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篇1

商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變工作流程和組織結構。以客戶為中心再造業務流程，以業務流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的流程銀行，是商業銀行流程再造的實現途徑和最終目標。盡管業務流程再造是商業銀行流程再造的切入點，但是業務流程再造客觀上要求商業銀行對其管理流程和支持流程進行相應的變革適應業務流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務內部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業務流程調整和員工行為方式改變而進行相應的變革。

商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變角色和職能。為了達到降低成本和提高市場反應速度的目的，商業銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優勢的流程外包出去。如果商業銀行的人力資源部門不想再充當“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規章，妨礙創造力和阻礙建設性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現角色和職能上的轉變：一方面設法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協助流程負責人改進流程中員工績效，促進流程目標的實現，進而在銀行流程運作中更多地充當“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商業銀行流程再造要求人力資源部門轉變管理手段和方法。信息技術的快速發展改變了商業銀行的業務模式，要求商業銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應的手段和工具。盡管商業銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術提升流程效率無疑是商業銀行流程再造的重要方式。由于商業銀行往往規模大，分支機構多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術提升人力資源流程的效率，實現銀行內部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。

商業銀行人力資源部門角色和結構轉型

德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務集團等國際一流金融機構在其業務轉型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進行了重新的定位，對其業務流程和組織結構進行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰略伙伴關系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉變，改變人力資源部門的工作流程和組織結構；三是利用信息技術促進人力資源管理部門角色的轉型和業務流程的再造。

人力資源部門角色和職能的轉變。銀行流程再造是一個系統工程，為了能夠提供充足的高素質人才滿足銀行戰略目標實現和業務流程再造的需要，人力資源部門除了充當日常事務的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業務部門的戰略伙伴和經營管理變革的推動者，承擔促進流程價值增值和戰略目標實現的職責（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責，反而對其服務效率和質量提出了更高的要求。

人力資源部門流程和組織結構的變革。為了促進人力資源部門角色和職能的轉變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結構也需要從傳統科層制管理方式轉變為中心輻射式模塊化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務中心（也稱“人力資源共享服務中心”）類似于銀行員工的專業“呼叫中心”，主要承擔了行政專家和員工支持者的角色，負責員工福利計劃、退休計劃、薪酬發放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導培訓、員工檔案管理等職責，為員工提供一站式、個性化的服務。一些國際化的銀行往往根據需要在不同國家設立人力資源服務分中心。而的專家（組）主要是承擔了業務部門的戰略伙伴和變革的推動者角色，負責協助直線經理或流程負責人提升相應業務條線或流程的管理水平。其中，最的業務條線人力資源專家主要充當“項目經理”的角色，根據相應業務條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優化、人員管理狀況診斷、改進措施的擬定和實施等。由于這些業務條線的人力資源專家充當了人力資源部門和業務條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應業務條線的經營管理特點和有關的業務知識，不僅向人力資源部有關負責人匯報工作，也要向相應的業務條線負責人匯報工作。

人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉型和組織結構調整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設。可以說，離開了信息技術的支持，人力資源服務中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務，以及實現人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉變為“顧客”，員工的晉升標準由“表現”轉變為“能力”，管理人員由“監督者”轉變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影響商業銀行人力資源部門變革的因素

由于人力資源部門的變革將改變人力資源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預期的效果。因此，在人力資源部門轉型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。

篇2

總則

第一條 為了建立省分行本部人才資源縱向和橫向合理配置機制，促進內部人才科學、主動、有序流動，根據中國xx銀行xx省分行實際，制訂本暫行辦法。

第二條 本暫行辦法所稱內部人才招聘市場，是指以xx省分行信息服務網站為載體，建立省分行本部企業內部人才交流平臺。

第三條

對內部人才招聘市場管理堅持以下原則：

（一）公開、平等、競爭、擇優原則；

（二）用人單位、人力資源部分工負責原則；

（三）依法辦事原則。

第四條

內部人才交流與外部人才引進協調發展，內部人才市場和外部人才市場共同形成我行人才資源配置庫。

第二章

內部人才招聘范圍

第五條 實行內部人才招聘的崗位應為xx銀行xx省分行本部的xx崗位和x級（含）以下專業技術崗位。

第六條

可實行內部人才市場招聘的情況：

（一）崗位聘期或合同期滿，需重新聘用員工的；

（二）崗位定編后出現缺編的；

（三）經批準新設立的崗位；

（四）機構改革、重組或現有人員調整分流后，需要重新招聘員工的；

（五）

他需要實行內部人才市場招聘的情況。

第七條 不宜進入內部人才市場招聘的崗位，不列入內部人才市場招聘的范圍。

第三章

內部人才招聘的資格和條件

第八條 參加內部人才市場招聘的員工，應符合以下條件：

（一）應符合《中國xx銀行xx省分行本部經辦崗位職務管理辦法》、《中國xx銀行xx省分行專業技術崗位職務管理實施辦法》關于聘任條件的規定；

（二）符合經人力資源部核準的其他資格和條件。

第四章

內部人才招聘程序

第九條 內部人才市場招聘一般按下列程序和方法進行：

（一）用人單位制定招聘方案、招聘啟事，內容涵蓋所需人員崗位詳細評價及擬聘員工需具備資格條件，報省分行人力資源部人力資源配置中心；

（二）人力資源配置中心對部門的招聘方案進行審核，審核同意后在省分行信息服務網站公布，同時載明應聘表格、報名截止日期等；

（三）納入招聘范圍的員工由省分行信息服務網站獲取信息；

（四）符合所公布資格條件的員工填寫《中國xx銀行xx省分行本部內部人才市場員工招聘登記表》，并在規定期限內交用人單位；

（五）用人單位通過筆試或面試或者根據對應聘人的考核了解，對應聘人選進行擇優選擇。面試分為自我陳述、答題（含公共題和專業題兩部分）和現場交流三部分，面試小組成員由用人單位確定，面試小組根據事先確定的評分標準對應聘人選的面試情況進行打分。面試結束后，用人單位根據筆試、面試評分結果、應聘人選的綜合情況確定擬聘人選報人力資源配置中心；

（六）人力資源配置中心對擬聘人選資格、選聘程序進行審核，符合條件的，經相關審批程序，確定擬聘人選；

（七）辦理聘任和行內調動手續；

（八）員工到用人單位工作。

第十條 對在內部招聘過程中發現的德才素質較好，因崗位職數限制等原因未能上崗的人員，部門可作為后備人才積極加以培養。

第十一條 如通過內部招聘未產生合適的對象，該崗位可暫時空缺，待條件成熟后，再通過內部招聘方式進行重新聘任。

第五章

組織領導

第十二條 內部招聘中用人單位主要職責：

（一）負責按規定制訂招聘方案；

（二）負責對內部招聘報名人員的專業資格審定；

（三）負責筆試、面試或考核了解的組織工作；

（四）負責對筆試、面試、考核了解結果的審定，并提出擬聘任人選，報人力資源部審核。

第十三條 內部招聘中人力資源部的主要職責：

（一）負責內部人才招聘市場的總體管理工作；

（二）負責規范內部招聘的原則、標準和程序；

（三）負責招聘方案的審核

（四）負責對擬選聘人員的資格審查；

（五）負責招聘的過程監督；

（六）負責辦理員工聘任和調動手續。

第十四條 各用人單位應切實加強對本部門內部人才招聘工作的領導，嚴格按照員工擇優選聘的有關規定執行，嚴肅工作紀律，嚴格工作程序。

第六章

篇3

一、2019年的工作回顧

1、人事行政部作為后勤服務和辦公協調的核心部門

，在理順各部門關系，提高管理效率，保證上傳下達等方面具有樞紐作用，注重與各部門的協作配合。

2、草擬各種制度、流程、通知等文字工作，認真做好公司有關文件的收發、分遞和督辦工作;

及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示的精神;公司的重要文件資料等歸檔管理工作。

3、在原制訂的各項規章制度基礎上進一步補充和完善，以及根據企業現狀，制定新的規章制度以適應企業發展的需要。

4、按照公司制度，組織落實公司辦公設施、辦公用品等的調配和實物管理工作。

5、根據人事相關規定規范勞動合同管理，做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。

繳納社會保險、辦理居住證等。

6、人力資源是人事行政部工作中一項最重要工作，是企業利潤價值創造的源泉和發展的基礎，做好人力資源管理工作已是各個企業管理工作中的重中之重;

在20_年，公司制造部員工由20_年6月末的33人下降到了25人，因此，員工的招聘、穩定和激勵已成為人力資源工作的重點。在20_年，人事行政管理工作緊隨著公司地發展，結合人力資源管理專業知識，積極進行內部工作的建立、健全和完善。主要從人員招聘配置、培訓開發、工作報酬、績效考核、考勤管理、勞動關系管理、制度建設等方面開展進行。

二、工作中存在的主要問題

回顧人事行政部過去的工作，雖在工作開展上有一定的創新，也取得了一些成績，但同樣存在一些問題和不足。主要表現在：自己的管理水平和專業性離公司的高效要求還有一定距離;對部門人員的管理不夠細致具體。以后在努力提高自身管理水平的同時更多注重對下屬的培養和管理上的進一步加強。

三、2019年工作計劃

充滿希望的2019年到來了，也帶來了新的挑戰。在新的一年里，我決心不斷學習，認真提高工作水平，為公司的經濟跨越式發展充分貢獻自己的力量，努力做到：

1、加強學習，拓寬知識面。

努力學習專業知識和相關法律法規常識。加強對行業發展的了解，加強對周圍環境和同行業的了解、學習。為領導的決策提供一定的依據和參考。

2、本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報。

及時了解員工思想動態，正確引導，加強溝通，了解各人的工作進度和問題及時反饋給行政總監和總經理。

3、注重部門工作作風建設，加強管理，團結一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍。

4、在工作中堅持以“用心服務”為宗旨，強化后勤人員素質，提高辦事的實效性，不斷加強主動服務意識，賦予辦公室工作新內涵，持續改進人事行政部對其他部門的支持能力和服務水平。

5、全面提高執行力度，狠抓決策落實。

保證公司各項決策全面、有效地落實。

6、推行、完善、制訂公司內部各項規章制度，維護公司利益，積極為公司創造更高價值。

新的一年，意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。2019年，我要認真總結經驗，戒驕戒躁，努力工作，力爭取得更大的工作成績。以嶄新的工作風貌、更高昂的工作熱情和更敬業的工作態度投入到辦公室的各項工作中。從小事抓起，從服務抓起，進一步強化內務管理和后勤服務，為整體推進公司的發展提供基礎，為公司年度整體工作目標的實現發揮人事行政部應有的作用。

人力資源部的年終總結2時光如白駒過隙，轉眼間我來酒店上班已經有7個多月了，回顧這段時間工作中的點點滴滴，我也在不斷的學習著，成長著。之前從未從事過酒店相關的`工作，剛開始工作，總覺得自己學到的知識不夠用，在我們人力資源部領導的正確指導下，和同事的共同努力下，我們努力學習，積極工作，同心協力，完成上級和公司領導交給的各項工作任務。雖然我們部門成立時間不長，但在本年度工作中，通過考勤管理、入離職管理、員工信息檔案備案等工作中，都有突出表現。

根據酒店各部門的工作安排，20_年，我們部門從員工招聘到勞動關系等，做了很多基礎工作。使人力資源部的工作進一步走向成熟。但同時，仍有很多工作沒有開展或者很不完善，為此，在20_年開始之際，重新審視完成的工作，總結經驗和不足，以便于今后更好地開展工作。以下，我將本年度的工作做一個總結：

一、招聘工作

20_年，隨著酒店工程項目的逐步完成，我們酒店的人員招聘工作也是重中之重。各部門崗位需求較多，人才需求量較大并且相對需求相對緊迫，因此，我們部門在人員招聘工作方面投入了較多的時間和精力。

從6月份開始，我們通過網絡招聘、現場招聘、華商報周末版招聘及內部員工介紹等多種渠道進行招聘。20_年6月30日，酒店在職人數為71人，直至20_年12月1日酒店總人數增至187人，累計入職人員116人，轉崗至集團其他部們人員3人，離職人員49人。

在此期間共收取應聘簡歷、電話、信息不計其數，依照酒店人員編制，我們的任務依舊艱巨，通過網絡，酒店LED滾動宣傳，依舊在不斷的為20_年招聘工作做前期鋪墊。

二、制度建設及員工手冊

俗話說：“無規矩不成方圓。”酒店的各項規章制度是必不可少的，而最適合我們酒店的制度才是最優的選擇。以這個為基準，根據酒店的實際情況，我們制定并完善了各項規章制度。比如員工餐廳。比如保安宿舍。

隨著規章制度的落實，我們酒店的員工手冊也逐步提上日程。通過個部門的積極配合，提出了不少意見和建議，員工手冊也一步步完善起來了。

三、薪酬福利管理

這是激勵員工努力工作最有效的方法之一。酒店現在處于開荒期，各項工作都比較辛苦，我們不僅從精神上給予安慰，還會盡量在物質上滿足大家。迄今為止，我們共組織過兩場生日聚會，一場表彰大會，讓員工更能感覺到酒店帶給他們家的溫暖。現階段，我們還在策劃優秀員工的選拔，以此達到激勵員工努力工作奮力拼搏的目的。

四、培訓與開發

對于剛入職的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。

通過一年的工作，隨著對酒店狀況的深入了解和自身的成長，根據酒店工程逐步竣工，通過對本年度各項工作完成情況以及出現的問題的分析和總結，我們人力資源部將在20_年度有計劃、有側重地開展各項工作，現將主要工作分解如下：

一、招聘與配置

我們酒店餐飲業占的比重較大，因此，基層服務員的招聘工作也是大頭。服務行業屬勞動密集型產業，具有人員流動率較高、且外來務工人員較多。人員儲備的捉襟見肘會成為制約酒店發展的一大問題。這也促使招聘工作是我們部門最主要工作之一，20_年度招聘工作計劃就以下幾個方面進行開展。

1、計劃采取的招聘方式：

①加大專業院校聯絡，與我們所聯系的院校建立實習就業一體的用人關系。我們盡可能的去聯系一些校園實習生，主要安排在餐廳服務員，這樣，可以大大緩解酒店旺季用工壓力。

②通過招聘廣告、社會關系加大酒店宣傳力度，引進酒店管理人才。

③ 鼓勵內部員工介紹。

④聯系附近居委會，推薦下崗職工及年齡在45周歲左右身體健康的無業人員。

其中校園招聘以距離公司較近優先為原則，不限省市地區進行校園宣講及專場招聘會，積極參加6、7月份各院校舉辦的應屆生見面會等;現場招聘主要以西安市內人才市場為重點;網絡招聘主要為公司投放招聘網站，酒店微博，并收集各網站應聘信息;宣傳與推薦視具體需求和情況而定。

2、各部門應在20_年目標制定時將酒店人力資源規劃上報，以便人力資源部合理安排招聘工作。

3、需要酒店在招聘上作出合理的費用投資。

二、薪酬福利管理

1.將逐步落實員工各項社保的繳納。

2.策劃并舉行每個季度優秀員工評選的表彰大會及員工生日會。

三、員工關系管理

1、將員工勞動關系及人員信息檔案規范管理。

合理分類各種員工信息，統一管理。人事檔案要查缺補漏，認真梳理。應聘登記表、照片、身份證復印件等全部要在案。

2、員工溝通將是今后工作的重點，建立員工溝通制度，定期進行員工訪談，包括試用期溝通、轉正溝通、離職溝通等。

有效改善和提升員工關系管理水平，同時提高員工合理化建議的積極性，為酒店領導決策提供參考依據。

3.為員工提供培訓和職位晉升的機會，預留職位，為員工提供進一步發展的成長空間，滿足員工自我發展的需要。

人力資源管理工作任重而道遠。以上是我個人對20_年工作的總結和對20_年工作的展望，相信在新一年的工作中我能夠更好的發揮自身的優勢和潛能，將人事管理工作提高到一個新的臺階。

人力資源部的年終總結3今年是公司的年，在各部門緊密團結、努力下，基本完成總公司的各項管理工作，為年全年工作劃上了一個完美的句號。現就年人力資源工作總結及年計劃擬定如下：

一、據公司戰略需求調整與整合組織架構

為適應集團發展目標，隨著公司改革落實，對集團組織架構調整與整合，核心內容調整包括：

a)、省內生產基地：

b)、外省生產基地：各自獨立運營及管理。

c)、總公司職能部門：

二、規范崗位職責，形成崗位描述表

在組織架構調整后，人力資源部牽頭，要求各部門重新依據管理體系的要求對部門、分廠、事業部的企管崗位人員進行職能描述、崗位職責、崗位任職資格在內的崗位描述表。使員工能夠清晰的了解崗位工作標準，便并部門人員工作崗位職責豐富化和擴大化。

三、通過崗位分析，定崗定編定員工作，進行人員簡精。

根據公司提出開源節流的精神，以精干、高效的原則，各單位據情況進行合并、人員簡精等進行定崗定員，具體情況如下：

a)、與交管部合并。

b)、對各部門崗位分析，結合工作情況，實行人員簡精，人數為人。

四、人員招聘

1、規范招聘流程：建立招聘管理體制，制定并實施《招聘管理規定》，實施常規崗位筆試測試。

2、建立公司全方位招聘渠道：

①、開通網絡招聘渠道，滿足不同層次人才需求。網站有5家：

全國性網站

區劃性網站

專業性網站

②、簽訂1家專業獵頭公司，拓展中高端人才渠道。

③、加大行業內人才挖掘并定向挖人、同事介紹、人才市場現場招聘等。

④、員工主要通過：周邊地區現場設點、設置推薦獎勵介紹、協議派遣繭工、中介招聘、張貼公告、學校合作等渠道進行招聘。

3、招聘人數：

①、企管人員：新招企管人數為人(包括晉升)。

人力資源部的年終總結42019按照省分行人事處和市分行黨委的部署，在推進人事制度改革、完善競爭激勵機制、提高員工隊伍素質等方面開展了一些工作，經過一年來的努力，較好地完成了目標任務。主要做了以下工作：

一、認真選拔，繼續深化干部任用制度

為深化干部人事制度改革，增進干部隊伍活力，進一步拓寬選人用人渠道，促進干部合理流動、多崗鍛煉，努力建設高素質的干部隊伍。

全面落實了會計主管委派制。一是通過組織競聘、民主推薦及考察，每個支行向市分行各推薦了2名會計主管，市分行從中確定了16名，并將其上收市分行管理，委派到各支行開展工作。二是3月份，市分行面向市直網點公開招聘了17名市直網點會計主管，在此基礎上對所在市直網點會計主管都按要求進行了委派。委派會計主管上收到市分行管理，編制掛靠市分行計劃財會部。

二、不斷完善，切實做好勞資工作

勞動工資管理是一項復雜細致的工作，涉及每位員工的切身利益。為規范和完善我行勞動工資管理，充分發揮工資的杠桿作用，我部積極探索激勵和約束相結合的機制，從而調動全體員工的工作積極性。

1、繼續完善工資分配方案。

鑒于省分行_年度工資分配指導意見尚未下達，我行在一季度制定了“效益優先、保障基本”的分配政策，基本工資為員工檔案工資的80%發放到人，不參與考核。

2、調整了離退休人員養老金和內退人員生活費。

一是調整了退休人員基本養老金。參加調整的人員為_年年底前已辦理退休手續的人員，共有507人。參加這次調資高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二調整了內退人員生活費。1月份，對我行450名內退人員調整生活費，每人每月增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次調整426名內退人員生活費，同時取消企業年金。每人每月增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通過兩次調整，內退人員每月共增加70277元生活費，人均月增加165元。

3、批了全行獎勵晉升、職務晉升工資。

向省分行報批了全行_-_年度29名優秀科級干部和員工的獎勵晉升工資，_年度9名新提拔職務的科級干部的職務晉升工資，并補發兌現了18290元工資。

三、合理規化，機構改革有序進行

為促使我行經營機構有序高效運轉，提升我行的市場競爭力，加快業務發展。2019按照上級行的要求，結合我行實際，對現有機構繼續加大了改革力度。

1、極穩妥撤并了5個低效網點。

上半年，在上級行還未下達撤并網點計劃的情況下，根據我行實際情況，我部自主要求，撤銷了_縣支行2個、_縣支行2個、_支行1個低效網點。

2、增設市分行內設機構。

根據上級行的有關要求和我行業務發展的實際需要，經研究，我行擬設立國際業務部、城區網點管理部、法律事務部和銀行卡部，目前，國際業務部、城區網點管理部、法律事務部已得到省分行的批復。

人力資源部的年終總結5盡管工作忙碌無比，但是時間卻不會看我們的情面。當日歷撕下最后一頁的時候，我們的今年的工作也算是終于告一段落了。在年末的這段時間，我們人力資源部的每個人都忙碌不堪。其實在銀行中所有的同事們都是如此，年末的到來，導致銀行一下子就邊的熱鬧非凡。而作為銀行人力資源部員工的我們，就必須對整個銀行員工們的信息和資料進行徹底的核對和整理。

終于解決了高高的資料，自己這一年的工作也結束了。面對這一年的情況，在大概的梳理了一遍過后，其實自己還是比較滿意的。現在，對這一年的工作情況我總結如下：

一、工作情況

我在x月x日的時候加入公司，作為實習生，我前面一段時間一直都在從事著實習的簡單工作，但是從自己畢業后，我選擇留下，成為一名正式的員工。并且在不斷的學習和了解下，精進自己的工作能力，提高自己的工作經驗。

在工作中，我認真負責。我基本的工作是對員工的信息進行整理收集，以及一些簡單的傳遞工作。其中最基本的是對每月銀行員工的考勤表整理。因為這是關系到大家的重要信息，所以在記錄前，我總是認真的核對好幾遍，才敢保存。而在其他的工作中，雖然并不會什么信息都小心成這樣，但是我也都非常認真的整理好信息，并做好通知信息的公布任務。

除此，我還參加過幾次招聘工作。其實說是招聘更多的其實是對自己的鍛煉。最終的招聘結果也不是由我來判別。在嘗試過幾次后，我也開始熟悉這樣的情況。但是最主要的，還是要了解我們銀行所需要的是怎樣的人才。其次，就是要有看穿應聘者的能力的眼力，這些都需要我好好的累計。

二、個人情況

在工作內外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因為自己的經驗不足，常常給大家帶來麻煩。雖然大家都很熱情，但是卻不能總是麻煩大家。為此，我好好的學習了工作的基本內容，努力的提升了自己。

而在工作外，自己在一開始遇上的麻煩是“房子”，找到一個安定的住所難住了我，在努力了好幾天后，還是在同事的幫助下找到了適合的地方。之后靠著自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在獨自的生活中照顧好自己。

在這一年里，我最重要的，就是在銀行里有不少的好同事、好朋友，他們不僅在工作中教導我，鼓勵我，在生活中也一直在幫助我，謝謝大家!

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一、研究的背景及意義

近年，人才緊缺已成為各大國有商業銀行發展的瓶頸，因此人力資源管理受到越來越多商業銀行的重視。目前，我國商業銀行在人力資源管理中主要存在組織結構復雜、人才儲備不足、薪酬體系不合理、商業銀行制度僵化等問題。有效解決這些問題，應從制定長遠的人力資源戰略、優化員工結構、建立科學的績效考評體系、實行寬帶薪酬模式以及實施精神激勵等方面來實行，以實現利潤的快速增長，對商業銀行的人力資源管理改革起到一定的參考作用。

雖然在中國近幾年幾乎所有商業銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認識大多還停留在傳統的人事管理階段，這也使得當前商業銀行的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：1、員工流失問題比較嚴重，優秀人才短缺。2、管理員工方式比較呆板，忽視個人意愿。3、培訓機制不健全，模式單一。4、晉升空間較小，行政色彩較濃。

二、國有商業銀行人力資源管理現狀分析

亞洲金融風暴和最近的全球性金融危機，使人們充分認識到以銀行業為主體的金融行業對國家經濟安全的重要性。國有商業銀行是我銀行業的主體，國有商業銀行運行的質量和在國際金融市場上的競爭，關系到國民經濟的發展和國家的經濟安全，是不言而喻的客觀事實。而目前我國銀行業的人才爭奪戰正呈拉鋸狀態，人力要素開始重新配置，客觀準確地分析我國國有商業銀行人力資源及其管理的現狀，是提高人力資源管理水平和開發效率，進而提升國有商業銀行競爭力的基礎。傳統的研究更多的是關注國有商業銀行人力資源及其管理上存在的問題，混淆了國有商業銀行股份制改造前后人力資源及其管理上出現的變化，不僅忽視了國有商業銀行在人力資源及其管理上做出的努力和取得的成效，同時對國有商業銀行人力資源管理的某些現狀進行了錯誤的解讀。

（一）高度重視人力資源的培訓開發

人力資源在我國社會經濟發展中的基礎性、戰略性、決定性作用以及搞好人力資源開發和能力建設的基本方法和途徑，這對我們有效進行人力資源開發，加強我國人力資源能力建設具有重要的指導意義。 在新時期，伴隨著社會經濟的快速發展，人才的需求量在不斷地增大，而對于事業單位來說，人力資源是一個重要的組成部分，所以一定要不斷地完善人力資源管理制度，還要對人力資源開發與職工培訓引起高度重視，從而就能在事業單位建設中發揮重要的作用。

三、當前國有商業銀行人力資源管理存在的問題

人力資源是經濟發展的重要資源，但人力資源又是稀缺的，如何最大程度地發揮人力資源的作用，加強人力資源的管理已日益成為企業管理的重要內容。

（一）人力資源結構不合理

當前，國有商業銀行人力資源結構性矛盾主要表現以下幾個方面：一是傳統專業人員多，高新技術人才少。銀行員工中具備存、貸、匯等傳統業務知識和操作技能的人員較多，但精通網上銀行、電話銀行、投資銀行、個人理財等新業務、新知識的人才較少。二是單功能人員多，多功能復合型人才少。特別是高級專業人才和兼專業知識與外語、計算機操作于一身的復合型人才奇缺。

（二）激勵機制不完善

從激勵機制方面來說.目前，國有商業銀行的物質激勵和精神激勵難以產生對員工的激勵力。1、國有商業銀行目前實行的薪酬機制主要是行員等級工資制。其中行員等級工資是按照職務大小劃分等級，與齡掛鉤這種薪酬制度忽視了員工工作的成效，挫傷了優秀員工的工作積極性和創造性。2、缺乏強有力的銀行文化，難以形成有效的精神激勵飛精神激勵最終難以轉化為物質激勵并和員工個人前途聯系起來，無法給員工帶來成功的滿足感和確切的職業發展預期。

然而，股份制商業銀行和外資銀行在激勵方面做的卻比較好、例如，花旗銀行的激勵機制較為健全，除了基本、全面的福利保障制度外，還十分重視加強員工的成就感，能夠激發員工的潛能。

四、結語

我國國有商業銀行的改革正全面推進，盡管實行股份制改造、引進戰略投資者、吸收先進的管理理念和管理辦法，都是十分必要和重要的改革措施，但如何使這些改革措施產生實效，使之能夠切實提高國有商業銀行的核心競爭力，充分、有效地發揮人力資源的作用仍然具有關鍵性意義。

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明確試用期考核管理過程中人力資源部和用人部門各自的責任權限，確保管理過程責任明確、避免出現問題相互推諉扯皮等現象。

(一)人力資源部。負責建立健全本行的新員工指導與考核業務方面的制度，按期審核、匯總轉正材料，為新員工辦理轉正手續，為用人部門撰寫新員工轉正材料提供專業支持。對于因各種原因導致的試用人員轉正延期情況，要按照各自所負的責任予以處理。

(二)用人部門。首先要確認、簽訂試用考核工作標準；其次，要配合人力資源部提供新員工試用考核資料、確認試用考核結果；再次，負責新員工試用期的考核管理，按期檢查、督促本部門指導人實施指導工作并及時填寫、報送轉正申報材料。確定考核管理的責任人

在明確各部門職責的基礎上，進一步明確考核責任人。一般情況下，新員工試用考核管理責任人包括部門負責人、領崗人、人力資源配置責任人，考核管理責任人之間應互相加強溝通，定期了解新員工試用期的表現。

部門負責人部門負責人是新員工試用考核、管理的直接責任人，負責新員工領崗人(師傅)的確定與考核、新員工考核標準的確定、新員工試用考核評價反饋等工作，配合人力資源部與新員工進行試用考核面談。其具體工作內容與考核設計如下：　1.指導內容。指導領崗人確認新員工試用考核工作計劃，參與新員工人職面談，了解新員工試用期間思想狀況、工作狀態，及時總結成績與不足，并給予適時的鼓勵與指導。在新員工試用轉正時，將考核結果向新員工反饋。

2.考核設計。新員工在用工部門的考核及培養管理情況，將作為部門負責人年度績效考核指標的參考依據。人力資源部可結合對新員工的問卷調查及培養面談資料，了解部門負責人在新員工指導及管理方面的情況。

領崗人領崗人應是部門經理、主管或工作經驗較為豐富、品行兼優的骨干員工。為保證指導效果、一個領崗人最多允許同時指導兩個新員工，操作崗位可根據實際情況適當調整。領崗人具體負責新員工試用期內的工作指導、擬訂工作目標和評價標準，以及業績評價等工作。

1.指導內容。引導新員工熟悉工作環境、部門崗位業務流程以及相關工作關聯人；根據部門工作目標，與新員工共同制定工作計劃；根據工作崗位職責，與部門負責人共同確定新員工考核內容與目標，并合理安排新員工的日常工作和階段目標。在日常工作中，領崗人每月至少與新員工進行一次面談，根據新員工工作計劃的完成情況和表現，并結合考核內容與目標，及時總結成績與不足，給予適時的鼓勵與指導。

2.考核設計。指導結束后，部門負責人通過與領崗人和新員工面淡，了解領崗人對新員工的指導情況，對領崗人的工作進行考評。部門負責人從不同方面對領崗人的指導內容進行考察。考核評價可作為領崗人績效考核的參考依據。

人力資源配置責任人人力資源配置責任人負責組織執行新員工的試用考核、培養追蹤工作，協調、監督用人部門對新員工的試用考核、管理工作。及時監督用人部門與新員工簽訂試用期工作標準，及時提醒用人部門反饋試用考核資料，及時協調用人部門和新員工進行考核結果反饋面談。明晰考核管理標準

工作標準的完成情況，包含工作行為與態度考核、試用工作標準考核等。

工作行為、工作習慣及工作態度員工的工作習慣決定其工作行為，其工作行為決定著工作結果，因此，切不可忽視對新員工的工作行為和態度的考核。具體內容包括工作主動性、工作熱情、團隊協作、溝通協調、領悟反應、組織紀律性、工作量、人際關系、服務意識和學習能力等指標，可設置不同的分值，對應好、中、差等次。

工作標準試用期工作標準主要是對結果的考核，盡可能量化。以銀行柜員為例，標準應包括應知應會(會計規章制度、產品知識等)，上機操作(存取款等日常業務)，基本技能(點鈔，辨別假幣和數碼字書寫等)。

應結合試用工作崗位，對工作行為、工作標準完成情況設置不同比例的權重，填寫《試用考核綜合評價表》，確認試用考核結果。溝通與文化必不可少

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Z銀行四川D市分行存在問題及影響因素

在現代組織中，人力資源管理具有三個方面的作用，即行政管理、事務管理和戰略管理。目前Z銀行已推行了全面的人力資源管理改革，但是在其下游機構中，人力資源管理仍具有明顯行政管理和事務管理特征。雖然在機構上游已經建立起較為完善的人力資源管理系統，但隨著總部、一級分行、二級分行、支行等層級下來，Z銀行各個機構網點的地理環境、城市水平、員工平均能力、工作氛圍等等因素都在發生改變，因此隨著等級一層一層下來，其人力資源管理在實踐執行上存在著很多問題。針對執行力度弱的問題，下文主要從人和制度兩個方面來分析。

1.地方分支機構的員工素質

筆者通過整理D市分行2011年度所有新入員工的檔案，發現他們的學歷大多為D市地區中專、大專或成都地區非211本科學生，地方分行機構員工的能力素質與Z銀行上游機構的員工相比呈現出弱勢。

上游機構的員工多為優秀本科生、碩士生，公司極其重視上游機構優秀人才的選拔、培訓。在Z銀行的官網上掛有2012年度校園招聘的公告，但招聘機構僅含有總行本部、總行直屬單位、境內34家分行等機構，并不包括二級分行、支行等地方機構。D市分行僅通過D市人才網等途徑員工招聘公告，影響力度較小。同時，招聘員工的能力素質水平受到城市整體水平的影響，D市市內僅有一所二本大學及數所專科學校，而來自這些學校的畢業生占了Z銀行D市分行新進員工的較高比例。

2.地方分支機構的制度問題

地方上分支機構受多方面因素局限，在實施人力資源管理的過程中難以圍繞其整體發展戰略來制定人力資源管理戰略，缺乏管理實踐和行為的系統性，反而存在著隨機性、盲目性和短期性特征。D市分行在制度上還存在著下列問題。

（1）沒有從戰略高度對人力資源進行規劃

在地方分行機構中，人力資源部門還存在著一定的附屬性特點，按照上級領導指示進行一些工作，沒有形成一個系統的體系和自己的核心理念，因而所從事的所謂人力資源管理工作也帶有一定的被動性和盲目性。沒有規劃的人力資源管理往往會導致以下后果：一方面，招聘進來的人才大多不能理解銀行的戰略要求，不能保質保量地完成各自的工作，沒有執行力；另一方面，由于沒有與戰略結合的良好的招聘和培訓系統，不能適時招聘進合適的員工。

在筆者實習期間，一名營業部門員工因為自身原因要辭職，然而自從她正式提出辭職報告后一個月過了兩周還未被通知離職，原因是人力資源部門還沒有招聘到新員工來替代她的工作。從這個實例，我們可以看出Z銀行地方分支機構在錄用招聘上缺乏戰略性，沒有提前進行相關規劃。

（2）人才錄用、培養制度問題

雖然Z銀行已經打破了“終身制”，通過競爭擇優上崗。但是其地方分支機構在人員錄用上還存在隨意性，這在很大程度上降低了管理效率，提高了人力成本，不利于人力資源的合理使用和員工職業生涯發展。

同時，地方分支機構在新員工的培訓過程中，缺乏對員工崗位配置的合理規劃和相應制度，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿和個人職業規劃意愿，從而導致了員工的流失。在筆者實習期間，人力資源部門職員透漏，在招聘員工的時候，有時候面試基本上算是走過場走形式，并不會針對應聘者提出專業的問題。此外在實習期間有一名業務發展部門員工已經考上了公務員而向Z銀行提出了辭職。由此也可以看出，D市分行在新員工招聘、培訓兩項人力資源管理實踐中未形成有機整合與統一，造成了員工流失。

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隨著社會和經濟的發展，對于人才的需求大大增加，對于人才素質的要求不斷提高，所以，各行各業對人力資源管理方面的工作更為重視。對于這方面，我國銀行業也極為重視。人力資源管理在銀行業

起著至關重要的作用，本文將從我國銀行中人力資源管理的現狀著手，分析其中出現的問題，并提出相應的優化策略。

1.我國銀行業人力資源管理現狀

1.1人才結構不合理

第一，人員分配不合理；對于某一知名銀行來講，在各地各個網點的工作人員服務態度差異很大，大城市工作人員的綜合素質較高，小城市服務網點工作人員綜合素質相對來說較低。第二，缺乏綜合型人才；各大商業銀行的從業人員僅擁有單一的存、匯、貸等業務的操作技能，對新興起的投資、個人理財等新項目無法操作和掌握。

1.2管理手段單一

首先，我國各大銀行注重員工的學歷；重視高學歷，忽視低學歷、高能力員工。其次，只注重獎勵與懲罰，不關心員工的需求，缺乏交流與溝通，沒有真正的從內心為員工著想，不注重員工潛能的發揮和價值的實現。

1.3培訓機制不完善

第一，培訓方式和內容單一化。各大銀行為了提高工作效率，培訓期間只重視業務技能的培訓，忽視了工作人員的素質和潛能培訓。第二，不注重培訓效果。對于員工培訓沒有進行全面的規劃，對培訓效果不聞不問，不能及時進行反饋，對培訓成果不能及時考核，就不知道培訓是否能達到預期效果。

2.問題存在的原因

2.1員工文化水平有限

根據下面圖表可以看出：文化水平是造成人才結構不合理的原因之一，本科生在銀行業中占有比例較大，高學歷的人才占有率很小，這樣的差別就限制了他們在職業生涯中的發展，決定了他們接受新知識的能力；還有明顯的就是職稱問題，在銀行業中初、中級職稱人員較多，高級職稱人員較少，自然差距就存在了。除此之外，年輕的、高學歷的人才都被經濟發達的城市吸引就業了。

2.2不重視人力資源管理部門

在目前生活中，我國各大銀行認為人力資源部門只是負責招聘，發放工資等，忽略了它的重要性，使人力資源管理部門失去參與到銀行的決策與戰略規劃中。致使人力資源部理念十分落后，一直以傳統的方式工作。

3.我國銀行業人力資源管理改革的對策

3.1優化人力資源結構

根據銀行業自身的實際情況出發，掌握好現有的員工與崗位的具體情況，認真觀察，仔細分析，合理控制人力資源的規模，數量和層次，確保銀行業持續健康發展。要使人力資源合理化，需要有好的理念，要不斷開發新的人力資源理念，發掘高端人才，為銀行業的發展創造良好的環境，在此情況下，才能更好的為銀行業的發展貢獻自己的力量。

3.2完善各項工作制度

第一，就人才選拔問題上，要內外兼顧。不僅要從外部招聘人才，還要在內部人員中選擇合適某崗位的人員進行競爭，做到選拔制度要公平公正，一切招聘工作要透明化，不可以降低不同地域的競爭標準，要使整體人員素質提升，為銀行業引進適合自己的綜合型人才；第二，制定合理的員工激勵制度。現實社會中，人們多注重的是升職加薪，升職不只是工資待遇提高，整個人的發展軌跡也有所不同，所以，要制定合理、透明的升職制度，員工們才會有明確的工作方向，才會努力去達到。第三，建立科學的績效評估系統。充分發揮銀行的人力資源管理，使銀行的各項業務有方向、有目標。

3.3完善培訓制度

首先，要對培訓做一個完整的、合理的、全面的培訓體系，根據每個員工自身的特點進行工作安排，使人員在適合自己的崗位工作。再次，要對培訓內容進行豐富。不僅學習業務操作技能方面的知識，也要進行綜合素質培訓，對有潛能的工作人員進行潛能培訓，為銀行業培養精英。最后，要對培訓做及時的反饋。根據反饋結果了解培訓效果。并吸取經驗教訓為了下次培訓做準備。

結語

在銀行業競爭日趨激烈的今天，我們最需要的是人才，更需要發掘人才的人力資源團隊。誰擁有了優秀的人力資源，誰就擁有了核心競爭力。在發展中的今天，我們要根據自身實際情況，用發展的眼光推進我國銀行業人力資源管理理念創新，要勇于創新，勇于挑戰，使人力資源自身的價值在未來的銀行業中充分發揮和利用，使我國銀行業持續、健康、有序的發展。

參考文獻：

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[3]劉娟.中小銀行人力資源管理中的激勵機制探索[J].企業家天地.2011（3）.

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Keywords: human resource; Commercial Bank; economic; development

中圖分類號：F279.23

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。它在現代化管理中居于核心地位。

自20世紀70年代以來，金融創新活動在西方迭起，并擴展到全球。金融創新對商業銀行的員工提出了新的要求，因此，商業銀行在金融創新中首先需要銀行員工、管理者素質和能力的提高。這就必然要求銀行根據客觀條件的要求，適時地對人力資源進行科學開發和管理，時刻保持一支生機勃勃、技能超群的員工隊伍。因此，重視人力資源管理，迅速提升自己的核心競爭能力，爭取在未來的競爭中立于不敗之地，已成為商業銀行生存和發展的必然需求。

一、商業銀行與人力資源之間的關系

（一）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭

未來商業銀行的競爭是人才的競爭，科技、服務、效益等方面的競爭歸根到底取決于人才的競爭。人才的流動不可避免并成為必然趨勢和正常現象。因為人力資源管理水平不僅與一個銀行的效益、工資、福利等相聯系，往往還體現出對人的價值的判斷和肯定，對個人自身發展的鼓勵和重視并為此提供機會和條件，使組織目標和個人目標的實現有機結合，使工作成為一種實現理想和追求并體現自身價值和成就的事業。在現代社會，人的追求不僅僅是金錢的收入與物質條件的滿足，更在于追求自身價值的實現和社會的肯定與認可。因此，有志之士、有才之士肯定會向人力資源管理理念超前，人力資源管理水平高的銀行流動，并且這種流動會產生一種示范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

（二）人力資源管理水平的提高是商業銀行實現效益與發展的重要保證

商業銀行經營目標的實現，取決于內部員工的素質、工作態度、積極性、創造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業銀行就難以取得良好的經營效益和長遠發展，就難以獲得持續的競爭優勢和核心的競爭能力，就難以應對外資銀行的激烈競爭。

二、中外商業銀行人力資源關系對比

（一）人力資源部門定位差異

國內銀行的人力資源部門本質上還只是一個人事部門，絕大多數的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統工作；而外資銀行已經明確將人力資源部門定位為戰略部門，承擔著培養和開發人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于國內銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養，缺乏市場觀念，規模龐大又導致變革的推動十分困難。

（二）對培訓人才的戰略意義認識差異

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓在注重當前工作技能提高的同時，更注重對員工素質和潛能開發的培訓，結合每一員工個人的培訓需求和發展意向量身定制培訓計劃。

而大多數國內銀行固守著“培訓書本化”和“教學課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發展和價值的增值，員工的素質不能與市場需求匹配。

造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續有效的培訓與開發是銀行國際化競爭戰略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，不少外資銀行設立了專門的機構，配備專職人員抓培訓，根據不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓計劃，并采取相應的激勵措施推動和保障員工的培訓。

（三）績效管理和績效考核的差異

在外資銀行，績效管理是一個完整的系統，并已基本實現電子化。在這個系統中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰略、管理人員的職責、管理的方式以及員工的績效目標緊密結合，在持續溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現銀行的戰略目標。

而幾乎所有的國內銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發放和晉升提供依據，其考核目標一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。造成這一差距的主要原因還在于國內銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。

三、加強商業銀行的人力資源管理

（一）重新評估和認識現有員工，挖掘現有員工的潛能，合理進行勞動組合

從人力資源管理的角度看，管理者應該把多年培養的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強內部的人才培養，既不將學歷、職稱、職務簡單地等同于人才，也不單單以吸收存款的多少論英雄，而是要以綜合素質，專業水平、工作能力和工作業績來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標準。因此要多方面、多角度發掘、培養人才，避免人才的浪費，避免高素質人才的流失，盡最大可能把現有人才存量盤活。小材大用、大材小用，都不是理想的用人準則，唯有適才專用，才能使人才發揮最大潛能。

（二）為員工的學習和發展創造機會和條件

只有學習型的組織才是最具創造力和競爭力的組織。當今世界科技發展日新月異，銀行新業務的創新層出不窮，銀行業的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質和業務水平才能適應競爭的需要，這一方面需要不斷加強業務培訓，更重要的則是鼓勵員工利用業余時間自覺加強學習，這就需要創造一種激勵員工不斷加強學習的環境和氛圍，提供機會和條件使員工不斷自我完善和發展，從而為商業銀行自身目標的實現和競爭力的提高準備條件。

（三）建立一種充滿自信、追求進取、凝聚人心的企業文化

人的需求和工作動機與目的是復雜多樣的，因此，在激勵的手段上，就不能僅僅只用獎勵和懲罰的手段，而且要注重以良好的企業文化培養員工的歸屬感，為員工提供實現自我價值和自我發展的機會和舞臺，使工作成為富有挑戰性和吸引力的引以為自豪的事業，使組織的目標和員工個人的發展前景很好地結合并都能得以實現，從而激發員工的工作熱情和創造性，以留住和吸引優秀人才。

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我于年4月15日至年5月18日在中國銀行分行人力資源部跟崗實習，在趙老師的悉心指導下，從事薪酬管理方面的輔工作。實習期間，認真負責、忠于職守，虛心學習業務知識，努力提高業務技能，圓滿完成了交辦的各項任務。通過實習，豐富了知識，提高了能力，開闊了視野，做出了成績，為以后正式走上工作崗位打下了良好基礎。

人力資源部位于四樓電梯口，位置優越，來往方便。室內環境舒適優雅，辦公設備簡潔大方，人員配置科學合理，工作氛圍輕松愉悅。主任統籌全局，人員崗位管理、績效考核與培訓、薪酬福利管理各司其職、密切配合。趙老師經驗豐富、業務嫻熟，主管薪酬管理工作，在他的精心指導下，我盡心盡力，邊學邊干，先后參與并完成了文件資料的歸檔整理、員工收入明白卡的制作、員工薪酬確認函的制作等工作，并與其他老師和同事一起，參與了省行對分行全轄員工的“金融產品知識與營銷技巧培訓”的籌備與組織工作，雖然工作辛苦，任務繁重，時常加班加點，但是過得很充實，心情很愉快。實習期間，我系統學習了員工薪酬的組成、確定、計算、匯總與錄入等業務流程，熟練掌握了文件歸檔的操作方法，大致了解了員工績效考核方面的基本知識，深刻體會了中行員工高度的敬業精神和良好的團隊精神，收獲很多，受益匪淺。同時，我也認識到自己還有許多不足之處：營銷意識不強，溝通能力有待提高，今后定會大力改進。

金融是現代經濟的核心，銀行在金融體系中處于主導地位。當前，我國銀行業已經全面對外開放，行業競爭日益激烈。一流的銀行要考一流的績效來打造，一流的績效要考一流員工的一流服務來創造。現代商業銀行的持續健康穩定發展需要知識全面、業務精湛、服務周到、勇于創新的一流人才。我很早就立志從事銀行工作，希望能夠成為一名優秀的銀行員工，貢獻社會，實現自我。在學好大學課程的同時，我廣泛涉獵，購書自學，先后參加并通過了中國銀行業從業人員資格認證考試和理財規劃師（三級）考試，功夫不負有心人，如今夢想成真，身歸中行，且能獲得一個月的實習機會，感到萬分榮幸，所以格外珍惜。“工欲善其事，必先利其器。”一切成績的取得都需要從最基本的做起。需要學習的還很多，需要改進的地方還很多，雖然實習結束了，學習卻不會中止，離七月份的培訓還有一個多月，來日方長，我會加倍努力的。

中行“追求卓越”的核心價值觀以及“誠信、績效、責任、創新、和諧”的企業文化深深吸引著我，熱情奔放、充滿活力的中行員工的優秀行為時刻鼓舞著我，激勵著我不斷反思自己、完善自己、超越自己。在以后的工作中，我一定會加強學習，提高技能，團結同事，服務大眾，為中行的基業長青奉獻自己的青春和智慧。

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目前國有控股商業銀行對分行負責人開展的經濟責任審計形式主要以離任經濟責任審計為主，其他如任中審計、履職審計和強制休假離崗審計等開展得非常少。而離任審計的實施，還是因為銀監會《銀行業金融機構董事和高級管理人員任職資格管理辦法》中對商業銀行高級管理人員任用的準入資格有硬性要求，也就是說是對分行負責人任用時必須要做的審計項目。這樣就可以說，從審計發起動機角度來看，目前對分行負責人離任經濟責任審計基本上就是被動開展的。這種審計的主動性的缺失，必然對審計的效果、質量存在一種不可預計的損傷。隨之審計的監督評價作用也難以得到充分地發揮。

（二）離任經濟責任審計的時效性不強，弱化了審計的效果

在目前情況下，由于種種原因，對于分行負責人“先審后離”的離任審計原則很難得到落實，絕大部分情況是“先離后審”。即在人力資源部門已決定了被審計人升職或調動等的情況下，才通知審計部門進行離任審計。“先審計、后離任”的原則沒有得到有效貫徹落實，經濟責任審計有時總是與領導干部任用脫節，審計歸審計，任用歸任用。而人動時往往還是集中進行，對多名分行負責人離任采取“一攬子”委托審計的辦法，同時，時間要求也比較緊張。對于此類“非計劃”項目，內部審計部門只能被動接受審計任務，在審計資源的配置上也無法得到最優組合，審計的效果自然無法達到最好。這種以取得審計報告為目的審計工作有時僅僅停留在形式和程序上，審計質量難以保證，審計成果也無法真正運用到干部管理監督中去。

（三）審計由內部審計部門單獨開展，未能與其他相關部門形成合力

目前對商業銀行分行負責人開展離任經濟責任審計時，主要形式是人力資源部門安排，內部審計部門組織實施。這種操作方式的不足之處是，審計部門對審計時限內涉及的被審計人黨紀和廉政建設情況、是否有重大違規違紀方面的記錄或舉報情況，以及內外部案件發生情況、干部年度考核情況等較難全面掌握。這些信息往往分散在人力資源部門、紀檢監察等部門，對其責任的認定該主管部門也更具權威性。在審計時間緊的情況下，單憑內部審計部門單打獨斗，無法對被審計人任期經濟責任做出更加全面的評價。

（四）離任審計內容不全面，關聯性不強，評價體系不完善

目前，商業銀行分行負責人離任審計重點關注的是分行負責人任職期內的經營行為是否合法合規，是否完成了各項任期目標，而忽視了其任職期內的經營行為對本單位長遠發展和未來獲利能力的影響。特別是資產風險分析及分行可持續發展分析，現行的離任審計對這種情況并不能給予充分揭示。同時，量化評價指標多以全行經營效益、業務發展指標為主，未能充分突出與被審計人關聯性強的指標，因此責任也較難界定。在現場審計中，對相關業務的抽樣審計也僅憑審計師主觀判斷隨機抽樣，未能突出抽樣的科學性、代表性，審計質量難以把握。

二、解決目前經濟責任審計問題的對策分析

（一）思想重視，完善制度，豐富經濟責任審計方式

實行分行負責人經濟責任審計不僅是高級管理人員通過監管部門任職資格審查的需要，也是審計工作自身發展的需要，更是商業銀行在新的發展時期加強內控、防范風險、促進發展的需要。國有控股商業銀行要充分認識對分行負責人經濟責任審計的重要性和必要性，通過完善審計制度，在做好離任審計的同時，進一步推進任中經濟責任審計、單項經濟責任審計等審計方式，豐富經濟責任審計體系，將審計監督關口前移。加強對分行負責人的經濟責任審計結果運用和責任追究，促進各級領導干部恪盡職守、依法經營、不斷提高自律能力與經營管理水平，有效防范金融風險。

（二）科學統籌人事安排，堅持“先審計，后任職”原則，保證審計成果充分利用

商業銀行要改變目前存在的離任審計成果轉化滯后現象，把審計結果作為選拔干部的重要依據。人力資源部門就統籌安排全年分行負責人離任審計任務，給內部審計部門一個基本準確的安排計劃，以便協調安排審計資源，避免因離任審計任務的突然性造成的審計人員左支右絀的現象。對離任審計的成果要合理運用，分行負責人離任必須在離任審計作出客觀公正的評價和鑒定以后，才能確定其離任與否。離任審計過程中，離任者作為被審計對象，應在原崗位接受審計、檢查和質詢，積極配合和協助離任審計的開展。對于審計查出的問題，應在離任前由其本人加以妥善處理和解決。因工作需要應盡快離任的，應在進行工作交接時同接任者共同研究制定解決問題的辦法和措施，以保證對存在的問題加以妥善處理。

（三）借鑒國家經濟責任審計形式，加強部門間的協調配合

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在全球經濟一體化的大背景下，我國的銀行業正面臨著新的競爭和挑戰。在這種日益激烈的競爭態勢中，我國的銀行業逐漸認識到人力資源是提高企業競爭力的有力手段，如果能充分發揮人力資源的優勢，將有力地推進核心競爭力和市場份額的提升；相反，如果人力資源優勢沒有發揮出來，則勢必將在市場競爭中被邊緣化，甚至淘汰出局。國有商業銀行是我國銀行業的主力軍，無論在資產規模、業務范圍、經營網點，還是社會影響力上都處于舉足輕重的位置。因此，國有商業銀行能否做好人力資源管理，決定了其競爭力的高低，最終將影響到中國銀行業乃至整個國民經濟的運行和發展。但由于歷史和現實的諸多原因，國有商業銀行人力資源改革中存在諸多難點問題，導致目前的整體競爭力不強，這成為制約我國商業銀行整體發展水平的重要瓶頸。

一、當前國有商業銀行人力資源管理改革中的難點問題

(一)管理觀念落后，缺乏現代商業銀行人力資源管理理念

近幾年來，隨著科學管理理論的不斷變革，人在社會經濟活動中的作用被逐漸重視起來，國有商業銀行中舊的人力資源觀念也出現了巨大轉變。但是長期以來，國有商業銀行對人力資源的特性和人力資源對企業效益的作用和影響缺乏深入細致的研究，對于如何管理人力資源也缺乏一套行之有效的機制。國有商業銀行在運營當中，往往只注重如何減少和控制諸如工資、招聘培訓費用這些成本，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。盡管國有商業銀行近年來也進行了建立人力資源部門等形式的改革，但是管理觀念沒有得到根本改變，在國有商業銀行的管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現代商業銀行的經營管理格格不入的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，對人才的使用和管理等造成了巨大的負面影響。

(二)缺乏合理的淘汰和任用機制，人才的考核和選拔方式不科學

由于國有商業銀行之前的國有企業性質，所以在人員任用方面很大程度上保留了原有的機關作風。國有商業銀行的管理模式是類似政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員具有明確的行政級別和與之相適應的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，國有商業銀行的各級管理人員一經提拔，即使毫無建樹，只要不出現失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現狀而缺乏進取的動力，進而影響國有商業銀行的發展。另外，員工隊伍中的行政級別觀念比較重，人員變動機制呆板，在用人觀念上講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷、社會關系等因素，這使一些有能力的人才因看不到自身發展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的巨大浪費。同時，能夠為員工提供的晉升空間相對較小，基本局限于單純的管理職務，對一些高級專業崗位的推廣不夠，導致千軍萬馬擠“行政職務”這一獨木橋的局面。

(三)績效考核體系不完善，激勵制度不健全

主要表現在國有商業銀行尚未引入有效的崗位計量和考核標準，對各類崗位的規范化管理不到位。考評的指標體系中缺乏關鍵指標，特別是對風險防范和內部控制的指標還未充分體現到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且在績效考核中存在論資排輩的現象，這樣績效考評就很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據，不能公正地為關鍵崗位的業務骨干提供具有市場競爭力的待遇。與此類似，國有商業銀行目前實行的是行員等級工資制的薪酬機制，以工齡和職位大小劃分等級，不重視員工的能力和業績，這就容易挫傷員工的工作積極性和創造性。國有商業銀行往往也不注重培養員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的積極性。

(四)員工隊伍中結構性矛盾突出，人員“既多又少”的問題非常嚴重

由于歷史的原因，國有商業銀行人員總量龐大，雖經股改前連續多年的人員分流，但人員包袱依然沉重，人員總量超過實際需要量，造成了人力資源的浪費。同時，國有商業銀行的員工多是熟悉存款、貸款、匯款等銀行基礎業務，而精通個人理財、網上銀行、投資銀行等新興業務的專業人才相對較少。而且與外資銀行和中小型股份制商業銀行相比，國有商業銀行缺乏掌握管理學、英語、計算機等多方面知識的復合型人才。

(五)缺乏實用有效的培訓機制，員工教育培訓不足

國有商業銀行在員工培訓方面的問題首先表現在由于國有商業銀行之前的國企性質，而缺乏對員工培訓的正確認識，沒有將員工看做是可以不斷提高生產力的寶貴資源來開發，因此缺乏總體的戰略性培訓規劃。其次是培訓的力度不大，培訓方式死板，往往以短期集中講課為主，缺乏長期的培訓規劃。由于培訓的重要性沒有得到充分重視，培訓結束后就缺乏考核測評機制，對培訓的有效性無法合理判定，也使部分員工放松了對自身的要求，被動應付，使培訓流于形式，而這勢必影響國有商業銀行員工整體素質的提高。面對日新月異的社會發展，很可能影響到國有商業銀行業務創新能力和服務質量的提高。

(六)人力資源改革力度不足，改革缺少整體規劃

一般而言，商業銀行的中長期人力資源規劃應該是根據未來的組織架構規劃制定人力供求平衡計劃、人力資源招聘和培訓計劃以及用人計劃等。當前國有商業銀行人力資源改革的力度不到位，缺少整體的中長期有效規劃，政策的隨意性比較明顯，缺乏連貫性和穩定性。同時，在改革中相當程度上仍然依靠內部的自我探索，對國際上通行的現代人力資源管理理念和先進技術工具的引用不夠。從總體上看，國有商業銀行人力資源改革的基礎還比較薄弱，整體水平有待進一步提高。

二、國有商業銀行人力資源改革難點問題的對策

(一)轉變人才觀念，建立“以人為本”的戰略性人力資源管理理念

國有商業銀行在面對新的競爭局面，應該轉變落后的人才觀念，認識到各種生產要素都有賴于具有主觀能動性的人的使用才能發揮作用，人力資源管理的效果將直接影響到國有商業銀行的生存和發展。所以國有商業銀行要將人力資源管理放在戰略性的高度，逐漸淡化國有商業銀行的行政色彩，真正確立符合現代商業銀行的科學理念。國有商業銀行要更加強調人力資源的資源性，將人力資源視為企業最具價值的戰略性資源，劃清人力資源和其他資產的界限，強調人力資源的特殊價值。同時，國有商業銀行的人事部門要不斷轉變人力資源管理的方式，不僅僅從事工資發放等作業性、行政性事務，還要更多地從事員工績效考核、激勵和培訓等戰略性人力資源管理工作，充分開發人力資源的潛力，并將

其與企業本身的戰略性目標相結合。

(二)建立合理的人才任用考核機制和清晰有序的崗位管理體系

國有商業銀行并不缺少人才，而是缺少充分發揮人才能力的任用機制。國有商業銀行首先要摒棄原有的官僚式的人員任用作風，對于人員的任用和考核要采取更為科學的機制，強調公開和公正。國有商業銀行還要建立科學的崗位管理體系，根據崗位的需要選取合適的人選。同時采用科學的崗位評估工具和方法，對崗位的相對價值進行綜合評價。在工作過程中采取末位淘汰、競爭上崗等機制，鼓勵員工更加獨立和創新的工作。改變原有工資待遇和資歷掛鉤的模式，對于有能力或工作出色的人才，可以破格提升其工資待遇，調動其工作的積極性。同時還要形成內外循環相結合的人才流動機制，根據員工的性格、能力、喜好等因素來進行內部的崗位交流，將其安排在適合其特點的工作崗位上，使員工能最大限度地發揮潛能。除此之外，還要根據銀行自身的戰略發展目標，在銀行外部的人才市場上挖掘符合需要的專業人才，提高發展的動力。

(三)建立規范有效的績效管理體系，進一步完善激勵機制

績效管理是商業銀行用來確定績效目標、評估業績表現的管理體系。該體系是重要的戰略管理工具，也是促進人力資源管理系統協調運行的關鍵環節。要發揮績效管理體系的作用，就要采取一些科學高效的激勵手段。比較有效的是將績效管理體系和薪酬掛鉤，堅持“以崗定薪、以績定薪”的原則，確保實現“多勞多得”。例如普通員工的工資可以分成兩部分，一部分是基本工資，另一部分是根據員工的崗位、工作量、業績等確定的績效工資。對于管理人員除了可以采取以經營和管理業績來支付年薪之外，還可以采取股權激勵的方式，給予工作能力突出、業績出色的管理人員適當的股權獎勵，增強管理人員的歸屬感和認同感。另外，還可以設定一系列的獎勵基金，用于獎勵工作中具有突出貢獻的員工。同時，員工的任用和晉升也要和績效管理體系結合起來，績效考核的結果應該是人動的主要參考依據，國有商業銀行的人力資源部門應該根據每個員工的績效考核結果，將不同能力、性格的員工分派到合適的崗位上，充分發揮員工的潛力，將人力資源高效地轉變為銀行效益。

(四)優化人力資源結構，建立合理的人力資源流動機制

首先要以崗位績效考核結果為主要依據，綜合評價員工的業績表現，作為崗位流動的重要判斷標準。進一步深化競爭上崗制度，改變內部員工流動率和淘汰率低的問題，通過競爭上崗、績效評價、雙向選擇等手段，優化員工結構。其次應有前瞻性地建立起重要崗位的后備干部隊伍，確保重要崗位的正常人員流動后繼有人，防止個別員工的離職影響到整個人力資源結構的穩定性。再次要保持員工隊伍的差異化。員工隊伍知識結構、年齡結構的適度差異化有助于新老更替的正常進行和隊伍整體創造力的發揮。另外對優秀人才切實落實“以事業留人、以待遇留人、以感情留人”，防止優秀人才和骨干員工外流，從而維持良好的人才結構。

(五)加強對員工隊伍的培訓，提高員工整體素質

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一、國有商業銀行人力資源管理的現狀及問題

國有商業銀行無論在資產規模、業務范圍、經營網點，還是社會影響力都處于舉足輕重的位置，是支持經濟發展、服務社會大眾、維護金融穩定的骨干力量。伴隨著股改和公開上市，國有商業銀行整體的管理水平和經營業績取得了長足的進步。但由于歷史和現實的原因，人力資源改革相對滯后，人力資源管理的精細化程度不高，制約了國有商業銀行整體競爭力的進一步提升。

（一）現代商業銀行人力資源管理理念缺乏

長期以來，國有商業銀行對人力資源的特性和人力資源對企業效益的作用和影響缺乏深入細致的研究，對于如何管理人力資源也缺乏一套行之有效的機制。國有商業銀行在運營當中，往往只注重如何控制諸如工資、招聘、培訓等費用，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。近年來，盡管國有商業銀行建立人力資源部門，進行了用人、用工、薪酬等方面的改革，但是管理觀念沒有得到根本改變，在國有商業銀行的管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現代商業銀行的經營管理不相匹配的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，阻礙著對現代金融企業人力資源管理方法的應用。

（二）人才的考核和選拔方式不科學

由于國有商業銀行之前的國有企業性質，所以在管理人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關做法，其管理層級設置類似于政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員具有明確的行政級別和與之相適應的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，國有商業銀行的各級管理人員一經提拔，即使毫無建樹，只要不出現失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現狀而缺乏進取的動力，進而影響國有商業銀行的發展。用人機制講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工非常看重行政級別的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務晉升通道，對高級專業崗位的推廣仍然不夠，不利于專業技術人才隊伍建設，也不利于員工職業生涯發展。

（三）績效考核和薪酬激勵制度不健全

主要表現在國有商業銀行尚未引入有效的崗位計量和考核標準，對各類崗位的規范化管理不到位。考評的指標體系不合理，特別是對風險防范和內部控制的指標還未充分體現到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且在績效考核中存在“重測評評價、輕量化業績評價”的現象，這樣績效考評很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據，不能公正地為關鍵崗位的業務骨干提供具有市場競爭力的薪酬激勵。與此類似，國有商業銀行目前實行的是內部等級工資制，以工齡和職位大小劃分等級，未體現員工的崗位價值和業績貢獻度，這就容易挫傷員工的工作積極性和創造性。國有商業銀行往往不注重培養員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的精神動力。

（四）員工總量大與有效供給不足的矛盾突出

由于歷史的原因，國有商業銀行機構按行政區劃設置，人員規模都在三、四十萬人，員工總量龐大，人員負擔沉重。普遍存在年齡老化、學歷層次低、專業素質不高、崗位設置不科學、區域分布不合理等“既多又少”的現象。國有商業銀行的員工多是熟悉存款、貸款、結算等銀行基礎業務，而熟悉個人理財、網上銀行、投資銀行、現金管理等新興業務的專業人才相對較少。與外資銀行和中小型股份制商業銀行相比，掌握管理學、英語、計算機、資金交易、產品設計等多方面知識的復合型人才嚴重缺乏。人員總量過大與適應現代銀行業務崗位要求的人員供給不足的結構性矛盾，影響著國有商業銀行人力資源使用效率，困擾著國有商業銀行當前人員配置工作。

（五）員工培訓的針對性不強和質量不高

近幾年，國有商業銀行員工培訓工作取得了很大進步，參訓人數和員工培訓率快速提高，培訓方式和員工對培訓的滿意度有了明顯改善。但是仍然以單純的業務培訓居多，缺乏對員工培訓的深層次認識，沒有將員工看做是可以不斷提高生產力的寶貴資源來開發，沒有形成契合業務發展的戰略性培訓規劃。其次是培訓的培訓方式相對單一，停留在以短期集中授課為主的基礎培訓階段，未能根據員工和組織的需求開展培訓，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業生涯發展的培訓計劃。第三是由于培訓的重要性沒有得到充分重視，培訓結束后就缺乏考核測評的后評價機制，對培訓的有效性無法合理判定，也使部分員工放松了對自身的要求，被動應付，使培訓流于形式，而這勢必影響國有商業銀行員工整體素質的提高。

（六）人力資源改革缺乏整體規劃

一般而言，商業銀行的中長期人力資源規劃，應該是根據未來的組織架構規劃制定人力供求平衡計劃、人力資源招聘和培訓計劃以及崗位配置計劃等。當前國有商業銀行人力資源改革的力度不到位，缺少整體的中長期有效規劃，政策的隨意性比較明顯，缺乏連貫性和穩定性。同時，在改革中相當程度上仍然依靠內部的自我探索，對國際上通行的現代人力資源管理理念和先進技術工具的引用不夠。從總體上看，國有商業銀行人力資源改革的基礎還比較薄弱，整體水平有待進一步提高。

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2.專業技術人員素質跟不上金融業發展的步伐

從整體上看，商業銀行“既多又少”的問題比較嚴重，銀行人員總量較多，專業人才相對較少，尤其是掌握計算機、英語、管理學等綜合性知識的復合型人才更加缺乏。商業銀行員工的學歷、年齡、職稱和整體素質配比不合理。專業技術人員素質相對偏低與當前金融業國際化和商業銀行不斷強化的職責形成了新的矛盾，這不僅影響到商業銀行總體的工作質量和宏觀調控，甚至影響到銀行各項職能、職責的發揮和團隊的穩定。

3.商業銀行自主能力弱化，政府行政干預過多

商業銀行在人力資源管理的實際運行中受到多方面因素影響，其中國家、地方政府的行政能力干預起主導作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用機制和工資能漲能降的酬薪制度，無法做到以市場為導向的人員合理配置。

4.職工開發不足，潛力有待進一步挖掘

目前，商業銀行在人力管理上的重心還是監管，體現不了個性化差異分配崗位，不能適應現代商業銀行國際化發展的要求。另外，受教育經費不足的制約，銀行培訓機制弱化，缺乏對員工長期的、全局的教育培訓的整體規劃。銀行的培訓模式根據組織目標需求設計，培訓內容的重點是員工完成當前工作所需的知識和技能，缺失新知識和新技能的培訓，這樣對員工自身潛能利用和開發不足。所以，員工的創新能力難以發揮，積極主動的工作熱情不高。

5.酬薪機制不合理，員工工作積極性不高

主要體現在：（1）酬薪分配機制欠科學，一線工作人員待遇偏低。工資分配未能體現按勞取酬，主要是依據職務高低而定，激勵效應不明顯，失去了薪酬杠桿的激勵和約束作用，挫傷了職工工作積極性。（2）晉升機制不合理。行員等級系列、技術職稱系列、行政級別系列三條晉升途徑發展不平衡。（3）考評機制不健全。銀行缺乏一套科學合理、嚴謹有效的考核評價體系，來完成對員工公平合理的考評，這勢必會影響考評作用的發揮，從而弱化激勵約束效果。

二、我國商業銀行優化人力資源管理的對策研究

1.銀行要創造優秀的企業文化，實現人力資源優化配置

首先，優秀的企業文化是企業長足發展的根本保障，人力資源管理的核心是企業文化。尊重員工需求，保障員工的權利、利益，提高員工的滿意度，發揮員工的主觀能動性和創造性，使企業發展和員工個人發展有效統一，構建待遇留人、感情留人、事業留人的良好工作氛圍。其次，實現人力資源的優化配置，需做到夯實人力資源管理基礎，加大人才引進和人力資源調配力度，徹底打破干部職務終身制，全面推行各層次人員的競爭上崗。人才引進方面，堅持公平、公正、公開、競爭、擇優為導向的用人機制；人力資源調配方面，銀行應重視發揮行內人才市場的作用，通過市場指揮人力資源在行內的最優配置，做到人盡其才，才盡其用。

2.以人為本，做好人才開發

樹立人力資源優先投入的觀念，有目標有計劃地制定和實施人才發展戰略，建立不同級別不同專業的人才庫，加大對銀行高中級管理人才和核心人才的培訓力度，與商業銀行自身發展戰略相適應。銀行要以拓展員工視野、提升員工能力和開拓員工創新精神為培訓目標，使員工具備應對不斷變化的復雜競爭局面能力。銀行在培訓內容的選擇上，要堅持結合自身實際，開展具有針對性、實用性和前瞻性的教育培訓；在培訓模式上，要采取靈活多樣的學習形式。最關鍵的是，銀行在重視培訓的同時更要建立嚴格、公正的培訓效果考核評價體系，避免“走形式”，確保培訓的實效性，為人才的成長發展搭建良好的基礎平臺，實現人力資源增殖。

3.建立人力資源激勵機制，改革收入分配模式

加強績效管理，建立科學的績效評價體系，真實反映被考核者的工作績效，全面地為人力資源管理提供真實有效的評價依據。銀行應逐步建立、健全與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內公平性和對外競爭性。將績效管理體系和薪酬掛鉤，將員工的任用和晉升與其工作績效同步，堅持“以崗定薪、以績定薪”的薪酬原則，著力將人力資源高效地轉變為銀行效益。同時，把“股權獎勵、獎勵基金”等納入高層管理人員和高級技術人員的年終薪酬策略中，增強其歸屬感和認同感，以保障隊伍的穩定性。

4.借鑒發達國家先進的銀行人力資源管理與開發方面的成熟經驗

人力資源管理在我國起步較晚，與發達國家比較相對滯后。我國商業銀行應主動而有條件的汲取和借鑒先進的銀行人力資源管理方面的成功經驗和科學方法，推行管理職位系列和專業技術職位系列并行的雙階梯晉升機制，對于開發和利用我國商業銀行豐富的人力資源是非常有益的。