引論：我們?yōu)槟砹?3篇銀行人力資源部工作范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變工作流程和組織結(jié)構(gòu)。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的流程銀行，是商業(yè)銀行流程再造的實現(xiàn)途徑和最終目標(biāo)。盡管業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行流程再造的切入點，但是業(yè)務(wù)流程再造客觀上要求商業(yè)銀行對其管理流程和支持流程進行相應(yīng)的變革適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導(dǎo)致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務(wù)內(nèi)部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業(yè)務(wù)流程調(diào)整和員工行為方式改變而進行相應(yīng)的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變角色和職能。為了達到降低成本和提高市場反應(yīng)速度的目的，商業(yè)銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優(yōu)勢的流程外包出去。如果商業(yè)銀行的人力資源部門不想再充當(dāng)“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力和阻礙建設(shè)性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現(xiàn)角色和職能上的轉(zhuǎn)變：一方面設(shè)法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協(xié)助流程負責(zé)人改進流程中員工績效，促進流程目標(biāo)的實現(xiàn)，進而在銀行流程運作中更多地充當(dāng)“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變管理手段和方法。信息技術(shù)的快速發(fā)展改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式，要求商業(yè)銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應(yīng)的手段和工具。盡管商業(yè)銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術(shù)提升流程效率無疑是商業(yè)銀行流程再造的重要方式。由于商業(yè)銀行往往規(guī)模大，分支機構(gòu)多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術(shù)提升人力資源流程的效率，實現(xiàn)銀行內(nèi)部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。

商業(yè)銀行人力資源部門角色和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務(wù)集團等國際一流金融機構(gòu)在其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進行了重新的定位，對其業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，改變?nèi)肆Y源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)；三是利用信息技術(shù)促進人力資源管理部門角色的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程的再造。

人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變。銀行流程再造是一個系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才滿足銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和業(yè)務(wù)流程再造的需要，人力資源部門除了充當(dāng)日常事務(wù)的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和經(jīng)營管理變革的推動者，承擔(dān)促進流程價值增值和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的職責(zé)（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰(zhàn)略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責(zé)，反而對其服務(wù)效率和質(zhì)量提出了更高的要求。

人力資源部門流程和組織結(jié)構(gòu)的變革。為了促進人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也需要從傳統(tǒng)科層制管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹行妮椛涫侥K化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務(wù)中心（也稱“人力資源共享服務(wù)中心”）類似于銀行員工的專業(yè)“呼叫中心”，主要承擔(dān)了行政專家和員工支持者的角色，負責(zé)員工福利計劃、退休計劃、薪酬發(fā)放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導(dǎo)培訓(xùn)、員工檔案管理等職責(zé)，為員工提供一站式、個性化的服務(wù)。一些國際化的銀行往往根據(jù)需要在不同國家設(shè)立人力資源服務(wù)分中心。而的專家（組）主要是承擔(dān)了業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動者角色，負責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理或流程負責(zé)人提升相應(yīng)業(yè)務(wù)條線或流程的管理水平。其中，最的業(yè)務(wù)條線人力資源專家主要充當(dāng)“項目經(jīng)理”的角色，根據(jù)相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優(yōu)化、人員管理狀況診斷、改進措施的擬定和實施等。由于這些業(yè)務(wù)條線的人力資源專家充當(dāng)了人力資源部門和業(yè)務(wù)條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營管理特點和有關(guān)的業(yè)務(wù)知識，不僅向人力資源部有關(guān)負責(zé)人匯報工作，也要向相應(yīng)的業(yè)務(wù)條線負責(zé)人匯報工作。

人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設(shè)。可以說，離開了信息技術(shù)的支持，人力資源服務(wù)中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務(wù)，以及實現(xiàn)人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉(zhuǎn)變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀保瑔T工的晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α保芾砣藛T由“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學(xué)采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影響商業(yè)銀行人力資源部門變革的因素

由于人力資源部門的變革將改變?nèi)肆Y源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協(xié)作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預(yù)期的效果。因此，在人力資源部門轉(zhuǎn)型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關(guān)系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。

篇2

總則

第一條 為了建立省分行本部人才資源縱向和橫向合理配置機制，促進內(nèi)部人才科學(xué)、主動、有序流動，根據(jù)中國xx銀行xx省分行實際，制訂本暫行辦法。

第二條 本暫行辦法所稱內(nèi)部人才招聘市場，是指以xx省分行信息服務(wù)網(wǎng)站為載體，建立省分行本部企業(yè)內(nèi)部人才交流平臺。

第三條

對內(nèi)部人才招聘市場管理堅持以下原則：

（一）公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則；

（二）用人單位、人力資源部分工負責(zé)原則；

（三）依法辦事原則。

第四條

內(nèi)部人才交流與外部人才引進協(xié)調(diào)發(fā)展，內(nèi)部人才市場和外部人才市場共同形成我行人才資源配置庫。

第二章

內(nèi)部人才招聘范圍

第五條 實行內(nèi)部人才招聘的崗位應(yīng)為xx銀行xx省分行本部的xx崗位和x級（含）以下專業(yè)技術(shù)崗位。

第六條

可實行內(nèi)部人才市場招聘的情況：

（一）崗位聘期或合同期滿，需重新聘用員工的；

（二）崗位定編后出現(xiàn)缺編的；

（三）經(jīng)批準(zhǔn)新設(shè)立的崗位；

（四）機構(gòu)改革、重組或現(xiàn)有人員調(diào)整分流后，需要重新招聘員工的；

（五）

他需要實行內(nèi)部人才市場招聘的情況。

第七條 不宜進入內(nèi)部人才市場招聘的崗位，不列入內(nèi)部人才市場招聘的范圍。

第三章

內(nèi)部人才招聘的資格和條件

第八條 參加內(nèi)部人才市場招聘的員工，應(yīng)符合以下條件：

（一）應(yīng)符合《中國xx銀行xx省分行本部經(jīng)辦崗位職務(wù)管理辦法》、《中國xx銀行xx省分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)管理實施辦法》關(guān)于聘任條件的規(guī)定；

（二）符合經(jīng)人力資源部核準(zhǔn)的其他資格和條件。

第四章

內(nèi)部人才招聘程序

第九條 內(nèi)部人才市場招聘一般按下列程序和方法進行：

（一）用人單位制定招聘方案、招聘啟事，內(nèi)容涵蓋所需人員崗位詳細評價及擬聘員工需具備資格條件，報省分行人力資源部人力資源配置中心；

（二）人力資源配置中心對部門的招聘方案進行審核，審核同意后在省分行信息服務(wù)網(wǎng)站公布，同時載明應(yīng)聘表格、報名截止日期等；

（三）納入招聘范圍的員工由省分行信息服務(wù)網(wǎng)站獲取信息；

（四）符合所公布資格條件的員工填寫《中國xx銀行xx省分行本部內(nèi)部人才市場員工招聘登記表》，并在規(guī)定期限內(nèi)交用人單位；

（五）用人單位通過筆試或面試或者根據(jù)對應(yīng)聘人的考核了解，對應(yīng)聘人選進行擇優(yōu)選擇。面試分為自我陳述、答題（含公共題和專業(yè)題兩部分）和現(xiàn)場交流三部分，面試小組成員由用人單位確定，面試小組根據(jù)事先確定的評分標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘人選的面試情況進行打分。面試結(jié)束后，用人單位根據(jù)筆試、面試評分結(jié)果、應(yīng)聘人選的綜合情況確定擬聘人選報人力資源配置中心；

（六）人力資源配置中心對擬聘人選資格、選聘程序進行審核，符合條件的，經(jīng)相關(guān)審批程序，確定擬聘人選；

（七）辦理聘任和行內(nèi)調(diào)動手續(xù)；

（八）員工到用人單位工作。

第十條 對在內(nèi)部招聘過程中發(fā)現(xiàn)的德才素質(zhì)較好，因崗位職數(shù)限制等原因未能上崗的人員，部門可作為后備人才積極加以培養(yǎng)。

第十一條 如通過內(nèi)部招聘未產(chǎn)生合適的對象，該崗位可暫時空缺，待條件成熟后，再通過內(nèi)部招聘方式進行重新聘任。

第五章

組織領(lǐng)導(dǎo)

第十二條 內(nèi)部招聘中用人單位主要職責(zé)：

（一）負責(zé)按規(guī)定制訂招聘方案；

（二）負責(zé)對內(nèi)部招聘報名人員的專業(yè)資格審定；

（三）負責(zé)筆試、面試或考核了解的組織工作；

（四）負責(zé)對筆試、面試、考核了解結(jié)果的審定，并提出擬聘任人選，報人力資源部審核。

第十三條 內(nèi)部招聘中人力資源部的主要職責(zé)：

（一）負責(zé)內(nèi)部人才招聘市場的總體管理工作；

（二）負責(zé)規(guī)范內(nèi)部招聘的原則、標(biāo)準(zhǔn)和程序；

（三）負責(zé)招聘方案的審核

（四）負責(zé)對擬選聘人員的資格審查；

（五）負責(zé)招聘的過程監(jiān)督；

（六）負責(zé)辦理員工聘任和調(diào)動手續(xù)。

第十四條 各用人單位應(yīng)切實加強對本部門內(nèi)部人才招聘工作的領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格按照員工擇優(yōu)選聘的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，嚴(yán)格工作程序。

第六章

篇3

一、2019年的工作回顧

1、人事行政部作為后勤服務(wù)和辦公協(xié)調(diào)的核心部門

，在理順各部門關(guān)系，提高管理效率，保證上傳下達等方面具有樞紐作用，注重與各部門的協(xié)作配合。

2、草擬各種制度、流程、通知等文字工作，認真做好公司有關(guān)文件的收發(fā)、分遞和督辦工作;

及時傳達貫徹公司有關(guān)會議、文件、批示的精神;公司的重要文件資料等歸檔管理工作。

3、在原制訂的各項規(guī)章制度基礎(chǔ)上進一步補充和完善，以及根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，制定新的規(guī)章制度以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

4、按照公司制度，組織落實公司辦公設(shè)施、辦公用品等的調(diào)配和實物管理工作。

5、根據(jù)人事相關(guān)規(guī)定規(guī)范勞動合同管理，做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。

繳納社會保險、辦理居住證等。

6、人力資源是人事行政部工作中一項最重要工作，是企業(yè)利潤價值創(chuàng)造的源泉和發(fā)展的基礎(chǔ)，做好人力資源管理工作已是各個企業(yè)管理工作中的重中之重;

在20_年，公司制造部員工由20_年6月末的33人下降到了25人，因此，員工的招聘、穩(wěn)定和激勵已成為人力資源工作的重點。在20_年，人事行政管理工作緊隨著公司地發(fā)展，結(jié)合人力資源管理專業(yè)知識，積極進行內(nèi)部工作的建立、健全和完善。主要從人員招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、工作報酬、績效考核、考勤管理、勞動關(guān)系管理、制度建設(shè)等方面開展進行。

二、工作中存在的主要問題

回顧人事行政部過去的工作，雖在工作開展上有一定的創(chuàng)新，也取得了一些成績，但同樣存在一些問題和不足。主要表現(xiàn)在：自己的管理水平和專業(yè)性離公司的高效要求還有一定距離;對部門人員的管理不夠細致具體。以后在努力提高自身管理水平的同時更多注重對下屬的培養(yǎng)和管理上的進一步加強。

三、2019年工作計劃

充滿希望的2019年到來了，也帶來了新的挑戰(zhàn)。在新的一年里，我決心不斷學(xué)習(xí)，認真提高工作水平，為公司的經(jīng)濟跨越式發(fā)展充分貢獻自己的力量，努力做到：

1、加強學(xué)習(xí)，拓寬知識面。

努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識和相關(guān)法律法規(guī)常識。加強對行業(yè)發(fā)展的了解，加強對周圍環(huán)境和同行業(yè)的了解、學(xué)習(xí)。為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供一定的依據(jù)和參考。

2、本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報。

及時了解員工思想動態(tài)，正確引導(dǎo)，加強溝通，了解各人的工作進度和問題及時反饋給行政總監(jiān)和總經(jīng)理。

3、注重部門工作作風(fēng)建設(shè)，加強管理，團結(jié)一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍。

4、在工作中堅持以“用心服務(wù)”為宗旨，強化后勤人員素質(zhì)，提高辦事的實效性，不斷加強主動服務(wù)意識，賦予辦公室工作新內(nèi)涵，持續(xù)改進人事行政部對其他部門的支持能力和服務(wù)水平。

5、全面提高執(zhí)行力度，狠抓決策落實。

保證公司各項決策全面、有效地落實。

6、推行、完善、制訂公司內(nèi)部各項規(guī)章制度，維護公司利益，積極為公司創(chuàng)造更高價值。

新的一年，意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰(zhàn)。2019年，我要認真總結(jié)經(jīng)驗，戒驕戒躁，努力工作，力爭取得更大的工作成績。以嶄新的工作風(fēng)貌、更高昂的工作熱情和更敬業(yè)的工作態(tài)度投入到辦公室的各項工作中。從小事抓起，從服務(wù)抓起，進一步強化內(nèi)務(wù)管理和后勤服務(wù)，為整體推進公司的發(fā)展提供基礎(chǔ)，為公司年度整體工作目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮人事行政部應(yīng)有的作用。

人力資源部的年終總結(jié)2時光如白駒過隙，轉(zhuǎn)眼間我來酒店上班已經(jīng)有7個多月了，回顧這段時間工作中的點點滴滴，我也在不斷的學(xué)習(xí)著，成長著。之前從未從事過酒店相關(guān)的`工作，剛開始工作，總覺得自己學(xué)到的知識不夠用，在我們?nèi)肆Y源部領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)下，和同事的共同努力下，我們努力學(xué)習(xí)，積極工作，同心協(xié)力，完成上級和公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項工作任務(wù)。雖然我們部門成立時間不長，但在本年度工作中，通過考勤管理、入離職管理、員工信息檔案備案等工作中，都有突出表現(xiàn)。

根據(jù)酒店各部門的工作安排，20_年，我們部門從員工招聘到勞動關(guān)系等，做了很多基礎(chǔ)工作。使人力資源部的工作進一步走向成熟。但同時，仍有很多工作沒有開展或者很不完善，為此，在20_年開始之際，重新審視完成的工作，總結(jié)經(jīng)驗和不足，以便于今后更好地開展工作。以下，我將本年度的工作做一個總結(jié)：

一、招聘工作

20_年，隨著酒店工程項目的逐步完成，我們酒店的人員招聘工作也是重中之重。各部門崗位需求較多，人才需求量較大并且相對需求相對緊迫，因此，我們部門在人員招聘工作方面投入了較多的時間和精力。

從6月份開始，我們通過網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘、華商報周末版招聘及內(nèi)部員工介紹等多種渠道進行招聘。20_年6月30日，酒店在職人數(shù)為71人，直至20_年12月1日酒店總?cè)藬?shù)增至187人，累計入職人員116人，轉(zhuǎn)崗至集團其他部們?nèi)藛T3人，離職人員49人。

在此期間共收取應(yīng)聘簡歷、電話、信息不計其數(shù)，依照酒店人員編制，我們的任務(wù)依舊艱巨，通過網(wǎng)絡(luò)，酒店LED滾動宣傳，依舊在不斷的為20_年招聘工作做前期鋪墊。

二、制度建設(shè)及員工手冊

俗話說：“無規(guī)矩不成方圓。”酒店的各項規(guī)章制度是必不可少的，而最適合我們酒店的制度才是最優(yōu)的選擇。以這個為基準(zhǔn)，根據(jù)酒店的實際情況，我們制定并完善了各項規(guī)章制度。比如員工餐廳。比如保安宿舍。

隨著規(guī)章制度的落實，我們酒店的員工手冊也逐步提上日程。通過個部門的積極配合，提出了不少意見和建議，員工手冊也一步步完善起來了。

三、薪酬福利管理

這是激勵員工努力工作最有效的方法之一。酒店現(xiàn)在處于開荒期，各項工作都比較辛苦，我們不僅從精神上給予安慰，還會盡量在物質(zhì)上滿足大家。迄今為止，我們共組織過兩場生日聚會，一場表彰大會，讓員工更能感覺到酒店帶給他們家的溫暖。現(xiàn)階段，我們還在策劃優(yōu)秀員工的選拔，以此達到激勵員工努力工作奮力拼搏的目的。

四、培訓(xùn)與開發(fā)

對于剛?cè)肼毜膯T工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。

通過一年的工作，隨著對酒店狀況的深入了解和自身的成長，根據(jù)酒店工程逐步竣工，通過對本年度各項工作完成情況以及出現(xiàn)的問題的分析和總結(jié)，我們?nèi)肆Y源部將在20_年度有計劃、有側(cè)重地開展各項工作，現(xiàn)將主要工作分解如下：

一、招聘與配置

我們酒店餐飲業(yè)占的比重較大，因此，基層服務(wù)員的招聘工作也是大頭。服務(wù)行業(yè)屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，具有人員流動率較高、且外來務(wù)工人員較多。人員儲備的捉襟見肘會成為制約酒店發(fā)展的一大問題。這也促使招聘工作是我們部門最主要工作之一，20_年度招聘工作計劃就以下幾個方面進行開展。

1、計劃采取的招聘方式：

①加大專業(yè)院校聯(lián)絡(luò)，與我們所聯(lián)系的院校建立實習(xí)就業(yè)一體的用人關(guān)系。我們盡可能的去聯(lián)系一些校園實習(xí)生，主要安排在餐廳服務(wù)員，這樣，可以大大緩解酒店旺季用工壓力。

②通過招聘廣告、社會關(guān)系加大酒店宣傳力度，引進酒店管理人才。

③ 鼓勵內(nèi)部員工介紹。

④聯(lián)系附近居委會，推薦下崗職工及年齡在45周歲左右身體健康的無業(yè)人員。

其中校園招聘以距離公司較近優(yōu)先為原則，不限省市地區(qū)進行校園宣講及專場招聘會，積極參加6、7月份各院校舉辦的應(yīng)屆生見面會等;現(xiàn)場招聘主要以西安市內(nèi)人才市場為重點;網(wǎng)絡(luò)招聘主要為公司投放招聘網(wǎng)站，酒店微博，并收集各網(wǎng)站應(yīng)聘信息;宣傳與推薦視具體需求和情況而定。

2、各部門應(yīng)在20_年目標(biāo)制定時將酒店人力資源規(guī)劃上報，以便人力資源部合理安排招聘工作。

3、需要酒店在招聘上作出合理的費用投資。

二、薪酬福利管理

1.將逐步落實員工各項社保的繳納。

2.策劃并舉行每個季度優(yōu)秀員工評選的表彰大會及員工生日會。

三、員工關(guān)系管理

1、將員工勞動關(guān)系及人員信息檔案規(guī)范管理。

合理分類各種員工信息，統(tǒng)一管理。人事檔案要查缺補漏，認真梳理。應(yīng)聘登記表、照片、身份證復(fù)印件等全部要在案。

2、員工溝通將是今后工作的重點，建立員工溝通制度，定期進行員工訪談，包括試用期溝通、轉(zhuǎn)正溝通、離職溝通等。

有效改善和提升員工關(guān)系管理水平，同時提高員工合理化建議的積極性，為酒店領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考依據(jù)。

3.為員工提供培訓(xùn)和職位晉升的機會，預(yù)留職位，為員工提供進一步發(fā)展的成長空間，滿足員工自我發(fā)展的需要。

人力資源管理工作任重而道遠。以上是我個人對20_年工作的總結(jié)和對20_年工作的展望，相信在新一年的工作中我能夠更好的發(fā)揮自身的優(yōu)勢和潛能，將人事管理工作提高到一個新的臺階。

人力資源部的年終總結(jié)3今年是公司的年，在各部門緊密團結(jié)、努力下，基本完成總公司的各項管理工作，為年全年工作劃上了一個完美的句號。現(xiàn)就年人力資源工作總結(jié)及年計劃擬定如下：

一、據(jù)公司戰(zhàn)略需求調(diào)整與整合組織架構(gòu)

為適應(yīng)集團發(fā)展目標(biāo)，隨著公司改革落實，對集團組織架構(gòu)調(diào)整與整合，核心內(nèi)容調(diào)整包括：

a)、省內(nèi)生產(chǎn)基地：

b)、外省生產(chǎn)基地：各自獨立運營及管理。

c)、總公司職能部門：

二、規(guī)范崗位職責(zé)，形成崗位描述表

在組織架構(gòu)調(diào)整后，人力資源部牽頭，要求各部門重新依據(jù)管理體系的要求對部門、分廠、事業(yè)部的企管崗位人員進行職能描述、崗位職責(zé)、崗位任職資格在內(nèi)的崗位描述表。使員工能夠清晰的了解崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，便并部門人員工作崗位職責(zé)豐富化和擴大化。

三、通過崗位分析，定崗定編定員工作，進行人員簡精。

根據(jù)公司提出開源節(jié)流的精神，以精干、高效的原則，各單位據(jù)情況進行合并、人員簡精等進行定崗定員，具體情況如下：

a)、與交管部合并。

b)、對各部門崗位分析，結(jié)合工作情況，實行人員簡精，人數(shù)為人。

四、人員招聘

1、規(guī)范招聘流程：建立招聘管理體制，制定并實施《招聘管理規(guī)定》，實施常規(guī)崗位筆試測試。

2、建立公司全方位招聘渠道：

①、開通網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，滿足不同層次人才需求。網(wǎng)站有5家：

全國性網(wǎng)站

區(qū)劃性網(wǎng)站

專業(yè)性網(wǎng)站

②、簽訂1家專業(yè)獵頭公司，拓展中高端人才渠道。

③、加大行業(yè)內(nèi)人才挖掘并定向挖人、同事介紹、人才市場現(xiàn)場招聘等。

④、員工主要通過：周邊地區(qū)現(xiàn)場設(shè)點、設(shè)置推薦獎勵介紹、協(xié)議派遣繭工、中介招聘、張貼公告、學(xué)校合作等渠道進行招聘。

3、招聘人數(shù)：

①、企管人員：新招企管人數(shù)為人(包括晉升)。

人力資源部的年終總結(jié)42019按照省分行人事處和市分行黨委的部署，在推進人事制度改革、完善競爭激勵機制、提高員工隊伍素質(zhì)等方面開展了一些工作，經(jīng)過一年來的努力，較好地完成了目標(biāo)任務(wù)。主要做了以下工作：

一、認真選拔，繼續(xù)深化干部任用制度

為深化干部人事制度改革，增進干部隊伍活力，進一步拓寬選人用人渠道，促進干部合理流動、多崗鍛煉，努力建設(shè)高素質(zhì)的干部隊伍。

全面落實了會計主管委派制。一是通過組織競聘、民主推薦及考察，每個支行向市分行各推薦了2名會計主管，市分行從中確定了16名，并將其上收市分行管理，委派到各支行開展工作。二是3月份，市分行面向市直網(wǎng)點公開招聘了17名市直網(wǎng)點會計主管，在此基礎(chǔ)上對所在市直網(wǎng)點會計主管都按要求進行了委派。委派會計主管上收到市分行管理，編制掛靠市分行計劃財會部。

二、不斷完善，切實做好勞資工作

勞動工資管理是一項復(fù)雜細致的工作，涉及每位員工的切身利益。為規(guī)范和完善我行勞動工資管理，充分發(fā)揮工資的杠桿作用，我部積極探索激勵和約束相結(jié)合的機制，從而調(diào)動全體員工的工作積極性。

1、繼續(xù)完善工資分配方案。

鑒于省分行_年度工資分配指導(dǎo)意見尚未下達，我行在一季度制定了“效益優(yōu)先、保障基本”的分配政策，基本工資為員工檔案工資的80%發(fā)放到人，不參與考核。

2、調(diào)整了離退休人員養(yǎng)老金和內(nèi)退人員生活費。

一是調(diào)整了退休人員基本養(yǎng)老金。參加調(diào)整的人員為_年年底前已辦理退休手續(xù)的人員，共有507人。參加這次調(diào)資高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二調(diào)整了內(nèi)退人員生活費。1月份，對我行450名內(nèi)退人員調(diào)整生活費，每人每月增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次調(diào)整426名內(nèi)退人員生活費，同時取消企業(yè)年金。每人每月增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通過兩次調(diào)整，內(nèi)退人員每月共增加70277元生活費，人均月增加165元。

3、批了全行獎勵晉升、職務(wù)晉升工資。

向省分行報批了全行_-_年度29名優(yōu)秀科級干部和員工的獎勵晉升工資，_年度9名新提拔職務(wù)的科級干部的職務(wù)晉升工資，并補發(fā)兌現(xiàn)了18290元工資。

三、合理規(guī)化，機構(gòu)改革有序進行

為促使我行經(jīng)營機構(gòu)有序高效運轉(zhuǎn)，提升我行的市場競爭力，加快業(yè)務(wù)發(fā)展。2019按照上級行的要求，結(jié)合我行實際，對現(xiàn)有機構(gòu)繼續(xù)加大了改革力度。

1、極穩(wěn)妥撤并了5個低效網(wǎng)點。

上半年，在上級行還未下達撤并網(wǎng)點計劃的情況下，根據(jù)我行實際情況，我部自主要求，撤銷了_縣支行2個、_縣支行2個、_支行1個低效網(wǎng)點。

2、增設(shè)市分行內(nèi)設(shè)機構(gòu)。

根據(jù)上級行的有關(guān)要求和我行業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需要，經(jīng)研究，我行擬設(shè)立國際業(yè)務(wù)部、城區(qū)網(wǎng)點管理部、法律事務(wù)部和銀行卡部，目前，國際業(yè)務(wù)部、城區(qū)網(wǎng)點管理部、法律事務(wù)部已得到省分行的批復(fù)。

人力資源部的年終總結(jié)5盡管工作忙碌無比，但是時間卻不會看我們的情面。當(dāng)日歷撕下最后一頁的時候，我們的今年的工作也算是終于告一段落了。在年末的這段時間，我們?nèi)肆Y源部的每個人都忙碌不堪。其實在銀行中所有的同事們都是如此，年末的到來，導(dǎo)致銀行一下子就邊的熱鬧非凡。而作為銀行人力資源部員工的我們，就必須對整個銀行員工們的信息和資料進行徹底的核對和整理。

終于解決了高高的資料，自己這一年的工作也結(jié)束了。面對這一年的情況，在大概的梳理了一遍過后，其實自己還是比較滿意的。現(xiàn)在，對這一年的工作情況我總結(jié)如下：

一、工作情況

我在x月x日的時候加入公司，作為實習(xí)生，我前面一段時間一直都在從事著實習(xí)的簡單工作，但是從自己畢業(yè)后，我選擇留下，成為一名正式的員工。并且在不斷的學(xué)習(xí)和了解下，精進自己的工作能力，提高自己的工作經(jīng)驗。

在工作中，我認真負責(zé)。我基本的工作是對員工的信息進行整理收集，以及一些簡單的傳遞工作。其中最基本的是對每月銀行員工的考勤表整理。因為這是關(guān)系到大家的重要信息，所以在記錄前，我總是認真的核對好幾遍，才敢保存。而在其他的工作中，雖然并不會什么信息都小心成這樣，但是我也都非常認真的整理好信息，并做好通知信息的公布任務(wù)。

除此，我還參加過幾次招聘工作。其實說是招聘更多的其實是對自己的鍛煉。最終的招聘結(jié)果也不是由我來判別。在嘗試過幾次后，我也開始熟悉這樣的情況。但是最主要的，還是要了解我們銀行所需要的是怎樣的人才。其次，就是要有看穿應(yīng)聘者的能力的眼力，這些都需要我好好的累計。

二、個人情況

在工作內(nèi)外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因為自己的經(jīng)驗不足，常常給大家?guī)砺闊ｋm然大家都很熱情，但是卻不能總是麻煩大家。為此，我好好的學(xué)習(xí)了工作的基本內(nèi)容，努力的提升了自己。

而在工作外，自己在一開始遇上的麻煩是“房子”，找到一個安定的住所難住了我，在努力了好幾天后，還是在同事的幫助下找到了適合的地方。之后靠著自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在獨自的生活中照顧好自己。

在這一年里，我最重要的，就是在銀行里有不少的好同事、好朋友，他們不僅在工作中教導(dǎo)我，鼓勵我，在生活中也一直在幫助我，謝謝大家!

篇4

一、研究的背景及意義

近年，人才緊缺已成為各大國有商業(yè)銀行發(fā)展的瓶頸，因此人力資源管理受到越來越多商業(yè)銀行的重視。目前，我國商業(yè)銀行在人力資源管理中主要存在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人才儲備不足、薪酬體系不合理、商業(yè)銀行制度僵化等問題。有效解決這些問題，應(yīng)從制定長遠的人力資源戰(zhàn)略、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、建立科學(xué)的績效考評體系、實行寬帶薪酬模式以及實施精神激勵等方面來實行，以實現(xiàn)利潤的快速增長，對商業(yè)銀行的人力資源管理改革起到一定的參考作用。

雖然在中國近幾年幾乎所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認識大多還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，這也使得當(dāng)前商業(yè)銀行的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：1、員工流失問題比較嚴(yán)重，優(yōu)秀人才短缺。2、管理員工方式比較呆板，忽視個人意愿。3、培訓(xùn)機制不健全，模式單一。4、晉升空間較小，行政色彩較濃。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析

亞洲金融風(fēng)暴和最近的全球性金融危機，使人們充分認識到以銀行業(yè)為主體的金融行業(yè)對國家經(jīng)濟安全的重要性。國有商業(yè)銀行是我銀行業(yè)的主體，國有商業(yè)銀行運行的質(zhì)量和在國際金融市場上的競爭，關(guān)系到國民經(jīng)濟的發(fā)展和國家的經(jīng)濟安全，是不言而喻的客觀事實。而目前我國銀行業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)正呈拉鋸狀態(tài)，人力要素開始重新配置，客觀準(zhǔn)確地分析我國國有商業(yè)銀行人力資源及其管理的現(xiàn)狀，是提高人力資源管理水平和開發(fā)效率，進而提升國有商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的研究更多的是關(guān)注國有商業(yè)銀行人力資源及其管理上存在的問題，混淆了國有商業(yè)銀行股份制改造前后人力資源及其管理上出現(xiàn)的變化，不僅忽視了國有商業(yè)銀行在人力資源及其管理上做出的努力和取得的成效，同時對國有商業(yè)銀行人力資源管理的某些現(xiàn)狀進行了錯誤的解讀。

（一）高度重視人力資源的培訓(xùn)開發(fā)

人力資源在我國社會經(jīng)濟發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用以及搞好人力資源開發(fā)和能力建設(shè)的基本方法和途徑，這對我們有效進行人力資源開發(fā)，加強我國人力資源能力建設(shè)具有重要的指導(dǎo)意義。 在新時期，伴隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才的需求量在不斷地增大，而對于事業(yè)單位來說，人力資源是一個重要的組成部分，所以一定要不斷地完善人力資源管理制度，還要對人力資源開發(fā)與職工培訓(xùn)引起高度重視，從而就能在事業(yè)單位建設(shè)中發(fā)揮重要的作用。

三、當(dāng)前國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的重要資源，但人力資源又是稀缺的，如何最大程度地發(fā)揮人力資源的作用，加強人力資源的管理已日益成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

（一）人力資源結(jié)構(gòu)不合理

當(dāng)前，國有商業(yè)銀行人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾主要表現(xiàn)以下幾個方面：一是傳統(tǒng)專業(yè)人員多，高新技術(shù)人才少。銀行員工中具備存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)知識和操作技能的人員較多，但精通網(wǎng)上銀行、電話銀行、投資銀行、個人理財?shù)刃聵I(yè)務(wù)、新知識的人才較少。二是單功能人員多，多功能復(fù)合型人才少。特別是高級專業(yè)人才和兼專業(yè)知識與外語、計算機操作于一身的復(fù)合型人才奇缺。

（二）激勵機制不完善

從激勵機制方面來說.目前，國有商業(yè)銀行的物質(zhì)激勵和精神激勵難以產(chǎn)生對員工的激勵力。1、國有商業(yè)銀行目前實行的薪酬機制主要是行員等級工資制。其中行員等級工資是按照職務(wù)大小劃分等級，與齡掛鉤這種薪酬制度忽視了員工工作的成效，挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性和創(chuàng)造性。2、缺乏強有力的銀行文化，難以形成有效的精神激勵飛精神激勵最終難以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)激勵并和員工個人前途聯(lián)系起來，無法給員工帶來成功的滿足感和確切的職業(yè)發(fā)展預(yù)期。

然而，股份制商業(yè)銀行和外資銀行在激勵方面做的卻比較好、例如，花旗銀行的激勵機制較為健全，除了基本、全面的福利保障制度外，還十分重視加強員工的成就感，能夠激發(fā)員工的潛能。

四、結(jié)語

我國國有商業(yè)銀行的改革正全面推進，盡管實行股份制改造、引進戰(zhàn)略投資者、吸收先進的管理理念和管理辦法，都是十分必要和重要的改革措施，但如何使這些改革措施產(chǎn)生實效，使之能夠切實提高國有商業(yè)銀行的核心競爭力，充分、有效地發(fā)揮人力資源的作用仍然具有關(guān)鍵性意義。

篇5

明確試用期考核管理過程中人力資源部和用人部門各自的責(zé)任權(quán)限，確保管理過程責(zé)任明確、避免出現(xiàn)問題相互推諉扯皮等現(xiàn)象。

(一)人力資源部。負責(zé)建立健全本行的新員工指導(dǎo)與考核業(yè)務(wù)方面的制度，按期審核、匯總轉(zhuǎn)正材料，為新員工辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)，為用人部門撰寫新員工轉(zhuǎn)正材料提供專業(yè)支持。對于因各種原因?qū)е碌脑囉萌藛T轉(zhuǎn)正延期情況，要按照各自所負的責(zé)任予以處理。

(二)用人部門。首先要確認、簽訂試用考核工作標(biāo)準(zhǔn)；其次，要配合人力資源部提供新員工試用考核資料、確認試用考核結(jié)果；再次，負責(zé)新員工試用期的考核管理，按期檢查、督促本部門指導(dǎo)人實施指導(dǎo)工作并及時填寫、報送轉(zhuǎn)正申報材料。確定考核管理的責(zé)任人

在明確各部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，進一步明確考核責(zé)任人。一般情況下，新員工試用考核管理責(zé)任人包括部門負責(zé)人、領(lǐng)崗人、人力資源配置責(zé)任人，考核管理責(zé)任人之間應(yīng)互相加強溝通，定期了解新員工試用期的表現(xiàn)。

部門負責(zé)人部門負責(zé)人是新員工試用考核、管理的直接責(zé)任人，負責(zé)新員工領(lǐng)崗人(師傅)的確定與考核、新員工考核標(biāo)準(zhǔn)的確定、新員工試用考核評價反饋等工作，配合人力資源部與新員工進行試用考核面談。其具體工作內(nèi)容與考核設(shè)計如下：　1.指導(dǎo)內(nèi)容。指導(dǎo)領(lǐng)崗人確認新員工試用考核工作計劃，參與新員工人職面談，了解新員工試用期間思想狀況、工作狀態(tài)，及時總結(jié)成績與不足，并給予適時的鼓勵與指導(dǎo)。在新員工試用轉(zhuǎn)正時，將考核結(jié)果向新員工反饋。

2.考核設(shè)計。新員工在用工部門的考核及培養(yǎng)管理情況，將作為部門負責(zé)人年度績效考核指標(biāo)的參考依據(jù)。人力資源部可結(jié)合對新員工的問卷調(diào)查及培養(yǎng)面談資料，了解部門負責(zé)人在新員工指導(dǎo)及管理方面的情況。

領(lǐng)崗人領(lǐng)崗人應(yīng)是部門經(jīng)理、主管或工作經(jīng)驗較為豐富、品行兼優(yōu)的骨干員工。為保證指導(dǎo)效果、一個領(lǐng)崗人最多允許同時指導(dǎo)兩個新員工，操作崗位可根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整。領(lǐng)崗人具體負責(zé)新員工試用期內(nèi)的工作指導(dǎo)、擬訂工作目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，以及業(yè)績評價等工作。

1.指導(dǎo)內(nèi)容。引導(dǎo)新員工熟悉工作環(huán)境、部門崗位業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)工作關(guān)聯(lián)人；根據(jù)部門工作目標(biāo)，與新員工共同制定工作計劃；根據(jù)工作崗位職責(zé)，與部門負責(zé)人共同確定新員工考核內(nèi)容與目標(biāo)，并合理安排新員工的日常工作和階段目標(biāo)。在日常工作中，領(lǐng)崗人每月至少與新員工進行一次面談，根據(jù)新員工工作計劃的完成情況和表現(xiàn)，并結(jié)合考核內(nèi)容與目標(biāo)，及時總結(jié)成績與不足，給予適時的鼓勵與指導(dǎo)。

2.考核設(shè)計。指導(dǎo)結(jié)束后，部門負責(zé)人通過與領(lǐng)崗人和新員工面淡，了解領(lǐng)崗人對新員工的指導(dǎo)情況，對領(lǐng)崗人的工作進行考評。部門負責(zé)人從不同方面對領(lǐng)崗人的指導(dǎo)內(nèi)容進行考察。考核評價可作為領(lǐng)崗人績效考核的參考依據(jù)。

人力資源配置責(zé)任人人力資源配置責(zé)任人負責(zé)組織執(zhí)行新員工的試用考核、培養(yǎng)追蹤工作，協(xié)調(diào)、監(jiān)督用人部門對新員工的試用考核、管理工作。及時監(jiān)督用人部門與新員工簽訂試用期工作標(biāo)準(zhǔn)，及時提醒用人部門反饋試用考核資料，及時協(xié)調(diào)用人部門和新員工進行考核結(jié)果反饋面談。明晰考核管理標(biāo)準(zhǔn)

工作標(biāo)準(zhǔn)的完成情況，包含工作行為與態(tài)度考核、試用工作標(biāo)準(zhǔn)考核等。

工作行為、工作習(xí)慣及工作態(tài)度員工的工作習(xí)慣決定其工作行為，其工作行為決定著工作結(jié)果，因此，切不可忽視對新員工的工作行為和態(tài)度的考核。具體內(nèi)容包括工作主動性、工作熱情、團隊協(xié)作、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)悟反應(yīng)、組織紀(jì)律性、工作量、人際關(guān)系、服務(wù)意識和學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)，可設(shè)置不同的分值，對應(yīng)好、中、差等次。

工作標(biāo)準(zhǔn)試用期工作標(biāo)準(zhǔn)主要是對結(jié)果的考核，盡可能量化。以銀行柜員為例，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括應(yīng)知應(yīng)會(會計規(guī)章制度、產(chǎn)品知識等)，上機操作(存取款等日常業(yè)務(wù))，基本技能(點鈔，辨別假幣和數(shù)碼字書寫等)。

應(yīng)結(jié)合試用工作崗位，對工作行為、工作標(biāo)準(zhǔn)完成情況設(shè)置不同比例的權(quán)重，填寫《試用考核綜合評價表》，確認試用考核結(jié)果。溝通與文化必不可少

篇6

Z銀行四川D市分行存在問題及影響因素

在現(xiàn)代組織中，人力資源管理具有三個方面的作用，即行政管理、事務(wù)管理和戰(zhàn)略管理。目前Z銀行已推行了全面的人力資源管理改革，但是在其下游機構(gòu)中，人力資源管理仍具有明顯行政管理和事務(wù)管理特征。雖然在機構(gòu)上游已經(jīng)建立起較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，但隨著總部、一級分行、二級分行、支行等層級下來，Z銀行各個機構(gòu)網(wǎng)點的地理環(huán)境、城市水平、員工平均能力、工作氛圍等等因素都在發(fā)生改變，因此隨著等級一層一層下來，其人力資源管理在實踐執(zhí)行上存在著很多問題。針對執(zhí)行力度弱的問題，下文主要從人和制度兩個方面來分析。

1.地方分支機構(gòu)的員工素質(zhì)

筆者通過整理D市分行2011年度所有新入員工的檔案，發(fā)現(xiàn)他們的學(xué)歷大多為D市地區(qū)中專、大專或成都地區(qū)非211本科學(xué)生，地方分行機構(gòu)員工的能力素質(zhì)與Z銀行上游機構(gòu)的員工相比呈現(xiàn)出弱勢。

上游機構(gòu)的員工多為優(yōu)秀本科生、碩士生，公司極其重視上游機構(gòu)優(yōu)秀人才的選拔、培訓(xùn)。在Z銀行的官網(wǎng)上掛有2012年度校園招聘的公告，但招聘機構(gòu)僅含有總行本部、總行直屬單位、境內(nèi)34家分行等機構(gòu)，并不包括二級分行、支行等地方機構(gòu)。D市分行僅通過D市人才網(wǎng)等途徑員工招聘公告，影響力度較小。同時，招聘員工的能力素質(zhì)水平受到城市整體水平的影響，D市市內(nèi)僅有一所二本大學(xué)及數(shù)所專科學(xué)校，而來自這些學(xué)校的畢業(yè)生占了Z銀行D市分行新進員工的較高比例。

2.地方分支機構(gòu)的制度問題

地方上分支機構(gòu)受多方面因素局限，在實施人力資源管理的過程中難以圍繞其整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定人力資源管理戰(zhàn)略，缺乏管理實踐和行為的系統(tǒng)性，反而存在著隨機性、盲目性和短期性特征。D市分行在制度上還存在著下列問題。

（1）沒有從戰(zhàn)略高度對人力資源進行規(guī)劃

在地方分行機構(gòu)中，人力資源部門還存在著一定的附屬性特點，按照上級領(lǐng)導(dǎo)指示進行一些工作，沒有形成一個系統(tǒng)的體系和自己的核心理念，因而所從事的所謂人力資源管理工作也帶有一定的被動性和盲目性。沒有規(guī)劃的人力資源管理往往會導(dǎo)致以下后果：一方面，招聘進來的人才大多不能理解銀行的戰(zhàn)略要求，不能保質(zhì)保量地完成各自的工作，沒有執(zhí)行力；另一方面，由于沒有與戰(zhàn)略結(jié)合的良好的招聘和培訓(xùn)系統(tǒng)，不能適時招聘進合適的員工。

在筆者實習(xí)期間，一名營業(yè)部門員工因為自身原因要辭職，然而自從她正式提出辭職報告后一個月過了兩周還未被通知離職，原因是人力資源部門還沒有招聘到新員工來替代她的工作。從這個實例，我們可以看出Z銀行地方分支機構(gòu)在錄用招聘上缺乏戰(zhàn)略性，沒有提前進行相關(guān)規(guī)劃。

（2）人才錄用、培養(yǎng)制度問題

雖然Z銀行已經(jīng)打破了“終身制”，通過競爭擇優(yōu)上崗。但是其地方分支機構(gòu)在人員錄用上還存在隨意性，這在很大程度上降低了管理效率，提高了人力成本，不利于人力資源的合理使用和員工職業(yè)生涯發(fā)展。

同時，地方分支機構(gòu)在新員工的培訓(xùn)過程中，缺乏對員工崗位配置的合理規(guī)劃和相應(yīng)制度，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿和個人職業(yè)規(guī)劃意愿，從而導(dǎo)致了員工的流失。在筆者實習(xí)期間，人力資源部門職員透漏，在招聘員工的時候，有時候面試基本上算是走過場走形式，并不會針對應(yīng)聘者提出專業(yè)的問題。此外在實習(xí)期間有一名業(yè)務(wù)發(fā)展部門員工已經(jīng)考上了公務(wù)員而向Z銀行提出了辭職。由此也可以看出，D市分行在新員工招聘、培訓(xùn)兩項人力資源管理實踐中未形成有機整合與統(tǒng)一，造成了員工流失。

篇7

隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，對于人才的需求大大增加，對于人才素質(zhì)的要求不斷提高，所以，各行各業(yè)對人力資源管理方面的工作更為重視。對于這方面，我國銀行業(yè)也極為重視。人力資源管理在銀行業(yè)

起著至關(guān)重要的作用，本文將從我國銀行中人力資源管理的現(xiàn)狀著手，分析其中出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。

1.我國銀行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.1人才結(jié)構(gòu)不合理

第一，人員分配不合理；對于某一知名銀行來講，在各地各個網(wǎng)點的工作人員服務(wù)態(tài)度差異很大，大城市工作人員的綜合素質(zhì)較高，小城市服務(wù)網(wǎng)點工作人員綜合素質(zhì)相對來說較低。第二，缺乏綜合型人才；各大商業(yè)銀行的從業(yè)人員僅擁有單一的存、匯、貸等業(yè)務(wù)的操作技能，對新興起的投資、個人理財?shù)刃马椖繜o法操作和掌握。

1.2管理手段單一

首先，我國各大銀行注重員工的學(xué)歷；重視高學(xué)歷，忽視低學(xué)歷、高能力員工。其次，只注重獎勵與懲罰，不關(guān)心員工的需求，缺乏交流與溝通，沒有真正的從內(nèi)心為員工著想，不注重員工潛能的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)。

1.3培訓(xùn)機制不完善

第一，培訓(xùn)方式和內(nèi)容單一化。各大銀行為了提高工作效率，培訓(xùn)期間只重視業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，忽視了工作人員的素質(zhì)和潛能培訓(xùn)。第二，不注重培訓(xùn)效果。對于員工培訓(xùn)沒有進行全面的規(guī)劃，對培訓(xùn)效果不聞不問，不能及時進行反饋，對培訓(xùn)成果不能及時考核，就不知道培訓(xùn)是否能達到預(yù)期效果。

2.問題存在的原因

2.1員工文化水平有限

根據(jù)下面圖表可以看出：文化水平是造成人才結(jié)構(gòu)不合理的原因之一，本科生在銀行業(yè)中占有比例較大，高學(xué)歷的人才占有率很小，這樣的差別就限制了他們在職業(yè)生涯中的發(fā)展，決定了他們接受新知識的能力；還有明顯的就是職稱問題，在銀行業(yè)中初、中級職稱人員較多，高級職稱人員較少，自然差距就存在了。除此之外，年輕的、高學(xué)歷的人才都被經(jīng)濟發(fā)達的城市吸引就業(yè)了。

2.2不重視人力資源管理部門

在目前生活中，我國各大銀行認為人力資源部門只是負責(zé)招聘，發(fā)放工資等，忽略了它的重要性，使人力資源管理部門失去參與到銀行的決策與戰(zhàn)略規(guī)劃中。致使人力資源部理念十分落后，一直以傳統(tǒng)的方式工作。

3.我國銀行業(yè)人力資源管理改革的對策

3.1優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

根據(jù)銀行業(yè)自身的實際情況出發(fā)，掌握好現(xiàn)有的員工與崗位的具體情況，認真觀察，仔細分析，合理控制人力資源的規(guī)模，數(shù)量和層次，確保銀行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。要使人力資源合理化，需要有好的理念，要不斷開發(fā)新的人力資源理念，發(fā)掘高端人才，為銀行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，在此情況下，才能更好的為銀行業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。

3.2完善各項工作制度

第一，就人才選拔問題上，要內(nèi)外兼顧。不僅要從外部招聘人才，還要在內(nèi)部人員中選擇合適某崗位的人員進行競爭，做到選拔制度要公平公正，一切招聘工作要透明化，不可以降低不同地域的競爭標(biāo)準(zhǔn)，要使整體人員素質(zhì)提升，為銀行業(yè)引進適合自己的綜合型人才；第二，制定合理的員工激勵制度。現(xiàn)實社會中，人們多注重的是升職加薪，升職不只是工資待遇提高，整個人的發(fā)展軌跡也有所不同，所以，要制定合理、透明的升職制度，員工們才會有明確的工作方向，才會努力去達到。第三，建立科學(xué)的績效評估系統(tǒng)。充分發(fā)揮銀行的人力資源管理，使銀行的各項業(yè)務(wù)有方向、有目標(biāo)。

3.3完善培訓(xùn)制度

首先，要對培訓(xùn)做一個完整的、合理的、全面的培訓(xùn)體系，根據(jù)每個員工自身的特點進行工作安排，使人員在適合自己的崗位工作。再次，要對培訓(xùn)內(nèi)容進行豐富。不僅學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)操作技能方面的知識，也要進行綜合素質(zhì)培訓(xùn)，對有潛能的工作人員進行潛能培訓(xùn)，為銀行業(yè)培養(yǎng)精英。最后，要對培訓(xùn)做及時的反饋。根據(jù)反饋結(jié)果了解培訓(xùn)效果。并吸取經(jīng)驗教訓(xùn)為了下次培訓(xùn)做準(zhǔn)備。

結(jié)語

在銀行業(yè)競爭日趨激烈的今天，我們最需要的是人才，更需要發(fā)掘人才的人力資源團隊。誰擁有了優(yōu)秀的人力資源，誰就擁有了核心競爭力。在發(fā)展中的今天，我們要根據(jù)自身實際情況，用發(fā)展的眼光推進我國銀行業(yè)人力資源管理理念創(chuàng)新，要勇于創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)，使人力資源自身的價值在未來的銀行業(yè)中充分發(fā)揮和利用，使我國銀行業(yè)持續(xù)、健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

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[2]崔然紅.國有商業(yè)銀行人力資源管理問題與對策研究----以中國工商銀行為例[J].對外經(jīng)貿(mào)，2013，（11）.041.

[3]劉娟.中小銀行人力資源管理中的激勵機制探索[J].企業(yè)家天地.2011（3）.

篇8

Keywords: human resource; Commercial Bank; economic; development

中圖分類號：F279.23

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它在現(xiàn)代化管理中居于核心地位。

自20世紀(jì)70年代以來，金融創(chuàng)新活動在西方迭起，并擴展到全球。金融創(chuàng)新對商業(yè)銀行的員工提出了新的要求，因此，商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新中首先需要銀行員工、管理者素質(zhì)和能力的提高。這就必然要求銀行根據(jù)客觀條件的要求，適時地對人力資源進行科學(xué)開發(fā)和管理，時刻保持一支生機勃勃、技能超群的員工隊伍。因此，重視人力資源管理，迅速提升自己的核心競爭能力，爭取在未來的競爭中立于不敗之地，已成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。

一、商業(yè)銀行與人力資源之間的關(guān)系

（一）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭

未來商業(yè)銀行的競爭是人才的競爭，科技、服務(wù)、效益等方面的競爭歸根到底取決于人才的競爭。人才的流動不可避免并成為必然趨勢和正常現(xiàn)象。因為人力資源管理水平不僅與一個銀行的效益、工資、福利等相聯(lián)系，往往還體現(xiàn)出對人的價值的判斷和肯定，對個人自身發(fā)展的鼓勵和重視并為此提供機會和條件，使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)有機結(jié)合，使工作成為一種實現(xiàn)理想和追求并體現(xiàn)自身價值和成就的事業(yè)。在現(xiàn)代社會，人的追求不僅僅是金錢的收入與物質(zhì)條件的滿足，更在于追求自身價值的實現(xiàn)和社會的肯定與認可。因此，有志之士、有才之士肯定會向人力資源管理理念超前，人力資源管理水平高的銀行流動，并且這種流動會產(chǎn)生一種示范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

（二）人力資源管理水平的提高是商業(yè)銀行實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證

商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和核心的競爭能力，就難以應(yīng)對外資銀行的激烈競爭。

二、中外商業(yè)銀行人力資源關(guān)系對比

（一）人力資源部門定位差異

國內(nèi)銀行的人力資源部門本質(zhì)上還只是一個人事部門，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門定位為戰(zhàn)略部門，承擔(dān)著培養(yǎng)和開發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于國內(nèi)銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養(yǎng)，缺乏市場觀念，規(guī)模龐大又導(dǎo)致變革的推動十分困難。

（二）對培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略意義認識差異

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時，更注重對員工素質(zhì)和潛能開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計劃。

而大多數(shù)國內(nèi)銀行固守著“培訓(xùn)書本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場需求匹配。

造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開發(fā)是銀行國際化競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，不少外資銀行設(shè)立了專門的機構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓(xùn)計劃，并采取相應(yīng)的激勵措施推動和保障員工的培訓(xùn)。

（三）績效管理和績效考核的差異

在外資銀行，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，并已基本實現(xiàn)電子化。在這個系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

而幾乎所有的國內(nèi)銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。造成這一差距的主要原因還在于國內(nèi)銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。

三、加強商業(yè)銀行的人力資源管理

（一）重新評估和認識現(xiàn)有員工，挖掘現(xiàn)有員工的潛能，合理進行勞動組合

從人力資源管理的角度看，管理者應(yīng)該把多年培養(yǎng)的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現(xiàn)有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強內(nèi)部的人才培養(yǎng)，既不將學(xué)歷、職稱、職務(wù)簡單地等同于人才，也不單單以吸收存款的多少論英雄，而是要以綜合素質(zhì)，專業(yè)水平、工作能力和工作業(yè)績來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此要多方面、多角度發(fā)掘、培養(yǎng)人才，避免人才的浪費，避免高素質(zhì)人才的流失，盡最大可能把現(xiàn)有人才存量盤活。小材大用、大材小用，都不是理想的用人準(zhǔn)則，唯有適才專用，才能使人才發(fā)揮最大潛能。

（二）為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造機會和條件

只有學(xué)習(xí)型的組織才是最具創(chuàng)造力和競爭力的組織。當(dāng)今世界科技發(fā)展日新月異，銀行新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平才能適應(yīng)競爭的需要，這一方面需要不斷加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，更重要的則是鼓勵員工利用業(yè)余時間自覺加強學(xué)習(xí)，這就需要創(chuàng)造一種激勵員工不斷加強學(xué)習(xí)的環(huán)境和氛圍，提供機會和條件使員工不斷自我完善和發(fā)展，從而為商業(yè)銀行自身目標(biāo)的實現(xiàn)和競爭力的提高準(zhǔn)備條件。

（三）建立一種充滿自信、追求進取、凝聚人心的企業(yè)文化

人的需求和工作動機與目的是復(fù)雜多樣的，因此，在激勵的手段上，就不能僅僅只用獎勵和懲罰的手段，而且要注重以良好的企業(yè)文化培養(yǎng)員工的歸屬感，為員工提供實現(xiàn)自我價值和自我發(fā)展的機會和舞臺，使工作成為富有挑戰(zhàn)性和吸引力的引以為自豪的事業(yè)，使組織的目標(biāo)和員工個人的發(fā)展前景很好地結(jié)合并都能得以實現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，以留住和吸引優(yōu)秀人才。

篇9

我于年4月15日至年5月18日在中國銀行分行人力資源部跟崗實習(xí)，在趙老師的悉心指導(dǎo)下，從事薪酬管理方面的輔工作。實習(xí)期間，認真負責(zé)、忠于職守，虛心學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，努力提高業(yè)務(wù)技能，圓滿完成了交辦的各項任務(wù)。通過實習(xí)，豐富了知識，提高了能力，開闊了視野，做出了成績，為以后正式走上工作崗位打下了良好基礎(chǔ)。

人力資源部位于四樓電梯口，位置優(yōu)越，來往方便。室內(nèi)環(huán)境舒適優(yōu)雅，辦公設(shè)備簡潔大方，人員配置科學(xué)合理，工作氛圍輕松愉悅。主任統(tǒng)籌全局，人員崗位管理、績效考核與培訓(xùn)、薪酬福利管理各司其職、密切配合。趙老師經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)嫻熟，主管薪酬管理工作，在他的精心指導(dǎo)下，我盡心盡力，邊學(xué)邊干，先后參與并完成了文件資料的歸檔整理、員工收入明白卡的制作、員工薪酬確認函的制作等工作，并與其他老師和同事一起，參與了省行對分行全轄員工的“金融產(chǎn)品知識與營銷技巧培訓(xùn)”的籌備與組織工作，雖然工作辛苦，任務(wù)繁重，時常加班加點，但是過得很充實，心情很愉快。實習(xí)期間，我系統(tǒng)學(xué)習(xí)了員工薪酬的組成、確定、計算、匯總與錄入等業(yè)務(wù)流程，熟練掌握了文件歸檔的操作方法，大致了解了員工績效考核方面的基本知識，深刻體會了中行員工高度的敬業(yè)精神和良好的團隊精神，收獲很多，受益匪淺。同時，我也認識到自己還有許多不足之處：營銷意識不強，溝通能力有待提高，今后定會大力改進。

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，銀行在金融體系中處于主導(dǎo)地位。當(dāng)前，我國銀行業(yè)已經(jīng)全面對外開放，行業(yè)競爭日益激烈。一流的銀行要考一流的績效來打造，一流的績效要考一流員工的一流服務(wù)來創(chuàng)造。現(xiàn)代商業(yè)銀行的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展需要知識全面、業(yè)務(wù)精湛、服務(wù)周到、勇于創(chuàng)新的一流人才。我很早就立志從事銀行工作，希望能夠成為一名優(yōu)秀的銀行員工，貢獻社會，實現(xiàn)自我。在學(xué)好大學(xué)課程的同時，我廣泛涉獵，購書自學(xué)，先后參加并通過了中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認證考試和理財規(guī)劃師（三級）考試，功夫不負有心人，如今夢想成真，身歸中行，且能獲得一個月的實習(xí)機會，感到萬分榮幸，所以格外珍惜。“工欲善其事，必先利其器。”一切成績的取得都需要從最基本的做起。需要學(xué)習(xí)的還很多，需要改進的地方還很多，雖然實習(xí)結(jié)束了，學(xué)習(xí)卻不會中止，離七月份的培訓(xùn)還有一個多月，來日方長，我會加倍努力的。

中行“追求卓越”的核心價值觀以及“誠信、績效、責(zé)任、創(chuàng)新、和諧”的企業(yè)文化深深吸引著我，熱情奔放、充滿活力的中行員工的優(yōu)秀行為時刻鼓舞著我，激勵著我不斷反思自己、完善自己、超越自己。在以后的工作中，我一定會加強學(xué)習(xí)，提高技能，團結(jié)同事，服務(wù)大眾，為中行的基業(yè)長青奉獻自己的青春和智慧。

篇10

目前國有控股商業(yè)銀行對分行負責(zé)人開展的經(jīng)濟責(zé)任審計形式主要以離任經(jīng)濟責(zé)任審計為主，其他如任中審計、履職審計和強制休假離崗審計等開展得非常少。而離任審計的實施，還是因為銀監(jiān)會《銀行業(yè)金融機構(gòu)董事和高級管理人員任職資格管理辦法》中對商業(yè)銀行高級管理人員任用的準(zhǔn)入資格有硬性要求，也就是說是對分行負責(zé)人任用時必須要做的審計項目。這樣就可以說，從審計發(fā)起動機角度來看，目前對分行負責(zé)人離任經(jīng)濟責(zé)任審計基本上就是被動開展的。這種審計的主動性的缺失，必然對審計的效果、質(zhì)量存在一種不可預(yù)計的損傷。隨之審計的監(jiān)督評價作用也難以得到充分地發(fā)揮。

（二）離任經(jīng)濟責(zé)任審計的時效性不強，弱化了審計的效果

在目前情況下，由于種種原因，對于分行負責(zé)人“先審后離”的離任審計原則很難得到落實，絕大部分情況是“先離后審”。即在人力資源部門已決定了被審計人升職或調(diào)動等的情況下，才通知審計部門進行離任審計。“先審計、后離任”的原則沒有得到有效貫徹落實，經(jīng)濟責(zé)任審計有時總是與領(lǐng)導(dǎo)干部任用脫節(jié)，審計歸審計，任用歸任用。而人動時往往還是集中進行，對多名分行負責(zé)人離任采取“一攬子”委托審計的辦法，同時，時間要求也比較緊張。對于此類“非計劃”項目，內(nèi)部審計部門只能被動接受審計任務(wù)，在審計資源的配置上也無法得到最優(yōu)組合，審計的效果自然無法達到最好。這種以取得審計報告為目的審計工作有時僅僅停留在形式和程序上，審計質(zhì)量難以保證，審計成果也無法真正運用到干部管理監(jiān)督中去。

（三）審計由內(nèi)部審計部門單獨開展，未能與其他相關(guān)部門形成合力

目前對商業(yè)銀行分行負責(zé)人開展離任經(jīng)濟責(zé)任審計時，主要形式是人力資源部門安排，內(nèi)部審計部門組織實施。這種操作方式的不足之處是，審計部門對審計時限內(nèi)涉及的被審計人黨紀(jì)和廉政建設(shè)情況、是否有重大違規(guī)違紀(jì)方面的記錄或舉報情況，以及內(nèi)外部案件發(fā)生情況、干部年度考核情況等較難全面掌握。這些信息往往分散在人力資源部門、紀(jì)檢監(jiān)察等部門，對其責(zé)任的認定該主管部門也更具權(quán)威性。在審計時間緊的情況下，單憑內(nèi)部審計部門單打獨斗，無法對被審計人任期經(jīng)濟責(zé)任做出更加全面的評價。

（四）離任審計內(nèi)容不全面，關(guān)聯(lián)性不強，評價體系不完善

目前，商業(yè)銀行分行負責(zé)人離任審計重點關(guān)注的是分行負責(zé)人任職期內(nèi)的經(jīng)營行為是否合法合規(guī)，是否完成了各項任期目標(biāo)，而忽視了其任職期內(nèi)的經(jīng)營行為對本單位長遠發(fā)展和未來獲利能力的影響。特別是資產(chǎn)風(fēng)險分析及分行可持續(xù)發(fā)展分析，現(xiàn)行的離任審計對這種情況并不能給予充分揭示。同時，量化評價指標(biāo)多以全行經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)為主，未能充分突出與被審計人關(guān)聯(lián)性強的指標(biāo)，因此責(zé)任也較難界定。在現(xiàn)場審計中，對相關(guān)業(yè)務(wù)的抽樣審計也僅憑審計師主觀判斷隨機抽樣，未能突出抽樣的科學(xué)性、代表性，審計質(zhì)量難以把握。

二、解決目前經(jīng)濟責(zé)任審計問題的對策分析

（一）思想重視，完善制度，豐富經(jīng)濟責(zé)任審計方式

實行分行負責(zé)人經(jīng)濟責(zé)任審計不僅是高級管理人員通過監(jiān)管部門任職資格審查的需要，也是審計工作自身發(fā)展的需要，更是商業(yè)銀行在新的發(fā)展時期加強內(nèi)控、防范風(fēng)險、促進發(fā)展的需要。國有控股商業(yè)銀行要充分認識對分行負責(zé)人經(jīng)濟責(zé)任審計的重要性和必要性，通過完善審計制度，在做好離任審計的同時，進一步推進任中經(jīng)濟責(zé)任審計、單項經(jīng)濟責(zé)任審計等審計方式，豐富經(jīng)濟責(zé)任審計體系，將審計監(jiān)督關(guān)口前移。加強對分行負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任審計結(jié)果運用和責(zé)任追究，促進各級領(lǐng)導(dǎo)干部恪盡職守、依法經(jīng)營、不斷提高自律能力與經(jīng)營管理水平，有效防范金融風(fēng)險。

（二）科學(xué)統(tǒng)籌人事安排，堅持“先審計，后任職”原則，保證審計成果充分利用

商業(yè)銀行要改變目前存在的離任審計成果轉(zhuǎn)化滯后現(xiàn)象，把審計結(jié)果作為選拔干部的重要依據(jù)。人力資源部門就統(tǒng)籌安排全年分行負責(zé)人離任審計任務(wù)，給內(nèi)部審計部門一個基本準(zhǔn)確的安排計劃，以便協(xié)調(diào)安排審計資源，避免因離任審計任務(wù)的突然性造成的審計人員左支右絀的現(xiàn)象。對離任審計的成果要合理運用，分行負責(zé)人離任必須在離任審計作出客觀公正的評價和鑒定以后，才能確定其離任與否。離任審計過程中，離任者作為被審計對象，應(yīng)在原崗位接受審計、檢查和質(zhì)詢，積極配合和協(xié)助離任審計的開展。對于審計查出的問題，應(yīng)在離任前由其本人加以妥善處理和解決。因工作需要應(yīng)盡快離任的，應(yīng)在進行工作交接時同接任者共同研究制定解決問題的辦法和措施，以保證對存在的問題加以妥善處理。

（三）借鑒國家經(jīng)濟責(zé)任審計形式，加強部門間的協(xié)調(diào)配合

篇11

在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，我國的銀行業(yè)正面臨著新的競爭和挑戰(zhàn)。在這種日益激烈的競爭態(tài)勢中，我國的銀行業(yè)逐漸認識到人力資源是提高企業(yè)競爭力的有力手段，如果能充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，將有力地推進核心競爭力和市場份額的提升；相反，如果人力資源優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，則勢必將在市場競爭中被邊緣化，甚至淘汰出局。國有商業(yè)銀行是我國銀行業(yè)的主力軍，無論在資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營網(wǎng)點，還是社會影響力上都處于舉足輕重的位置。因此，國有商業(yè)銀行能否做好人力資源管理，決定了其競爭力的高低，最終將影響到中國銀行業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟的運行和發(fā)展。但由于歷史和現(xiàn)實的諸多原因，國有商業(yè)銀行人力資源改革中存在諸多難點問題，導(dǎo)致目前的整體競爭力不強，這成為制約我國商業(yè)銀行整體發(fā)展水平的重要瓶頸。

一、當(dāng)前國有商業(yè)銀行人力資源管理改革中的難點問題

(一)管理觀念落后，缺乏現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理理念

近幾年來，隨著科學(xué)管理理論的不斷變革，人在社會經(jīng)濟活動中的作用被逐漸重視起來，國有商業(yè)銀行中舊的人力資源觀念也出現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變。但是長期以來，國有商業(yè)銀行對人力資源的特性和人力資源對企業(yè)效益的作用和影響缺乏深入細致的研究，對于如何管理人力資源也缺乏一套行之有效的機制。國有商業(yè)銀行在運營當(dāng)中，往往只注重如何減少和控制諸如工資、招聘培訓(xùn)費用這些成本，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。盡管國有商業(yè)銀行近年來也進行了建立人力資源部門等形式的改革，但是管理觀念沒有得到根本改變，在國有商業(yè)銀行的管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理格格不入的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，對人才的使用和管理等造成了巨大的負面影響。

(二)缺乏合理的淘汰和任用機制，人才的考核和選拔方式不科學(xué)

由于國有商業(yè)銀行之前的國有企業(yè)性質(zhì)，所以在人員任用方面很大程度上保留了原有的機關(guān)作風(fēng)。國有商業(yè)銀行的管理模式是類似政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員具有明確的行政級別和與之相適應(yīng)的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，國有商業(yè)銀行的各級管理人員一經(jīng)提拔，即使毫無建樹，只要不出現(xiàn)失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進取的動力，進而影響國有商業(yè)銀行的發(fā)展。另外，員工隊伍中的行政級別觀念比較重，人員變動機制呆板，在用人觀念上講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷、社會關(guān)系等因素，這使一些有能力的人才因看不到自身發(fā)展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的巨大浪費。同時，能夠為員工提供的晉升空間相對較小，基本局限于單純的管理職務(wù)，對一些高級專業(yè)崗位的推廣不夠，導(dǎo)致千軍萬馬擠“行政職務(wù)”這一獨木橋的局面。

(三)績效考核體系不完善，激勵制度不健全

主要表現(xiàn)在國有商業(yè)銀行尚未引入有效的崗位計量和考核標(biāo)準(zhǔn)，對各類崗位的規(guī)范化管理不到位。考評的指標(biāo)體系中缺乏關(guān)鍵指標(biāo)，特別是對風(fēng)險防范和內(nèi)部控制的指標(biāo)還未充分體現(xiàn)到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且在績效考核中存在論資排輩的現(xiàn)象，這樣績效考評就很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據(jù)，不能公正地為關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場競爭力的待遇。與此類似，國有商業(yè)銀行目前實行的是行員等級工資制的薪酬機制，以工齡和職位大小劃分等級，不重視員工的能力和業(yè)績，這就容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行往往也不注重培養(yǎng)員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的積極性。

(四)員工隊伍中結(jié)構(gòu)性矛盾突出，人員“既多又少”的問題非常嚴(yán)重

由于歷史的原因，國有商業(yè)銀行人員總量龐大，雖經(jīng)股改前連續(xù)多年的人員分流，但人員包袱依然沉重，人員總量超過實際需要量，造成了人力資源的浪費。同時，國有商業(yè)銀行的員工多是熟悉存款、貸款、匯款等銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而精通個人理財、網(wǎng)上銀行、投資銀行等新興業(yè)務(wù)的專業(yè)人才相對較少。而且與外資銀行和中小型股份制商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行缺乏掌握管理學(xué)、英語、計算機等多方面知識的復(fù)合型人才。

(五)缺乏實用有效的培訓(xùn)機制，員工教育培訓(xùn)不足

國有商業(yè)銀行在員工培訓(xùn)方面的問題首先表現(xiàn)在由于國有商業(yè)銀行之前的國企性質(zhì)，而缺乏對員工培訓(xùn)的正確認識，沒有將員工看做是可以不斷提高生產(chǎn)力的寶貴資源來開發(fā)，因此缺乏總體的戰(zhàn)略性培訓(xùn)規(guī)劃。其次是培訓(xùn)的力度不大，培訓(xùn)方式死板，往往以短期集中講課為主，缺乏長期的培訓(xùn)規(guī)劃。由于培訓(xùn)的重要性沒有得到充分重視，培訓(xùn)結(jié)束后就缺乏考核測評機制，對培訓(xùn)的有效性無法合理判定，也使部分員工放松了對自身的要求，被動應(yīng)付，使培訓(xùn)流于形式，而這勢必影響國有商業(yè)銀行員工整體素質(zhì)的提高。面對日新月異的社會發(fā)展，很可能影響到國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和服務(wù)質(zhì)量的提高。

(六)人力資源改革力度不足，改革缺少整體規(guī)劃

一般而言，商業(yè)銀行的中長期人力資源規(guī)劃應(yīng)該是根據(jù)未來的組織架構(gòu)規(guī)劃制定人力供求平衡計劃、人力資源招聘和培訓(xùn)計劃以及用人計劃等。當(dāng)前國有商業(yè)銀行人力資源改革的力度不到位，缺少整體的中長期有效規(guī)劃，政策的隨意性比較明顯，缺乏連貫性和穩(wěn)定性。同時，在改革中相當(dāng)程度上仍然依靠內(nèi)部的自我探索，對國際上通行的現(xiàn)代人力資源管理理念和先進技術(shù)工具的引用不夠。從總體上看，國有商業(yè)銀行人力資源改革的基礎(chǔ)還比較薄弱，整體水平有待進一步提高。

二、國有商業(yè)銀行人力資源改革難點問題的對策

(一)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，建立“以人為本”的戰(zhàn)略性人力資源管理理念

國有商業(yè)銀行在面對新的競爭局面，應(yīng)該轉(zhuǎn)變落后的人才觀念，認識到各種生產(chǎn)要素都有賴于具有主觀能動性的人的使用才能發(fā)揮作用，人力資源管理的效果將直接影響到國有商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。所以國有商業(yè)銀行要將人力資源管理放在戰(zhàn)略性的高度，逐漸淡化國有商業(yè)銀行的行政色彩，真正確立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行的科學(xué)理念。國有商業(yè)銀行要更加強調(diào)人力資源的資源性，將人力資源視為企業(yè)最具價值的戰(zhàn)略性資源，劃清人力資源和其他資產(chǎn)的界限，強調(diào)人力資源的特殊價值。同時，國有商業(yè)銀行的人事部門要不斷轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的方式，不僅僅從事工資發(fā)放等作業(yè)性、行政性事務(wù)，還要更多地從事員工績效考核、激勵和培訓(xùn)等戰(zhàn)略性人力資源管理工作，充分開發(fā)人力資源的潛力，并將

其與企業(yè)本身的戰(zhàn)略性目標(biāo)相結(jié)合。

(二)建立合理的人才任用考核機制和清晰有序的崗位管理體系

國有商業(yè)銀行并不缺少人才，而是缺少充分發(fā)揮人才能力的任用機制。國有商業(yè)銀行首先要摒棄原有的官僚式的人員任用作風(fēng)，對于人員的任用和考核要采取更為科學(xué)的機制，強調(diào)公開和公正。國有商業(yè)銀行還要建立科學(xué)的崗位管理體系，根據(jù)崗位的需要選取合適的人選。同時采用科學(xué)的崗位評估工具和方法，對崗位的相對價值進行綜合評價。在工作過程中采取末位淘汰、競爭上崗等機制，鼓勵員工更加獨立和創(chuàng)新的工作。改變原有工資待遇和資歷掛鉤的模式，對于有能力或工作出色的人才，可以破格提升其工資待遇，調(diào)動其工作的積極性。同時還要形成內(nèi)外循環(huán)相結(jié)合的人才流動機制，根據(jù)員工的性格、能力、喜好等因素來進行內(nèi)部的崗位交流，將其安排在適合其特點的工作崗位上，使員工能最大限度地發(fā)揮潛能。除此之外，還要根據(jù)銀行自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在銀行外部的人才市場上挖掘符合需要的專業(yè)人才，提高發(fā)展的動力。

(三)建立規(guī)范有效的績效管理體系，進一步完善激勵機制

績效管理是商業(yè)銀行用來確定績效目標(biāo)、評估業(yè)績表現(xiàn)的管理體系。該體系是重要的戰(zhàn)略管理工具，也是促進人力資源管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要發(fā)揮績效管理體系的作用，就要采取一些科學(xué)高效的激勵手段。比較有效的是將績效管理體系和薪酬掛鉤，堅持“以崗定薪、以績定薪”的原則，確保實現(xiàn)“多勞多得”。例如普通員工的工資可以分成兩部分，一部分是基本工資，另一部分是根據(jù)員工的崗位、工作量、業(yè)績等確定的績效工資。對于管理人員除了可以采取以經(jīng)營和管理業(yè)績來支付年薪之外，還可以采取股權(quán)激勵的方式，給予工作能力突出、業(yè)績出色的管理人員適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)獎勵，增強管理人員的歸屬感和認同感。另外，還可以設(shè)定一系列的獎勵基金，用于獎勵工作中具有突出貢獻的員工。同時，員工的任用和晉升也要和績效管理體系結(jié)合起來，績效考核的結(jié)果應(yīng)該是人動的主要參考依據(jù)，國有商業(yè)銀行的人力資源部門應(yīng)該根據(jù)每個員工的績效考核結(jié)果，將不同能力、性格的員工分派到合適的崗位上，充分發(fā)揮員工的潛力，將人力資源高效地轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行效益。

(四)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，建立合理的人力資源流動機制

首先要以崗位績效考核結(jié)果為主要依據(jù)，綜合評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，作為崗位流動的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。進一步深化競爭上崗制度，改變內(nèi)部員工流動率和淘汰率低的問題，通過競爭上崗、績效評價、雙向選擇等手段，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。其次應(yīng)有前瞻性地建立起重要崗位的后備干部隊伍，確保重要崗位的正常人員流動后繼有人，防止個別員工的離職影響到整個人力資源結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。再次要保持員工隊伍的差異化。員工隊伍知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)的適度差異化有助于新老更替的正常進行和隊伍整體創(chuàng)造力的發(fā)揮。另外對優(yōu)秀人才切實落實“以事業(yè)留人、以待遇留人、以感情留人”，防止優(yōu)秀人才和骨干員工外流，從而維持良好的人才結(jié)構(gòu)。

(五)加強對員工隊伍的培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)

篇12

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及問題

國有商業(yè)銀行無論在資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營網(wǎng)點，還是社會影響力都處于舉足輕重的位置，是支持經(jīng)濟發(fā)展、服務(wù)社會大眾、維護金融穩(wěn)定的骨干力量。伴隨著股改和公開上市，國有商業(yè)銀行整體的管理水平和經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉昧碎L足的進步。但由于歷史和現(xiàn)實的原因，人力資源改革相對滯后，人力資源管理的精細化程度不高，制約了國有商業(yè)銀行整體競爭力的進一步提升。

（一）現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理理念缺乏

長期以來，國有商業(yè)銀行對人力資源的特性和人力資源對企業(yè)效益的作用和影響缺乏深入細致的研究，對于如何管理人力資源也缺乏一套行之有效的機制。國有商業(yè)銀行在運營當(dāng)中，往往只注重如何控制諸如工資、招聘、培訓(xùn)等費用，而忽視如何提高人力資源本身所有的保值和增值的特性。近年來，盡管國有商業(yè)銀行建立人力資源部門，進行了用人、用工、薪酬等方面的改革，但是管理觀念沒有得到根本改變，在國有商業(yè)銀行的管理人員和員工隊伍中，依然存在著與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理不相匹配的“官本位”、論資排輩和平均主義等思想，阻礙著對現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理方法的應(yīng)用。

（二）人才的考核和選拔方式不科學(xué)

由于國有商業(yè)銀行之前的國有企業(yè)性質(zhì)，所以在管理人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關(guān)做法，其管理層級設(shè)置類似于政府行政部門的科層制管理模式，各級管理人員具有明確的行政級別和與之相適應(yīng)的工資待遇。在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，國有商業(yè)銀行的各級管理人員一經(jīng)提拔，即使毫無建樹，只要不出現(xiàn)失職，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進取的動力，進而影響國有商業(yè)銀行的發(fā)展。用人機制講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發(fā)展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工非常看重行政級別的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務(wù)晉升通道，對高級專業(yè)崗位的推廣仍然不夠，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，也不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。

（三）績效考核和薪酬激勵制度不健全

主要表現(xiàn)在國有商業(yè)銀行尚未引入有效的崗位計量和考核標(biāo)準(zhǔn)，對各類崗位的規(guī)范化管理不到位。考評的指標(biāo)體系不合理，特別是對風(fēng)險防范和內(nèi)部控制的指標(biāo)還未充分體現(xiàn)到崗位效能評價中，難以進行量化評價。而且在績效考核中存在“重測評評價、輕量化業(yè)績評價”的現(xiàn)象，這樣績效考評很難成為員工晉升和提升待遇的主要依據(jù)，不能公正地為關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場競爭力的薪酬激勵。與此類似，國有商業(yè)銀行目前實行的是內(nèi)部等級工資制，以工齡和職位大小劃分等級，未體現(xiàn)員工的崗位價值和業(yè)績貢獻度，這就容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行往往不注重培養(yǎng)員工的歸屬感等精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的精神動力。

（四）員工總量大與有效供給不足的矛盾突出

由于歷史的原因，國有商業(yè)銀行機構(gòu)按行政區(qū)劃設(shè)置，人員規(guī)模都在三、四十萬人，員工總量龐大，人員負擔(dān)沉重。普遍存在年齡老化、學(xué)歷層次低、專業(yè)素質(zhì)不高、崗位設(shè)置不科學(xué)、區(qū)域分布不合理等“既多又少”的現(xiàn)象。國有商業(yè)銀行的員工多是熟悉存款、貸款、結(jié)算等銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而熟悉個人理財、網(wǎng)上銀行、投資銀行、現(xiàn)金管理等新興業(yè)務(wù)的專業(yè)人才相對較少。與外資銀行和中小型股份制商業(yè)銀行相比，掌握管理學(xué)、英語、計算機、資金交易、產(chǎn)品設(shè)計等多方面知識的復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。人員總量過大與適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)崗位要求的人員供給不足的結(jié)構(gòu)性矛盾，影響著國有商業(yè)銀行人力資源使用效率，困擾著國有商業(yè)銀行當(dāng)前人員配置工作。

（五）員工培訓(xùn)的針對性不強和質(zhì)量不高

近幾年，國有商業(yè)銀行員工培訓(xùn)工作取得了很大進步，參訓(xùn)人數(shù)和員工培訓(xùn)率快速提高，培訓(xùn)方式和員工對培訓(xùn)的滿意度有了明顯改善。但是仍然以單純的業(yè)務(wù)培訓(xùn)居多，缺乏對員工培訓(xùn)的深層次認識，沒有將員工看做是可以不斷提高生產(chǎn)力的寶貴資源來開發(fā)，沒有形成契合業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略性培訓(xùn)規(guī)劃。其次是培訓(xùn)的培訓(xùn)方式相對單一，停留在以短期集中授課為主的基礎(chǔ)培訓(xùn)階段，未能根據(jù)員工和組織的需求開展培訓(xùn)，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)計劃。第三是由于培訓(xùn)的重要性沒有得到充分重視，培訓(xùn)結(jié)束后就缺乏考核測評的后評價機制，對培訓(xùn)的有效性無法合理判定，也使部分員工放松了對自身的要求，被動應(yīng)付，使培訓(xùn)流于形式，而這勢必影響國有商業(yè)銀行員工整體素質(zhì)的提高。

（六）人力資源改革缺乏整體規(guī)劃

一般而言，商業(yè)銀行的中長期人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是根據(jù)未來的組織架構(gòu)規(guī)劃制定人力供求平衡計劃、人力資源招聘和培訓(xùn)計劃以及崗位配置計劃等。當(dāng)前國有商業(yè)銀行人力資源改革的力度不到位，缺少整體的中長期有效規(guī)劃，政策的隨意性比較明顯，缺乏連貫性和穩(wěn)定性。同時，在改革中相當(dāng)程度上仍然依靠內(nèi)部的自我探索，對國際上通行的現(xiàn)代人力資源管理理念和先進技術(shù)工具的引用不夠。從總體上看，國有商業(yè)銀行人力資源改革的基礎(chǔ)還比較薄弱，整體水平有待進一步提高。

篇13

2.專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)跟不上金融業(yè)發(fā)展的步伐

從整體上看，商業(yè)銀行“既多又少”的問題比較嚴(yán)重，銀行人員總量較多，專業(yè)人才相對較少，尤其是掌握計算機、英語、管理學(xué)等綜合性知識的復(fù)合型人才更加缺乏。商業(yè)銀行員工的學(xué)歷、年齡、職稱和整體素質(zhì)配比不合理。專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)相對偏低與當(dāng)前金融業(yè)國際化和商業(yè)銀行不斷強化的職責(zé)形成了新的矛盾，這不僅影響到商業(yè)銀行總體的工作質(zhì)量和宏觀調(diào)控，甚至影響到銀行各項職能、職責(zé)的發(fā)揮和團隊的穩(wěn)定。

3.商業(yè)銀行自主能力弱化，政府行政干預(yù)過多

商業(yè)銀行在人力資源管理的實際運行中受到多方面因素影響，其中國家、地方政府的行政能力干預(yù)起主導(dǎo)作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用機制和工資能漲能降的酬薪制度，無法做到以市場為導(dǎo)向的人員合理配置。

4.職工開發(fā)不足，潛力有待進一步挖掘

目前，商業(yè)銀行在人力管理上的重心還是監(jiān)管，體現(xiàn)不了個性化差異分配崗位，不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行國際化發(fā)展的要求。另外，受教育經(jīng)費不足的制約，銀行培訓(xùn)機制弱化，缺乏對員工長期的、全局的教育培訓(xùn)的整體規(guī)劃。銀行的培訓(xùn)模式根據(jù)組織目標(biāo)需求設(shè)計，培訓(xùn)內(nèi)容的重點是員工完成當(dāng)前工作所需的知識和技能，缺失新知識和新技能的培訓(xùn)，這樣對員工自身潛能利用和開發(fā)不足。所以，員工的創(chuàng)新能力難以發(fā)揮，積極主動的工作熱情不高。

5.酬薪機制不合理，員工工作積極性不高

主要體現(xiàn)在：（1）酬薪分配機制欠科學(xué)，一線工作人員待遇偏低。工資分配未能體現(xiàn)按勞取酬，主要是依據(jù)職務(wù)高低而定，激勵效應(yīng)不明顯，失去了薪酬杠桿的激勵和約束作用，挫傷了職工工作積極性。（2）晉升機制不合理。行員等級系列、技術(shù)職稱系列、行政級別系列三條晉升途徑發(fā)展不平衡。（3）考評機制不健全。銀行缺乏一套科學(xué)合理、嚴(yán)謹有效的考核評價體系，來完成對員工公平合理的考評，這勢必會影響考評作用的發(fā)揮，從而弱化激勵約束效果。

二、我國商業(yè)銀行優(yōu)化人力資源管理的對策研究

1.銀行要創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置

首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長足發(fā)展的根本保障，人力資源管理的核心是企業(yè)文化。尊重員工需求，保障員工的權(quán)利、利益，提高員工的滿意度，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展有效統(tǒng)一，構(gòu)建待遇留人、感情留人、事業(yè)留人的良好工作氛圍。其次，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，需做到夯實人力資源管理基礎(chǔ)，加大人才引進和人力資源調(diào)配力度，徹底打破干部職務(wù)終身制，全面推行各層次人員的競爭上崗。人才引進方面，堅持公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的用人機制；人力資源調(diào)配方面，銀行應(yīng)重視發(fā)揮行內(nèi)人才市場的作用，通過市場指揮人力資源在行內(nèi)的最優(yōu)配置，做到人盡其才，才盡其用。

2.以人為本，做好人才開發(fā)

樹立人力資源優(yōu)先投入的觀念，有目標(biāo)有計劃地制定和實施人才發(fā)展戰(zhàn)略，建立不同級別不同專業(yè)的人才庫，加大對銀行高中級管理人才和核心人才的培訓(xùn)力度，與商業(yè)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。銀行要以拓展員工視野、提升員工能力和開拓員工創(chuàng)新精神為培訓(xùn)目標(biāo)，使員工具備應(yīng)對不斷變化的復(fù)雜競爭局面能力。銀行在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，要堅持結(jié)合自身實際，開展具有針對性、實用性和前瞻性的教育培訓(xùn)；在培訓(xùn)模式上，要采取靈活多樣的學(xué)習(xí)形式。最關(guān)鍵的是，銀行在重視培訓(xùn)的同時更要建立嚴(yán)格、公正的培訓(xùn)效果考核評價體系，避免“走形式”，確保培訓(xùn)的實效性，為人才的成長發(fā)展搭建良好的基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)人力資源增殖。

3.建立人力資源激勵機制，改革收入分配模式

加強績效管理，建立科學(xué)的績效評價體系，真實反映被考核者的工作績效，全面地為人力資源管理提供真實有效的評價依據(jù)。銀行應(yīng)逐步建立、健全與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內(nèi)公平性和對外競爭性。將績效管理體系和薪酬掛鉤，將員工的任用和晉升與其工作績效同步，堅持“以崗定薪、以績定薪”的薪酬原則，著力將人力資源高效地轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行效益。同時，把“股權(quán)獎勵、獎勵基金”等納入高層管理人員和高級技術(shù)人員的年終薪酬策略中，增強其歸屬感和認同感，以保障隊伍的穩(wěn)定性。

4.借鑒發(fā)達國家先進的銀行人力資源管理與開發(fā)方面的成熟經(jīng)驗

人力資源管理在我國起步較晚，與發(fā)達國家比較相對滯后。我國商業(yè)銀行應(yīng)主動而有條件的汲取和借鑒先進的銀行人力資源管理方面的成功經(jīng)驗和科學(xué)方法，推行管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列并行的雙階梯晉升機制，對于開發(fā)和利用我國商業(yè)銀行豐富的人力資源是非常有益的。