引論：我們為您整理了13篇門店工作安排范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
二、開拓創新，建立靈活的激勵銷售機制。開拓市場，爭取客源
今年營銷部將配合酒店整體新的銷售體制，重新制訂完善2011年市場營銷部銷售任務計劃及業績考核管理實施細則，銷售代表實行工作日記志，每工作日必須完成拜訪兩戶新客戶，三戶老客戶，四個聯絡電話的二、三、四工作步驟，以月度銷售任務完成情況及工作日記志綜合考核銷售代表。督促銷售代表，通過各種方式爭取團體和散客客戶，穩定老客戶，發展新客戶，并在拜訪中及時了解收集賓客意見及建議，反饋給有關部門及總經理室。
強調團隊精神，，強調互相合作，互相幫助，營造一個和諧、積極的工作團體。
三、熱情接待，服務周到
接待團體、會議、客戶，要做到全程跟蹤服務，“全天侯”服務，注意服務形象和儀表，熱情周到，針對各類賓客進行特殊和有針對，最大限度滿足賓客的精神和物質需求。制作會務活動調查表，向客戶征求意見，了解客戶的需求，及時調整營銷方案。
四、做好市場調查及促銷活動策劃
經常組織部門有關人員收集，了解旅游業，賓館，酒店及其相應行業的信息，掌握其經營管理和接待服務動向，為酒店總經理室提供全面，真實，及時的信息，以便制定營銷決策和靈活的推銷方案。
五、密切合作，主動協調
篇2
對于消費者的便捷是指門店的布局要方便消費者入店享受服務或購買商品，主要是指門店的前部布局要有利于人流的移動，順暢地將人流導入店內盡可能廣泛的區域。所謂門店的前部主要是指銷售區、服務區、特色展示區、活動區、體驗區。例如：超市業態的門店一般設計有龐大的銷售區，方便展示盡可能多的商品供消費者選購；而速食餐飲業態的門店則將銷售區(臺)設計在正對店門的地方，相隔服務區，這樣有利于消費者方便地入店點餐，享受食物及服務。
對于門店服務工作人員的便捷則是指門店的布局要方便工作人員的工作。主要是指門店后部的布局要有利于工作人員的移動從而順暢地進行清掃、補貨、售賣等工作。所謂門店的后部主要是指：倉儲區、加工區、水房和員工休息區等部分。這些區域的布局一定要方便員工以最快的速度、最方便的途徑為消費者提供服務。良好的后場設計是提高門店工作及運轉效率的關鍵。
合理的面積比率
科學合理的面積比率是指門店的各功能分區布局要科學的展示出門店的功能，又要考慮到門店的具體情況。一般來說，門店的前部(銷售／服務區)與后部(倉儲區／加工區)的面積設計比率應在8:2左右，因為門店的功能是提供服務或推銷商品，所以其相應區域應該十分充足。對于后部的設計應該根據門店銷售商品的流量預測或者總結商品、原料配送速率等計算出需要存儲的量，適當地放大存儲量來設計倉儲區的面積。另外，對于超市業態的門店來說，其貨架也有一定的存儲功能，所以設計倉儲區面積的時候應該把貨架的存儲功能考慮在內，科學地計算倉儲區的面積。
對于一些特殊的門店，由于展示企業文化或推銷特殊商品的需要，也需要設計有特殊的商品展示區、活動區、體驗區。這些區域的設計也要科學地計算出面積，既要讓商品或企業文化得到充分的展示，又要方便顧客進行體驗，同時也要盡量節省空間給主要的銷售、服務區。
體現企業特色
規范化和統一性特許經營企業的特色之一，它能讓顧客在各個特許門店都享受到相同的服務。這種規范化、統一性既指各門店的商品或服務的質量、裝飾氣氛等要規范和統一，也指門店的功能分區要盡量統一。當顧客步入某一特許經營品牌的各個門店時，規范統一的功能分區和門店布局會讓其產生一種家的感覺，增進顧客對企業的感情和忠誠度。
例如，當麥當勞發現其在中國的主要顧客群是兒童時，在幾乎每一個條件允許的門店服務區旁邊都設有供小朋友玩耍的兒童游樂區，在其中放置各種玩具，并由店員帶領小朋友們進行玩耍，還利用節日、小朋友的生日等方式來贈送麥當勞系列的小玩具或免費餐券等。這樣，拉近了消費者和企業之間的距離，增強了消費者對企業文化的認同度，久而久之，消費者把麥當勞當成了自己的朋友，家長和小朋友們到每一處麥當勞門店享受服務的時候，都會知道在這里不僅可以享受美味的食品，還能玩有趣的游戲、獲得禮物。
體現門店特色
在保持特許企業規范的功能分區同時，各個門店也應該根據自己所在的地區環境特點，來實施功能分區布局。
例如：某餐飲連鎖門店位于商業步行街的中心地帶(如下圖所示)，其獨特的店面設計大大提高了門店的人流量：
如圖所示，該餐廳位于兩條街道的中間，設計門店時，設計人員根據該門店的特殊地理環境，在門店南北各開設一個店門，適當擴大了服務區：而銷售區的設計不再是傳統的正對店門，而是垂直安排在門店中部。這樣，該門店就形成了一個貫通南北的通路，有利于吸引A、B兩條街上的顧客流，銷售區的設計則有利于從南北兩門進入的顧客進行購買。由于該門店的設計貫通了A、B兩條街道，吸引了不少路過的人流，增加了潛在的顧客流；而大面積的服務區則保證了門店在人流量大的情況下仍能有條不紊的運轉。
功能分區的設計規則
1．服務區／銷售區
服務區或銷售區是門店的主體，門店的絕大部分面積應留給服務區或銷售區。對于以銷售為主體的業態，如超市業態、特許零售業態，其銷售區應設計在店門往店內的縱伸區域，而且應該盡量的大，以充分展示待售商品；對于以服務為主體的業態，如餐飲、美容美發等門店，其服務區則應該相應的大，且位于店門入口的縱伸區域，而銷售區則一般正對店門入口處，與店門相隔服務區的寬度。這樣做的目的是給消費者提供一個方便、寬松的選擇商品和享受服務的環境。
2．倉儲區
每個門店都應根據自己的實際需要設計合理面積的倉儲區。一般而言，倉儲區應該位于門店的后部，與銷售區及加工區相連。這樣做的目的在于方便補貨，加工等經營環節的進行，提高門店的運作效率，同時又不影響到門店前部的消費、服務環境。倉儲區應該在門店的后部有其自己的入口，方便卸貨和補貨。
3．加工區
加工區是將原料加工成成品的區域，因此，它自然應該被安排在后接倉儲區、前接銷售區的地方。加工區的大小應根據加工工作所需要的空間，適當放大來定，在保證加工過程順利進行的情況下，盡量節省空間。同時，應該保證其與銷售區、加工區之間的銜接順暢，因此，三者之間的通道要寬敞，方便原料的進入，成品的輸出。加工區還應該保持通風及衛生，在設計的時候可將水房等設計在其周邊，以方便打掃。
4．特色展示區、活動區、體驗區
門店為保持總部的統一特色或自身特色，可適當在銷售區或服務區中選取小部分的面積作為特色展示區、活動區、體驗區，其大小應該不超過銷售或服務區的三分之一。該區域在設計時要注意兩點：一是不能影響銷售或服務區主體的正常運作；二是最好設計在靠近街道或者門店入口的地方，以達到廣告宣傳的作用以及方便消費者體驗的目的。
設計有特色展示區、活動區、體驗區的門店有很多，例如前文所述麥當勞餐飲門店、以及一些特許零售藥店的醫療器械體驗區。
5．洗手間、水房、衛生室
洗手間、水房、衛生室等是門店不可缺少的部分，其位置安排應該考慮到方便顧客或工作人員使用，因此，一般是設計在門店前后部結合的地方。有條件的門店最好設計顧客專用的衛生設施，體現門店、企業無微不至為客戶著想的精神。
6．員工休息室
篇3
戰略性人才儲備服從和服務于企業未來的發展目標，連鎖企業要從本質上對人才進行深入分析，明確企業人才的層次、數量、結構及其與環境的關系，通過建立企業人才庫，使人才不斷推動企業發展，以獲得競爭優勢。任何一家企業，只有建立了戰略人才庫，營造出“重視人才，培養人才”的良好氛圍，用良好的機制保證良好的發展通道，才能使企業利于不敗之地。
1 連鎖企業人才儲備管理現狀
作者對浙江5家大型連鎖企業，110家門店的調研顯示，2011年企業整體招聘儲備人員共1，058人，其中各個區域招聘人數為563人，企業校招儲備495人，全年共離職279人，離職率為26%。其中男性553人，占比52%，目前在職387人，離職率30%；女性505人，占比48%，目前在職408人，離職率24%。離職的主要原因有考公務員、考研、找到更好的工作、不認可工作時間、內容、環境、地域調配問題、發展前景問題及家庭因素等。
1.1 培訓中心——儲備人員的理論培訓及考核力度有待加強
1.1.1 理論培訓待遇不均
很多連鎖企業都下設培訓中心，培訓中心開班培訓針對企業校招儲備、企業社招儲備和區域儲備人員。而培訓中心的開班培訓主要是針對企業校招儲備人員，對于企業社招和區域儲備人員的理論培訓基本上以儲備人員自學或是門店自主培訓為主。這就導致這部分儲備人員無法在實訓過程中及時跟進理論培訓，容易導致實踐與理論的脫離，另一方面對于企業社招和區域儲備人員，培訓中心沒有統一的儲備培養方案，導致門店對儲備人員的實訓培養方式和進度安排各不相同，也加大了門店對儲備人員實訓安排的隨意性。
1.1.2 理論培訓內容有待考究
對于培訓中心的理論培訓，部分課件缺乏時效性，很多課件版本過舊，無法跟上現代培訓的要求。另外，培訓中心常以試卷的方式對儲備人員進行考核，但對于考核中出現的問題，卻沒有人能給出正確的答案。針對此部分問題，更多地是希望培訓中心能夠加強與培訓講師的溝通與聯系，跟進培訓課件的時效性與正確性，另一方面需要加強對培訓講師的培養與溝通，明確講師的授課職責，做好一系列的后續工作。
1.2 人力資源部——儲備人員培養標準、培養流程有待建立
人力資源部作為儲備人員儲備培養工作的組織者和指導者，承擔著儲備人員儲備培養工作的首要責任，如何指導和服務于門店順利開展儲備培養工作是我們的首要目標。為了實現這一目標，明確各相關部門儲備培養工作的職責、標準和制度建設等就顯得尤為重要。
1.2.1 缺乏帶訓輔導員隊伍的搭建。
儲備培養工作的最終實施者就是門店的帶訓輔導員，如何提升儲備人員培養質量的問題，關鍵是如何提升帶訓輔導員帶訓質量的問題。企業15家區域儲備店雖然在銷售、規模、人員結構和硬件設施上基本上都優于其他門店，但這15家區域儲備店之間存在帶訓條件、帶訓力量的良莠不齊。特別是對于門店因缺失帶訓輔導員而導致該帶訓條件缺失的情況，仍值得我們深思。對于門店帶訓輔導員隊伍的搭建和帶訓輔導員素質提升將是我們目前工作的重點和難點。
1.2.2 跟蹤力度不強，缺乏日常指導。
目前，企業推行區域儲備店項目，由人力資源部牽頭，結合培訓中心的支持，組織15家區域儲備店開展儲備人員的儲備培養工作，從而建立由“人力資源部（培訓中心）-區域儲備店-帶訓輔導員”三級組織梯隊。另外在具體工作開展落實上，組建了“儲備培養專員-人事課長-人事管理員”三級工作小團隊。隨著2011年儲備培養工作的推進與深入，企業已經初步形成了企業-門店的儲備培養工作組織體系，但在工作開展過程中還存在一些問題，要真正發揮這個組織體系的作用，仍需要不斷的探索、實踐與沉淀。
1.3 門店——儲備培養工作執行力度有待加強
門店作為儲備培養工作的二級執行部門，也是儲備培養工作具體實施的執行部門，門店對于儲備培養工作的重視度和執行力度也將直接影響著企業儲備培養工作的開展。
1.3.1 責任人和工作職責不明確。
凡事要落到實處就必須要明確責任人，只有做到專人負責，才能落實后續的跟蹤與反饋工作。儲備培養工作上至門店店長，下至門店人事管理員、處長和課長，其每一層級都應承擔起儲備培養工作，也只有每一層級都了解自己的工作職責后才能保障門店儲備培養工作的順利推行。但往往在儲備培養工作的推行過程中，還缺乏工作職責的明確。
1.3.2 缺少門店帶訓條件。
門店帶訓條件的缺失，是儲備培養工作中的一大困難。據了解，很多門店的儲備人員都沒有帶訓能力的師傅，這就導致這部分儲備人員無法獲得該有的帶訓。
2 提高企業儲備人才培養有效性的主要措施
綜合企業管理崗位儲備人才培養現狀和存在的問題，結合企業戰略發展方向，現從培訓中心、人力資源部、區域儲備門店三方面著手，提出以下幾點建議，進一步提高企業人才儲備培養工作的有效性。
2.1 培訓中心方面
2.1.1 完善培訓中心理論培訓待遇。
培訓中心開班培訓的局限性，使得對于社招儲備和區域儲備理論學習存在不同程度的脫節，所以需加強企業對社招儲備人員和區域儲備人員的重視度，合理安排這部分儲備人員到培訓中心進行系統的學習。加強實踐和理論的結合，及時跟進理論培訓。另外，培訓中心也可以出具同一的儲備培養方案，減少門店對儲備人員的隨意性安排。
2.1.2 做好理論培訓內容的更新工作。
由于培訓中心的理論培訓內容存在或多或少的過時性，在給儲備人員的培訓過程中，往往會存在課件與實際操作存在出入的情況。這就需要培訓中心及時吸收有效的課件，加強跟培訓講師的溝通，及時更新課件，做好培訓的一系列工作。
2.2 人力資源部方面
2.2.1 搭建有效的帶訓輔導員隊伍，提升帶訓輔導員素質。
門店作為重要的帶訓地點，儲備人員的有效與否關鍵取決于此。鑒于有些門店缺乏帶訓條件，導致儲備人才流失這一現象，人力資源部在帶訓條件上應做好完善工作，搭建有效的帶訓條件勢在必行。
2.2.2 加強跟蹤力度，提高日常指導能力。
對于儲備人員的培訓管理采取實時跟進，全方位跟蹤的方式，通過對區域儲備店走訪，及時了解儲備人員的學習和工作情況、帶訓輔導員的帶訓情況和門店儲備培養工作開展的整體情況，提高區域儲備店的儲備培養能力。
2.3 門店方面
門店作為儲備培養的實操執行部門，一個門店對于儲備的重視程度往往影響著儲備工作的開展。
2.3.1 明確工作職責和帶訓意識。
針對部門門店尚未明確工作職責，導致一部分儲備存在迷茫的狀態，所以明確責任人和工作職責十分必要。門店的每一層都要明確其工作職責，為儲備培養獻出一份力，以支持儲備培養工作的開展。
2.3.2 完善門店帶訓條件。
盡門店的力量完善門店帶訓條件。通過帶訓條件的完善，讓儲備人員有相應的有能力的帶訓輔導員，以保證儲備人員的質量。
3 結論
人力資源是企業發展中的第一資源，連鎖企業人才儲備是人力資源規劃中最重要的一個環節。在連鎖行業的市場競爭中，得人才者得天下，對于一個企業來說，沒有一個與企業戰略相適應的人才儲備就沒有辦法實現其戰略目標。所以，發掘、培育人才是連鎖企業實現長遠發展的必行之路。
參考文獻
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篇4
XX年畢業以來我一直從事終端銷售工作，對門店的經營管理等各方面都有一定的了解，但是對手機這高科技產品行業我還是一知半解。對行業的不了解以及工作性質的改變，面對這份工作我如同一張白紙，在這里可要感謝領導愿意給我進入公司學習的機會，并給了我充分的指引讓我可以在新的崗位上學習鍛煉。
帶著一顆求學之心，我這兩個月先從公司制度入手了解公司的具體運作，然后到門店實操觀察，了解門店的運作模式后，運用曾經在門店管理的經驗，及時發現問題并指出改正;在參加廣州培訓后，我對手機行業增加了不少新的認識;對門店新員工開展“崗前培訓”的工作，不僅增強了門店員工的歸屬感，也增加了我對公司的企業文化的理解，增強了自己的培訓能力;通過建立完整的培訓流程以及完善公司相關的培訓制度，使我對培訓體系有了更深的認識;對公司手冊的添加及完善工作，也使我能更全面理解公司的整體管理理念;協助基層員工招聘、錄用工作，增強了我的閱人能力;協助門店舉行新機型功能賣點、銷售技巧的培訓，增加了我對手機單品及其相關知識的了解……
總結這兩個月來的工作，我按著領導的指引，在新行業新工作上結合以往的工作經驗，邊學習邊運用。從之前的執行公司安排到現在策劃工作，安排工作，我覺得自己有了很大的改變，很開心領導也看到了我的進步，支持以及鼓勵我的工作。同時我也看到了自己的缺點和不足，就是粗心和對手機不夠了解，所以在今后的工作和學習中，我會進一步嚴格要求自己，多渠道學習，我相信憑著自己的責任心和自信心，一定能夠改正這些缺點，爭取更大的進步。
綜合來講我在xxxx的人事助理職位上學到了很多，也更加明確了自己的人生方向。在這里要再次感謝領導給予我學習、工作的機會，雛燕有反哺之情，人有報恩之義，惟其如此，我會在以后的工作中更努力、更認真、更好地為xxxx作出貢獻。
篇5
商品方面，我們配合季節性進行了“勁爆生鮮，僅限1天”“瘋狂特價，限時搶購”的商品促銷活動，達到了即配合著整體快訊收費的目的，又運用商品進行拉動人氣和銷售的目的。再加上門店的陳列配合，現場促銷。我們制作的x周年廣播稿，使門店在執行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺和聽覺方面給了消費者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。
x周年大型文藝晚會把整個x周年慶推上，各門店的文藝表演可圈可點，供應商的邀請使我們公司的企業文化和經營思想宣傳上了一個臺階。配著生日歌總經理切蛋糕的一幕使我們員工有了家庭的親切歸宿感。這是本次文藝晚會的幾大重要亮點。
在天時人和方面我們也占到了一定的優勢，x周年活動開始天氣突然轉涼使原本快訊計劃中的季節性商品熱銷，人氣鼎沸。這和我們分析和組織商品的前瞻性分不開的，最后真的連老天都幫我們，再加上我們的勤奮努力和較好的分析執行能力，還有做不好的事情?
但是我們在工作的計劃、組織安排和活動控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次x周年活動中間，有一些關于促銷計劃、活動及商品的工作沒有落實到位，導致損失了一部分銷售，這是值得我們去深思和深刻檢討的：
1、部分促銷活動由于找不到供應商，被迫流產。
2、監督表格沒執行，是本次x周年的一個遺憾。
3、門店的現場執行力度不夠，
4、門店的及時跟蹤檢討沒有做到位。
5、門店在人力安排方面不合理，致使本次的個別活動沒有得到充分的發揮。
6、新商品/敏感性商品開發，采購沒有充分的執行，是本次x周年最大的遺憾。
7、門店在x周年活動中，在一些商品的創意陳列方面明顯不足，有待改進。
篇6
二、教學內容的選取
內容選取的依據是課程標準，而課程標準的制定是依據門店銷售服務人員工作中最需要的知識、能力、素質要求以及該崗位的任職資格要求，基本體現了學生可持續發展的需要，在課程內容的取舍上，我們主要把握了如下原則：我們主要依據了如下四個原則：（1）根據教學目標選取教學內容；（2）依據崗位工作任務的能力要求選取；（3）結合崗位職業資格考試相關知識選取教學內容；（4）針對學生的認知規律序化教學內容。
體現了課程與企業崗位，課程內容與職業資格證書的有效對接。
三、教學內容的組織與安排
1.教學內容安排。提煉基于門店銷售服務崗位工作過程的典型工作任務，按照崗位的典型工作任務及崗位的職業資格要求整合、序化《門店銷售服務技術》課程內容，編排學習性工作任務，從而使課程內容體系更加貼近企業的需求。具體內容有：學習情境1：角色定位；學習情境2：基本技能訓練；學習情境3：專項技能訓練。
隨著學生對門店銷售崗位的認知與學生自身能力素質的提高，課程最后會安排學生進行為期一個月的頂崗實習，作為本門課程對學生綜合能力的實訓，學生通過參與連鎖門店的實際工作，在真實的工作場景當中，將所學知識得到了靈活的運用，鍛煉了學生獨立分析和解決實際問題的能力；培養了學生勞動中不怕苦、不怕累的工作作風；使學生的綜合職業素養得到了很大的提升。
實習過后，首先，每一名學生提交一份實習報告與企業鑒定成績。作為課程期末考核成績的一部分，其次，每名學生還要提交一份實習過程中遇到的銷售成功的書面情境案例，讓除本人之外的其他同學以抽簽的形式，對不同的情景進行深入分析，模擬，進一步提高學生在門店銷售過程中對不同情景的應對能力。
2.教學內容組織。（1）按照完成工作任務的工作步驟所需要知識、技能以及學生的認知規律、學生的學習規律和教師的教學規律的要求，融入知識、學生技能訓練等活動進行組織與安排。采取六步教學法，以體現崗位的完整的工作過程。即資訊—計劃—實施—評估—檢查—反饋。
（2）課堂模擬演練與校外頂崗實習的“教學做用一體”。圍繞課程的培養目標，以及崗位的核心能力要求，采取課堂模擬演練與校外頂崗實習相結合的“教學做用一體化”的教學組織模式，進一步體現教中做，做中用，用中學，學中熟的教學模式，以實現課程的教學總目標。當學生能力達到一定程度時將學校模擬實訓式教學情境轉換為企業項目實訓情境，進行為期一個月的頂崗實習，教學場所由學校改為企業實際工作場所，做到理論教學與實踐教學的一體化。
（3）采用多種教學方法，教學手段進行課內、外教學，合理安排課程實訓、實習。采取的教學方法有：項目導向、實地調查法，情境模擬法，案例分析法，任務驅動法。
采取的教學手段有：PPT課件，網絡，視頻等現代教學媒體
（4）課程的考核方式實行多元考核體系，融學生，教師，企業專家于一體進行考核。具體考核內容為知識考核（40%），技能考核（60%）。
四、特色與創新
1.課程內容實用化，集學校與企業培訓與一體。經過校企雙方反復的的論證與修改，我們最終確定了符合教學規律，學生學習規律，企業門店銷售服務崗位要求的課程內容體系，一方面實現了學生就業的零距離，另一方面為企業銷售服務崗位入職培訓提供了很好的素材。個別論證企業表示，將把我們校本講義作為該企業的培訓講義。這為我們進行校企深度合作奠定了基礎。體現了“合作育人，合作發展”的高職教育理念。
2.嘗試“彈性學時”，校外實習、校內實訓相結合。（1）校外實習。結合商業企業門店銷售服務崗位的人才需求特點，鼓勵學生充分利用節假日，進行頂崗實習，使學生在課堂學到的銷售服務技能在銷售實踐中得到了很好運用，鍛煉了學生的銷售服務能力，同時也為企業解決了人才需求的問題，實現了人才培養的多贏。課程組教師以及企業負責人對實習學生進行現場指導，監督，檢查，考核。進一步體現了“教學作用一體化，教研產銷一條龍”的教改總目標。
（2）校內實訓。校內實訓充分利用學院的一體化教室，以及學院實習超市、學生的創業屋，組織學生實訓實習，體驗真實職場氛圍。使課程單項訓練內容更加職場化，具體化，形象化。
3.重視學生“四種能力”的培養，進行校企深度合作。實現校企零距離對接，是課程的培養目標，而課程目標的實現需要學生具備較強的社會適應能力，行業通用能力，崗位專用能力，專業核心能力，這四種能力的打造，需要校企的深度合作，具體體現在如下幾個方面：
（1）校企合作制定課程標準。結合連鎖零售企業門店銷售服務崗位的用人標準，制定了課程標準，包括校企合作確定課程的培養目標，校企合作選取并序化教學內容，校企合作制定課程的考核標準等。
篇7
您能杜絕您的理貨員“早晚報到、中間睡覺”的可怕行為嗎？
您能張口說出哪一個理貨員的過程工作做得最到位嗎？
如果不跟業務員的業績指標掛鉤，你能對當前理貨員的工作表現做出公正的排名嗎？
上述問題，如果你不能夠給出肯定的答案，那么毫無疑問，當前你的理貨員正處于失控狀態；如果你都能夠給出肯定的答案，那么你的理貨員正處于你的掌控之中。
但是，即便您的理貨隊伍管理不失控，您的理貨員隊伍管理科學嗎？下面，不妨再回答筆者幾個問題：
您知道超市歡迎什么樣的理貨員嗎？
您知道理貨員和業務員的微妙關系嗎？
您知道理貨員離店后，誰動了你們的排面嗎？
上述問題，如果你不能馬上給出答案，那就意味著你的理貨員管理尚未科學。
這里，筆者想就巡店理貨工作作為一個專題進行討論，就如下三個方面進行展開：
深入探討理貨員失控的根本原因
失控的理貨，不如外包
如何實施理貨員的科學管理
在此，筆者愿意和眾多的理貨員管理者進行深入的交流，互換思想、總結提升，整理成文供大家參考。讓理貨這個以過程為主的工作能夠真正地提升企業形象并更好地為銷售結果服務。 第二篇：小小理貨員，管理大學問
在上篇文章中筆者提到，理貨員管理失控的原因是：
工作環境存在極強的流動性——疏于控制；
工作內容以過程改善為主——不好評價；
外界干擾因素太多——難以定性
那么理貨員的管理怎樣才能不失控呢？不失控的基礎上怎樣才能算得上科學呢？筆者愿意同大家共同探討。
1、什么樣的門店適合理貨？
當前關于導購員和理貨員的設置，很多公司愿意遵循這樣的原則：銷售額大、值得重點培養的門店，企業設置駐場導購員；銷售額不夠標準的門店，則一律靠理貨員維護。
可以說，這樣的安排從企業自身角度考慮是正確的，但是如果考慮到外部的環境，這樣的安排又是不全面的。因為，即便我們在某門店的銷售額不理想，不等于競品公司在該門店的銷售額也不理想；即便競品公司在該門店的銷售額也不理想，不等于競品公司在該門店不設置駐場導購員。這種差異的原因在于：雖然屬于同類商品，卻有著不同的背景和文化。如競品公司和門店可能是同屬某國的外資企業，彼此重點扶持；競品公司和門店之間可能有著他人不可替代的私人感情；即便銷售不理想，但是競品公司可能仍然愿意在此展示形象，派駐導購等等。
所以，企業理貨工作的安排除了要考慮銷售業績外，同樣要考慮競品駐場人員的投入情況。
例如，某些門店僅主要競品的駐場導購就多達6、7人，少則4、5人，這樣的門店是商家必爭之地，顯然不適合僅靠理貨來維護，家樂福就是很典型的例子。
家樂福上貨、訂貨在業內都是出了名的難，廠家排面經常斷貨，理貨員即便看到成箱的貨品就放在賣場貨架上方，觸手可及，卻不敢擅自給自家空蕩蕩的排面補貨。這樣的門店，單純憑借按時理貨是根本解決不了缺品斷貨問題的。那么，怎么解決更合適呢？首先，如果廠家實力允許，在門店派駐導購員是最有競爭力的選擇；其次，則要考慮購買正陳，借助陳列“制度化”來提升陳列形象和銷量；上述方法都無法采用時，則要考慮與賣場主管發展私人客情或是尋找兼職導購員的方式來解決，這些都是優于按時理貨的解決辦法。
而對于只有1、2名競品駐店人員的門店，廠家理貨就可以發揮一定的作用了。但是，企業的理貨成果也難免會受到競品人員的破壞。對于這樣的門店，要盡量縮短理貨人員的巡店周期，增加理貨次數，增強競爭力。
對于各個競品廠家都沒有派駐導購人員的門店，我們的理貨人員則可以按照公司安排的理貨周期正常理貨了。理貨過程如果能做到手勤、眼勤，多幫超市做些力所能及的工作，自然會博得門店的好感，在眾多的廠家理貨員中，加深門店對我們的印象。
2、超市歡迎什么樣的理貨？
你知道嗎？所有的超市都歡迎駐店導購員，但不是所有的超市都歡迎理貨員。
首先大型KA超市本身就設有理貨員，巡場理貨員到場后通常愿意擅自動排面，影響了超市的正常規劃，反倒令門店反感；而中、小型門店還是很歡迎巡場理貨員的，因為她們可以幫助門店打掃衛生、補訂貨，分擔不少店內工作。
那么超市到底喜歡什么樣的理貨員呢：
各類超市都喜歡形象較好的理貨員。整體感覺干凈、整潔，具備起碼的素質
超市員工都喜歡能給自己帶來些客情的理貨員
超市喜歡勤來的理貨員，從內心有一種被重視的感覺
小系統的店面，店內員工希望廠家理貨員勤快，能夠幫助店內多干活；大系統的店面，店內員工更歡迎可為自身帶來利益的理貨員。但科長、區長之類職務較高的員工，因為理貨員權利小，往往不太歡迎理貨員造訪。
超市喜歡負責單品數量較多的理貨員，因為她們能夠一下子幫助門店解決很多工作，工作效率高。
各類超市都喜歡能解決店內突發事件的理貨員（如臨期品、殘次品的處理）
超市喜歡針對發生事件能夠做出及時反應的理貨員，解決問題越快，越受歡迎。
3、理貨工作：一半是銷售，一半是市場
理貨工作貌似簡單：補補貨、收拾收拾衛生、整理整理排面。而事實未必盡然。
理貨工作，首先會對銷量起到一定的促進作用。理貨員要在門店負責補訂貨工作，及時補訂貨，會保證貨品充足、增進銷售；同時理貨員要保持排面的清潔、飽滿，好的排面形象同樣會對銷售起到促進作用。同時，理貨員頻繁走店，會對臨期和破損商品進行及時處理。良好的售后服務，解決了超市的后顧之憂，博得了門店的好感，也為企業自身產品的銷售搭起了良好的保護屏障。
但是，理貨員的工作不只體現在銷量促進上，更重要的是對市場的宣傳和推廣。理貨員除了保持正常排面的整潔外，還要按照公司要求提升陳列形象，藉此提升品牌形象。首先理貨員要維護好自家產品的正陳，維護正陳的同時還要力爭在超市實現多點陳列、品類管理，也就是說要讓公司產品有更多面向消費者展示的機會。舉個例子，面向家庭消費的調味品，要爭取在生鮮賣場獲得陳列。雖然調味品和生鮮產品本身存在差別，但它的消費人群卻非常一致。這就是市場工作，這種提升，我們理貨員是有能力做到的。
理貨員理貨工作中不可或缺的另一項工作，也恰恰是當前制造企業相對忽視的一項工作：信息的收集和回饋。理貨員不但要反饋自家的銷售信息，特別是檔期的執行情況、檔期的促銷效果，還要關注競品的銷售行為，對競品的動態進行細心的觀察和客觀的評價。這也是市場工作，這些原始的信息，對企業的市場規劃起到很好的依托作用。
所以，針對理貨人員的管理，既要關注銷售，更要關注市場，不能一味地將理貨員定義為“業務助理”。也就是說，理貨人員的工作并不隨意，應該以常規工作為主，機動工作為輔，不再擔當“救火隊員”。 4、理貨過程如何量化
理貨工作，雖然是以主觀行為為主的工作，但同樣可以進行客觀評價，也就是說理貨的考核可量化。
首先，理貨員的理貨工作存在性質的區分：基礎性工作和能動性工作。
基礎性工作是指理貨員必須完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罰。主要包括：
陳列維護：
陳列的清潔
陳列的飽滿
規定排面的維護
貨品維護：
貨品的補貨、訂貨
貨品單品數量的保證
貨品先進先出、保質期的保證
售后維護：
換殘次、補破損
丟失補貨
臨過期產品處理
信息維護：
促銷信息
價位信息
競品信息
而能動性工作則是鼓勵理貨員完成的工作，能夠額外完成就要獎勵。能動性工作包括無投入情況下多點陳列的開發、自身形象品的投入和對競品形象品的替換、正陳的無條件擴大等等。
篇8
1、配合公司的全年計劃，為明年迎接我們的旺季，在2014年2月底做好xx上市所有的準備工作，培訓好廚師團隊。
2、對每家門店的廚房菜品操作進行有效監督與指導，嚴格按公司規定的標準提高執行力。
3、通過專業化培訓與管理，對我們的廚師技術力量進行合理儲備，合理推出適合季節的新穎菜品，菜品的設計開發，是我們廚師`及公司適應市場需求，保持旺盛競爭力的本錢，菜品創新是餐飲業永恒的主題，做到真正的“會聚隨心”，不時開發新品去適應市場的需求，為企業創造更大的發展空間和利潤。
4，每月對各門店和中央廚房的菜品質量檢查不低于12次，并每周向公司領導匯報檢查工作情況
5，主動收集各門店基層了解到對菜品的意見和信息，做出及時相應的調整
6，xx下市前準備好2010年保留下來的特色菜品的上市工作，并根據10年的流行趨勢增加相應的新品種
二 關于xx店
xx 店在暫停營業半年后于10年三月十八日將以全新的面貌重新開業，鑒于xx路的特殊情況，根據公司領導決定，這家店所經營產品將有別于其他幾家分店，我們將以xxxxxxxxx--三大塊為主，輔以其他門店銷量較好的原有菜品，以原有菜品吸引新顧客，以新增菜品留住我們的老顧客，一部分店午市生意都很淡，但長壽路由于地理位置特別，我們將配合營運部把午市做好，如：推出簡單快捷豐富的套餐和送餐為樓上公司員工服務。廚房作為整家餐廳的核心部門，現將整個計劃做下安排
篇9
你能張口說出哪一位理貨員的過程工作做得最到位嗎?
如果不跟業務員的業績指標掛鉤，你能對當前理貨員的工作表現做出公正的排名嗎?
如果你的答案是否定的，毫無疑問，你的理貨員正處在可怕的失控狀態。
巡店理貨員為什么失控?
不妨先看看巡店理貨員的主要工作內容：每天按照固定巡店路線在不同賣場維護企業產品形象、保證貨品齊全、及時收集信息、提供售后服務。
從上面可以看出，理貨員管理失控主要源于如下幾個原因：
*工作環境存在極強的流動性――疏于控制；
*工作內容以過程考核為主――不好評價；
*外界干擾因素太多――難以定性。
可以這樣說，當前人們對巡店理貨員工作的理解是：工作環境惡劣，風吹日曬、東跑西顛；工作內容簡單，收入微薄、不受尊重。
換言之，理貨員工作的整體“性價比”甚至趕不上一個駐店導購。因此，行業內一個普遍認識是：如果不能偷懶，沒人愿意干理貨!
除工作環境特殊外，理貨員的工作還難以評判。理貨員通常從事維護品牌形象、反饋終端信息、提供售后服務的工作，工作重點以過程表現為主。過程在為結果服務，但又不能完全決定結果。所以，對理貨員的工作表現很難做出即時的評價。
同時，賣場的行為、競品企業的行為，都會對理貨員的工作內容甚至工作結果造成干擾。如，某理貨員按照既定理貨路線，悉心維護某家門店的自家產品，排面清潔、貨品飽滿、視覺效果好。可是，當理貨員離店后，競品的導購員可能就會占用這個理貨的排面；也可能賣場的主管就會改變了各廠家的排面布局。
因此，當排面不規范時，很難判斷是理貨員工作不到位，還是外界因素干擾造成的，廠家很難對該理貨員的工作進行客觀公正的評價。
但就算有這許多不確定性，在沒有駐店人員的店面，出于競爭需要，廠家仍然需要巡店理貨員來做維護。
尷尬的理貨員管理
飽受理貨員管理失控困擾的企業紛紛改進理貨員管理模式、加強控制，但不管怎么改進，當前的理貨員管理工作還是陷入了尷尬局面。
1、理貨員管理理貨員。
許多公司為了管理方便，委派對理貨工作更為熟悉的優秀理貨員作為理貨主管，對理貨工作實施管理。這些理貨員出身的主管，了解門店情況、清楚理貨特點，對判斷理貨工作質量起到了一定作用。
但是，理貨員的工作除了要保證賣場貨品齊全、維護排面形象外，還要及時收集信息、提供售后服務。理貨員及時反饋這些信息后，廠家可借此了解自身產品的市場競爭力、競品的市場動態以及零售終端的反應，并據此做出相應的決策。
事實是：各個廠家的理貨主管對理貨信息往往只能起到一個簡單的匯總功能，他們對理貨信息缺乏科學判斷，甚至在篩選中經常錯漏重要信息。理貨主管往往更為關心的是：理貨員是否準時上崗?有沒有及時訂貨?排面是否飽滿清潔?
管理者心態勢必會折射在執行者行為上，執行者行為又影響著管理者的決策。久而久之，企業將理貨定性為一個循規蹈矩的簡單性工作，不需專業的人員進行管理，沒有報以太大期望。
這樣，理貨員成了一個在賣場內打掃衛生和補訂貨的崗位，理貨員更大的價值由于管理的簡單化沒有得到應有體現和發揮。
2、“管理理貨員”變質為“監視理貨員”。
許多廠家意識到理貨員工作的特殊性質，加強了理貨員的規范管理。可物極必反，過猶不及，不少廠家對理貨員的監控往往過了頭，甚至缺乏起碼的信任。
很多企業采用如下的理貨員管理模式：
首先，理貨員每天早晨要到公司報到，接收當天的理貨計劃；之后，按照理貨計劃安排的路線實施走店；每個門店理貨工作結束后要用賣場附近的固定電話向公司匯報。晚上，同樣要回公司報到，防止理貨員提前回家；或者晚上不必回公司報到，但要在最后一家門店對當天的理貨工作進行全面匯報。
即便這樣，廠家心里還是不踏實，還要理貨員逐店提供理貨門店的購物小票。購物小票上面帶有消費時間，既可以檢驗導購人員是否按時到場，又可檢驗理貨人員在各個賣場的工作時間是否飽滿。于是，理貨員成了環保工。
為滿足公司要求，她們一邊工作還要一邊關注超市的地面、垃圾箱有沒有丟棄的購物小票，以便交差。運氣好，能夠揀到小票；運氣不好，撿不到別人丟棄的小票，她們就要厚著臉皮去向消費者要。
如果運氣不好，揀不著也要不到，她們只能自掏腰包購物，以此獲得小票。這樣，每天正常的工作本來還得心應手，理貨員卻被購物小票牽累得心力交瘁，甚至還要自己搭錢買信任，五味雜陳的心情可想而知。
而企業呢，對理貨員的管理表面控制住了，但是在理貨員內心卻產生了極大的反感。她們感覺公司對自己缺乏起碼的信任，抵觸情緒油然而生，簡單的理貨工作甚至變成了反間諜行動。企業監控得越嚴密，理貨員越以找到對抗辦法為樂。
由于早晚監控，中間還要憑借固話匯報、購物小票進行考核，理貨員很難中途脫崗，她們往往就借助降低工作效率的方式來平衡自己。
舉個例子，公司為保證理貨工作的質量和飽滿，可能要求9:40之前不能離開第一家門店。即便理貨員的工作在9:00已經完成甚至在賣場里根本什么工作也沒做，但她們為了遵守公司的規定，往往就要停留在賣場里熬時間。這樣，不同廠家的理貨員經常會聚集在門店的休息區聊天休息，互換心得、一起抱怨。
對企業來講，管理的問題非但沒有解決，反倒滋生了理貨員的逆反心理。
3、理貨員成了“消防員”。
有些廠家曾經下過決心取消理貨員、增加業務員，由業務人員兼負理貨工作。可是，業務人員的反應非常激烈，他們極力反對，再三強調理貨工作是不可或缺的。于是廠家保留了理貨員，并為了更好地配合業務們的工作，給了理貨員一個更好的稱謂――業務助理。
業務員為何如此保護理貨員，理貨工作真的像業務們所說的那樣關鍵嗎?問題接踵而來。
業務員接受銷售指標后，不自覺地把一些基礎工作交給了理貨員。于是，理貨員無暇顧及正常的理貨工作，而是業務們指到哪里，她們打到哪里；哪里出現問題，理貨員趕赴哪里解決問題。理貨員成為名副其實的消防員!
這樣的局面，理貨員和業務員都很受用。因為，理貨員從此有了業務員的保護，工作的失誤會有業務們幫助開
脫，再也不用干那些 “循規蹈矩、磨磨嘰嘰”的工作了，理貨主管也不能對她們飛揚跋扈了；業務們更是受用，他們有更多的時間可以在家休養自己，又從精神上享受了被尊重的感覺。
結果，理貨員成了業務員，業務員在家睡起了大覺，工作崗位和工作職責全都不再匹配。管理成本在增加，工作效率在下滑，失控的局面變得更加失控――理貨員失控升級為業務員失控。
小小理貨員，管理大學問
1、什么樣的門店適合理貨員?
關于導購員和理貨員的設置，很多公司遵循這樣的原則：銷售額大，值得重點培養的門店，企業設置駐場導購員；銷售額不夠標準的門店，一律靠理貨員維護。
從企業自身角度考慮，這樣的安排是正確的，但如果考慮到外部環境，這樣的安排是不全面的。
比如，我們在某門店的銷售額不理想，但這不等于競品在該店的銷售額也不理想；即使競品銷售額也不理想，但如果競品在該店設了駐場導購員呢?
產生差異的原因在于：雖然屬于同類商品，卻有不同的背景和文化。如，競品企業和超市可能是同屬某國的外資企業，彼此重點扶持；競品和門店之間可能有著他人不可替代的私人感情；即使銷售不理想，但競品可能仍然愿意在此展示形象，派駐導購等等。
所以，企業理貨工作的安排除了考慮銷售業績外，同樣要考慮競品駐場人員的投入情況。
例如，某些門店僅主要競品的駐場導購就多達6、7人，少則4、5人，這樣的門店是商家必爭之地，顯然不適合僅靠理貨員來維護，家樂福就是很典型的例子。
家樂福上貨、訂貨在業內都是出名的難，廠家排面經常斷貨，理貨員即便看到成箱的貨品就放在賣場貨架上方，觸手可及，卻不敢擅自給自家空蕩蕩的排面補貨。這樣的門店，單純憑借按時理貨根本解決不了缺品斷貨問題。
那么，怎么解決更合適呢?
首先，如果廠家實力允許，在門店派駐導購員是最有競爭力的選擇；其次，要考慮購買正陳，借助陳列“制度化”來提升陳列形象和銷量；上述方法都無法采用時，則要考慮與賣場主管發展私人客情或是尋找兼職導購員的方式來解決，這些都是優于按時理貨的解決辦法。
而對于只有1、2名競品駐店人員的門店，廠家理貨員就可以發揮一定的作用了。但是，企業的理貨成果也難免會受到競品人員的破壞。對于這樣的門店，要盡量縮短理貨人員的巡店周期，增加理貨次數，增強競爭力。
對于各個競品廠家都沒有派駐導購人員的門店，我們的理貨人員則可以按照公司安排的理貨周期正常理貨了。理貨過程如果能做到手勤、眼勤，多幫超市做些力所能及的工作，自然會博得門店的好感，在眾多的廠家理貨員中，加深門店對我們的印象。
2、超市歡迎什么樣的理貨員?
所有的超市都歡迎駐店導購員，但不是所有的超市都歡迎理貨員。
大型KA超市本身設有理貨員，巡店理貨員到場后通常擅自動排面，影響超市的正常規劃，招致門店反感；相比之下，中小型門店還是很歡迎巡店理貨員的，因為她們可以幫助門店打掃衛生、補訂貨，分擔不少店內工作。
那么超市到底喜歡什么樣的理貨員呢：
喜歡形象較好的理貨員，整體感覺干凈、整潔，具備起碼的素質；
超市員工喜歡能給自己帶來些利益的理貨員；
超市喜歡勤來的理貨員，從內心有一種被重視的感覺；
小系統的店面，店內員工希望廠家理貨員勤快，能夠幫助店內多干活；大系統的店面，店內員工更歡迎可為自身帶來利益的理貨員。但科長、區長之類職務較高的員工，因為理貨員權力小，往往不太歡迎理貨員造訪；
超市喜歡負責單品數量較多的理貨員，她們能夠一下子幫助門店解決很多工作，工作效率高；
各類超市都喜歡能解決店內突發事件的理貨員(如臨期品、殘次品的處理)；
超市喜歡針對發生事件能夠做出及時反應的理貨員，解決問題越快，越受歡迎。
3、理貨工作：一半是銷售，一半是市場。
理貨工作貌似簡單：補補貨、收拾收拾衛生、整理整理排面。而事實未必如此。
理貨工作，首先會對銷量起到促進作用。及時補訂貨，會保證貨品充足、增進銷售；排面清潔、飽滿，同樣會促進銷售。同時，理貨員頻繁走店，會對臨期和破損商品進行及時處理。良好的售后服務解決了超市的后顧之憂，既博得門店好感，也為企業自身產品的銷售搭起良好的保護屏障。
但是，理貨員的工作不只體現在銷量促進上，更重要的是對市場的宣傳和推廣。理貨員除了保持正常排面的整潔外，還要按照公司要求提升陳列形象，借此提升品牌形象。
首先，理貨員要維護好自家產品的正陳；同時，還要力爭在超市實現多點陳列、品類管理，讓公司產品有更多面向消費者展示的機會。打個比方，面向家庭消費的調味品，要爭取在生鮮賣場獲得陳列。雖然調味品和生鮮產品本身存在差別，但它的消費人群卻非常一致。這就是市場工作，這種提升，我們理貨員是有能力做到的。
理貨員理貨工作中不可或缺的另一項工作，也恰恰是當前制造企業相對忽視的一項工作：信息的收集和回饋。理貨員不但要反饋自家的銷售信息，特別是檔期的執行情況、檔期的促銷效果，還要關注競品的銷售行為，對競品的動態進行細心的觀察和客觀的評價。這也是市場工作，這些原始的信息，對企業的市場規劃起到很好的依托作用。
所以，針對理貨人員的管理，既要關注銷售，更要關注市場，不能一味地將理貨員定義為“業務助理”。也就是說，理貨人員的工作并不隨意，應該以常規工作為主，機動工作為輔，不再擔當“救火隊員”。
4、理貨過程如何量化。
理貨工作，雖然是以主觀行為為主的工作，但同樣可以進行客觀評價，也就是說理貨的考核可量化。
首先，理貨員的理貨工作存在性質的區分；基礎性工作和能動性工作。基礎性工作是指理貨員必須完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罰。主要內容有；
陳列維護：陳列的清潔；陳列的飽滿；規定排面的維護。
貨品維護：貨品的補貨、訂貨；貨品單品數量的保證；貨品先進先出、保質期的保證。
售后維護：換殘次、補破損；丟失補貨；臨過期產品處理。
信息維護：促銷信息；價位信息；競品信息。
而能動性工作則是鼓勵理貨員完成的工作，能夠額外完成就要獎勵。能動性工作包括無投人情況下多點陳列的開發、自身形象品的投入和對競品形象品的替換、正陳的無條件擴大等等。
不同產品的基礎性工作和能動性工作是有所區分的，各企業要根據自身的產品性質制定不同的理貨工作內容。
篇10
1 門店人事在廠方促銷員辦理進場手續前應會同賣場營運部門主管以行為、品德、專業技能、身體健康、年齡等為控制點對廠商提供的人員進行復試，確定其是否符合賣場工作要求及錄用標準。
2 對符合要求之人員由廠商及促銷員本人提供相關的證照進行審核，門店人事部門審核合格后方可按相關規定給予辦理進場手續，并與廠商及促銷員本人簽訂《派駐銷售人員委托管理協議》及《服務承諾書》。
促銷員培訓工作
很多促銷人員對賣場的工作性質及各項管理制度了解不多，甚至可以說是空白，為使促銷員能更好地進行銷售工作，符合賣場管理要求，做好促銷員的崗前及在崗培訓是門店促銷員管理中最為重要的環節，需要門店人事會同相關部門及廠商共同且長期進行。促銷員的培訓形式和內容包括了以下：
1 崗前培訓
a 入場前由廠商負責對促銷員進行銷售技能及商品專業知識面的培訓，使促銷員了解要做哪些具體工作及所需專業知識。
b 促銷員進入賣場工作須參加由門店人事部會同防損部每周定期舉辦的促銷員培訓，就賣場的規章制度、消防安全、《促銷人員須知》進行系統學習，了解賣場規章制度、安全消防措施、促銷員日常行為規范，包括言談舉止、裝束儀容等。門店人事部門根據培訓內容出具考核試卷對促銷員進行考核，考試成績合格者方可上崗，不合格者不予辦理進場手續并知會廠商做人員更換。
2 在崗培訓
a 為更好地提升促銷員銷售技巧、產品知識，使其更好的立足于本職工作，做好銷售，門店人事應聯合廠商定期安排促銷人員在技能方面的循環提升培訓。
b 促銷員入職后，門店人事根據賣場經營工作需要，安排促銷員參加賣場各項培訓，并對之實施考核，考核不合格者須進行二次培訓，如再不合格需將促銷員退回廠商并做人員更換。
促銷員日常管理
促銷員的編制及薪資發放均歸屬于廠商，但因其工作地點在賣場，日常的出缺勤及行為規范均由門店負責實施管理，在管理上具有雙重特性，門店人事對促銷員的管控上存在著一定的難度。有幾個細節是值得關注的：
1 嚴格控制促銷員進、退場手續辦理。門店人事設立專人定期負責促銷人員進、退場的手續辦理，并建立門店長期促銷員、臨時促銷員的檔案庫及促銷員花名冊，對促銷員各類資料、證件做檔案管理，及時有效地掌握促銷員第一手資料。
2 建立巡場制度，門店人事部門匯同防損及營運部門，依據促銷員花名冊定期對營運部門促銷員在崗情況進行核查，及時了解各部門促銷員情況，防止“黑促”、“一牌多人”等一些不規范現象的發生，并對促銷員的著裝、工作行為等方面出現的不規范進行及時糾正。
3 門店人事及營運部門主管須加強與廠商、促銷員之間的雙向溝通，定期與促銷員談心交流并作好工作記錄，了解促銷員的所思所想，盡可能地在工作和生活上滿足促銷人員的需求，并就一些問題與廠商進行有效溝通，提出相關建議，同廠商一起建立“共贏”的人員管理模式。
4 為促銷人員提供相關福利設施，在生活上盡可能方便促銷員，做好細節服務。
促銷員有效激勵
為使促銷員在工作中能真正成為賣場的一分子，門店人事在日常管理工作中須與促銷員多做溝通，了解所想，給予鼓勵，生活中給予關心及幫助。在激勵的部分，有一些方式方法還是比較行之有效的：
1 舉行慶生會，送上溫情與關懷。每月定期舉辦員工慶生會，組織當月生日的員工、促銷員參加慶生活動，使促銷員同賣場員工一起歡聚并發放貼心小禮物，表達賣場對促銷員的關心。
2 設定考核標準，每月以部門為單位進行優秀促銷員評選，并將評選結果在門店張榜公示，在月優秀促銷員的基礎上評選年度促銷員，并給予一定獎勵。
3 門店優秀促銷員同時作為門店基礎員工選拔的一種有效來源，通過促銷人員在賣場工作中的優良表現，在賣場有人力需求時，可優先考慮錄用為正式員工，以幫助促銷員做好職業生涯的轉化，以此全面提升促銷員的士氣，鼓勵促銷員努力工作，視賣場為家。
成功很簡單
有一位德國小商人叫倫格爾，常常在寒冷的冬天奔走于大街小巷。他深感原來大衣的口袋開得太高，而且都是正方形或長方形的，非常不方便把手口袋里取暖。于是，他試做了一件斜口袋大衣，這種大衣既于把手口袋里，式樣也瀟灑大方。他非常滿意，并且申請了專利。不久，斜口袋大衣便流行全世界。
其實就這么簡單。“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，只要我們及時交換視角，交換角度，更新思維，就能打造出一個新的世界。
日本有個叫富安宏雄的人，一天因生病躺在床上，心情不佳。這時水壺里的水開了，蒸汽把蓋子弄得“卡嗒卡嗒”作響。富安宏雄聽得心更煩了，順手拿起身邊的一把錐子用力向水壺扔去。錐子剛好在壺蓋上鉆了個小孔，奇怪的是，“卡嗒”聲竟然停止了。富安宏雄感到很詫異，腦海里產生了一個疑問。他不顧病痛，決心把這個謎團解開。一個多月后，他解開了這個謎團，并且完成了在水壺蓋上鉆個小孔的小發現，他也因轉讓專利而獲得了巨款。
篇11
在促銷方面，我們應用了針對家庭及主婦為主的消費群的促銷活動，達到了應有的效果，消費者反響熱烈，完全達到了聚集人氣的目的。
商品方面，我們配合季節性進行了“勁爆生鮮，僅限1天”“瘋狂特價，限時搶購”的商品促銷活動，達到了即配合著整體快訊收費的目的，又運用商品進行拉動人氣和銷售的目的。再加上門店的陳列配合，現場促銷。我們制作的五一廣播稿，使門店在執行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺和聽覺方面給了消費者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。
加強品類管理、加大“T”類商品的銷售力度，及時實現獎勵政策，促進了“T”類產品的銷售，其銷售比例由上年的2.8上升到今年的10;
促銷活動是在時間的迫使下組織實施的，雖然具備了一定市場基礎，在單個活動或企業總體發展方向及年度規劃上存在較大偏差。單次活動對企業品牌積累上輕則無力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動在獎品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動中幾家暢銷品牌卻沒有參加，不但影響到活動力度，還影響到了商場凝聚力。
五一大型文藝晚會把整個五一慶推上，各門店的文藝表演可圈可點，供應商的邀請使我們公司的企業文化和經營思想宣傳上了一個臺階。配著生日歌總經理切蛋糕的一幕使我們員工有了家庭的親切歸宿感。這是本次文藝晚會的幾大重要亮點。
在天時人和方面我們也占到了一定的優勢，五一活動開始天氣突然轉涼使原本快訊計劃中的季節性商品熱銷，人氣鼎沸。這和我們分析和組織商品的前瞻性分不開的，最后真的連老天都幫我們，再加上我們的勤奮努力和較好的分析執行能力，還有做不好的事情?
但是我們在工作的計劃、組織安排和活動控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次五一活動中間，有一些關于促銷計劃、活動及商品的工作沒有落實到位，導致損失了一部分銷售，這是值得我們去深思和深刻檢討的：
各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部去的企劃部，專廳促銷信息成了內銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的也成了一相情愿。企劃部失去了這些信息的支撐，在活動計劃擬訂上，不能將商場活動與專廳活動結合，不但存在獨立性，更甚使活動被孤立，營業部與商或廠家洽談活動承擔比例時，失去立場。
1、部分促銷活動由于找不到供應商，被迫流產。
2、監督表格沒執行，是本次五一的一個遺憾。
3、門店的現場執行力度不夠，
2)邀請媒體進行專題報道，邀請其它省市媒體對“啤酒之夜”進行報道，可挖掘“超市為社區提供豐富多彩的夜生活”這樣的話題。
4、門店的及時跟蹤檢討沒有做到位。
5、門店在人力安排方面不合理，致使本次的個別活動沒有得到充分的發揮。
6、新商品/敏感性商品開發，采購沒有充分的執行，是本次五一最大的遺憾。
7、門店在五一活動中，在一些商品的創意陳列方面明顯不足，有待改進。
8、門店在五一商品活動中，現場促銷作的不到位，有時有，有時沒有，沒有徹底的給現場促銷人員培訓和跟蹤，這樣致使一些消費者的反映得不到收集，不能為以后的工作借鑒。
由于豐田公司前一段的召回們，對其影響比較大所以這次活動與公益結合可以很好的增加其社會責任感，可以在一定程度上提高其客戶的好感度
篇12
在服務至上的今天，“做好顧客服務”是零售人員經常掛在嘴邊的一句話，也是不斷在各項銷售活動中得以踐行的，而如何在日常工作中做好各項服務工作，使員工獲得滿意并將個人的力量融入到團隊中來，去創造更好的銷售業績，對做為門店內部顧客(員工)服務者的人事部門來說是日常工作中的重要部分。
了解員工需求，合理安排崗位
作為選人、育人、用人的人事部門不僅是員工入職后接觸的第一個部門，也是員工了解門店的第一扇窗口，所以做好員工入職、掌握員工信息、了解員工狀況是門店人事部門做好員工服務的起點。人事部門通過入職面談對員工的工作經歷、家庭情況、個性、習慣、技能特長、個人需求、自我發展規劃等進行了解，根據門店崗位需求及員工特長進行崗位安排，使其工作熱情在合適的崗位上得到最大化發揮。
做好內部培訓，為員工提供發展機會
門店內部培訓的開展也是員工服務的一種，員工作為營運部門之基礎，是各項工作得以開展的前提條件，而不斷提高員工素質更是各項工作得以順利完成的有力保證。
1.人事部門針對不同層級人員對知識技能的需求設定專業培訓計劃，通過大量的內部培訓夯實員工的工作技能，提高員工工作績效。
2.對比較重視自身價值實現，渴望獲得教育和培訓機會的員工，人事部門應根據門店發展需要及此類員工的工作表現，為其設定職業生涯規劃，并依此規劃制訂進階培訓計劃，為員工的晉升、發展提供平臺。
3.人事部門根據工作需求匯同營運部門主管對員工的工作內容進行階段性調整，可將有培養潛質的員工從一個課別轉換到另一個課別，進行多課別的交叉訓練，不僅能鼓舞員工士氣、提高工作熱情，還能為門店各級人員的儲備奠定基礎。
4.建立門店輔導師計劃，根據工作需要設定專人對新員工實行一對一的工作輔導，使新進員工在清晰了解企業發展目標的同時勝任崗位工作要求，在門店中形成傳、幫、帶、學的良好氣氛，通過工作中的幫、學、做來增強員工的自主學習意愿和實際操作技能，增強員工對企業的認同感及歸屬感。
為員工搭建互通平臺，促進各級的溝通交流
要服務好員工不僅要透徹地了解員工所想，還要讓員工了解公司的發展及精神所在，人事部門作為員工與管理層之間溝通的橋梁，在上傳下達的過程中須將企業精神和員工需求結合起來。
1.設立店長信箱，為員工表達心聲及與管理者坦誠對話提供一個有效管道。作為橋梁的人事部門每周應定期開啟店長信箱，對信函進行匯總后報至店總經理處，讓店總經理及時了解門店真實情況和員工的需求，并就工作中暴露出來的一些問題和員工的困難及時的給予解答、解決。
2.為使員工在第一時間內能了解公司動態、門店獎懲等信息，人事部門應在員工休息處設立人事宣傳欄，及時的將公司各項政策、動態、優秀評比等進行張貼供員工閱讀了解。
3.工作在第一線的員工直接面對顧客群，對顧客的需求與想法最為了解，為使員工能更好地發揮主觀能動性，門店應建立起一套合理化建議的獎勵制度，為員工提供一個參與管理的平臺，在充分調動員工參與熱情的同時，使其得到鍛煉并激發工作積極性，在工作中獲得更好的成效。
4.定期召開員工懇談會，邀請門店管理層參加，同門店員工進行面對面的溝通、交流，通過懇談會的方式讓員工多了解企業發展狀況的同時，讓管理層傾聽來自基層的心聲，增加管理層與員工間的雙向互動。人事部門在做好會議主持的同時須做好會議記錄便于會后進行追蹤。
改善員工工作環境，關心員工生活
為使員工的工作更具效益，人事部門要為員工創造良好的工作環境，適度減少員工的工作壓力，多營造積極向上的組織文化氛圍，增強員工對企業的歸屬感，使其更好地投入到營運工作中。
1.解決員工就餐問題。設立專門的員工餐廳并提供工作餐，從方便生活的角度考慮，在餐廳內放置相關的設施設備，盡可能的為員工提供服務，解決其后顧之憂。
2.設立茶水間及員工休息室，并在休息室內放置電視等設備，為員工換班提供休息的場所。
3.不定期的開展一些體育活動或者組織門店員工分批次的旅游，通過各項戶外集體活動的開展，減輕員工的工作壓力，促進他們之間的溝通與交流，增強團隊意識。
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二、實施辦法：
此次活動以集中培訓與分散學習相結合的方式進行。集中培訓主要由教育部組織集中授課，強化訓練。分散學習由各部室店根據教育部指定的學習材料和明確的學習進度，自主安排時間和方式，最終達到教育部制定的各項目標。具體活動擬分兩步走：
1.進行小教員培訓。
在一線員工中，采用推薦與自薦相結合的辦法，經考試選取部分具備一定外語基礎的員工，組成小教員培訓班，培訓方式以訓練聽說為主，培訓內容以商業服務用語和商品介紹為主，進行強化培訓。培訓結束后，將優秀學員組織建立外語骨干隊伍，承擔各門店學講英語的“小教員”和外語接待、外語導購等任務。
2．全員開展講外語活動
在小教員培訓基礎上，由小教員回去在各店開展教、學英語活動，由點帶面，在購物中心掀起學講英語的熱潮，達到與外賓接觸時能做到一般的應答與簡單的交流程度，提高商業服務業整體工作水平。
三、教材與學習資料
小教員班以商業服務業外語教材為主，以市民英語300句、900句為輔，重點是：導購用語、相關的商品知識、售后服務等。
員工以市民學英語100句讀本為主，兼顧各工作崗位的要求，學習相關的用語，如：接待、指引、簡單介紹等。
四、時間安排及目標：
1．年月中旬，進行小教員培訓班人員選拔并作好開課的準備工作。
2．年月日---年2月，組織小教員培訓班。
3．年2月下旬，中心店的服務臺率先配備外語導購人員。
4．年3月---年6月，全員全面開展學講英語活動，要求規定范圍的人員達到能用簡單英語提供接待、指引、介紹商品；各班組至少有1-2名人員可以使用英語提供基本服務。
五、保障措施和要求：
1．學英語活動由教育部具體負責，集中組織“小教員”的學習培訓、發放學習材料、統一學習進度。
2．各門店的學習由各單位根據具體情況自行安排，教育部負責具體指導和檢查，并將檢查結果納入對部門的考核。