引論：我們?yōu)槟砹?3篇銷售考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計(jì)劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務(wù)員18人。
三、考核目的
1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作績(jī)效，發(fā)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍
績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)銷售員工進(jìn)行的定期考評(píng)，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進(jìn)銷售實(shí)習(xí)員工、見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評(píng)另行制定，不適合此考評(píng)，但可以引用績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評(píng)分類及考評(píng)內(nèi)容
1、工作態(tài)度考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的15%)
遲到、早退、事假、加班等考評(píng)員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請(qǐng)事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動(dòng)加班一次加1分，任勞任怨服從計(jì)劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項(xiàng)工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時(shí)性工作任務(wù)主動(dòng)積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評(píng)議)
2、基礎(chǔ)能力考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的15%)
3、業(yè)務(wù)熟練程度考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的20%)
4、責(zé)任感考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的25%)
星級(jí)服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評(píng)員工服務(wù)行為，顧客表揚(yáng)加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(píng)(占績(jī)效考評(píng)總成績(jī)的25%)
六、績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)應(yīng)該達(dá)到的效果
1、辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績(jī)效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績(jī)效，對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出;
2、了解組織中每個(gè)人的品行和績(jī)效水平并提供建設(shè)性的反饋，讓銷售人員清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，知道上司對(duì)他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么?
3、幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級(jí)和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績(jī)效;
4、了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)金等提供確切有用的依據(jù);
6、加強(qiáng)各部門和各員工的工作計(jì)劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進(jìn)公司整體績(jī)效的提高，有利于推動(dòng)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
七、附則
篇2
一、績(jī)效工資制的作用
績(jī)效工資在人力資源管理中起激勵(lì)作用，而激勵(lì)能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作。績(jī)效工資，一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績(jī)效工資的實(shí)施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。 績(jī)效工資的具體作用如下：
1.吸引優(yōu)秀銷售人才
現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，吸引了優(yōu)秀的銷售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。對(duì)于有能力和具有挑戰(zhàn)精神的員工是不會(huì)選擇在沒有激勵(lì)的公司上班的，而最常見最現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)方式就是工資的績(jī)效激勵(lì)。
2.開發(fā)銷售人員潛能
在激勵(lì)方式下，銷售人員會(huì)發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其潛能，為達(dá)到目標(biāo)而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。在能力一定的情況下，合適的激勵(lì)能使企業(yè)的績(jī)效成倍的增長。
3.留住優(yōu)秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。
4.造就良性環(huán)境
科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，銷售人員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里，銷售人員的工作動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。
二、企業(yè)銷售人員績(jī)效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學(xué)歷、職稱、職位、資歷、關(guān)系等，而是以能力、貢獻(xiàn)、工作量來考核。
（二）科學(xué)性
銷售人員績(jī)效工資可以取決于整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的完成情況，確保公司戰(zhàn)略與銷售部門個(gè)人目標(biāo)的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現(xiàn)有工資水平維持在原有水平，否則會(huì)引起一些連鎖反應(yīng)，所以先要統(tǒng)計(jì)一下現(xiàn)有人員的工資水平和構(gòu)成，要體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兼顧的原則。在過渡時(shí)期，要維持原有方案，在新方案出后要堅(jiān)持就高不就低的原則進(jìn)行過渡。公司總體目標(biāo)的制定要切合公司實(shí)際，個(gè)人目標(biāo)要讓個(gè)人能在努力的情況下達(dá)到，即“跳起來能吃到餡餅”。
三、銷售人員績(jī)效工資考核方案
銷售人員績(jī)效工資的總原則：銷售量提成+相關(guān)銷售指標(biāo)考核，為了調(diào)動(dòng)積極性，提成的指標(biāo)可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關(guān)銷售指標(biāo)考核根據(jù)公司不同情況，可細(xì)分為回款率、銷售數(shù)量、呆壞賬率、銷售單價(jià)和是否新開發(fā)市場(chǎng)等進(jìn)行綜合考核。公司銷售目標(biāo)值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標(biāo)分解到個(gè)人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現(xiàn)：本月兌現(xiàn)應(yīng)提金額的70%，年終兌現(xiàn)應(yīng)提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產(chǎn)品部份，確定一個(gè)提成金額A元/件
B：銷售新開發(fā)的客戶部份，制定一個(gè)提成單價(jià)B元/件
C：為鼓勵(lì)現(xiàn)款銷售，減少賒銷，加速資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售在A、B項(xiàng)基礎(chǔ)上，按財(cái)務(wù)確定的基價(jià)，超過部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項(xiàng)：
A：銷售數(shù)量完成的考核：
全年銷售數(shù)量沒達(dá)到年計(jì)劃銷量時(shí)，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，建議年終90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應(yīng)回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，年終按90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
回款率=全年回款總數(shù)/全年累計(jì)應(yīng)收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應(yīng)付款中扣除按支付承兌的貼現(xiàn)息后支付的現(xiàn)款），按承兌的貼現(xiàn)息和貼息的實(shí)際發(fā)生額的5%扣減當(dāng)月提成（為了加強(qiáng)回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當(dāng)月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔(dān)損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔(dān)損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔(dān)損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔(dān)損失金額的20%，壞賬損失和計(jì)息不得同時(shí)計(jì)算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規(guī)定執(zhí)行。
F：若未收回掛帳六個(gè)月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當(dāng)月銷售提成，銷售員應(yīng)積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。
G：罰款問題：對(duì)于發(fā)出公司的產(chǎn)品數(shù)量，銷售人員必須清點(diǎn)清楚（若屬包裝箱內(nèi)差缺部份，由銷售部一周之內(nèi)反饋信息，可不追究銷售部責(zé)任），或因送貨不及時(shí)補(bǔ)罰款的，銷售人員應(yīng)負(fù)全責(zé)。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對(duì)外銷售的價(jià)格原則上不得低于上一年全年的外銷價(jià)格，確有特殊情況需降價(jià)銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價(jià)審批表》，由財(cái)務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，否則，銷售降價(jià)損失全額由銷售負(fù)責(zé)人承擔(dān)，對(duì)新一年新開發(fā)的市場(chǎng)和新品的定價(jià)，由銷售部采取書面報(bào)告的形式，提交財(cái)務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認(rèn)可。新開發(fā)市場(chǎng)采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。對(duì)退回廢舊產(chǎn)品的銷售，采取先由銷售報(bào)價(jià)，財(cái)務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷售。
I：關(guān)于價(jià)格調(diào)整：銷售部應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)行情和公司的需要，與供貨廠家協(xié)商上調(diào)價(jià)格。銷售部應(yīng)該有效執(zhí)行并實(shí)施，若確有特殊情況難以實(shí)施時(shí)，必須書面報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則，按差額由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。
4、考核所得工資的計(jì)算
考核所得工資=3.2中提成項(xiàng)-3.3的抵減項(xiàng)
此考核建議由財(cái)務(wù)或公司監(jiān)管部門計(jì)算考核銷售部門，計(jì)算考核總額，由銷售部門協(xié)同財(cái)務(wù)部門或監(jiān)查部門對(duì)自己部門的總體指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分到每一個(gè)受考核的員工，讓員工的考核目標(biāo)與部門的總目標(biāo)一致 。從而體現(xiàn)多勞多得和多貢獻(xiàn)多得的原則。
四、結(jié)語
通過以上方案，企業(yè)的總體效益與銷售人員的個(gè)人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動(dòng)了銷售員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，為企業(yè)增長利潤和長足好展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！（作者單位：重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
[1]王強(qiáng)華.績(jī)效工資制創(chuàng)新研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2012
篇3
企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶的開發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個(gè)體對(duì)銷售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。
1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)
在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式。績(jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設(shè)的過底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動(dòng)過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。
2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)
在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營銷能力，來達(dá)到推動(dòng)銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤額指標(biāo)等；過程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤超額獎(jiǎng)勵(lì)等。
二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式
不同的行業(yè)銷售模式，對(duì)銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。
1、針對(duì)行業(yè)客戶的解決方案營銷
解決方案營銷，具有項(xiàng)目周期長、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過程管理；（2）利潤率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷售的回款周期一般都比較長，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。
2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售
快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡。績(jī)效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。
3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式
銷售過程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì)、銷售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等。
三、銷售人員所處的層級(jí)
不同層級(jí)的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。
1、對(duì)于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動(dòng)銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。
2、對(duì)于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。
3、對(duì)于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實(shí)施。績(jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評(píng)估的過程性指標(biāo)。
四、其它要注意事項(xiàng)
在實(shí)際制定銷售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。
1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出
在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。
2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性
很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷售提成、一會(huì)又想搞銷售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。
當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。
3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚
篇4
A/B/C三家專營店薪酬制度有你的影子嗎
因地域的特性不同，各企業(yè)的薪酬制度結(jié)構(gòu)上存在很大的差異，各有各的優(yōu)點(diǎn)。下面簡(jiǎn)單舉幾個(gè)不同發(fā)展階段企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的例子。
A連鎖有幾家小型化妝品專營店，屬于剛起步的小連鎖，店面積大多在50平方左右，人員人數(shù)4-5人。該店的員工薪酬結(jié)構(gòu)大致如下：
在國內(nèi)的眾多的小規(guī)模的店面當(dāng)中，此類型的薪酬結(jié)構(gòu)比較常見，對(duì)員工銷售積極性有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。
B連鎖是從縣份發(fā)展起來的化妝品連鎖店，在當(dāng)?shù)刂苓厧讉€(gè)縣城占有較大的市場(chǎng)份額，店面有9家左右。
因縣城當(dāng)?shù)氐恼泄るy度不高，并且B公司的薪資在中上水平，所以人員穩(wěn)定性較好，特別是年終獎(jiǎng)對(duì)員工有著較大的吸引力。
C連鎖是一家省會(huì)城市的以校園商圈為主的連鎖店，并發(fā)展到周邊縣份，逐步擴(kuò)大了開店規(guī)模，是本土一家規(guī)模較大的連鎖。所在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也較激烈，對(duì)員工的銷售技能也提出了更高的要求。C連鎖原來主要的店面模式以精品店、小店為主。后期對(duì)店面進(jìn)行了開架銷售模式的轉(zhuǎn)型，新開的店面大了，員工多了，于是開始對(duì)薪酬體系進(jìn)行大刀闊斧的改革，取得了良好的成效，單店銷售業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)高攀，并以每年新開8-10家店面的速度快速擴(kuò)張。
目前C連鎖的基礎(chǔ)員工穩(wěn)定性良好，特別是員工的銷售積極性與售賣技能在當(dāng)?shù)赜兄芎玫目诒?/p>
類似C連鎖的薪酬方案一般在發(fā)展中的連鎖系統(tǒng)較常見，效果也非常明顯，但是操作過程相對(duì)來說比較繁瑣。這種薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)在于，獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)的點(diǎn)和環(huán)節(jié)多，讓員工有了更多努力的方向，看到到有多種獎(jiǎng)金來源，始終有一種有機(jī)會(huì)拿高薪的心理。這樣一來，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理結(jié)構(gòu)的廣度更加完善。
同樣一套薪酬體系模式，不同的連鎖具體每個(gè)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。對(duì)達(dá)到一定規(guī)模、銷售穩(wěn)定、提升空間已經(jīng)不大的企業(yè)，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些發(fā)展中的化妝品店，銷售提升空間大，需要員工努力沖刺銷售，就有可能采取低底薪+高額提成的方案。所以沒有最好的，合適自身現(xiàn)階段的發(fā)展需求即可。
如何制定適合自身并有吸引力的薪酬制度
要正確思考這個(gè)問題，首先要弄清楚自身所處的發(fā)展階段和門店沖刺銷售的刺激點(diǎn)在哪里，全面考慮需要設(shè)置的點(diǎn)和面是哪些，各項(xiàng)考核指標(biāo)當(dāng)中員工能達(dá)成的難度有多大。普通的薪酬方案，員工每天按部就班，拿死工資，日子過得算平穩(wěn)，看似“歸屬感”還不錯(cuò)，但實(shí)際上是沒有完全激發(fā)員工的潛能的。
我們可以這么考慮，想要激發(fā)員工的潛能和激情，就要考核和獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)的工作內(nèi)容。比如，員工的基礎(chǔ)工作做得不好、陳列不好、衛(wèi)生不好、價(jià)簽管不好等等，那么我們就考慮制定考核這些工作指標(biāo)的方案，拿出一定的獎(jiǎng)金來獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)標(biāo)的員工。這樣一來，在銷售不受影響的情況下改善顧客的購物環(huán)境，也能一定程度的提升銷售，所產(chǎn)生的利潤其實(shí)也可以抵消那一小部分獎(jiǎng)金。薪酬方案當(dāng)中，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)的點(diǎn)和環(huán)節(jié)，一定要和門店的實(shí)際情況完好地結(jié)合。同一個(gè)連鎖系統(tǒng)內(nèi)，大店和小店的考核內(nèi)容的輕重也是不一樣的，可以存在一些靈活性的差異。一般來說，小店考核基礎(chǔ)工作的占比較小，考核業(yè)績(jī)完成率的占比較大；而大店除正常考核業(yè)績(jī)完成率之外，還需考核柜臺(tái)基礎(chǔ)工作，因?yàn)榇蟮甑沫h(huán)境需要更多地去改善和維護(hù)。
大家比較認(rèn)同的觀點(diǎn)是，想提升什么，想改變什么，就考核什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么。如前面說的基礎(chǔ)工作做不好，那么就想辦法去改變，績(jī)效考核是一個(gè)可行的思路。關(guān)鍵是你怎么制定這個(gè)績(jī)效考核方案，里面的考核細(xì)節(jié)怎么定，用什么來體現(xiàn)（比如是分?jǐn)?shù)體現(xiàn)），考核的過程如何操作，最后如何將考核結(jié)果合理的運(yùn)用。制定出薪酬體系之后，需要評(píng)判其是否合理：是否能推動(dòng)員工的工作積極性，提升人效；按照給員工設(shè)定的銷售任務(wù)，模擬計(jì)算達(dá)成之后能拿到手的薪水是多少？薪酬成本在門店銷售額當(dāng)中的占比是多少？（有些企業(yè)員工的薪酬占比已經(jīng)達(dá)到或超過了12%），是否超出公司盈虧平衡的基本線？適用于企業(yè)的薪酬方案制定完成之后，接下來更重要的工作就是讓員工消化方案的內(nèi)容、得到有效的引導(dǎo)和幫助。
大凡是考核的項(xiàng)目，多少都會(huì)在員工眼里有一種“設(shè)檻”的意思。這時(shí)需要去對(duì)薪酬方案做細(xì)致的講解溝通，引導(dǎo)員工看到積極向上的一面，鼓勵(lì)員工憑自己的努力去爭(zhēng)取高薪；同時(shí)公司管理層要緊密監(jiān)督員工銷售進(jìn)度和其他考核指標(biāo)的達(dá)成情況，及時(shí)給予引導(dǎo)和幫助。
那么，薪酬制度設(shè)定的依據(jù)需要考慮的幾個(gè)點(diǎn)是：需要設(shè)置哪些激勵(lì)的點(diǎn)？為什么要設(shè)置？有什么好處？能改變什么？可操作性強(qiáng)不強(qiáng)？and等等。
篇5
N市場(chǎng)的銷售人員績(jī)效考核政策是2004年年初制定的，由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)問題沒這么多，管理者認(rèn)為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)偏重的是“績(jī)”，即工作結(jié)果，考核體系要點(diǎn)如下(以銷售人員為例，下同)：
銷售人員全部收入為：檔案工資(固定工資＋績(jī)效考核工資)＋銷售提成＋年終評(píng)獎(jiǎng)
其中檔案工資中固定工資占50％作為底薪，只與考勤掛鉤；績(jī)效考核工資占50％；銷售提成為銷售收入的1％，按月兌現(xiàn)。
績(jī)效考核工資的計(jì)算公式：績(jī)效考核工資=當(dāng)月完成量÷當(dāng)月任務(wù)量×當(dāng)月個(gè)人得分
其中當(dāng)月個(gè)人得分為上一級(jí)主管人員依據(jù)個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)評(píng)定，分?jǐn)?shù)為0．85～1．1。
存在的主要問題：
1．績(jī)效考核方案片面注重結(jié)果，在該市場(chǎng)本階段是一種誤導(dǎo)。該市場(chǎng)有三個(gè)特點(diǎn)：一是屬戰(zhàn)略性市場(chǎng)，二是基本空白，三是屬“慢熱型”市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)決定銷售人員的主要精力應(yīng)放在基礎(chǔ)工作上，無論是渠道拓展、消費(fèi)者認(rèn)知、品牌積累、營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是企業(yè)信譽(yù)，都需要做得扎扎實(shí)實(shí)。而方案中50％的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤屬明顯的重結(jié)果輕過程。銷售人員能做的，只能是拼命催經(jīng)銷商打款壓貨或不分質(zhì)量只重首批進(jìn)貨量地開拓空白市場(chǎng)和渠道經(jīng)銷商，本市場(chǎng)的“慢熱”特點(diǎn)決定不可能一蹴而就，失望之后就是換人換經(jīng)銷商，最終結(jié)果如同黑瞎子掰棒子，換一個(gè)經(jīng)銷商倒一個(gè)市場(chǎng)。
2．打分依據(jù)不明確，隨意性大。打分的出發(fā)點(diǎn)一是便于對(duì)下屬人員進(jìn)行控制，二是要求業(yè)務(wù)人員按公司規(guī)定規(guī)范操作，但由于市場(chǎng)問題過多，打分依據(jù)不充分，具體執(zhí)行時(shí)流于形式，且容易產(chǎn)生很多矛盾。
3．銷售人員不控制費(fèi)用支出。雖然公司規(guī)定了銷售費(fèi)用(指行政運(yùn)作費(fèi)用，如工資、差旅交通費(fèi)、接待費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊等費(fèi)用)標(biāo)準(zhǔn)，但由于不與個(gè)人考核掛鉤，各級(jí)人員很難主動(dòng)控制；同時(shí)市場(chǎng)費(fèi)用(指市場(chǎng)投入，如廣告宣傳、渠道促銷、消費(fèi)者促銷等)投入過急，投入產(chǎn)出失調(diào)，浪費(fèi)巨大。
新績(jī)效考核方案
針對(duì)以上問題。A企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)營銷策略進(jìn)行了調(diào)整：2005年的指導(dǎo)原則是在該市場(chǎng)戰(zhàn)略定位不變的前提下，追求市場(chǎng)健康發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由原來片面追求銷量改變?yōu)檫^程和結(jié)果并重，績(jī)效考核政策也相應(yīng)做了單獨(dú)調(diào)整。具體如下：
銷售人員全部收入：檔案工資(固定工資＋績(jī)效考核工資)＋銷售提成＋單項(xiàng)獎(jiǎng)＋費(fèi)用獎(jiǎng)罰
其中固定工資占50％作為底薪，考慮到當(dāng)?shù)厣钏健⑿袠I(yè)慣例和心理承受能力，維持原方案不變；績(jī)效考核工資占50％，其中過程考核工資為30％，結(jié)果考核工資為20％；銷售提成為銷售收入的0．5％；另外0．5％用來設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)。
調(diào)整要點(diǎn)、原因及對(duì)業(yè)務(wù)影響：
1．績(jī)效考核工資考核方法由結(jié)果考核為主變?yōu)檫^程考核為主。全部績(jī)效考核工資50％中含過程考核30％、結(jié)果考核20％。
本階段過程考核的要點(diǎn)及方法：按重要性和緊急程度設(shè)6項(xiàng)內(nèi)容，采用百分制(全部滿分為110分)，其中日常工作滿分為28分(包括工作紀(jì)律5分；工作日志記錄5分；例會(huì)表現(xiàn)4分；出差拜訪客戶計(jì)劃及總結(jié)8分，制度遵守4分；其他2分)；報(bào)表系統(tǒng)滿分為20分(周和月計(jì)劃與總結(jié)報(bào)告6分；競(jìng)品信息報(bào)告3分；經(jīng)銷商庫存周報(bào)3分；銷售預(yù)測(cè)及其準(zhǔn)確性6滿分為25分(網(wǎng)絡(luò)開發(fā)計(jì)劃完成情況8分；產(chǎn)品鋪貨率6分；價(jià)格體系管理6分；工作失職造成投訴5分)；促銷管理滿分為15分(促銷品和促銷人員按規(guī)定程序報(bào)批及使用5分、促銷活動(dòng)方案質(zhì)量及效果5分、促銷方案執(zhí)行質(zhì)量及沖賬及時(shí)性5分)；轄內(nèi)遺留問題的合理、及時(shí)解決滿分為10分；定性指標(biāo)滿分為12分(工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、執(zhí)行性等)。
原因及影響：“欲速則不達(dá)”既是對(duì)A企業(yè)把N市場(chǎng)做成“夾生飯”的真實(shí)寫照，又是未來需重點(diǎn)吸取的教訓(xùn)。由于成了“夾生飯”，N市場(chǎng)可能比空白市場(chǎng)更難操作，這需要管理者和銷售人員有足夠的耐心去補(bǔ)這堂課。上述六項(xiàng)是本市場(chǎng)急需補(bǔ)練的內(nèi)功，雖然有些指標(biāo)較難定量，但確屬本階段必須加強(qiáng)的。由于此部分在全部考核工資50％中獨(dú)占30％，對(duì)銷售工作可以起到相應(yīng)的導(dǎo)向作用。
2．原1％的銷售提成一分為二。其中有50％留用設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)域業(yè)務(wù)人員，由于月度評(píng)選難度大，可每季度兌現(xiàn)一次，每項(xiàng)1名，N市場(chǎng)年終不再評(píng)獎(jiǎng)。
設(shè)獎(jiǎng)項(xiàng)目：最佳渠道建設(shè)獎(jiǎng)(網(wǎng)絡(luò)健全或有突破、鋪貨率高、基本解決遺留問題、客情關(guān)系良好)、最佳促銷案例獎(jiǎng)(有創(chuàng)意、效果明顯、執(zhí)行嚴(yán)格、投入產(chǎn)出高)、最佳工作過程獎(jiǎng)(過程考核得分最高者)、最佳銷量獎(jiǎng)。
原因及影響：以上是“過程”中的重點(diǎn)，同時(shí)本市場(chǎng)急需恢復(fù)信心。由于本獎(jiǎng)力度較人，銷售人員好勝心很強(qiáng)，會(huì)特別在意單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，短時(shí)間內(nèi)會(huì)補(bǔ)上這些“短板”。
3．新增費(fèi)用獎(jiǎng)罰項(xiàng)目。以N辦事處為考核單位再按級(jí)別不同分配到人，季度兌現(xiàn)70％，年度找平。根據(jù)2004年實(shí)際，經(jīng)測(cè)算和壓低定額，銷售費(fèi)用按銷售收入的4％提取。如超支則超支的20％由個(gè)人承擔(dān)，如節(jié)約則節(jié)約麗40％分配給個(gè)人；市場(chǎng)費(fèi)用按產(chǎn)品毛利高低不同及重要性程度進(jìn)行相應(yīng)比例提取，如超支則超支的10％由個(gè)人承擔(dān)，如節(jié)約則節(jié)約的20％分配給個(gè)人。
原因是“夾生飯”往往費(fèi)柴火，同時(shí)由于2004年費(fèi)用投入的隨意性養(yǎng)成銷售人員不重視投入產(chǎn)出比的心理，這樣做可以保證市場(chǎng)按既定投入計(jì)劃執(zhí)行。銷售人員既想做大銷量，又時(shí)刻注意節(jié)約費(fèi)用，不僅對(duì)公司有利，銷售人員在得到實(shí)惠的同時(shí)，又可以培養(yǎng)“像做自己家的事一樣”的習(xí)慣。
績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行中應(yīng)注意的問題
通過以上案例，我們可以總結(jié)出績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行中應(yīng)注意的問題：
1．績(jī)效考核政策是市場(chǎng)營銷策略的體現(xiàn)和銷售人員工作的向?qū)АＳ惺裁礃拥氖袌?chǎng)策略就需配以相應(yīng)的績(jī)效考核政策來保證實(shí)施，否則就是不科學(xué)的政策。如果本階段重點(diǎn)是提高鋪貨率，則鋪貨率是主要考核指標(biāo)，如果本階段重點(diǎn)工作是推廣新產(chǎn)品，則新產(chǎn)品推廣是主要考核指標(biāo)。當(dāng)然，市場(chǎng)策略錯(cuò)了，績(jī)效考核政策也可能就煞費(fèi)苦心了。
篇6
2013年年初，公司王總經(jīng)理找來新招聘的人力資源總監(jiān)李總一起探討銷售人員的2013年考核與薪酬福利方案――
王總：我看到銷售人員2012年的總體提成為1千萬，銷售業(yè)績(jī)?yōu)?個(gè)億；2013年我預(yù)算銷售人員的總體提成為2千萬，銷售業(yè)績(jī)做到16個(gè)億就可以啦。你圍繞這個(gè)目標(biāo)，盡快拿出2013年銷售人員薪酬考核方案。
李總聽完王總提出的要求，感覺王總的想法有點(diǎn)問題，但又不知道問題在哪里，一時(shí)也無言以對(duì)，只是木然地點(diǎn)了點(diǎn)頭，隨即走出了總經(jīng)理的辦公室。
未理解銷售人員收入管理背后的人資管理
王總經(jīng)理對(duì)銷售人員個(gè)人收入的管理代表著大部分企業(yè)老板、營銷老總的想法。他們只是簡(jiǎn)單地從投入回報(bào)率、財(cái)務(wù)的利潤損益角度去看待銷售人員個(gè)人收入管理。當(dāng)然這種看法無所謂對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵是能不能在企業(yè)中得以落地、執(zhí)行以及成功。因?yàn)椋汗芾恚恢v對(duì)錯(cuò)，只講成功與失敗！
按王總的邏輯，1千萬做8個(gè)億生意；2千萬做16個(gè)億生意；4千萬做32個(gè)億的生意……那么，只要不停地復(fù)制這種投入與回報(bào)的計(jì)算模式，放眼望去，整個(gè)中國，都可以出現(xiàn)500強(qiáng)的企業(yè)，因?yàn)檫@只是投入與回報(bào)就能實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的翻倍增長！
更有甚者，將企業(yè)內(nèi)部員工收入管理與工資、考勤、考核、經(jīng)營指標(biāo)、獎(jiǎng)懲混在一起抓，沒有認(rèn)識(shí)到這里面管理工作的復(fù)雜性，需要具體問題采用具體的方法解決。管理一定是面對(duì)事實(shí)，解決問題！要解決問題，首先必須對(duì)各項(xiàng)管理工作分類。如圖1，不同類別的工作用不同的方法解決。
“崗”與“薪”的匹配為當(dāng)務(wù)之急
萬事開頭難，對(duì)于銷售人員收入管理，王總并沒有針對(duì)具體問題具體分析，將工作分類，用不同方法解決或分給不同部門或崗位人員解決；而是一鍋端，眉毛胡子一起抓，從而造成理念上的差距，工作推進(jìn)速度較慢，效率低，成本高。
實(shí)際工作中，銷售人員收入管理至少應(yīng)該分為三個(gè)部分：
崗位等級(jí)與薪酬體系：用來解決不同銷售崗位的崗位價(jià)值的問題，確保內(nèi)部銷售人員崗位薪酬的相對(duì)公平――不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對(duì)公平：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低；同時(shí)滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展所需要的通道問題。
績(jī)效薪酬的考核方案：一旦確定每個(gè)銷售崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與具體構(gòu)成，如初級(jí)銷售專員年薪5萬，每月固定薪酬2500元，那么浮動(dòng)薪酬部分也就是績(jī)效薪酬部分（5萬-2500×12=2萬）如何與公司、團(tuán)隊(duì)、崗位的考核業(yè)績(jī)指標(biāo)完成掛鉤，是需要出示具體的考核方案的。
考核指標(biāo)目標(biāo)的分解方案：為了解決銷售人員浮動(dòng)薪酬部分與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤，需要設(shè)定公司各項(xiàng)
考核指標(biāo)的目標(biāo)，并將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到部門、團(tuán)隊(duì)、崗位，這需要落實(shí)考核指標(biāo)與目標(biāo)的分解工作。如一般的銷售人員都要考核銷售收入，那么銷售收入指標(biāo)需要按照部門、區(qū)域、產(chǎn)品、渠道、客戶、時(shí)間等維度進(jìn)行詳細(xì)分解。
以上三部分工作，互有邏輯與因果關(guān)系，其中銷售人員崗位等級(jí)與薪酬體系是后續(xù)兩項(xiàng)工作的前提，沒有銷售人員崗位等級(jí)與薪酬體系，后續(xù)的績(jī)效薪酬考核方案、考核指標(biāo)目標(biāo)的分解方案就變成無水之源。
崗位設(shè)置須考慮內(nèi)外部人才的不同特點(diǎn)
很多企業(yè)在建立銷售人員崗位等級(jí)與薪酬體系時(shí)，只是簡(jiǎn)單地設(shè)置銷售崗位的管理層級(jí)，如將銷售人員簡(jiǎn)單分為銷售專員、銷售主任、銷售經(jīng)理，并沒有充分考慮銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需的外部人員的引進(jìn)與內(nèi)部人員的晉升面臨的問題，也沒有考慮標(biāo)準(zhǔn)建立后老員工薪酬套改時(shí)面臨的問題。如此一來，新建立的銷售人員崗位等級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)可能就會(huì)成為空中樓閣，很難落地。事實(shí)上，管理就是要確保有效執(zhí)行，做出不能執(zhí)行的方案的管理者，是不合格的管理者。
以某企業(yè)銷售人員崗位等級(jí)設(shè)置為例，該企業(yè)就充分考慮了外部銷售人才引進(jìn)與內(nèi)部銷售人員晉升的需求：
（一）銷售團(tuán)隊(duì)三類崗位名稱
1.銷售專員是指不具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，但已經(jīng)掌握所負(fù)責(zé)品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)與相應(yīng)銷售技巧的崗位。
2.銷售主任是指熟悉具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)的、且必須帶有下屬與培育下屬的崗位。
3.銷售經(jīng)理是指掌握具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，且掌握公司所有品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，擔(dān)負(fù)指導(dǎo)與培育下屬團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任的崗位。
（二）銷售團(tuán)隊(duì)崗位等級(jí)設(shè)置
1.試用期銷售專員分三個(gè)等級(jí)：
（1）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的大專及以下學(xué)歷；
（2）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的非重點(diǎn)本科學(xué)歷，或有一定的快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)；
（3）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的重點(diǎn)本科學(xué)歷，或有豐富的快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)。
2.銷售專員分四個(gè)等級(jí)：
（1）初級(jí)銷售專員，一般是沒有銷售工作經(jīng)驗(yàn)的員工通過試用期考核后定的崗位等級(jí)；
（2）中級(jí)銷售專員，一般是指有一定銷售工作經(jīng)驗(yàn)且通過試用期考核的員工定崗定級(jí)；同時(shí)可做初級(jí)銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；
（3）高級(jí)銷售專員，一般指有豐富的銷售工作經(jīng)驗(yàn)且通過試用期考核的員工定崗定級(jí)；同時(shí)可做中級(jí)銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；
（4）專業(yè)銷售顧問，一般作為中級(jí)銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；同時(shí)可作為外招的有一定銷售管理經(jīng)驗(yàn)的銷售人才在公司第一年的過渡職位，熟悉行業(yè)和市場(chǎng)后第二年進(jìn)入銷售主任管理層級(jí)或銷售經(jīng)理管理層級(jí)。
3.銷售主任分三個(gè)等級(jí)：
初級(jí)/中級(jí)/高級(jí)銷售主任，作為高級(jí)銷售專員/高級(jí)銷售專員（破格提拔）或?qū)I(yè)銷售顧問或初級(jí)銷售主任/中級(jí)銷售主任年度向上晉升的一個(gè)通道；同時(shí)作為公司推行大區(qū)制后所需的銷售經(jīng)理人選的暫代者、培養(yǎng)者；可作為外招的初步/一定/豐富管理經(jīng)驗(yàn)的儲(chǔ)備銷售經(jīng)理的一年的過渡職位（外招儲(chǔ)備銷售經(jīng)理，薪資可談判并保密，但職位公開任命采用銷售主任）。
4.銷售經(jīng)理分三個(gè)等級(jí)：
初級(jí)/中級(jí)/高級(jí)/資深銷售經(jīng)理，作為高級(jí)銷售主任/初級(jí)銷售經(jīng)理/高級(jí)銷售經(jīng)理年度向上晉升的一個(gè)通道；作為外招的儲(chǔ)備銷售經(jīng)理過渡期結(jié)束后的一個(gè)套改等級(jí)；同時(shí)作為公司首推大區(qū)制后的轉(zhuǎn)正考核答辯后定崗定薪的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
制定且推行時(shí)
須考慮相關(guān)管理要求
以某快消品企業(yè)為例，以下分析針對(duì)銷售專員的崗位層級(jí)設(shè)置的面試錄用、試用期定薪、培訓(xùn)后定崗、轉(zhuǎn)正定薪的相關(guān)管理要求，該企業(yè)在制定銷售人員崗位等級(jí)與薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就已經(jīng)考慮了這些方面相關(guān)管理要求。當(dāng)然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)檎麄€(gè)銷售人員收入管理還必須出具具體的績(jī)效薪酬考核方案、在職銷售人員的晉升管理方案。
1.總部及直營辦事處銷售專員定薪
（1）銷售專員試用期薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)如表1：
（2）銷售專員轉(zhuǎn)正后薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)如表2：
（3）銷售專員面試錄用、試用期定薪、培訓(xùn)后定崗與轉(zhuǎn)正定薪的審批權(quán)限說明
①銷售專員面試錄用、定崗、定薪審批權(quán)限如表3：
②直營辦事處銷售專員面試錄用需總部人力總監(jiān)或銷售總監(jiān)進(jìn)行視頻面試，資深銷售顧問需至總部與董事長進(jìn)行面談。
篇7
1有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理研究
單一的因素并不能夠決定績(jī)效的優(yōu)劣性，但是在績(jī)效的影響因素中分為激勵(lì)、技能、機(jī)會(huì)和環(huán)境四種。這種因素分為內(nèi)因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關(guān)系。一個(gè)科學(xué)合理的企業(yè)管理方式對(duì)于員工的整體水平提升有著很大的進(jìn)步空間，績(jī)效管理體系主要由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)部分組成，形成一個(gè)不斷強(qiáng)化和反饋的績(jī)效管理過程，通過這幾個(gè)部分的構(gòu)成，績(jī)效管理模型如圖1：
2有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理體系的整體設(shè)計(jì)思路
針對(duì)有色金屬企業(yè)駐外銷售人員設(shè)計(jì)出一套有效、實(shí)用并且有針對(duì)性的績(jī)效考核體系。（1）找出績(jī)效指標(biāo)，并且完成績(jī)效指標(biāo)的選取、采集和確定等，績(jī)效指標(biāo)的建立需要能夠解決銷售人員在實(shí)際中遇到的問題，并且在績(jī)效指標(biāo)制定之前能夠?qū)τ阡N售人員的實(shí)際工作情況進(jìn)行一個(gè)全面的了解。（2）分析指標(biāo)的權(quán)重對(duì)于解決銷售人員具體工作重點(diǎn)的問題。通過對(duì)銷售人員實(shí)際工作目標(biāo)的分析，確定銷售人員工作重點(diǎn)，這樣才能夠更好實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定目標(biāo)。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關(guān)工作。（4）在考核配套方案的制定上，績(jī)效管理體系必須有著相關(guān)配套實(shí)施方案，以及相應(yīng)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方案，解決績(jī)效考核體系配套問題。
2.1設(shè)計(jì)目的
一個(gè)公平公正、內(nèi)部科學(xué)的考評(píng)系統(tǒng)，能夠促進(jìn)公司的經(jīng)營和發(fā)展，并在公司經(jīng)營過程中通過不斷修改和完善，達(dá)到長期發(fā)展的目的[4]。最后要建立起規(guī)范的制度和約束，借績(jī)效管理體系的實(shí)施，制定一套完善的人才培養(yǎng)人力資源管理體系。
2.2設(shè)計(jì)原則
在績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須遵循以下原則：（1）準(zhǔn)確性：有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的指標(biāo)制定需遵照準(zhǔn)確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標(biāo)準(zhǔn)差距在進(jìn)行等級(jí)距離評(píng)分的同時(shí)需要注意進(jìn)行等距評(píng)分。（2）客觀性：績(jī)效指標(biāo)體系的建立需要各個(gè)部門的職能職責(zé)，并且需要考慮其中的個(gè)人因素。（3）可行性：設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核體系需要根據(jù)實(shí)際來考慮具體的可行性。
2.3銷售人員績(jī)效目標(biāo)的確立方法
目標(biāo)管理的方式來進(jìn)行銷售績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)管理流程首先要進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，并且在統(tǒng)一協(xié)商的基礎(chǔ)上對(duì)于各層級(jí)的績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行確定。具體的流程如下表1所示：在目標(biāo)管理中，組織的最高層從制定績(jī)效目標(biāo)開始，公司的高層提出組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且從上至下對(duì)于組織使命的目標(biāo)進(jìn)行分解，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過程中，應(yīng)該就績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效管理目標(biāo)分解圖如圖2所示：
3結(jié)語
有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的績(jī)效考核體系不僅是關(guān)系到公司的銷售模式以及發(fā)展，并且制定一個(gè)合適的銷售人員績(jī)效考核管理體系對(duì)于公司的發(fā)展起到重要的作用。有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理方案的制定，應(yīng)該隨著公司的不斷發(fā)展，對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業(yè)能夠更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
篇8
公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎(jiǎng)勵(lì)。
二、考核指標(biāo)
1. 主考核指標(biāo)為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標(biāo)為客戶開發(fā)數(shù)量。
2. 2018年銷售額年度目標(biāo)為300萬元，新客戶開發(fā)數(shù)量為50家。
三、考核評(píng)價(jià)細(xì)則
1. 考核細(xì)則與獎(jiǎng)勵(lì)方式
銷售額（萬元）
新客戶
開發(fā)量
獎(jiǎng)勵(lì)
≥300
/
1. 獎(jiǎng)勵(lì)金額=年度凈利潤*10%*個(gè)人權(quán)重
2. 銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎(jiǎng)勵(lì)，按照個(gè)人貢獻(xiàn)權(quán)重分配
3. 獎(jiǎng)勵(lì)總額=1+2
250-300
≥50
獎(jiǎng)勵(lì)金額=年度凈利潤*8%*個(gè)人權(quán)重
2. 考核方式說明
（1）當(dāng)主考核指標(biāo)（銷售額）達(dá)成目標(biāo)時(shí)，不用考核輔助指標(biāo)。
（2）當(dāng)主考核指標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)時(shí)，配合考核輔助指標(biāo)，兩項(xiàng)同時(shí)滿足要求時(shí)給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
（3）新客戶開發(fā)數(shù)量的評(píng)價(jià)依據(jù)為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。
（4）個(gè)人權(quán)重部分另行制定。
3. 獎(jiǎng)金發(fā)放
獎(jiǎng)金發(fā)放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發(fā)放，如遇假日則順延至下個(gè)工作日。
四、本方案由公司股東會(huì)通過后生效實(shí)施。
篇9
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變，企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域也正在發(fā)生較大的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位在空前提高，它在增進(jìn)企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)國際化經(jīng)營，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面突顯出至關(guān)重要的作用，而銷售人員是企業(yè)內(nèi)部及其重要的組成部分。
二、鳳都集團(tuán)銷售人員績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)
（一）鳳都集團(tuán)概述
鳳都集團(tuán)將相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)還有清真特色優(yōu)勢(shì)當(dāng)作關(guān)鍵基礎(chǔ)，產(chǎn)生了畜牧養(yǎng)殖業(yè)、飼料加工業(yè)、食品加工業(yè)等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)體系，從我國還有從亞洲范圍內(nèi)產(chǎn)生了四個(gè)第一：鳳都集團(tuán)在全球20多個(gè)國家有銷售網(wǎng)點(diǎn)，鳳都集團(tuán)控制工作者具備了280人，生產(chǎn)第一線工作者超過了1500人，市場(chǎng)工作者超過了700人（其中涵蓋了經(jīng)理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時(shí)研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學(xué)歷的160名左右，大專以下80多人。
（二）銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責(zé)有九條：
（1）積極配合銷售負(fù)責(zé)人解決銷售還有另外的活動(dòng)，有效的進(jìn)行自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的活動(dòng)還有回款還有統(tǒng)計(jì)活動(dòng)。（2）根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀制定可行有效的銷售方案，保時(shí)保量地完成銷售部下發(fā)的銷售目標(biāo)。（3）對(duì)以前或者即將成為企業(yè)客戶來源的資料進(jìn)行匯總、整理，為開拓市場(chǎng)提供完善的依據(jù)。（4）每周與銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的談判與總結(jié)。（5）承擔(dān)所在區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)與各項(xiàng)活動(dòng)的談判。（6）對(duì)所管轄區(qū)域的網(wǎng)上訂單進(jìn)行管理。（7）與企業(yè)重點(diǎn)客戶進(jìn)行回訪，加強(qiáng)關(guān)系的建立和擴(kuò)展。（8）組織企業(yè)內(nèi)部管理人員的管理、考核和培訓(xùn)。（9）對(duì)所在管轄區(qū)域的賣場(chǎng)終端進(jìn)行管理。
由于整個(gè)銷售系統(tǒng)中區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理人員占比不及銷售人員總?cè)藬?shù)的8%，受到篇幅限制本文將不對(duì)區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行分析。
2.確定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）理論，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定銷售人員績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)只有具備符合企業(yè)自身的長遠(yuǎn)目標(biāo)，銷售人員的績(jī)效指標(biāo)才有針對(duì)性。在本文利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，結(jié)合平衡計(jì)分卡，本文采用從財(cái)務(wù)、客戶、組織和流程、學(xué)習(xí)與成長多方面來對(duì)指標(biāo)進(jìn)行重新劃分。
基于企業(yè)KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據(jù)銷售部KRA及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略和工作計(jì)劃的順利完成。
3.鳳都集團(tuán)銷售人員新績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分析。對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。
企業(yè)對(duì)營銷員工的目前時(shí)段的要求關(guān)系到標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)重要性的安排。因?yàn)殇N售人員始終是以業(yè)績(jī)體現(xiàn)的，根據(jù)一般企業(yè)銷售人員指標(biāo)設(shè)定情況以及公司的實(shí)際運(yùn)作情況，可以將結(jié)果考核劃定為70%，而過程指標(biāo)可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現(xiàn)狀，在銷售工作者績(jī)效考核開展層次劃分，為11個(gè)指標(biāo)考核，層次可分解如表2所示。
得出指標(biāo)后，根據(jù)鳳都集團(tuán)實(shí)際情況，銷售人員的業(yè)績(jī)考核定為產(chǎn)品銷量完成率、費(fèi)用率、毛利率、貨款回籠率、現(xiàn)款比例和客戶滿意度六個(gè)指標(biāo)來考核，通過數(shù)據(jù)收集，將產(chǎn)品銷量完成率指標(biāo)總分定為15分，費(fèi)用率指標(biāo)總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現(xiàn)款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。主要方法，就是當(dāng)事人打分和直接上級(jí)打分。之后把數(shù)據(jù)填到準(zhǔn)則層矩陣?yán)铩Ｍ瑫r(shí)，必須通過CR驗(yàn)證，也就是當(dāng)CR
下面我們具體舉一個(gè)例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統(tǒng)的收集相關(guān)銷售人員工作活動(dòng)和單位績(jī)效的有關(guān)信息，主要構(gòu)成為績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成或未達(dá)成的情況、證明工作績(jī)效，然后根據(jù)五個(gè)權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質(zhì)量異議處理損失額；C代表優(yōu)化流向創(chuàng)效；D代表優(yōu)質(zhì)客戶拓展數(shù)量；E代表促信息反饋。
通過DPS軟件計(jì)算CI=0.05048，RI=1.12，此時(shí)CR=0.04507
鳳都集團(tuán)的人力資源部門就可以根據(jù)以上信息對(duì)銷售人員進(jìn)行定量的考核。當(dāng)然由于打分本身有主觀性，在對(duì)銷售人員進(jìn)行定量考核時(shí)，也要充分考慮一些與本人有關(guān)的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。
4.鳳都集團(tuán)銷售人員新績(jī)效考核表和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。此處要重要提出的是，銷售計(jì)劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規(guī)劃量是屬于不達(dá)標(biāo)的，不給分。倘若在規(guī)劃實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)，營銷實(shí)現(xiàn)率和回款率大于60%，對(duì)于營銷規(guī)劃實(shí)現(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)際實(shí)現(xiàn)率的百分比此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的總分得出此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際得分：回款率相似，費(fèi)用率目標(biāo)相對(duì)不同，可以有二種評(píng)分方法，如果費(fèi)用在企業(yè)要求的數(shù)額3%以內(nèi)，此項(xiàng)目標(biāo)得全分，假如費(fèi)用超過標(biāo)準(zhǔn)，此項(xiàng)目標(biāo)不給分，這樣能體現(xiàn)該企業(yè)對(duì)費(fèi)用的控制嚴(yán)格性。最多可以得到10分的超標(biāo)完成營銷規(guī)劃的獎(jiǎng)勵(lì)分。
三、結(jié)論
銷售人員的績(jī)效考核方案根據(jù)行業(yè)背景、公司發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個(gè)行業(yè)也會(huì)不一樣，但鳳都集團(tuán)牛肉公司的銷售人員績(jī)效考核方案將對(duì)其他快速消費(fèi)品企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核有一定的參考價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
[1]方振邦.績(jī)效管理[M].北京：人民大學(xué)出版社，2003
篇10
1. 銷售分公司常務(wù)副經(jīng)理的考核指標(biāo)為：訂貨額、回款額、營銷費(fèi)用，指標(biāo)考核比例分別為：40％，40％，20％。
2. 副經(jīng)理兼綜合管理部經(jīng)理的考核指標(biāo)為：出口創(chuàng)匯額、回款額，指標(biāo)考核比例分別為：50％，50％。
3. 副經(jīng)理兼業(yè)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)為：訂貨額、回款額，指標(biāo)考核比例分別為50％，50％。
4. 客戶服務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)為：訂貨額、回款額、銷售費(fèi)用，考核比例分別為：40％，30％，30％。（以上人員的具體考核指標(biāo)和超過指標(biāo)嘉獎(jiǎng)辦法另行規(guī)定
二、 銷售分公司業(yè)務(wù)員實(shí)行月薪+銷售回款提成的分配方案。
銷售分公司業(yè)務(wù)員按照每個(gè)人資歷和以往的工作業(yè)績(jī)采用分級(jí)制，每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的月薪標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)員職級(jí)及月薪對(duì)照表：
職級(jí)
1 2
3
4
5
6
7
8
月薪標(biāo)準(zhǔn)（元）
1200
1400
1600
1800
2000
2300
2600
3000
注：1－5級(jí)職級(jí)為業(yè)務(wù)員，6、7、8級(jí)為銷售經(jīng)理或銷售工程師。
銷售分公司業(yè)務(wù)員除月薪外，按照所簽訂銷售合同的回款額，給予一定比例的銷售提成，提成款按月結(jié)算。
銷售提成比例暫定為回款額為1％。每月結(jié)算時(shí)先按回款額的0.5％支付。其余0.5％的銷售提成款待年終考核指標(biāo)時(shí)，按指標(biāo)完成比例發(fā)放。超過合同約定的銀行承兌回款，銷售提成比例降低一個(gè)百分點(diǎn)，按0.4％計(jì)算。對(duì)于質(zhì)保金到期未能按時(shí)回款的，每超期一個(gè)月，處責(zé)任部門以質(zhì)保金額1％的罰款，以此遞增。對(duì)銷售分公司簽定的大額合同的質(zhì)保金，凡托期回款的，將視情況對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)在年薪中扣罰。
三、 銷售分公司產(chǎn)品開發(fā)科的員工，實(shí)行月薪+設(shè)計(jì)獎(jiǎng)的分配方案。
為鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員積極參加新產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)修改和轉(zhuǎn)化工作，公司將按圖紙復(fù)雜程度，每A1圖紙量支付30－50的設(shè)計(jì)費(fèi)；每A1圖紙量支付5－15元的工藝編制費(fèi)。對(duì)確屬新產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計(jì)費(fèi)，公司將制定特殊獎(jiǎng)勵(lì)辦法。
四、 銷售分公司其他員工，實(shí)行月薪+效益獎(jiǎng)的分配方案。
銷售分公司的員工（業(yè)務(wù)員除外）按照其資歷和工作業(yè)績(jī)確定月薪基數(shù)。根據(jù)每季的經(jīng)營成果確定效益獎(jiǎng)金的發(fā)放數(shù)額，通過對(duì)每名員工進(jìn)行考核后，發(fā)放季度效益獎(jiǎng)金。
銷售分公司的其他員工提供信息，并參與或達(dá)成簽定定貨合同，可參照銷售人員的提成的辦法，給予回款額0.1—0.5%銷售提成.
五、 為鼓勵(lì)公司全體員工參與營銷工作，凡是公司其他部門員工提供信息，幫助簽定定貨合同，公司將根據(jù)不同情況給予合同額0.1—1%的獎(jiǎng)勵(lì)。
六、 對(duì)新入職的業(yè)務(wù)員，將視情況給予半年至一年的試用期。試用期間全額開薪。完成定貨任務(wù)的，按一定比例進(jìn)行提成。試用期結(jié)束后，對(duì)其工作業(yè)績(jī)和銷售成果進(jìn)行考核，決定其工作安排。
七、 附表。
銷售分公司副經(jīng)理級(jí)及客戶服務(wù)部經(jīng)理
年薪基數(shù)及月預(yù)支薪資表
職務(wù)
年薪基數(shù)（萬元）
月預(yù)支薪資（元）
常務(wù)副經(jīng)理
15
5000
副經(jīng)理
12
4000
篇11
關(guān)鍵詞 ：汽車配件銷售員；職業(yè)技能鑒定；題庫建設(shè)
中圖分類號(hào)：G718 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-5727（2014）06-0153-03
鑒定題庫建設(shè)是職業(yè)技能鑒定工作的基礎(chǔ)，也是職業(yè)技能鑒定質(zhì)量管理的重要組成部分。建設(shè)和開發(fā)職業(yè)技能鑒定題庫對(duì)于從事某一工種人員的技能提高有很大的促進(jìn)作用及實(shí)際意義。隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，汽車配件銷售員正受到汽車配件制造企業(yè)、4S店、汽車快修行業(yè)、汽車精品美容行業(yè)等汽車配件流通環(huán)節(jié)用人單位的青睞。為了給有志于從事汽車配件銷售的人員開辟一條捷徑，對(duì)其從事的汽車配件銷售這一工種所應(yīng)掌握的技術(shù)理論知識(shí)和實(shí)際操作技能有一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)和建設(shè)出符合本地區(qū)實(shí)際的汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定題庫，對(duì)于深化職業(yè)教育的改革，提高教育教學(xué)質(zhì)量具有重要的推動(dòng)作用，同時(shí)對(duì)于保證職業(yè)資格證書制度順利實(shí)施和完善職業(yè)資格證書培訓(xùn)鑒定體系也具有重要意義。
題庫的建設(shè)過程
（一）研究汽車配件銷售員國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本地區(qū)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，初步制定符合該標(biāo)準(zhǔn)的從業(yè)人員應(yīng)具備的職業(yè)素質(zhì)、基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)技能
國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定，汽車配件銷售員主要系指從事滿足汽車（含摩托車、農(nóng)用運(yùn)輸車）保修需要的零部件、相關(guān)產(chǎn)品及保修機(jī)具的銷售、采購與保管工作的人員。按照國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，該工種劃分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)工作等級(jí)，并且對(duì)于不同級(jí)別所應(yīng)具備的基礎(chǔ)知識(shí)進(jìn)行了較為寬泛的定義。
國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)雖然對(duì)汽車配件銷售員的職業(yè)資格及培訓(xùn)鑒定工作提出了要求，但這些要求都沒有細(xì)化，要具體開展培訓(xùn)鑒定工作，在內(nèi)容和方法上還必須具體化，并充分考慮我國汽車行業(yè)發(fā)展的一些特點(diǎn)：一是區(qū)域性強(qiáng)。我國幅員遼闊，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。蘇州市處在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的長三角地區(qū)，該地區(qū)的汽車保有量相對(duì)于國內(nèi)其他地方較高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2012年，本市機(jī)動(dòng)車保有量列全國各大城市第6位。如此之大的汽車保有市場(chǎng)為汽車配件銷售人員提供了更大的職業(yè)發(fā)展空間。二是技能性更強(qiáng)。蘇州當(dāng)?shù)夭粌H有眾多的汽車配件企業(yè)，而且也有國內(nèi)首屈一指的汽車整車生產(chǎn)廠。在這樣的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，本地區(qū)對(duì)于從事汽車配件銷售人員的素質(zhì)要求不應(yīng)僅停留在身體健康，思維敏捷，口齒清晰，具有一定的觀察、理解、表達(dá)、判斷、應(yīng)變及人際交往能力這樣較為基礎(chǔ)的層面上，伴隨著新技術(shù)、新材料、新工藝的不斷更新和運(yùn)用，還需要不斷地掌握新知識(shí)。
在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，依據(jù)國家職業(yè)鑒定標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合蘇州地區(qū)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，提出了汽車配件銷售員初級(jí)、中級(jí)考核的主要理論知識(shí)內(nèi)容和操作技能要求。
（二）研究和分析周邊地區(qū)汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定經(jīng)驗(yàn)，對(duì)考核知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行必要的補(bǔ)充
題庫在建設(shè)前進(jìn)行了充分的資料收集和整理工作，并充分借鑒了與本市地理位置相距較近的上海市職業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)中心的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)已經(jīng)確定的知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行了必要的補(bǔ)充。上海市對(duì)汽車配件銷售員采取了1＋X的職業(yè)資格鑒定模式，其中的“1”代表國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和鑒定題庫，“X”是為了適應(yīng)上海市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，對(duì)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和題庫進(jìn)行了提升。這樣比較合理地增加了新知識(shí)的覆蓋面，并對(duì)傳統(tǒng)知識(shí)進(jìn)行了必要的提升。在學(xué)習(xí)上海市的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也充分考慮到了兩地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的差異，選取了部分通用性的知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行了借鑒，并按照考核知識(shí)點(diǎn)的要求，重新自主編寫了試題。
（三）通過對(duì)地方用人企業(yè)實(shí)際走訪，采納反饋意見對(duì)題庫進(jìn)行完善，確定了汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定題庫最終考核知識(shí)點(diǎn)
操作技能題庫的開發(fā)必須本著以職業(yè)活動(dòng)為導(dǎo)向，以職業(yè)能力為核心的指導(dǎo)思想，充分考慮操作現(xiàn)場(chǎng)和職業(yè)活動(dòng)實(shí)際，做到科學(xué)性與可行性統(tǒng)一。為了更好地使汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定題庫既滿足考試的科學(xué)性，又充分體現(xiàn)汽車配件銷售員現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營、服務(wù)活動(dòng)的實(shí)際要求，同時(shí)建設(shè)的題庫難易程度又能夠較客觀地反映出汽車配件銷售員在實(shí)際工作環(huán)境中的表現(xiàn)水平，有針對(duì)性地選取了汽車配件銷售企業(yè)進(jìn)行了走訪，與企業(yè)一線的銷售人員認(rèn)真對(duì)題庫的技能操作內(nèi)容進(jìn)行了溝通，刪除了一些實(shí)際應(yīng)用較少的考核項(xiàng)目，對(duì)于與企業(yè)實(shí)際操作密切相關(guān)的項(xiàng)目適當(dāng)提高了分值比例。
課題完成情況
（一）汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定方案確定
在充分分析國家職業(yè)技能鑒定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合蘇州地區(qū)汽車配件行業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，充分調(diào)研了汽車配件銷售人員實(shí)際工作內(nèi)容，認(rèn)真確定了汽車配件銷售員職業(yè)技能的鑒定方式、理論知識(shí)考核方案、操作技能考核方案，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果多次對(duì)操作技能考核項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，確定了最終鑒定方案。最終的汽車配件銷售員鑒定方案（初級(jí)、中級(jí)）包括理論知識(shí)考核和操作技能考核兩部分，其中理論試卷題型（初級(jí)、中級(jí)）主要由選擇和判斷題構(gòu)成，各50題，總分100分，考核時(shí)間為90分鐘。操作技能考核初級(jí)方案主要有四大考核知識(shí)點(diǎn)，即常用配件識(shí)別、現(xiàn)場(chǎng)銷售、售后服務(wù)和采購管理，并且具體細(xì)化為6個(gè)主要考核項(xiàng)目。操作技能考核中級(jí)方案的四大考核知識(shí)點(diǎn)分別為：采購、倉儲(chǔ)管理、銷售和售后服務(wù)及財(cái)務(wù)核算，也按實(shí)際企業(yè)需要的技能要求細(xì)分了6個(gè)具體考核項(xiàng)目。
（二）細(xì)化了汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定要素目錄
職業(yè)技能鑒定是對(duì)勞動(dòng)者從事某種職業(yè)所應(yīng)掌握的技術(shù)理論知識(shí)和實(shí)踐操作能力做出的客觀測(cè)量和評(píng)價(jià)。通過培訓(xùn)工作的開展，能夠有力地提高企業(yè)從業(yè)人員的實(shí)際操作能力與解決生產(chǎn)難題的能力，能夠?qū)T工的素質(zhì)起到提高的作用，同時(shí)也能更好地促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。本著這一原則，對(duì)于已經(jīng)確定的考核知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行了細(xì)致的細(xì)化工作，把考核知識(shí)點(diǎn)落實(shí)到具體的條目，建立了技能鑒定要素目錄。
（三）技能考核項(xiàng)目增加了對(duì)考生現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力、解決問題能力的考核
為了能夠?qū)忌默F(xiàn)場(chǎng)實(shí)際銷售、售后服務(wù)項(xiàng)目的應(yīng)變能力進(jìn)行考核，在技能考核中設(shè)置了如汽車配件商品現(xiàn)場(chǎng)介紹、價(jià)格分歧處理、電話聯(lián)系客戶以及處理客戶質(zhì)量索賠等方面的項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目中，考官需要模擬客戶對(duì)考生進(jìn)行汽車配件商品的議價(jià)、配件質(zhì)量投訴等方面的考核，這不僅增強(qiáng)了考核的靈活性，也在一定程度上提高了對(duì)考生實(shí)際工作能力、現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力和解決問題能力的要求，從而使技能考核更加貼近企業(yè)的工作實(shí)際。
（四）以兩種形式建立了汽車配件銷售員技能鑒定題庫
按單元模塊形式建立題庫，為開發(fā)眾多的考核鑒定試卷提供了豐富的試題資源 在職業(yè)技能鑒定題庫的建設(shè)過程中，充分考慮了知識(shí)的連續(xù)性與鑒定的知識(shí)要素明確清晰，按照國家職業(yè)技能培訓(xùn)目錄，把考核知識(shí)點(diǎn)按照等級(jí)、分成模塊單元的形式進(jìn)行題庫的編寫，從而便于在實(shí)際培訓(xùn)和考核過程中，能夠更加具有針對(duì)性和系統(tǒng)性。課題組編寫了充分多的理論知識(shí)和操作技能題庫，這為今后的實(shí)際鑒定工作提供了充足的試題資源，各鑒定站可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，自由組合鑒定考核試卷，從而基本能夠保證不同的鑒定站考核的試卷不重復(fù)。
建立了汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定初級(jí)、中級(jí)模擬試卷，為技能鑒定考核提供了參考樣本 為了讓汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定的考核更加直觀、具體，課題組在建立題庫的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開發(fā)了汽車配件銷售員職業(yè)技能鑒定初級(jí)、中級(jí)模擬試卷。其中，每個(gè)級(jí)別各出了5套理論考核試卷與5套技能考核試卷，確定了試卷的基本格式、分值分配，提供了試卷基本模板。
后續(xù)努力方向
（一）題庫的后續(xù)完善
開展職業(yè)技能鑒定工作，推行職業(yè)資格證書制度，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)勞動(dòng)事業(yè)發(fā)展提出的重要任務(wù)。鑒定題庫建設(shè)是職業(yè)技能鑒定工作的基礎(chǔ)，也是職業(yè)技能鑒定質(zhì)量管理的重要組成部分。剛剛建立的汽車配件銷售員題庫還缺少必要的實(shí)踐檢驗(yàn)，筆者也希望在今后所從事的汽車專業(yè)的教育教學(xué)工作中，能適當(dāng)?shù)貙?duì)所建立的題庫進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用，從而更好地對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充與完善。在這一過程中，不僅能不斷地發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有題庫的不足與缺陷，找到改進(jìn)的方向與措施，而且伴隨著技能鑒定與專業(yè)教學(xué)的結(jié)合，還能更好地促進(jìn)教學(xué)改革及教學(xué)過程中知識(shí)點(diǎn)的更新，更好地與企業(yè)實(shí)際接軌，提高學(xué)生的技能掌握程度，另外也能在一定程度上提高專業(yè)教師的專業(yè)素質(zhì)，有利于教學(xué)質(zhì)量的提高。
（二）計(jì)算機(jī)抽題組建鑒定考核試卷
為了更好地規(guī)范職業(yè)技能鑒定，在建立了題量充足題庫的基礎(chǔ)上，為避免人工出卷的誤差，并使試卷更科學(xué)合理，可采取計(jì)算機(jī)隨機(jī)抽取試題、隨機(jī)組合試卷等技術(shù)手段。在當(dāng)前信息化時(shí)代，采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一的隨機(jī)抽取試題、隨機(jī)組合試卷是體現(xiàn)職業(yè)技能鑒定的有效性、公平性和權(quán)威性的重要手段。因此，在題庫的后續(xù)工作中，設(shè)計(jì)和開發(fā)計(jì)算機(jī)隨機(jī)組建考核試卷的途徑是其主要的發(fā)展方向。
參考文獻(xiàn)：
[1]水從芳.汽車配件銷售員（初級(jí)）[M].北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2010.
篇12
本期《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪了相關(guān)的銷售專家及人力資源專家，從長周期銷售人員的角度來探討，如何讓自己在企業(yè)考核指標(biāo)里有更好的表現(xiàn)。
A
怎么定義長周期銷售？
所謂銷售周期，就是指從和客戶的初次接觸到最終訂單的完整簽訂和交付的整個(gè)過程。
如果從時(shí)間上來看，所謂的長周期銷售，它的單個(gè)銷售項(xiàng)目往往要花上半年，甚至幾年才能完成一個(gè)完整的周期。
如果從銷售流程的復(fù)雜程度來看，與我們熟知的賣衣服、賣車等短周期銷售相比，長周期銷售的銷售流程中，各個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)更復(fù)雜，概括來講，是按照簽合同-施服務(wù)-再收費(fèi)的流程進(jìn)行。
在售前，銷售人員需要長時(shí)間地溝通方案，甚至與多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一同競(jìng)標(biāo)。在售中，銷售人員需要根據(jù)客戶要求，協(xié)調(diào)公司內(nèi)各個(gè)部門，一同完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。在售后，銷售人員還需要定期展開隨訪，解決客戶在產(chǎn)品使用中出現(xiàn)的問題，并進(jìn)一步維護(hù)客戶關(guān)系，開拓出更多的銷售機(jī)會(huì)。
根據(jù)李承志介紹，長周期的銷售通常出現(xiàn)在以下幾種情況中：客戶選擇長期服務(wù)供應(yīng)商時(shí)；產(chǎn)品本身比較重要，一旦選定，很難在短期內(nèi)更換，比如建一條高速公路；產(chǎn)品本身比較復(fù)雜，不能一次性拿到產(chǎn)品需求，比如招募為期半年的世博會(huì)服務(wù)供應(yīng)商之前，就會(huì)對(duì)它們進(jìn)行一系列的應(yīng)急情況測(cè)試；產(chǎn)品交付周期比較長的，比如一件大型生產(chǎn)設(shè)備的制造等等。
B
周期長，如何保證自己的KPI？
企業(yè)常見計(jì)算模式
“長周期銷售在各家公司都沒有一個(gè)統(tǒng)一的能夠百分百解決KPI評(píng)估的解決方案。”博通公司泛亞太區(qū)戰(zhàn)略銷售高級(jí)總監(jiān)梁宜說。通常，大部分B2B公司都會(huì)為銷售人員制訂高底薪加銷售獎(jiǎng)勵(lì)的薪資模式。不過梁宜表示，銷售獎(jiǎng)勵(lì)只是激勵(lì)，不像零售業(yè)銷售的提成那樣占據(jù)收入的很大比例。
由于“所有的利潤或者營業(yè)額，都不是頭一天就能體現(xiàn)出來的”，所以很多公司都會(huì)以贏得設(shè)計(jì)―也就是客戶初步認(rèn)可了公司的產(chǎn)品方案并提出購買意向―為主要的工作表現(xiàn)參考點(diǎn)，而不是等到項(xiàng)目全部完成才開始對(duì)銷售人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)過程中，企業(yè)會(huì)從營業(yè)額、客戶服務(wù)、銷售管理、產(chǎn)品報(bào)價(jià)能力、保證供貨持續(xù)能力、解決客戶問題的表現(xiàn)等多個(gè)方面對(duì)銷售人員進(jìn)行考核。
各階段的考察要點(diǎn)
對(duì)于整個(gè)環(huán)節(jié)中KPI的具體考察，李承志按合同簽訂前、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品交付三個(gè)階段進(jìn)行了梳理。
1 合同簽訂前
銷售技巧、銷售能力是這個(gè)階段的考核重心
合同簽訂之前，客戶關(guān)系維護(hù)是一個(gè)重要方面。李承志說：“收入產(chǎn)出中有多少是來自新客戶，有多少來自老客戶；完成多少次有效的客戶拜訪；爭(zhēng)取到多少次做Presentation的機(jī)會(huì)；在供應(yīng)商篩選時(shí)，通過爭(zhēng)取，讓公司的產(chǎn)品進(jìn)入到招標(biāo)之中。”這些都是KPI的考察方面。不過，他也表示這些能通過具體數(shù)值來體現(xiàn)的內(nèi)容只是考核中的一部分。在售前，還有一些工作表現(xiàn)無法通過數(shù)字體現(xiàn)。
比如沒有被邀請(qǐng)參與供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)時(shí)，銷售人員如何通過自己的信息收集能力和關(guān)系網(wǎng)，掌握客戶的競(jìng)標(biāo)動(dòng)態(tài)，并爭(zhēng)取到競(jìng)標(biāo)的機(jī)會(huì)；其次就是能夠?qū)κ袌?chǎng)有充分把握，對(duì)客戶有全面認(rèn)知，進(jìn)而制訂出有競(jìng)爭(zhēng)性、有報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)的方案；做競(jìng)標(biāo)時(shí)，能否讓已經(jīng)有許多現(xiàn)有客戶需要服務(wù)的其他部門同事參與進(jìn)來，為自己這個(gè)不一定能成的計(jì)劃服務(wù)，也是一項(xiàng)重要的工作。
在李承志看來，市場(chǎng)敏感度、關(guān)系網(wǎng)的強(qiáng)度、需求的把握程度等方面，雖然沒有辦法一一進(jìn)行考核，卻正是一個(gè)好Sales的能力體現(xiàn)。因?yàn)殇N售策略很大程度上是依靠銷售獲得的信息來制訂的。錯(cuò)誤的信息加上錯(cuò)誤的決策，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致最終銷售結(jié)果的失敗。
在銷售前期，企業(yè)的考察重點(diǎn)在于銷售人員能不能將潛在機(jī)會(huì)變成既成客戶。“銷售技巧、銷售能力就是這個(gè)階段的考察重心。”李承志說，在事后對(duì)整個(gè)銷售項(xiàng)目進(jìn)行回顧和評(píng)估時(shí)，這些表現(xiàn)也會(huì)讓老板知道，你是不是在其中起到了關(guān)鍵性作用。
2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)
這個(gè)階段往往不太設(shè)定KPI
產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)一方面要與內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營部門溝通，在他們不太理解客戶要求的情況下，將客戶的需求翻譯成最后可執(zhí)行的落地方案。另一方面，銷售則要將方案展示給客戶，并得到對(duì)方的認(rèn)可。
總的來說，銷售人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中的主要工作是協(xié)調(diào)和方案演示，這些都很難明確設(shè)立KPI。
根據(jù)李承志的經(jīng)驗(yàn)，大部分企業(yè)也不太會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)制定KPI考核指標(biāo)，因?yàn)橥Ｔ诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的時(shí)間過多，會(huì)拖慢整個(gè)訂單的完成進(jìn)度。“這個(gè)階段銷售往往有主動(dòng)的積極性，去推動(dòng)進(jìn)度完成。”李承志說。
3 產(chǎn)品交付
客戶滿意度是這個(gè)階段的重要考核依據(jù)，能橫向拓展的銷售表現(xiàn)更突出
在這個(gè)環(huán)節(jié)中，銷售人員需要定期了解項(xiàng)目的運(yùn)營情況、執(zhí)行結(jié)果，幫助公司和客戶做銜接。如果客戶在產(chǎn)品使用中遇到問題，銷售人員也要及時(shí)幫助解決。在這個(gè)階段，銷售人員能否做好客戶關(guān)系維護(hù)、客戶的意見反饋等都會(huì)是企業(yè)考核其KPI的重要依據(jù)之一。
當(dāng)然，產(chǎn)品交付后的工作還不止于此。李承志說，銷售人員的另一個(gè)重要職責(zé)就是進(jìn)一步開拓新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“例如，我的公司現(xiàn)在只為麥當(dāng)勞上海地區(qū)服務(wù)，是不是能夠把范圍擴(kuò)展到華東區(qū)域，甚至到華南、華北乃至全國，把機(jī)會(huì)挖深做大？又比如，我現(xiàn)在為IBM的人力資源部門服務(wù)，是不是能夠在橫向的其他部門中爭(zhēng)取到提供服務(wù)方案的機(jī)會(huì)？能夠做到這些的銷售人員，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)就會(huì)非常突出。”李承志說。
如何展現(xiàn)自己的工作成績(jī)？
以博通為例，梁宜說，銷售人員通常都會(huì)有多種方式來進(jìn)行工作匯報(bào)。最基礎(chǔ)的是在周報(bào)和月報(bào)里匯總自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更進(jìn)一步的則是每季度進(jìn)行的季度性報(bào)告。由于薪酬中的激勵(lì)部分是按季度表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定的，所以此時(shí)需要在報(bào)告中用一些數(shù)字來體現(xiàn)自己在一個(gè)季度中的工作成果。不少企業(yè)每半年還會(huì)安排一次員工與老板坐下來面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，銷售人員可以在面談中和老板討論一下項(xiàng)目進(jìn)展情況、業(yè)績(jī)反饋，以及個(gè)人期望。
需要注意的是，所有的匯報(bào)都不宜過于流水賬。梁宜提醒說，由于KPI的考核通常都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，因此，在匯報(bào)過程中也應(yīng)多注意從結(jié)果出發(fā)來描述自己做了哪些工作。
有一些結(jié)果性指標(biāo)，在梁宜看來是銷售人員可以寫進(jìn)報(bào)告中，并成為工作表現(xiàn)參考的。
在銷售環(huán)節(jié)初期，客戶是否接受報(bào)價(jià)、是否最終簽下訂單。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，和團(tuán)隊(duì)的溝通情況、團(tuán)隊(duì)是否支持。在產(chǎn)品交付階段，銷售人員所取得的業(yè)績(jī)、客戶反饋以及產(chǎn)品建議。以上這些在梁宜看來，都可以看做是評(píng)估工作表現(xiàn)的關(guān)鍵性指標(biāo)。
C長周期銷售的挑戰(zhàn)
由于銷售周期長，產(chǎn)品價(jià)格昂貴，客戶選擇謹(jǐn)慎，因此，這類銷售人員在工作中也面臨不少挑戰(zhàn)。
最直觀的一點(diǎn)就是成功概率不是很高。根據(jù)目前的情況來看，長周期銷售人員的目標(biāo)客戶往往比較有限，“假設(shè)市場(chǎng)上符合長周期銷售需求的客戶只有十家，那么錯(cuò)過一家就少一家。而且一個(gè)客戶一旦錯(cuò)過，這兩三年之內(nèi)就都沒有機(jī)會(huì)了。它不像零售，東家不賣可以賣西家。”李承志說。有時(shí)候，銷售人員還會(huì)遇到一些非常無奈的情況，比如客戶的采購意向基本已經(jīng)確定了，可就在簽單之前，客戶的總公司突然宣布決定統(tǒng)一采購，銷售人員之前的努力便只能白費(fèi)。
周期比較長、目標(biāo)客戶少也意味著銷售人員需要在每一環(huán)節(jié)盡心盡力，不能因?yàn)橐粋€(gè)失誤而錯(cuò)過機(jī)會(huì)。因此，長周期銷售人員往往需要承受很大壓力。
挑戰(zhàn)還來自于對(duì)行業(yè)的熟知程度和知識(shí)儲(chǔ)備。梁宜說，他所面對(duì)的客戶通常都是我們所說的“專業(yè)人士”，對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)甚至超過了他。所以在他看來，一個(gè)好銷售應(yīng)當(dāng)做到對(duì)行業(yè)、產(chǎn)品、知識(shí)、應(yīng)用等有非常全面和深入的了解，這樣才可能讓客戶感覺到自己所推銷的產(chǎn)品能滿足他的要求，幫助他成功。“長周期銷售的工作不像賣衣服，只需要一時(shí)的技巧就能打動(dòng)客戶。”梁宜說。
李承志
萬寶盛華集團(tuán)（中國）人力資源解決方案事業(yè)部解決方案總監(jiān)
C =CBNweekly L =Li Chengzhi
C：長周期銷售人員工作壓力大、獲得回報(bào)的速度慢，那么這類工作的魅力是什么？
L：這類銷售往往都是服務(wù)于企業(yè)中我們所謂的大客戶的，接觸的都是公司業(yè)務(wù)的核心。我們常常可以看到，在企業(yè)管理層里，有不少CEO都有銷售背景，以及有財(cái)務(wù)部門里的資金運(yùn)營經(jīng)歷。可以說，這類接觸核心業(yè)務(wù)的銷售人員晉升空間非常大。而且，這類銷售能力獨(dú)特，可替代性低，有很好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司通常都會(huì)極力保留這類人才。
C：什么樣的人更適合成為長周期銷售人員？
篇13
2.業(yè)務(wù)提成按實(shí)際銷售回款額提2％，新開發(fā)的客戶前6個(gè)月內(nèi)提4％，業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。
月銷售額不得低于標(biāo)準(zhǔn)銷售額，低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無提成，底薪減半，低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實(shí)際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。具體地區(qū)及標(biāo)準(zhǔn)如下：
(1)特類地區(qū)(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發(fā)放。
(2)重點(diǎn)地區(qū)(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發(fā)放。
(3)次重點(diǎn)地區(qū)(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發(fā)放。
(4)一般地區(qū)(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發(fā)放。
出差食宿及市內(nèi)交通補(bǔ)貼50元／天，報(bào)銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費(fèi)200元／月。
年終如本地區(qū)完成年度目標(biāo)，扣發(fā)部分予以補(bǔ)發(fā)。
大區(qū)經(jīng)理及大區(qū)總監(jiān)薪資及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1.月薪x元／月(全勤情況下發(fā)放)。
2.業(yè)務(wù)提成按實(shí)際銷售回款額提O.5％，新開發(fā)的客戶前6個(gè)月內(nèi)提1％，高檔型號(hào)提1.5％。業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。
3．出差食宿及市內(nèi)交通補(bǔ)貼100元／天，報(bào)銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費(fèi)400元／月。
4.月銷售回款額人均不得低于標(biāo)準(zhǔn)，人均低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無提成，底薪減半，人均低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實(shí)際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。
其他規(guī)定
1.特價(jià)及促銷品按70％計(jì)算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計(jì)算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計(jì)算。
2.為其他業(yè)務(wù)區(qū)介紹客戶，必須經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)可并經(jīng)公司書面批準(zhǔn)，報(bào)財(cái)務(wù)部門備案。可獎(jiǎng)勵(lì)客戶首次回款額的2％給提供信息者。
3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業(yè)務(wù)人員，不參加年終綜合考核。
公司保留對(duì)本辦法的最終解釋權(quán)。
案例研討
四大隱患亟需注意
包敦安 肖 楠
該方案易導(dǎo)致以下四大后果。
指標(biāo)操縱行為
一、指標(biāo)操縱行為產(chǎn)生原因
該公司無論對(duì)大區(qū)經(jīng)理還是對(duì)區(qū)域經(jīng)理的考核指標(biāo)均是單一的銷售回款額，這種做法會(huì)產(chǎn)生典型的指標(biāo)操縱行為，其表現(xiàn)主要有三種形式當(dāng)本月的銷售任務(wù)距離得到相應(yīng)的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補(bǔ)不了，但是通過諸如對(duì)經(jīng)銷商放額外的政策、欺騙經(jīng)銷商下個(gè)月產(chǎn)品要漲價(jià)等手段迫使經(jīng)銷商本月回款提貨，當(dāng)本月的銷售任務(wù)的完成率已經(jīng)很高，繼續(xù)實(shí)現(xiàn)銷售回款額對(duì)提成沒有幫助的時(shí)候(大部分公司設(shè)立上限以使當(dāng)銷售人員達(dá)到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會(huì)通過諸如下個(gè)月回款的政策比本月高、下月產(chǎn)品要降價(jià)等措施以使經(jīng)銷商在下個(gè)月回款，當(dāng)本月的任務(wù)完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時(shí)候，銷售人員就會(huì)采取諸如上述的方法阻止經(jīng)銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個(gè)月份。
操縱指標(biāo)的危害是巨大的，當(dāng)銷售人員采取放政策的手段實(shí)現(xiàn)回款時(shí)(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會(huì)造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個(gè)點(diǎn)的政策實(shí)現(xiàn)200萬元回款或銷售額，下個(gè)月，即使按照正常的銷售速度而實(shí)現(xiàn)的200萬元，客戶也會(huì)向你索要這兩個(gè)點(diǎn)的政策。如果想實(shí)現(xiàn)更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導(dǎo)致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當(dāng)超出范圍時(shí)，銷售人員為了完成任務(wù)，而不得不放“空政策”，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機(jī)，而且利潤不斷下降，同時(shí)，指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業(yè)生產(chǎn)是連續(xù)性的，忽高忽低地完成銷售任務(wù)卻使得生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來生產(chǎn)成本的提高，另一方面，這種操縱指標(biāo)的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。
二、解決方法
由單一的考核指標(biāo)改變成考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)體系除了包括以回款銷售額為代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括下列過程指標(biāo)造勢(shì)產(chǎn)品考核指標(biāo)、訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)、經(jīng)營直銷員考核指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)達(dá)標(biāo)考核指標(biāo)、市場(chǎng)份額考核指標(biāo)以及區(qū)域均衡考核指標(biāo)。弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，增加過程指標(biāo)的權(quán)重，使得銷售人員將主要精力放在基礎(chǔ)工作方面，從而使得指標(biāo)操縱的成本過高，使指標(biāo)操縱變成一件不值得做的事情。
執(zhí)行力低下
執(zhí)行力不高的原因在于考核的時(shí)間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對(duì)銷售人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，此種做法將導(dǎo)致本來應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的銷售回款卻實(shí)現(xiàn)不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養(yǎng)起來的。在對(duì)銷售人員按照月度進(jìn)行考核的時(shí)候，在月度的第一天，銷售人員會(huì)感覺今天離月底還有30天，時(shí)間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時(shí)基礎(chǔ)工作的積累，是不可能有完美的結(jié)果的。
因此，我們建議在對(duì)銷售人員建立了一套嚴(yán)格的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，將每項(xiàng)月度指標(biāo)分解至周、分解到每天甚至分解至每個(gè)小時(shí)(國外已經(jīng)有公司將對(duì)員工的考核細(xì)化至小時(shí)，但前提是企業(yè)的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標(biāo)細(xì)化至天，按照每天的完成情況作為計(jì)酬的標(biāo)準(zhǔn)。舉例說明假如一個(gè)銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計(jì)酬80元。月底將每日的應(yīng)得薪酬加總即為其月度應(yīng)得工資。同時(shí)，我們也設(shè)置上限，當(dāng)達(dá)到該上限時(shí)，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟(jì)于事的，因此，其會(huì)將主要精力放在每天的基礎(chǔ)工作方面。
不利于留住人才
從薪酬體系方面進(jìn)行分析，該公司實(shí)行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計(jì)提相應(yīng)的提成，同時(shí)，將提成的一部分放在年底發(fā)放，以對(duì)銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設(shè)計(jì)在對(duì)銷售人員起到約束作用的同時(shí)，更應(yīng)該起到對(duì)員工的長期激勵(lì)和激勵(lì)優(yōu)秀員工留駐企業(yè)的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設(shè)計(jì)如下
第一，將年終提成動(dòng)態(tài)化，即年終提成的比例要根據(jù)連續(xù)幾年的完成情況而定。假如，現(xiàn)在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發(fā)放，而下一年發(fā)放時(shí)，根據(jù)這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據(jù)實(shí)際完成的比例情況將原定的15％下調(diào)至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關(guān)注公司的長期發(fā)展，不會(huì)做出短期對(duì)自己有利而長期對(duì)公司有害的事情。 第二，對(duì)于連續(xù)幾年表現(xiàn)比較優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理實(shí)行股票激勵(lì)制度。關(guān)于此方面討論較多，在此就不做具體分析。
易產(chǎn)生虛假費(fèi)用
剛性的費(fèi)用報(bào)銷制度往往使得業(yè)務(wù)人員將業(yè)務(wù)費(fèi)作為自己的一項(xiàng)重要的收入來源，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的力量對(duì)發(fā)票的真假進(jìn)行鑒別是一件勞民傷財(cái)?shù)氖虑椤Ｎ覀兛梢栽O(shè)計(jì)一套方案使業(yè)務(wù)費(fèi)也起到相應(yīng)的激勵(lì)作用：將業(yè)務(wù)費(fèi)的報(bào)銷直接跟月度指標(biāo)的完成率進(jìn)行掛鉤，任務(wù)完成率高，所應(yīng)得到的業(yè)務(wù)費(fèi)就高，而完成率低，所應(yīng)報(bào)銷的業(yè)務(wù)費(fèi)相應(yīng)也要低。
關(guān)鍵是指標(biāo)的導(dǎo)向性
朱勇剛
首先我們要澄清的是績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)，即考核的指導(dǎo)思想。“辦法”中顯示，“業(yè)務(wù)人員提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核以后再發(fā)”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績(jī)效觀還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。它只在年底對(duì)被考核者的年度工作情況進(jìn)行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎(jiǎng)金或者補(bǔ)發(fā)既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事前的正確引導(dǎo)，也很難實(shí)現(xiàn)事中的有效激勵(lì)和錯(cuò)誤規(guī)避，甚至也直接導(dǎo)致事后考評(píng)的形式主義。因此，從整體的指導(dǎo)思想來看，該辦法沒有真正起到績(jī)效杠桿應(yīng)有的管理工具的作用。
由于“辦法”秉承了傳統(tǒng)的績(jī)效觀，若長此以往，則易導(dǎo)致下列后果一是業(yè)務(wù)人員“廝守”著一如既往的績(jī)效導(dǎo)向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復(fù)一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時(shí)提升，業(yè)務(wù)效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態(tài)勢(shì)，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關(guān)系，業(yè)務(wù)人員對(duì)公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業(yè)務(wù)人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現(xiàn)象。
對(duì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核應(yīng)該達(dá)到兩種目的：一是激勵(lì)和促進(jìn)績(jī)效發(fā)展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經(jīng)理或銷售主管來負(fù)責(zé)達(dá)成，二是為人事決策提供依據(jù)，比如招聘培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金、晉升轉(zhuǎn)崗、結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實(shí)現(xiàn)。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績(jī)效考核體系：年度銷售目標(biāo)按階段和區(qū)域進(jìn)行分解――根據(jù)子目標(biāo)制定相應(yīng)銷售計(jì)劃，由各期計(jì)劃確定考核指標(biāo)，記錄績(jī)效并實(shí)施定期考核，反饋考核結(jié)果和績(jī)效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標(biāo)。這是一個(gè)完整的績(jī)效循環(huán)，績(jī)效周期視銷售實(shí)際情況而定，可長可短。
其次，考核指標(biāo)太多。由該公司《綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表》可以看出，決定業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核結(jié)果的指標(biāo)一共達(dá)到了8項(xiàng)之多！當(dāng)然，從多個(gè)側(cè)面促使業(yè)務(wù)人員順利完成銷售目標(biāo)，這種出發(fā)點(diǎn)也是對(duì)的，但決不要忽視對(duì)“度”的把握！考核的時(shí)候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員的注意力是有限的，對(duì)各績(jī)效指標(biāo)的關(guān)注程度必是此消彼長、此起彼伏的關(guān)系。
因此，該公司要特別注意的是對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)共同的關(guān)鍵考核指標(biāo)(屬導(dǎo)向性指標(biāo)，旨在引導(dǎo)和促進(jìn)銷售任務(wù)的達(dá)成)，以四項(xiàng)為宜，五項(xiàng)為限，若考核項(xiàng)目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導(dǎo)向的作用．同時(shí)，可以設(shè)立個(gè)人考核指標(biāo)(屬區(qū)
別性指標(biāo)，目的是針對(duì)性地彌補(bǔ)各被考核者工作技能上的短板)，該指標(biāo)以一項(xiàng)為宜。另外，每次考核的結(jié)果，一定要及時(shí)地和被考核者的當(dāng)期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導(dǎo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，步調(diào)一致地朝著銷售團(tuán)隊(duì)各階段目標(biāo)邁進(jìn)，而該方案中一年兌現(xiàn)一次的做法，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)激不起業(yè)務(wù)人員持續(xù)高昂的斗志。
再次，考核體系的實(shí)際操作性不強(qiáng)。要保證操作性和可行性，有三點(diǎn)不可忽略：
一是堅(jiān)定的考核方向，即我們到底要考核的是業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、能力，還是績(jī)效表現(xiàn)？該方案在這個(gè)問題上游移不定，一會(huì)兒考核終端維護(hù)(績(jī)效表現(xiàn))，一會(huì)兒考核出勤率(態(tài)度)，一會(huì)兒又考核綜合素質(zhì)(能力)，這無法將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀有效地統(tǒng)一和整合到一起，不能形成以績(jī)效表現(xiàn)為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀。在這種體系支配下，業(yè)務(wù)人員必將迎合失去方向的考核體系，以實(shí)現(xiàn)其績(jī)效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，自然是公司自己釀就的苦果了。
二是指標(biāo)的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標(biāo)不但形同虛設(shè)，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機(jī)會(huì)。《綜合考核標(biāo)準(zhǔn)表》里“客戶服務(wù)”和“綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)”這兩項(xiàng)指標(biāo)就屬此類。考核需要的是公平客觀，堅(jiān)決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實(shí)在。我的建議是把“客戶服務(wù)”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分解成有可見性的幾個(gè)方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對(duì)于績(jī)效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個(gè)例行的判斷而已，把“出勤管理”納入?yún)^(qū)域經(jīng)理行政管理的內(nèi)容，按照紀(jì)律對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行約束。”綜合素質(zhì)”一項(xiàng)，要么放棄，要么根據(jù)不同業(yè)務(wù)人員的不同素質(zhì)表現(xiàn)，分時(shí)期分別列入相應(yīng)的個(gè)人考核指標(biāo)中，作為短板來加以彌補(bǔ)。
三是關(guān)于考評(píng)人。《綜合考核標(biāo)準(zhǔn)表》中，共有四項(xiàng)指標(biāo)的考評(píng)人都有兩個(gè)或三個(gè)，這樣的安排有欠妥當(dāng)。試想，給被考評(píng)人安排工作內(nèi)容的是誰？平常最了解被考評(píng)人工作情況的是誰，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行授權(quán)、指導(dǎo)和聽取匯報(bào)最多的又是誰？當(dāng)然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評(píng)人，自然是責(zé)無旁貸，也是當(dāng)仁不讓的。至于其他相關(guān)部門或相關(guān)崗位的人員，應(yīng)該組成考評(píng)小組，其任務(wù)是收集和處理考評(píng)信息，而絕不可有“客串”考評(píng)人的“非分”之想！
當(dāng)然，還有其他一些問題，比如基層業(yè)務(wù)人員和銷售管理人員的考評(píng)指標(biāo)不同，考評(píng)表應(yīng)區(qū)分開來，還有“資源占用率”的前兩個(gè)指標(biāo)只會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。
建立可持續(xù)的企業(yè)激勵(lì)體系
高 強(qiáng)
本案例對(duì)薪酬的劃分、對(duì)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)相對(duì)比較全面，具有較強(qiáng)的可操作性，對(duì)人員具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節(jié)、考核安排比較混亂，激勵(lì)不均衡等。企業(yè)導(dǎo)向的偏差，會(huì)導(dǎo)致人員發(fā)展的偏差。估計(jì)本方案的問題會(huì)在實(shí)施過程中逐步暴露出來，從而影響企業(yè)今后發(fā)展。
考核與薪酬的脫節(jié)
本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節(jié)。人員薪酬在月底發(fā)放，以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現(xiàn)，案例中出現(xiàn)的字眼是綜合考核在年底實(shí)行。如果事實(shí)就是這樣的話，就非常容易出現(xiàn)兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵(lì)弱化。如果月度考核只有銷售額，業(yè)績(jī)出英雄，人員容易為了實(shí)現(xiàn)銷售額而采取低價(jià)銷售、過量壓貨等影響企業(yè)長期發(fā)展的行為。雖然企業(yè)采用了資源占有率等指標(biāo)進(jìn)行防范，但是對(duì)人員的當(dāng)期行為沒有約束性，人員容易產(chǎn)生撈一把就走的心態(tài)，造成的問題也會(huì)隱藏很長時(shí)間，屆時(shí)會(huì)讓企業(yè)非常被動(dòng)。同時(shí)，激勵(lì)要求做到及時(shí)性，過長的考核周期對(duì)人員的激勵(lì)導(dǎo)向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時(shí)體現(xiàn)，不能在薪酬中反映出來，人員就會(huì)忽視綜合表現(xiàn)，短期行為更嚴(yán)重，尤其是在這個(gè)人才頻繁流動(dòng)的時(shí)代，管理高流動(dòng)性的業(yè)務(wù)人員，等到一年半載以后才看這個(gè)人的綜合表現(xiàn)，到時(shí)還不知這人會(huì)跑到什么地方去了。
考核安排上存在混亂
從考核指標(biāo)上我們可以看到，本方案的考核指標(biāo)比較全面，從業(yè)績(jī)、客戶、綜合表現(xiàn)方面都有所體現(xiàn)。但問題是指標(biāo)安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標(biāo)明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護(hù)、報(bào)表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務(wù)、綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)等，兩者交織在一起，權(quán)重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標(biāo)，就需要企業(yè)對(duì)每個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均，匯總成一個(gè)總的年度分?jǐn)?shù)，而案例中沒有體現(xiàn)這些。同時(shí)，年度考核方式也需要企業(yè)具有良好的管理基礎(chǔ)和管理臺(tái)賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)來作為全年的評(píng)價(jià)指標(biāo)，出現(xiàn)以偏概全的問題。
激勵(lì)指標(biāo)的不均衡性
現(xiàn)有業(yè)務(wù)與未來的不均衡：從企業(yè)的發(fā)展角度來看，企業(yè)不僅要注重現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開拓，更要重視未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本案例規(guī)定了新產(chǎn)品的提成比例，這從一方面激勵(lì)人員開發(fā)新業(yè)務(wù)，但這個(gè)決定權(quán)取決于業(yè)務(wù)人員自身的動(dòng)力。眾所周知，新客戶的開發(fā)難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于老客戶，對(duì)人員來說，如果新業(yè)務(wù)開發(fā)容易，人員就有動(dòng)力，如果開發(fā)難度過大，業(yè)務(wù)人員容易望而卻步。開發(fā)新業(yè)務(wù)，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業(yè)的推力，但在企業(yè)的考核指標(biāo)中沒有體現(xiàn)，這樣的結(jié)果很可能導(dǎo)致企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)不足。
一、不同區(qū)域的不均衡該案例對(duì)區(qū)域經(jīng)理的補(bǔ)貼規(guī)定是統(tǒng)一的，這樣比較好計(jì)算，但這樣會(huì)存在很大的弊端。眾所周知，不同區(qū)域的消費(fèi)水平不一樣，開發(fā)難度、開發(fā)成本也不一樣，在一個(gè)區(qū)域，補(bǔ)貼會(huì)有余，而在另一個(gè)區(qū)域，補(bǔ)貼會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，相同的補(bǔ)貼會(huì)造成人員對(duì)區(qū)域的爭(zhēng)奪，人們都會(huì)向往業(yè)務(wù)容易開發(fā)，而且消費(fèi)水平相對(duì)較可以接受的好區(qū)域。
二、過程與結(jié)果的不均衡注量結(jié)果，同時(shí)也注重過程，是本套激勵(lì)方案的一大優(yōu)點(diǎn)，但我們同時(shí)看到，這里面的各個(gè)指標(biāo)之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費(fèi)用，同時(shí)又對(duì)人員的拜訪時(shí)間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會(huì)增大銷售費(fèi)用．這樣容易會(huì)造成業(yè)務(wù)人員走形式，寧可在外面呆著，也不會(huì)尋找拜訪客戶而產(chǎn)生費(fèi)用。
三、重點(diǎn)與非重點(diǎn)的不均衡作為業(yè)務(wù)人員來說，完成業(yè)績(jī)是重點(diǎn)性的工作，由此來看，體現(xiàn)本指標(biāo)的資源占有率相對(duì)權(quán)重較低。而有些指標(biāo)相對(duì)權(quán)重較高。當(dāng)然，企業(yè)的各個(gè)指標(biāo)要體現(xiàn)的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)看重什么，就應(yīng)該加強(qiáng)此權(quán)重。
優(yōu)化措施
1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現(xiàn)及時(shí)激勵(lì)的原則，把綜合考核的時(shí)間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現(xiàn)。
