管理。
（四）系統支持
為了實現對授信的日常管理，條件較好的銀行引入了同業授信的IT管理系統，并將其運用到授信額度的分配、查詢、審批、風險預警和統計等領域。
四、改進中小銀行同業業務授信管理的建議
（一）建立同業授信的共識，明確同業授信的目標
同業授信必須得到參與部門的配合。各部門、總分行之間對同業授信要達成某種程度的共識，并根據共識的程度制定切合銀行實際的同業授信體系。如果缺乏最低程度的共識，同業授信難以順利開展。
（二）組織架構和流程的選擇
如前所述，銀行可以在兩種模式中選擇并有所側重。
第一種模式，將同業業務作為和公司業務、個人業務并列的獨立業務條線進行管理。這種模式的優勢是：同業業務的地位得到提升，有利于業務的發展；評審和審批的專業性得到加強，效率較高：劣勢是：對部分中小銀行而言需要對組織框架做較大變動，整合或設立新的審批機構。
第二種模式，將評審和審批環節交由公司業務評審部門處理，使得同業業務和公司業務的評審和審批集中管理。這種模式的優勢是：對傳統的組織框架改動較小，短期內操作性較強：評審的獨立性較強。劣勢是：評審和審批的專業性較差。涉及部門較多，授信流程較長；對于審批部門來說。需要承擔較多職能，在業務部門強調業務效率時，可能因無法滿足產生矛盾。
實際上，在兩種基本模式中，銀行可以根據自身實際情況，靈活選擇適合自身發展水平和管理能力的方案。
（三）授信工具的引進
建議中小銀行加強授信和評級客戶資料的收集工作，改進調查報告格式，對需要評級的客戶資料，至少收集基礎資料、財務報表、基本情況介紹、監管評級等。同時，由風險管理部門同業授信風險管理政策，明確準入條件、類別風險限額、單戶風險限額、期限政策、不同類型業務風險權重、集中度控制等要素。
，
（四）改進系統支持
作為一項系統性工作。同業授信的管理需要IT部門在內多部門的協同配合，有必要開發相應的同業授信管理IT模塊。實現對授信的實時查詢和監控。
參考文獻：
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用平衡記分卡原理對各一級分行如何實現戰略目標，完成績效考核指標進行闡述。各一級分行按照平衡記分卡原理，績效考核指標至少可以用四個層面來考察，即財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。財務指標由于直接表示股東利益和企業的最終經營成果，在四類指標中處于主導地位，既是出發點又是歸宿，客戶指標是實現財務指標的驅動因素，內部流程指標是實現客戶指標的驅動因素，學習與成長指標又是實現內部流程指標的驅動因素。因此，平衡記分卡的四類指標在邏輯上是互為動因的一個體系。為了更加明確的繪制出戰略圖，需要對銀行的經營活動進行詳盡的調查研究工作，其中要注意以下幾點（本文所述案例以銀行采用經濟增加值（EVA）為主要考核指標）：
第一，總行對分行的績效考核指標中，經濟增加值（EVA）指標是重中之重。該指標的作用一是將銀行價值最大化進行具體化，即體現以有限資源投入創造出更多的價值，同時又能體現權益資本和股東價值增長。二是經濟增加值（EVA）包含凈利潤、營業收入、運營成本、利息、折舊、資產減值損失、經濟資本、資產效率等要素，反映了銀行的盈利能力、營運能力和風險控制能力。三是將銀行戰略的主要方面（市場或營銷）具體化并與銀行的經營結合在一起。
第二，按照平衡記分卡原理實現經濟增加值（EVA）指標的驅動因素主要是客戶、內部流程和學習與成長。具體到一級分行主要包括：通過金融產品和服務的提供贏得各類客戶的滿意；通過調整獲利與非獲利客戶結構實現成本控制目標；通過開發新的金融產品加強對市場的認識、運用質量管理增加客戶價值；通過風險管理，提高銀行抵御外界變化的能力；通過提高系統和員工的能力實現卓越的內部管理；通過企業文化的傳播增強員工對銀行價值最大化的認同；通過對銀行內部各層級目標的整合最終實現一級分行的戰略目標。
通過以上兩個方面的分析，我們基本可以繪制出年度一級分行的戰略圖，如圖表1。
通過戰略圖可以清楚的表明實現經濟增加值（EVA）指標的動因之間，以及與經濟增加值（EVA）指標之間的關系。為了使一級分行的戰略目標和績效考核指標落到實處，還必須按照銀行內部組織機構和單位進行分解，直到分解至每一位員工，一級分行的戰略和績效考核指標才能真正轉化為員工具體負責的任務和日常工作。其分解方法還是依靠平衡記分卡原理，但其中重要的一個問題是：分解的過程必須是一個自上而下，自下而上的溝通過程。通過這種方式制定的績效考核指標通常更能為下級行所接受。同時這些績效考核指標最終與各二級行負責人年薪及員工的績效工資掛鉤。
作為一級分行按目前的組織結構可以從縱橫兩個方面將戰略和績效考核指標進行分解。首先，可在縱向上按一級分行、二級分行、縣支行、基層網點進行層層指標分解；其次在橫向上可按部門類別及員工進行分解。以下我們僅以縱向某個層級和主要經營部門為例，說明一級分行如何利用平衡記分卡原理將戰略與績效考核指標分解到下級行和經營部門。
縱向層級的績效考核指標設置
作為一級分行通常下屬有多個二級行，為了簡化，我們僅以某一個二級行為單位進行戰略與績效考核指標的分解。在分解過程中要注意：各二級行績效考核指標的分解制定一定要充分貫徹溝通原則，在具體制定過程中要與其經營情況、外部環境、經濟資源分布等客觀條件相結合，使其在主觀努力的情況下，能夠實現目標；為了使各二級行目標更加明確，被選入績效考核指標體系的每個指標都應體現互為因果、彼此聯系的關系，同時績效考核指標的制定必須注重財務結果，每個指標的因果途徑，終點都應當是財務目標；各二級行在選取指標時應當綜合結果指標和動因指標。圖表2是按平衡記分卡原理為二級行設計的績效考核指標體系。
圖中各項績效考核指標的選用作為范例，僅從部分方面反映了銀行的經營活動，具體指標的選用和制定還需要各二級行在實踐的過程中不斷進行思考和完善。
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《》：“財富1+1”是北京銀行的主打公司業務品牌，旗下包括各種業務，北京銀行是如何實現該品牌下各種業務整合的？
許寧躍：傳統公司業務是分散的，北京銀行通過整合各種公司業務產品推出了“財富1+1”這一品牌，對公司業務進行統一的命名和包裝。其名字反映了北京銀行公司業務的目標，即要在銀行與客戶、真誠與專業、銀行財富與客戶財富以及當前發展與未來發展等四個方面達到1+1>2的效果。
在“財富1+1”這一統一品牌下，北京銀行將傳統與新興公司業務分為若干條塊，針對不同客戶提供不同組合的服務。考慮到客戶是多樣化的，北京銀行針對不同行業不同客戶開發相應的服務方案，從而為客戶提供“產品+服務方案”的一攬子無邊界服務。同時，在“財富1+1”下還包括若干業務中心，比如市場部負責渠道的開放、分銷部負責客戶分類考核與推進、產品研發部負責品牌包裝與客戶培訓、小企業中心負責為中小企業提供全方位的服務、重點客戶部為集團客戶提供綜合金融服務方案。北京銀行正是通過這樣一種矩陣結構實現對各種業務與職能的整合。
《》：如果說“財富1+1”更多是品牌營銷與品牌創新，北京銀行與擔保公司合作推出的“小巨人”等業務則是業務創新，那么北京銀行是如何解決中小企業業務中信息識別與風險控制問題的？
許寧躍：北京銀行始終堅持產品營銷與風險管控緊密結合。在產品營銷過程中，營銷的產品與客戶必須是風險可控的；在風險管控中，風險控制是嵌入營銷和產品全過程的。目前在小企業中心已經開始試點風險管控業務線和營銷業務線雙簽同步嵌入的做法。就推出新產品的具體操作而言，新業務的推出是以流程形式出現的。比如，公司業務方面的新產品不僅僅涉及公司業務部門，還涉及會計結算、計財財務等部門。另外，還設有創新委員會負責全面審核所有新產品。
就針對中小企業的“小巨人”業務而言，目前該業務包括4個系列34個產品。其中，文化創意企業貸款、中國節能減排融資項目貸款、“融信寶”信用貸款、小額擔保貸款是我行四項獨具行業特色和服務內涵的特色產品。第一個特色產品是針對文化創意產業。2007年11月6日，北京銀行與北京市文化創意產業促進中心簽訂了戰略合作協議，共同啟動了北京市文化創意產業與金融資本對接工作，對從事影視制作、出版發行、設計創意等行業的文化創意企業提供融資支持。其特點是版權質押和政府部門給予貼息。北京銀行承諾為文化創意企業貸款設立50億元人民幣的專項授信額度，還對專業擔保公司擔保的文化創意企業貸款提供便捷的“綠色通道審批”。2008年，北京銀行明確將文化創意產業作為優先保證信貸扶持的重點行業。截至2008年5月末，北京銀行審批通過并累計發放文化創意企業貸款20筆、金額4.46億元。
第二個特色產品是我行與國際金融公司（IFC）合作推出的中國節能減排融資項目貸款。目前從政府到民間對節能減排問題給予了較大關注，該業務的推出也取得了較好效果。該產品主要針對符合節能減排條件的項目提供融資；適用于從事實施提高能源使用效率項目的企事業單位或者提品設計、開發、安裝、應用等實施能源效率項目服務的企業；貸款期限與額度比較靈活。北京銀行將全力以赴做實中國節能減排融資項目貸款，在緩解能源約束矛盾、解決環境污染等方面做出貢獻。截至2008年5月末，北京銀行操作的節能減排項目金額達1.04億元，其中審批通過6筆、6100萬元；已發放3筆、3550萬元，目前處于貸前調查的項目達4300萬元。
第三個特色產品是“融信寶”中小企業信用貸款，即無抵押、無擔保的信用貸款，該業務是我行與人民銀行營管部、北京銀監局、中關村管委會合作推出的。之所以叫“融信寶”，寓意“融通天下，誠信為寶”。該產品主要支持中關村科技園區高成長性中小企業；免除了抵押、質押等擔保方式，是無擔保的信用貸款；銀行配合政府給予貼息優惠政策支持。這是適應首都金融市場客戶需求的創新產品，是突破當今中小企業貸款難、擔保難的破冰之舉。截至2008年5月末，在簽訂中關村科技園區中小企業信用貸款合作協議的試點行中，北京銀行操作中小企業信用貸款余額和筆數均居首位。2008年，為進一步滿足廣大中小企業融資要求，北京銀行將“融信寶”中小企業信用貸款試點行增加至8家經營單位23個支行，為提高金融服務效率和水平奠定基礎。截至2008年5月末，北京銀行審批通過“融信寶”中小企業信用貸款18筆、1.51億元；已累計發放16筆、1.28億元。
第四個特色產品是額度在5萬～50萬元的小額擔保貸款。為支持北京市再就業工程建設，2003年起北京銀行開始與北京市勞動和社會保障局、北京市財政局、人民銀行營業管理部展開政銀合作，針對下崗失業人員、大學畢業生、農村轉移勞動力和復員（轉業）軍人這四類人群提供個體工商戶類和小企業類的小額擔保貸款業務。其中，個體工商戶類最高可達5萬元，小企業類最高可達50萬元。目前我行基本獨家承辦此業務。在我行的大力配合下，2007年末北京市小額擔保貸款的全國排名有了明顯提升。截至2008年5月末，北京銀行累計發放小額擔保貸款4431.5萬元、513筆，支持700余名下崗失業人員等四類人群實現再創業。
為了解決其中的信息識別與風險控制問題，北京銀行主要通過對合作伙伴的選擇以及與相關機構合作解決相關問題。北京銀行在北京中小企業貸款業務市場上的份額為75%左右，已與中小企業建立比較良好的關系，因此能夠比較好地解決信息識別的問題，并進而通過合作伙伴的選擇有效控制相應的風險。另外，北京銀行在推出這些業務時注重與相關機構的合作，對于某些業務甚至包括財政貼息形式的合作。
《》：北京銀行在快速做強做大的過程中，除了繼續保持中小企業業務的優勢之外，在一些集團大客戶上將會采取什么戰略？
許寧躍：目前北京銀行公司業務的整體戰略是做強北京地區、做快異地分行、做深集團客戶、做專中小企業以及做精產品方案，因此北京銀行將集團客戶納入整體戰略，根據不同客戶需求，相應打造量身服務方案，截至目前，已針對北京市政路橋建設控股（集團）、華誼兄弟傳媒股份有限公司、北京日報報業集團、北京大學等不同客戶群推出了特色產品金融服務方案，包含賬戶結算服務方案、融資服務方案、理財服務方案、網銀服務方案等一攬子服務。另外，北京銀行也根據市場的變化，不斷深入挖掘“財富1+1”公司金融服務品牌的內含與外延。在傳統業務之外，北京銀行也在陸續開發具有競爭力的高端產品，如北京銀行近期隆重推出“資金快鏈”供應鏈金融服務產品，針對一個產業供應鏈中的核心企業，對其上下游多個企業提供的全面金融服務。該服務可促進供應鏈核心企業的資金回籠，以及上下游配套企業“產―供―銷”鏈條的穩固與流轉暢順，北京銀行將通過金融資本與實業經濟的協作，構筑核心企業與銀行互利共存、持續發展的良性循環，最終實現企業與銀行的共贏。首期推出的“資金快鏈”項下包括：有追索權保理、無追索權保理、商業承兌匯票貼現、同業代付、電子票據等五項產品，涵蓋貿易流通業、生產制造業、零售業等多領域產業服務方案。今后，北京銀行還將結合企業運營情況，陸續推出“資金快鏈”項下的其他產品，繼續做精產品服務方案、做深集團客戶。
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二、 加強政治理論學習和業務知識學習， 努力提高管理水平和崗位技能。 在繁忙的工作之余，我一直堅持政治理論和業務知識的學習。能夠積極參加分行組織的各種政治學習活動，培養自己的政治敏感力和廉政意識；對業務知識的學習，更是常抓不懈，由于金融同業競爭的日趨激烈和復雜化，深感知識，尤其是專業知識的重要性，積極參加系統內組織的各種培訓，還利用業余時間學習與業務相關的專業知識。
三、實踐科學發展觀，狠抓業務發展取得明顯成效。 做為公司業務部的主要負責人，抓業務發展是中心工作，在業務發展中，始終樹立科學的發展觀，找準業務發展的著力點，以市場為中心，以客戶為重點，積極拓展市場，較好的完成了省分行下達的業務指標。
1、穩步發展資產業務，加大對重點行業的信貸投放力度、穩步發展資產業務，截止 年 12 月 25 日，全行公司業務共向 12 個客戶和項目累計投放貸款 56130 萬元。其中，存量客戶收回再貸 21830 萬元，存量貸款凈回收額為 29730 萬元，新增投放 34300 萬元。 今年前九個月，國家實行從緊的貨幣政策，貸款規模受到限制，加上年初大唐琿春發電廠提前償還我行基建貸款 8000 萬元，琿春紫金礦業有限公司提前償還 3000 萬元，琿春礦業（集團）八連城煤業有限公司償還 3300 萬元，使我行貸款規模和收益受到很大影響。在這種情況下，行領導決策向資源類、能源類行業加大信貸投放力度，經過積極營銷，天池工貿有限公司、大學、醫院等一批優質客戶與我行在資產業務、負債業務、中間業務方面建立了良好的業務合作關系。 同時加大了對小企業貸款的營銷力度，成功為林業集團物資有限公司、安圖天盛食品有限公司發放兩筆，總金額 1200 萬元的小企業流動資金貸款。票據貼現業務成績喜人。截止 年 12 月 25 日我行辦理貼現 筆，累計貼現額 萬元，實現遞延利息收入 萬元。 無論是累計貼現量，還是貼現余額較往年均有快速增長，市場占比居前。票據業務的快速發展為我行提高盈利能力拓寬了渠道。
2、對公負債業務激勵措施得力，成效顯著，為了調動各行和員工營銷對公存款的積極性，先后出臺了《分行對公存款競賽活動方案》《對公存款單戶激勵方案》，有效地調動了各行工作的積極性和員工的營銷熱情，截至 12 月 25 日，我行對公存款余額 194278 萬元，比年初新增 26343 萬元。
3、中間業務取得新進展，在今年貸款規模受限制的大環境下，我部在做好資產和負債業務的同時，多次召開全州公司業務工作會議，對新產品及中間業務的營銷工作提出了更高的要求，對任務指標也進行了分解，而且我部也積極開展對中間業務產品的營銷工作，積極尋找金融替代產品，拓展了我行中間業務收入渠道。全年共實現公司、機構客戶中間業務收入 640.64 萬元， 其中造價咨詢業務收入 273.2 萬元，財務顧問業務收入 225.5 萬元，代 理保險業務收入 164 萬元，其他中間業務收入 102.175 萬元。（全年任務 262.01）
①加強員工培訓力度，擴大簽約保險公司數量，提高保險業務。為更好地促進保險業務健康發展，上半年我們對全州儲蓄網點員工共計 159 人進行了一次保險從業資格證考試，目前我行窗口員工持證率達到了 86.16％，使我行保險業務得到了進一步的規范，為我行保險業務的健康發展奠定了基礎。截止 12 月 25 日，我行共實現保險業務手續費收入164 萬元。
②其他中間業務收入有所突破。 其他中間業務收入有所突破。 今年我們在營銷過程中針對財務顧問、審價咨詢、百易安等產品進行重點營銷，取得了較好的效果。目前共辦理財務顧問業務 6 筆，實現遞延收入 2
25.5 萬元；成功為敦化市中信房地產開發有限公司辦理百易安資金托管業務 1 筆，托管金額 4000 萬元，實現中間業務收入 1 萬元； 辦理審價咨詢業務 3 筆，實現遞延中間業務收入 273.2 萬元。③公務卡發卡業務推廣迅速。公務卡營銷工作也是今年工作重點之一，各行對本地區的零余額賬 戶開戶單位進行了專項營銷，公司業務部也對延吉市內多家單位進行了 走訪，取得了較好的成效。截止十二月 25 日我行已營銷公務卡 其中中央級 張，地方級 張。
4、不良貸款壓縮工作進一步加強 、 截止 12 月 25 日，我行對公不良貸款余額為 萬元，不良貸款率 ％，比年初下降 萬元，利息 萬元，比年初減 個百分點。今年收回 萬元，汪清滿臺城貸款本金 利息 萬元，白山大廈本金 萬元，處置抵債資產收回現金 231 萬元，核銷不良貸款 317.9萬元。新增明大房地產開發公司不良貸款 300 萬元（假個貸還原為公司類貸款） 。
篇12
一、我國商業銀行的組織結構改革現狀
自2006年4月，銀監會《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》后，為國有大型銀行改革方向給予了更明確的肯定和更積極的引導，要求國有商業銀行應根據自身實際和客戶需求，逐步實行以產品單元、業務線為流程的事業部管理制度，因此銀行事業部改革成為國有大型銀行組織架構改革的基本取向。我國商業銀行主要組織結構是職能式結構，即在總分行的前提下按照職能來劃分部門，總行只進行業務指導。這種組織結構在很長的一段時間內保證了我國銀行業的良性發展。職能式組織結構最大優勢是有利于總行的統一領導管理，但也過于集權。隨著金融市場競爭加劇，這種組織結構產生職責不明確，協調難度大，執行效率低等劣勢嚴重阻礙了我國銀行業的健康發展。
大部分銀行開始采取行動來改善這種情況。2005年以來，工商銀行就開始完善公司治理，其中組織結構變革是其重要部分，從廈門的扁平化改革到現在不斷推廣，一直在探索中前進。交通銀行按前、中、后臺分離制約和部門職責服從業務流程的原則，形成了三大類九個業務板塊的總體業務框架，推進了后臺業務的集中處理，財務、風險和審計板塊的垂直管理。2006年建設銀行實現了內部審計體系的垂直獨立，并構建了風險管理人員體系，同時在部分一級分行進行事業部管理體制改革試點。中國銀行也逐步強化業務條線的垂直管理模式，總行層面將銀行業務劃分為公司金融、個人金融、金融市場、風險管理和運營服務。
隨著改革探索，我國的大型商業銀行都建立了相對規范的公司治理架構，組織結構改革也相對取得了一定成績，但仍存在不足，如分支行因業務重合度較高存在利益沖突，后臺信息科技系統的建設。我國商業銀行組織架構雖然開始擺脫以地域和產品為中心的設置，但是前、中、后臺分工依然存在很多協調配合及利益分配的問題。總行和分行的目標不盡一致，風險控制體系和手段存在系統缺陷，管理效率低下。我國商業銀行的組織結構變革迫在眉睫。
二、民生銀行事業部制改革
1、改革內容
中國民生銀行是社會主義市場經濟的產物，肩負著中國銀行業商業化改革先鋒的歷史使命。16年來，民生銀行以建設現代商業銀行為目標，在完善公司治理、建立激勵機制、化解不良資產、變革管理模式、服務實體經濟等方面進行了持續的改革創新和探索試驗，并率先扛起了事業部制改革的大旗。
2005年下半年開始民生銀行籌備管理模式變革，于2006年初從業務集中經營改革開始進行。短短的半年時間，完成了22家分行和直屬支行的公司業務集中經營，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審。在此基礎上，2007年7月，民生銀行決定全面啟動公司業務事業部制改革。2008年初，民生銀行的地產、能源、交通和冶金四個行業金融事業部掛牌成立，把這些高風險的公司業務從“三級經營、三級管理”的體制變為“一級經營、一級管理”的體制，極大地提高了專業化服務的能力和水平，并能更好地控制風險。到目前，民生銀行已經成立了多個行業的金融事業部為中心的組織結構（見表1），運行機制也趨于成熟完善，貸款定價能力和綜合金融服務能力不斷提升。
民生銀行近幾年來事業部制改革的實踐表明，在管理信貸風險、提升專業化服務能力和綜合金融服務能力等方面，事業部制都明顯優于傳統的總分行體制。其他商業銀行也隨后啟動了公司業務集中經營改革，有些正在推動事業部制改革，這證明民生銀行在事業部制改革方面的成功探索獲得了越來越多的認可。
2、成就
截至目前，民生銀行成立了7個行業的金融事業部：地產、能源、交通、冶金、現代農業、文化產業和石材。經過短短16年的發展，民生銀行從一家只有13.8億元資本金的小銀行發展成為資產規模將近2.8萬億元、資產質量和資本回報水平均居國內銀行業前列的現代商業銀行。
由表2可以看出，民生銀行近幾年來逐年穩步發展，在保證資產質量水平上資產收益總量有明顯增長，特別是不良貸款比例的逐年降低，核心資本充足率的逐年上升更是說明了民生銀行近幾年的發展成就。民生銀行能夠取得這樣的成績，除了得益于改革開放以來社會主義市場經濟體制的逐步建立和持續完善外，民生銀行在公司治理和業務創新都實現了自身的健康快速發展，為我國銀行業的市場化、商業化改革提供了重要的借鑒。
成立行業金融事業部對于商業銀行來說是趨勢，也是全球領先銀行普遍采用的組織體制，但在我國由于以部門銀行為特征的高成本和低效率的傳統商業銀行模式阻礙了我國商業銀行真正完全推行事業部制改革。傳統總分行模式導致銀行沒有精準的市場定位，只能做大，難以做強；業務重合度過高，缺乏專業性，傳導機制過長造成效能低下。金融事業部制恰好能避免上述弊端，例如2012年的連江縣3000萬海參收購貸款的快速審批發放就是其高效、專業、低成本的一個很好的例證。民生銀行金融事業部的建立使民生的業務更加靈活，開拓了更廣闊的利潤空間。
3、優勢
一是民生銀行于1996年成立，是中國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，同時又是規范的股份制金融企業。多種經濟成份在中國金融業的涉足和實現規范的現代企業制度，與其他國有商業銀行存在區別，也為后期的改革實施奠定了基礎。
二是效率提高，更加靈活。民生銀行金融事業部制打破傳統上的地域、銀行上下級關系，以支持的產業為中心，因此，在業務反應上表現出來的就是效率極大提高。事業部制改革后，部分事業部的二級中心被授權自行決定貸款發放，專業的團隊做專業的金融，審批環節減少，加快了貸款審批速度，提高了工作效率，也為迅速占領市場提供了基礎。
三是民生銀行具有特色和創新的經營方式和創意為其帶來巨大利益。成立金融事業部后，分支行的主要職責是負責零售業務，部分支行轉型成特色支行，主要為某一個行業服務，如浙江寧波分行象山支行，最主要的功能就是為海洋漁業服務。民生銀行選擇的標準是市場化程度較高、涉及民生的行業領域，并對該行業每個環節全覆蓋，業務涉及廣泛。
民生銀行利用其廣泛的客戶資源及其信用，促成供需雙方的商業交易，銀行從中獲取一定的中間收入。具有信息及信用優勢的銀行介入，解決雙方的信息不對稱，從而解除了供應商和客戶各自的憂慮，實現三贏。
三、對我國商業銀行組織結構變革的啟示
現代社會銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求和客戶需要更有效地節省成本，更有效率地確立管理體制。民生銀行事業部制改革是我國銀行業走向組織架構現代化，運作模式規范化、國際化的一個重要標志，具有示范效應。
通過對民生銀行改革實例的分析可以看出，事業部制改革可以使銀行體系更加完善，權責明確，會給經營業績帶來相當大的提升。但是，同時我們也要正確認識改革的優劣，正確對待事業部改革。組織架構改革的工程大，內容復雜，如何去組織其業務管理，如何設計其業務流程，不能片面地說哪一種形式的組織架構必然好，一切要看自身綜合條件而定。
1、組織結構層次盡量要簡化，同時必須循序漸進
銀行管理層次扁平化是商業銀行的組織結構變革的趨勢，要認識到這是一個長期的過程，并不是一蹴而就的。各個商業銀行特別是我國的大型國有商業銀行在之前的長期發展基礎上有了完整的運營體系和利益分配，在短時間內實現全面變革是不現實的，要結合自身的特殊情況，循序漸進改革包括業務分配、部門結構對組織結構進行設計。在改革中不斷完善，使得所建立起來的組織結構更加科學完善。
2、以客戶需求劃分業務中心，注重前中后臺配合，保證效率
各部門要強化以客戶需求為導向的觀念，機構的運轉以核心業務為中心，以效益最大化為目標，建立起一種新型的部門組合模式。業務部門緊緊聯系客戶，風險管理部門和運營支持部門要跟上業務部門的速度，滿足業務部門提出的新要求，要注重相互之間的配合。
3、銀行的風險管理是重中之重，在進行組織結構變革的同時要重視風險管理的充分性和科學性
銀行經營管理的核心就是“管理風險”，對于商業銀行來說，有效預測風險、控制風險、分散風險，對經營活動是有保障意義的。要確立明確的信貸政策、嚴格的獨立審查和相對自動化的評審方式。
4、強調重視靈活性和效率，特別是在地域和業務的分配上
在組織結構上要處理好分權和集權的協調，根據地域經濟特征和業務開展需要給予各個部門一定權力和授信，才能使得業務部門更加靈活的在其權力范圍內更好地開展業務活動，從而滿足客戶需求和銀行的發展目標。
5、在業務和組織結構上敢于創新，勇于實踐
民生銀行事業部制改革的成功，并不意味著所有商業銀行都要摒棄之前的總分行模式和職能式結構。各商業銀行要結合自身的情況進行改革，最好能與事業部制融會貫通。在業務上要注重創新，如民生銀行的作為中間人業務的開展都是很好范例。
參考文獻：
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篇13
由于我在南通分理處工作優秀，表現良好，2002年3月，我通過選拔、考核后，調入南崗支行公司業務部，開始從事信貸工作。我首先從事綜合統計工作，在這個崗位上，我基本掌握了信貸業務的有關知識和業務流程，使自己的綜合能力得到了提高，為今后從事具體信貸業務打下了良好基礎；兼任信貸員以后，我先后主要負責了黑龍江大學、黑又亮有限公司、奮斗副食等14家企、事業單位的信貸業務。在工作中，我將綜合崗位學到的知識和自己積累的的工作經驗運用到具體的信貸實踐中，圓滿地完成了各項工作任務。在緊張的工作之余，我兼任南崗支行的團支部書記，組織了諸如聯歡會、演講賽等一系列文體活動，使自己的組織能力、協調能力得到了提高。
由于在工作中的良好表現，自2000年參加工作以來，2001年我被評為“支行先進工作者”，2002年調入支行信貸部后，2003年被評為“支行先進工作者”，2004年被評為“支行存款先進個人”，并借調省行保全處、風險管理處多次，2005年通過考試調入省行公司業務處營銷二科。
在省行公司業務處營銷二科，我負責北鶴木業、天鵝出租公司等六家貸款企業，貸款總額2億多元。由于有了在支行打下的基礎和在保全處、風險處的工作經歷，在領導和同志們的幫助下，我較快地適應了省行的工作環境和工作要求，工作努力、踏實。除管好分管的貸款戶外，我還積極努力開發新客戶，曾和伊利乳業達成貸款意向，雖然最后未能合作，但是鍛煉了自己，積累了營銷經驗，為今后的工作打下了良好基礎。
各位領導，以上是我的工作簡歷。今天我參與競聘的崗位是中級客戶經理。客戶經理制，是中行為適應市場的需要而實行的先進的管理模式，我認為我會較快地適應新形勢下的新任務，因為擔任客戶經理我有如下優勢：
1.事業心、責任感強。我大學畢業后，參加工作就在中行，我熱愛中行，熱愛中行事業，愿意為中行的改革騰飛做貢獻。參加工作這幾年，我工作努力，成績突出，先后得到表彰多次，從一名分理處柜員成長到今天省行公司業務處的一名信貸員，我的成長進步除了領導、同志們的幫助、支持外，我個人的因素正是我有較強的事業心、責任感，所以無論在什么崗位，都能夠努力做到兢兢業業，任勞任怨，努力進取。
2.具有一定的信貸工作經驗。從2002年至今，已從事信貸工作4年，掌握了公司業務里前臺的營銷業務、后臺的綜合與管理業務，并熟悉保全業務、風險業務。先后管理貸款企業20余戶，涉及工業、商業、學校等各行各業。獨立從事過貸前調查、貸中審查、貸后跟蹤與管理的全過程。并熟練掌握貸款五級分類、信用評級、新一代信貸系統等程序。我覺得，這些寶貴的工作經驗是我完成信貸工作的重要前提。
3.有信貸工作所需的基本專業知識與技能。我在大學學的是會計專業，專修了會計、金融、市場營銷、公共關系、管理、法律等40多門課程，并通過了中級經濟師的考試。這些知識和專業思維為我順利的理解和掌握銀行各項業務，快速適應崗位要求奠定了良好的基礎。現在我對企業的帳務處理、財務報表、資金運作等方面都比較熟悉和了解，通過運用我的專業知識和業務技能，我可以最大程度地掌握企業的資產、負債、所有者權益等情況，了解企業的償債能力與盈利水平，可以將我行的貸款風險降到最低值，確保我行信貸資金安全，努力為我行爭取最大的收益。
