引論：我們?yōu)槟砹?3篇銷(xiāo)售部門(mén)考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的分離，往往是從銷(xiāo)售部中分離出來(lái)，將原先屬于銷(xiāo)售部的職能、權(quán)利劃分出來(lái)單獨(dú)組成市場(chǎng)部，因此銷(xiāo)售部總會(huì)認(rèn)為不應(yīng)該分離，他們認(rèn)為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞復(fù)雜了；帶著這種情緒，他們對(duì)組建的市場(chǎng)部一直帶著敵視的態(tài)度，從而使兩個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作問(wèn)題從市場(chǎng)部成立開(kāi)始就存在，這種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)企業(yè)之中普遍存在，包括部分規(guī)模較大的公司。

二、兩個(gè)部門(mén)對(duì)在企業(yè)中的地位有分歧

企業(yè)自市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部分離后就一直在爭(zhēng)論：到底哪個(gè)部門(mén)更重要？在國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，銷(xiāo)售部一開(kāi)始就存在，而市場(chǎng)部往往是后來(lái)才設(shè)立的，因此挑起這個(gè)問(wèn)題爭(zhēng)論的基本上都是銷(xiāo)售部門(mén)，很自然，這是對(duì)其原有權(quán)力的一種分化，那么分清誰(shuí)的地位更重要，將有助于獲得更多或者維持原有的權(quán)力。這是貫穿于兩個(gè)部門(mén)之間協(xié)作問(wèn)題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來(lái)。

銷(xiāo)售部的理由很充分，企業(yè)的江山可以說(shuō)是銷(xiāo)售部打下的，自然銷(xiāo)售部應(yīng)該占據(jù)更加重要的地位，銷(xiāo)售部在企業(yè)決策中應(yīng)該更有決定權(quán)；而市場(chǎng)部也有理有據(jù)，市場(chǎng)環(huán)境變了，企業(yè)要有更大的發(fā)展，就必須要由市場(chǎng)部做出更準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃和更專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)推廣，這關(guān)系著企業(yè)的存亡，當(dāng)然市場(chǎng)部的地位更重要。這個(gè)問(wèn)題要爭(zhēng)論清楚是不可能的，但從實(shí)際中來(lái)看，就造成兩個(gè)部門(mén)在配合上相互抵觸，在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，不斷伴隨著這種爭(zhēng)吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的沖突。

三、兩個(gè)部門(mén)對(duì)人員的薪酬待遇有分歧

一般而言，市場(chǎng)部人員的基本工資高于銷(xiāo)售人員，而銷(xiāo)售人員的總體收入高于市場(chǎng)部人員，因此這個(gè)問(wèn)題在很多企業(yè)成了兩頭不討好的難題。市場(chǎng)部人員認(rèn)為他們的總體收入不如銷(xiāo)售人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來(lái)；而銷(xiāo)售人員認(rèn)為市場(chǎng)部人員的基本工資高于他們，從一開(kāi)始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來(lái)的，完全是應(yīng)該的，相反還應(yīng)該增加基本工資水平。

很多企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題特別苦惱，因?yàn)檫@兩種類(lèi)型的人員在薪酬上的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。市場(chǎng)部人員的薪酬往往是按照人才市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，如果薪水不高就無(wú)法招聘到高素質(zhì)的市場(chǎng)人員；而銷(xiāo)售人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)往往是企業(yè)自行制定，采取的是高提成/獎(jiǎng)金形式，很難形成統(tǒng)一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門(mén)協(xié)作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。

四、兩個(gè)部門(mén)對(duì)承擔(dān)的責(zé)任/壓力大小有分歧

銷(xiāo)售部認(rèn)為他們承擔(dān)的責(zé)任和壓力更大，因?yàn)樗麄兊氖杖敫N(xiāo)售指標(biāo)直接掛鉤，變動(dòng)部分的比例很大，賣(mài)一件貨得一份收入，如果無(wú)法達(dá)成銷(xiāo)售指標(biāo)，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風(fēng)險(xiǎn)，不象市場(chǎng)部人員干好干壞都能拿到一份穩(wěn)定的薪水。

而市場(chǎng)部則認(rèn)為他們承擔(dān)的責(zé)任和壓力更大，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)為決策層提供正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，要直接調(diào)配使用企業(yè)大量的資源（如廣告費(fèi)），這些都是直接關(guān)系企業(yè)生存的大事，萬(wàn)一處理不好就會(huì)給企業(yè)造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢松懈，這種壓力不是銷(xiāo)售人員能夠體會(huì)的。

造成這種差異，是由于兩個(gè)部門(mén)看問(wèn)題的角度不同，銷(xiāo)售部的認(rèn)識(shí)來(lái)自于自身天天奔波在外的直接感受，而市場(chǎng)部的認(rèn)識(shí)則來(lái)自于部門(mén)在企業(yè)中的重要性，但實(shí)踐中這種差異被放大了，成為造成部門(mén)協(xié)作問(wèn)題的另一層心理因素。

五、兩個(gè)部門(mén)對(duì)考核指標(biāo)有分歧

銷(xiāo)售部的考核指標(biāo)是銷(xiāo)售人員引以為豪的重要標(biāo)準(zhǔn)，他們的指標(biāo)都是非常“硬”的參數(shù)，比如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、回款額等，他們甚至認(rèn)為對(duì)公司最重要的指標(biāo)都?jí)涸诹怂麄兩砩希虼藢?duì)公司貢獻(xiàn)最大的是他們。在這點(diǎn)上他們認(rèn)為市場(chǎng)部很輕松。

市場(chǎng)部由于并不直接參與產(chǎn)品的銷(xiāo)售，在一些環(huán)節(jié)上無(wú)法直接掌控，因此企業(yè)往往感覺(jué)很難給他們?cè)O(shè)定定量的考核指標(biāo)，而定性的指標(biāo)又顯得難以客觀評(píng)價(jià)，比如積極性、合作性、服務(wù)質(zhì)量等，最多加上品牌知名度這類(lèi)難以衡量的指標(biāo)，這種情況造成銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為不公平，市場(chǎng)部在沒(méi)有壓力下的工作成效有限，對(duì)銷(xiāo)售部的實(shí)際工作支持不大。

六、兩個(gè)部門(mén)對(duì)了解市場(chǎng)的程度有分歧

這個(gè)問(wèn)題也是市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部之間的爭(zhēng)論重點(diǎn)，其尖銳之處在于銷(xiāo)售部認(rèn)為市場(chǎng)部所作的市場(chǎng)研究只是“花架子”，他們只知道坐在屋子里研究一堆數(shù)據(jù)，對(duì)市場(chǎng)中實(shí)際發(fā)生的事情根本沒(méi)有感覺(jué)，所以他們所作的結(jié)論也是沒(méi)有多大價(jià)值的。

在這個(gè)問(wèn)題上，市場(chǎng)部堅(jiān)持任何結(jié)論都必須要由可靠的數(shù)據(jù)提供支持，同時(shí)他們認(rèn)為自己可以運(yùn)用一套專(zhuān)業(yè)的分析工具從一堆雜亂的數(shù)據(jù)中做出可靠的結(jié)論，銷(xiāo)售部的指責(zé)是沒(méi)有道理的，他們只是完全憑感覺(jué)做的結(jié)論，必須要經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)的驗(yàn)證才可靠。這個(gè)爭(zhēng)論集中反映在營(yíng)銷(xiāo)推廣的方案制訂上。

七、兩個(gè)部門(mén)對(duì)應(yīng)該承擔(dān)多少職能有分歧

這個(gè)問(wèn)題涉及到權(quán)力分配，在各個(gè)企業(yè)中的具體處理不同。一般而言，銷(xiāo)售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷(xiāo)、推廣活動(dòng)、策略規(guī)劃等，其理由一是可以對(duì)銷(xiāo)售提供更加直接的支持，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度；二是盡量減少部門(mén)間的協(xié)作環(huán)節(jié)，提供工作效率。而市場(chǎng)部則更多的是從規(guī)范化和專(zhuān)業(yè)化的角度出發(fā)，要求掌控戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、廣告促銷(xiāo)、市場(chǎng)研究等職能，其理由一是市場(chǎng)部具有非常專(zhuān)業(yè)的人員，可以運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的分析方法做出科學(xué)的結(jié)論；二是市場(chǎng)部可以從全局的角度進(jìn)行研究，有利于做到對(duì)資源的整合，這些都是銷(xiāo)售人員單純憑感覺(jué)無(wú)法做到的，他們應(yīng)該需要市場(chǎng)部提供更多的專(zhuān)業(yè)支持。

八、兩個(gè)部門(mén)對(duì)應(yīng)該使用多少費(fèi)用有分歧

這個(gè)問(wèn)題牽扯到在資源分配上集權(quán)和分權(quán)的比重，嚴(yán)格來(lái)講不是這兩個(gè)部門(mén)之間的分配，而是企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)之間的權(quán)力分配，但實(shí)際運(yùn)作中往往直接表現(xiàn)于市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的爭(zhēng)端。其爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于，若由市場(chǎng)部使用的費(fèi)用過(guò)多，一是對(duì)市場(chǎng)部的專(zhuān)業(yè)能力和人員配置提出了更高的要求，往往無(wú)法滿(mǎn)足；二是削弱了銷(xiāo)售一線(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和對(duì)區(qū)域推廣的針對(duì)性，不利于把握機(jī)會(huì)。另一方面，若由銷(xiāo)售部使用的費(fèi)用過(guò)多，一是在專(zhuān)業(yè)性上有較大欠缺，不利于資金使用的效率；二則是降低了企業(yè)整體推廣的實(shí)力，在資源上無(wú)法進(jìn)行整合。

實(shí)際運(yùn)作中兩種情況都存在，由市場(chǎng)部主導(dǎo)費(fèi)用使用的企業(yè)，要求所有的推廣方案都要由市場(chǎng)部制定或者審核，費(fèi)用計(jì)入銷(xiāo)售部各分支機(jī)構(gòu)，其問(wèn)題在于市場(chǎng)部的方案往往得不到銷(xiāo)售部的支持，無(wú)法有效執(zhí)行下去；而由銷(xiāo)售部主導(dǎo)費(fèi)用使用的企業(yè)，所有區(qū)域推廣方案都由分支機(jī)構(gòu)自行制定，然后交由銷(xiāo)售部審核并備案，其問(wèn)題在于市場(chǎng)部對(duì)銷(xiāo)售部分支機(jī)構(gòu)的推廣活動(dòng)不清楚，在制定整體推廣活動(dòng)時(shí)往往與區(qū)域推廣活動(dòng)重疊，造成資源浪費(fèi)，也無(wú)法與區(qū)域推廣形成整合之勢(shì)。

九、兩個(gè)部門(mén)對(duì)推廣活動(dòng)的成效有分歧

銷(xiāo)售部總是認(rèn)為市場(chǎng)部策劃的推廣方案根本不符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，對(duì)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)作用不大，尤其是渠道促銷(xiāo)活動(dòng)，比如在禮品的選擇上，市場(chǎng)部選擇的品種往往得不到經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商的青睞，使促銷(xiāo)效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。

市場(chǎng)部則認(rèn)為銷(xiāo)售部各分支機(jī)構(gòu)總是從各自的區(qū)域來(lái)考慮，他們只對(duì)提高銷(xiāo)量感興趣，而對(duì)提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等都不重視，不利于市場(chǎng)基礎(chǔ)的建設(shè)，因此市場(chǎng)部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺(tái)的，將更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

十、兩個(gè)部門(mén)對(duì)工作方式有分歧

銷(xiāo)售部的工作方式主要是以和客戶(hù)的溝通為主，直接面臨市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有最切身的感受；市場(chǎng)部的工作方式則是以分析為主，通過(guò)對(duì)大量數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，從中發(fā)現(xiàn)最本質(zhì)的原因，并提出可靠的結(jié)論。

銷(xiāo)售部認(rèn)為市場(chǎng)部的工作方式過(guò)分注重了數(shù)據(jù)，而忽略了市場(chǎng)本身，所作的都是與銷(xiāo)售沒(méi)有直接關(guān)系的事，只會(huì)坐在辦公室里搞出一些不實(shí)用的報(bào)表，不斷給銷(xiāo)售人員帶來(lái)麻煩；市場(chǎng)部認(rèn)為銷(xiāo)售部過(guò)分依賴(lài)了直覺(jué)，得出的結(jié)論不可靠，而且工作的方式不規(guī)范。這種分歧反映在雙方對(duì)彼此的工作都無(wú)法互相認(rèn)同，在執(zhí)行上缺乏配合。 第二部分　 市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部協(xié)作問(wèn)題的淺析

一、企業(yè)文化的因素

這是影響市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部之間協(xié)作的一個(gè)關(guān)鍵因素，它是潛移默化形成的，企業(yè)在由小到大的過(guò)程中，都會(huì)自然形成特定的企業(yè)文化，并深入到每個(gè)部門(mén)和員工的意識(shí)中，而“銷(xiāo)售部重于市場(chǎng)部”的意識(shí)，就是大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成的文化，包括一些大型的企業(yè)。

這些企業(yè)在發(fā)展初期沒(méi)有龐大的組織機(jī)構(gòu)，其核心部門(mén)就是銷(xiāo)售部，企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴(lài)于銷(xiāo)售部門(mén)將產(chǎn)品順利地銷(xiāo)售出去并收回貨款，長(zhǎng)此以往銷(xiāo)售部門(mén)就建立了在企業(yè)中的核心地位，銷(xiāo)售人員的收入最高，說(shuō)話(huà)的分量也最重。

而隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)法承擔(dān)更多的職能，市場(chǎng)部門(mén)的組建逐漸成為必然，此時(shí)就正是兩個(gè)部門(mén)之間產(chǎn)生矛盾的起點(diǎn)，因?yàn)殇N(xiāo)售部的職能和權(quán)力受到了削弱。國(guó)內(nèi)一家著名食品企業(yè)在營(yíng)業(yè)額達(dá)到6、7億元時(shí)才組建市場(chǎng)部，剛成立時(shí)受到了銷(xiāo)售部的極大排斥，協(xié)作問(wèn)題的產(chǎn)生大都基于這種情緒上的抵觸。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的因素

很多企業(yè)在戰(zhàn)略上沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的地位進(jìn)行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個(gè)部門(mén)，但企業(yè)的管理重心并沒(méi)有確定，兩個(gè)部門(mén)不明確公司的整體運(yùn)作思想，只是一味地爭(zhēng)奪企業(yè)的資源和說(shuō)話(huà)權(quán)，因此在企業(yè)內(nèi)部造成了一定程度的混亂，相互之間的協(xié)作問(wèn)題層出不窮，扯皮現(xiàn)象成為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的常態(tài)，極大地降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

三、領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的因素

國(guó)內(nèi)一家著名洗滌企業(yè)的老總講過(guò)，洗滌行業(yè)不是高新技術(shù)，同質(zhì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上決戰(zhàn)，銷(xiāo)售是最關(guān)鍵的，就中國(guó)當(dāng)前所處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，銷(xiāo)售職能只許加強(qiáng)不能削弱。這就決定了市場(chǎng)部不可能成為該企業(yè)的核心，其工作都是圍繞銷(xiāo)售部而開(kāi)展的，從而造成應(yīng)該由市場(chǎng)部主導(dǎo)的職能得不到充分發(fā)揮。國(guó)內(nèi)還有眾多的大小企業(yè)都存在這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)本身就只重視銷(xiāo)售部，在實(shí)際運(yùn)作中就不可避免地使市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部之間在協(xié)作上產(chǎn)生問(wèn)題。

四、行業(yè)特點(diǎn)的因素

由于銷(xiāo)售部門(mén)職能和權(quán)力被削弱而產(chǎn)生的協(xié)作問(wèn)題主要發(fā)生于食品、飲料等行業(yè)，其特點(diǎn)是產(chǎn)品同質(zhì)性較大，市場(chǎng)中模仿行為嚴(yán)重，企業(yè)在市場(chǎng)拓展中可以不必開(kāi)展系統(tǒng)地推廣，只需要做好鋪貨和經(jīng)銷(xiāo)商促銷(xiāo)就行了，頂多在電視臺(tái)投放一定的廣告，然后銷(xiāo)售額可以達(dá)到2、3億元。在這樣的企業(yè)中，自然銷(xiāo)售部門(mén)一直處于核心地位，一旦成立了市場(chǎng)部，就會(huì)引發(fā)兩個(gè)部門(mén)之間的沖突。

而對(duì)于保健品、化妝品等行業(yè)，其特點(diǎn)是屬于功能性產(chǎn)品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個(gè)強(qiáng)大而專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)部才能做到，因此市場(chǎng)部在這些企業(yè)中占據(jù)了核心地位，在與銷(xiāo)售部協(xié)作過(guò)程中處于強(qiáng)勢(shì)地位，反過(guò)來(lái)會(huì)在加強(qiáng)銷(xiāo)售職能時(shí)引發(fā)市場(chǎng)部的不滿(mǎn)，從而產(chǎn)生沖突。

五、市場(chǎng)發(fā)展階段的因素

市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部之間產(chǎn)生協(xié)作問(wèn)題，往往發(fā)生在企業(yè)由小變大的轉(zhuǎn)型過(guò)程期間，原有部門(mén)的實(shí)力還很強(qiáng)大，新型部門(mén)還沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，而企業(yè)也不清楚各部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的正確職能，因此特別容易在兩個(gè)部門(mén)之間引發(fā)沖突。而在一段比較穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期，無(wú)論以銷(xiāo)售部為主還是以市場(chǎng)部為主，或者兩個(gè)部門(mén)同等重要，都會(huì)形成一種比較平衡的狀態(tài)，那么此時(shí)協(xié)作上的問(wèn)題就會(huì)相對(duì)少一些。

六、組織架構(gòu)的因素

組織架構(gòu)對(duì)部門(mén)協(xié)作的影響是基礎(chǔ)性的，一般而言在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，是按照獨(dú)立的銷(xiāo)售部、銷(xiāo)售部中增加市場(chǎng)職能、市場(chǎng)職能分離單獨(dú)成立市場(chǎng)部、在市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部之上設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)總部等幾個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)施的，其關(guān)鍵不在于采取何種架構(gòu)，而是應(yīng)該在什么時(shí)候采取相適應(yīng)的架構(gòu)，很多企業(yè)都無(wú)法準(zhǔn)確判斷，從而使組織架構(gòu)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，各部門(mén)之間缺乏整合，協(xié)作上的問(wèn)題頻頻發(fā)生。

七、職能、責(zé)權(quán)劃分的因素

不少企業(yè)將應(yīng)該由市場(chǎng)部承擔(dān)的職能劃給了銷(xiāo)售部，使?fàn)I銷(xiāo)工作的專(zhuān)業(yè)性不高；有的企業(yè)則將應(yīng)該由銷(xiāo)售部承擔(dān)得職能劃給了銷(xiāo)售部，使市場(chǎng)部承擔(dān)了過(guò)多的事務(wù)性職能，無(wú)法將精力專(zhuān)注于策略研究；有的企業(yè)賦予了市場(chǎng)部很大的責(zé)權(quán)，造成銷(xiāo)售部的積極性下降，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低；有的企業(yè)賦予了銷(xiāo)售部很大的責(zé)權(quán)，造成區(qū)域各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重，資源缺乏整合，專(zhuān)業(yè)性也比較欠缺；另外還有企業(yè)賦予兩個(gè)部門(mén)平等的責(zé)權(quán)，一個(gè)方案需要同時(shí)經(jīng)過(guò)兩個(gè)部門(mén)的認(rèn)可，造成溝通環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng)，雙方意見(jiàn)難以統(tǒng)一，拖延了決策的速度。以上種種現(xiàn)象都是企業(yè)對(duì)兩個(gè)部門(mén)在職能和責(zé)權(quán)上的劃分不合理而造成的。

八、業(yè)務(wù)流程的因素

有的企業(yè)從形式上看，兩個(gè)部門(mén)的架構(gòu)都搭好了，職能也劃分了，責(zé)權(quán)也分配了，但是卻沒(méi)有理順一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，使各部門(mén)在協(xié)作時(shí)陷入混亂之中。比如一個(gè)產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃制訂的業(yè)務(wù)流程，市場(chǎng)部應(yīng)該做最后的總體綜合平衡，但有的企業(yè)將其放在了銷(xiāo)售部，從而造成市場(chǎng)部對(duì)最終的產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃沒(méi)有決定權(quán)，而銷(xiāo)售部由于不清楚整體戰(zhàn)略思路而無(wú)法準(zhǔn)確地確定總體產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發(fā)生。這些其實(shí)并不是部門(mén)之間協(xié)作本身的問(wèn)題，而是在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)上有問(wèn)題。

九、考核機(jī)制的因素

國(guó)內(nèi)一家著名乳品企業(yè)的事業(yè)部向我們提出了這樣的困惑：他們市場(chǎng)部制定的推廣方案總是得不到銷(xiāo)售部的認(rèn)同和支持。他們的解決辦法是加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售部在營(yíng)銷(xiāo)整體運(yùn)作方面的培訓(xùn)，希望能讓銷(xiāo)售部的人員了解市場(chǎng)部的運(yùn)作方式，從而能主動(dòng)與市場(chǎng)部的工作進(jìn)行對(duì)接。我們對(duì)此情況經(jīng)過(guò)診斷后卻發(fā)現(xiàn)，這種方法并不能解決他們的根本問(wèn)題，因?yàn)槠涓丛谟谠撌聵I(yè)部的考核機(jī)制。該事業(yè)部對(duì)銷(xiāo)售部有兩個(gè)重要考核指標(biāo)：銷(xiāo)售額和費(fèi)用率，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，推廣方案都是由市場(chǎng)部制定，銷(xiāo)售部只是負(fù)責(zé)執(zhí)行；問(wèn)題就出在費(fèi)用率是考核銷(xiāo)售部門(mén)而不是市場(chǎng)部，銷(xiāo)售部注重的是方案對(duì)銷(xiāo)售的直接促進(jìn)作用，而市場(chǎng)部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷(xiāo)售部門(mén)的抵觸。要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須調(diào)整事業(yè)部的考核政策。除此例以外，根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的分析研究，銷(xiāo)售部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)之間的沖突不會(huì)只是缺乏理解和意識(shí)不夠的問(wèn)題，更多的是考核政策影響了各個(gè)部門(mén)的行為模式。

十、工作成效的因素

在市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的實(shí)際工作中，會(huì)因?yàn)椴块T(mén)人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業(yè)市場(chǎng)部人員專(zhuān)業(yè)技能不強(qiáng)，對(duì)銷(xiāo)售一線(xiàn)不了解，在制定推廣方案時(shí)往往根據(jù)自己的想象，根本不符合市場(chǎng)的實(shí)際狀況，效果很差，反而不如銷(xiāo)售部門(mén)自行制定的方案有效，因此往往受到銷(xiāo)售部門(mén)的嘲弄；而市場(chǎng)部則認(rèn)為銷(xiāo)售人員不具備專(zhuān)業(yè)技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰(zhàn)略意圖，因此不能按照方案的要求開(kāi)展工作，在很多環(huán)節(jié)沒(méi)有做到位，自然效果大打折扣，他們認(rèn)為只要銷(xiāo)售人員嚴(yán)格按照既定方案執(zhí)行，就一定有效果。

十一、認(rèn)識(shí)角度的因素

市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點(diǎn)不同，在看待問(wèn)題時(shí)往往不由自主地站在自己的角度，比如銷(xiāo)售人員總是埋怨市場(chǎng)部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場(chǎng)部人員的工作特點(diǎn)是一定要有足夠的數(shù)據(jù)支持；另一方面，市場(chǎng)部人員也埋怨銷(xiāo)售人員不按照他們制定的方案執(zhí)行，那是他們不清楚銷(xiāo)售人員要應(yīng)付太多的銷(xiāo)售事務(wù)，在方案的操作上過(guò)于復(fù)雜。這種認(rèn)識(shí)問(wèn)題的不同角度，使兩個(gè)部門(mén)的人員都產(chǎn)生了本位主義思想，使沖突的產(chǎn)生不可避免，這種情況下需要換位思考。 第三部分　 解決市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部協(xié)作問(wèn)題的層次

銷(xiāo)售部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)之間的沖突，是由其本身的運(yùn)作特點(diǎn)、思維方式所決定的，因此要從根本上解決問(wèn)題，就必須要使用綜合的手段，具體而言，需要從結(jié)構(gòu)、管理和操作等三大層面，涵蓋戰(zhàn)略、組織、職能、責(zé)權(quán)、考核、流程、制度、技能、意識(shí)等八個(gè)方面統(tǒng)一進(jìn)行整合。

·結(jié)構(gòu)層面

一、明確戰(zhàn)略重點(diǎn)

企業(yè)文化不是短期內(nèi)可以改變的，但企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的地位予以明確，在企業(yè)不同的發(fā)展階段根據(jù)相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)確定市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的作用，使兩個(gè)部門(mén)對(duì)各自在企業(yè)中的角色有清楚的認(rèn)識(shí)，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變自己的意識(shí)，在總體上對(duì)兩個(gè)部門(mén)的運(yùn)作進(jìn)行綜合平衡，使他們發(fā)揮出協(xié)同作戰(zhàn)的作用。

二、重組組織架構(gòu)

組織架構(gòu)必須反映戰(zhàn)略的意圖，其關(guān)鍵是市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的具體組織形式，小企業(yè)可以將市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部合并為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部，統(tǒng)一整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)職能；中型企業(yè)可以由老總直接管理市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部，減少組織管理的層次；而大企業(yè)則可以設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)總部對(duì)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部進(jìn)行整合，減少企業(yè)內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)。另外在實(shí)際運(yùn)作中還要考慮二級(jí)部門(mén)的合理設(shè)置，使其能夠按照戰(zhàn)略的要求來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的職能，其關(guān)鍵是要把握企業(yè)當(dāng)時(shí)的核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)的差異性和同質(zhì)性，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源來(lái)組建部門(mén)。

三、理順部門(mén)職能和責(zé)權(quán)

市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部就像兩個(gè)不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒(méi)有必要，關(guān)鍵之處在于應(yīng)該如何控制這種摩擦，什么范圍內(nèi)應(yīng)該讓兩個(gè)部門(mén)分開(kāi)，什么范圍內(nèi)又該讓兩個(gè)部門(mén)進(jìn)行協(xié)作，不要讓這種沖突成為內(nèi)耗，影響企業(yè)運(yùn)作的效率，這就需要從職能上和責(zé)權(quán)上進(jìn)行合理分配。

市場(chǎng)部是企業(yè)內(nèi)部的策略規(guī)劃部門(mén)，應(yīng)該具有產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)研究、品牌管理、整合傳播、營(yíng)銷(xiāo)推廣等職能，負(fù)責(zé)整體性戰(zhàn)略的制定和整體推廣的執(zhí)行；而銷(xiāo)售部是企業(yè)內(nèi)部的策略執(zhí)行部門(mén)，負(fù)責(zé)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售隊(duì)伍完成銷(xiāo)售目標(biāo)。在實(shí)際運(yùn)作中，必須要協(xié)調(diào)好市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部之間集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，其實(shí)也就是總部和分部之間的權(quán)力分配關(guān)系，核心是關(guān)于費(fèi)用的使用比例，是市場(chǎng)部多還是銷(xiāo)售部多，需要根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行明確的規(guī)定，以免造成兩個(gè)部門(mén)為爭(zhēng)奪資源而產(chǎn)生沖突。

四、合理制訂考核政策

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部制訂合理的考核政策，其關(guān)鍵在于要符合各部門(mén)的責(zé)權(quán)范圍，比如以上提到的銷(xiāo)售部不支持市場(chǎng)部制定的推廣方案，如果對(duì)銷(xiāo)售部考核銷(xiāo)售額和費(fèi)用率，那么推廣方案就由銷(xiāo)售部自行制定；而如果要由市場(chǎng)部制定，則對(duì)銷(xiāo)售部的考核指標(biāo)就不應(yīng)只是銷(xiāo)售額和費(fèi)用率，或者就只應(yīng)該考核市場(chǎng)部，這樣才能與各部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)權(quán)相對(duì)等，不至于出現(xiàn)彼此不配合的情況。

·管理層面

一、理清業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部之間協(xié)作的規(guī)范和保障，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)范和順暢的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的運(yùn)作很大程度上是依靠企業(yè)內(nèi)部文化、領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)經(jīng)理的個(gè)人推動(dòng)來(lái)完成的，因此變動(dòng)性特別大，兩個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作也沒(méi)有一種規(guī)范來(lái)約束，只是依靠個(gè)人的責(zé)任心來(lái)開(kāi)展工作，需要不斷地跟進(jìn)、督促、協(xié)調(diào)甚至爭(zhēng)吵才能將一件事情做好，整個(gè)業(yè)務(wù)流程非常混亂和不合理。因此要著重理順市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部之間的幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定、推廣方案制定、產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃制定、銷(xiāo)售信息傳遞等，使部門(mén)間的協(xié)作建立一種規(guī)范。

二、調(diào)整管理制度

主要包括兩類(lèi)，一類(lèi)是基礎(chǔ)性的管理制度，比如目標(biāo)管理制度和績(jī)效考核制度；另一類(lèi)是部門(mén)間協(xié)作的管理制度。前者是從基本政策方面對(duì)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的行為進(jìn)行整合，消除一些根本性的沖突隱患；后者則是從執(zhí)行方面來(lái)規(guī)范兩個(gè)部門(mén)之間協(xié)作的效率。我們?cè)跒槠髽I(yè)提供的咨詢(xún)項(xiàng)目中，提供了部門(mén)間合作必須采用工作協(xié)調(diào)書(shū)的形式，包括協(xié)作的工作要求、完成時(shí)間、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人，而且必須由雙方負(fù)責(zé)人簽字，其中最重要的一條是關(guān)于對(duì)協(xié)作問(wèn)題責(zé)任人的直接處理方式，可以不經(jīng)過(guò)正常的上下級(jí)程序，直接按照工作協(xié)調(diào)書(shū)中的規(guī)定交由公司相關(guān)部門(mén)直接處理。通過(guò)這種制度的建設(shè)，可以逐步規(guī)范各部門(mén)的行為方式，然后逐漸從制度演變到固定的行為模式，成為企業(yè)文化的重要組成部分。

·操作層面

一、營(yíng)銷(xiāo)技能培訓(xùn)

篇2

河北鄉(xiāng)謠乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 孫乃倫

黑龍江一面坡鑫城葡萄酒有限公司銷(xiāo)售總經(jīng)理 孫成巖

案由

華糖診所：

嘉賓大會(huì)診 溝通與協(xié)作不力在實(shí)踐中的表現(xiàn)

主持人：大家好，本期華糖診所的議題是：如何改善銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部的溝通與協(xié)作？大部分企業(yè)都有自己相對(duì)完善的組織結(jié)構(gòu)，都有自己的銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部，不同的職能預(yù)期、不同的職責(zé)權(quán)限、不同的實(shí)踐情況。兩個(gè)部門(mén)互相依賴(lài)又互相制約，在實(shí)踐中矛盾也有不少，這可能就是讓王先生困惑的事了，揭開(kāi)兩部門(mén)溝通協(xié)作不力的面紗，讓我們對(duì)這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。請(qǐng)問(wèn)：兩部門(mén)溝通協(xié)作不力在實(shí)踐中有哪些表現(xiàn)呢？

宋 輝：我認(rèn)為表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

1.信息溝通方面。銷(xiāo)售部是企業(yè)接觸市場(chǎng)的最前沿部門(mén)，對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)信息的了解通常最直接、最全面。然而，市場(chǎng)部在進(jìn)行市場(chǎng)決策時(shí)卻往往很少能夠及時(shí)從銷(xiāo)售部獲取有價(jià)值的市場(chǎng)信息。市場(chǎng)部是負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略整合的部門(mén)，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)、渠道及品牌策略理解深刻。但是，銷(xiāo)售部通常很少了解本企業(yè)各種具體方案背后的市場(chǎng)、渠道、品牌目標(biāo)及主體策略。

2.方案制定方面。在多數(shù)企業(yè)中，促銷(xiāo)方案（或者營(yíng)銷(xiāo)策略）的制訂被認(rèn)為只是市場(chǎng)部的事情。在方案制訂過(guò)程中，市場(chǎng)部不重視與銷(xiāo)售部討論，銷(xiāo)售部也極少主動(dòng)參與。市場(chǎng)部為了使方案更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力通常會(huì)全面考慮市場(chǎng)狀況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，卻極少考慮本企業(yè)銷(xiāo)售運(yùn)作的實(shí)際狀況。

3.銷(xiāo)售執(zhí)行方面。兩部門(mén)溝通協(xié)作不力造成方案制訂與銷(xiāo)售執(zhí)行脫節(jié)。在銷(xiāo)售執(zhí)行過(guò)程中，市場(chǎng)部既不了解方案的實(shí)際可行程度，又不了解方案所造就的真實(shí)效果，甚至連方案的實(shí)際執(zhí)行狀況都不甚了解。而銷(xiāo)售部不了解公司方案的目標(biāo)及主體策略，使其在銷(xiāo)售執(zhí)行中只能夠考慮如何利用公司資源實(shí)現(xiàn)直接效益（如短期銷(xiāo)量）最大化，更有甚者會(huì)“活用”公司方案造成公司實(shí)際損失。

總之，市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部溝通協(xié)作不力，一方面造成企業(yè)資源浪費(fèi)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力降低，另一方面也加深了部門(mén)之間的矛盾，造成在方案執(zhí)行過(guò)程中（甚至執(zhí)行前就開(kāi)始）相互指責(zé)：市場(chǎng)部抱怨銷(xiāo)售部執(zhí)行能力低下；銷(xiāo)售部投訴市場(chǎng)部方案愚蠢。

孫成巖：銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部溝通協(xié)作不力，主要表現(xiàn)在市場(chǎng)策劃、廣告投入與促銷(xiāo)力度之間的矛盾，銷(xiāo)售計(jì)劃與銷(xiāo)售實(shí)際能力之間的矛盾，兩部門(mén)工作流程接口之間的矛盾。一個(gè)是方案制定者，一個(gè)是方案執(zhí)行者，一旦出現(xiàn)有關(guān)方案的問(wèn)題，爭(zhēng)議總是無(wú)法避免的，管控不力就會(huì)形成兩部門(mén)之間的矛盾，甚至積累延續(xù)下去，損害企業(yè)利益。 溝通協(xié)作不力的原因

主持人：企業(yè)的銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部溝通協(xié)作不力，表現(xiàn)在企業(yè)的日常工作和企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)等方方面面。而造成溝通協(xié)作不力的原因是什么呢？請(qǐng)各位談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

宋 輝：

1.人員方面：兩部門(mén)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作閱歷等方面的差距是造成人員溝通協(xié)作不力一個(gè)因素。通常，市場(chǎng)部人員的總體文化程度比銷(xiāo)售部人員高，而銷(xiāo)售部人員的工作閱歷比市場(chǎng)部人員豐富，客觀上造成兩部門(mén)人員在溝通中的表達(dá)方式、行為特征等方面的差異明顯，一定程度上影響了兩部門(mén)的溝通。

兩部門(mén)工作內(nèi)容、方式的差異是造成人員溝通協(xié)作不力的又一個(gè)因素。銷(xiāo)售工作實(shí)踐性較強(qiáng)的特點(diǎn)決定了銷(xiāo)售部人員必須更重視行動(dòng)、更善于利用感性經(jīng)驗(yàn)處理問(wèn)題；營(yíng)銷(xiāo)策劃知識(shí)性較強(qiáng)的特點(diǎn)使得市場(chǎng)部人員考慮問(wèn)題更全面、更善于利用理性知識(shí)分析問(wèn)題。

2.觀念方面：兩部門(mén)都有一定程度的本位優(yōu)勢(shì)思想：銷(xiāo)售部通常認(rèn)為產(chǎn)品是靠“銷(xiāo)售人員一件一件賣(mài)出去的”；市場(chǎng)部則認(rèn)為成功的營(yíng)銷(xiāo)策略才是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，“策略不靈，跑死也沒(méi)用”。長(zhǎng)期的溝通協(xié)作不力客觀上使兩部門(mén)人員均產(chǎn)生了一定程度的“溝通恐懼癥”。市場(chǎng)部人員總害怕銷(xiāo)售人員“沒(méi)完沒(méi)了地抱怨”；銷(xiāo)售人員總擔(dān)心市場(chǎng)人員“給我下圈套”。

由于兩部門(mén)人員均缺乏對(duì)對(duì)方部門(mén)實(shí)際工作特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，使得他們?cè)诠ぷ髦型鶗?huì)輕視對(duì)方的工作。市場(chǎng)部人員認(rèn)為銷(xiāo)售人員“不就是跑跑街嗎”，卻不了解銷(xiāo)售工作需要解決的種種問(wèn)題；銷(xiāo)售部人員認(rèn)為市場(chǎng)人員“成天只知道做報(bào)告”，卻不了解營(yíng)銷(xiāo)策劃工作的復(fù)雜和繁瑣。

3.制度方面：制度缺陷也是造成兩部門(mén)溝通協(xié)作不力的重要因素之一。實(shí)際中，企業(yè)往往既缺乏強(qiáng)化部門(mén)間溝通的制度，又缺乏明晰各部門(mén)職責(zé)的制度，造成兩部門(mén)長(zhǎng)期“踢皮球”，矛盾越吵越大，問(wèn)題越積越多，溝通越來(lái)越難。另外，銷(xiāo)售部處于各種工作流程的最后環(huán)節(jié)，執(zhí)行方案，接受監(jiān)督，并且還要承擔(dān)執(zhí)行失敗的責(zé)任，這就造成銷(xiāo)售部對(duì)市場(chǎng)部有一定的成見(jiàn)。

總之，人員、觀點(diǎn)和制度的差異決定了兩部門(mén)之間的溝通協(xié)作比較困難，工作內(nèi)容的相關(guān)又需要他們必須保持不斷溝通，因此，如何改善市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部溝通協(xié)作不力的問(wèn)題成為長(zhǎng)期困擾企業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題之一。

孫乃倫：企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部的職能沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，造成在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)中存在漏洞，兩個(gè)部門(mén)的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，不是出現(xiàn)交叉現(xiàn)象就是存在空白領(lǐng)域。這就為銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部在市場(chǎng)運(yùn)作和銷(xiāo)售實(shí)踐中發(fā)生摩擦提供了溫床，有了功大家搶?zhuān)辛诉^(guò)互相推。

說(shuō)到職責(zé)劃分，我知道這樣一個(gè)故事：在美國(guó)，一個(gè)市場(chǎng)專(zhuān)員就相當(dāng)于一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)；而在日本，一個(gè)市場(chǎng)專(zhuān)員就是一個(gè)戶(hù)外廣告牌。這兩種定位可以說(shuō)有著天壤之別。我講這個(gè)故事是要說(shuō)明一點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展階段和管理水平是影響市場(chǎng)部能力的重要因素。從理想出發(fā)，市場(chǎng)部應(yīng)該更了解市場(chǎng)，其能力和水平也應(yīng)該更高。但是，任何事物都有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)不可能在創(chuàng)建之初就擁有一個(gè)適合自身的市場(chǎng)部門(mén)，這需要一個(gè)培育的過(guò)程。成立市場(chǎng)部，讓他們先從管理產(chǎn)品的市場(chǎng)秩序做起，當(dāng)他們進(jìn)入市場(chǎng)狀況的時(shí)候，再讓他們展開(kāi)市場(chǎng)調(diào)查，制定迎合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)策略。抄襲、模仿或者急于求成也是造成兩部門(mén)溝通協(xié)作不力的一個(gè)重要原因。 改善溝通協(xié)作的方法

主持人：溝通協(xié)作不力，是一些成長(zhǎng)中的企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，或深或淺，或輕或重，如何擺脫這一困擾，如何改善銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部之間的溝通與協(xié)作呢？

宋 輝：

1.人員方面：就銷(xiāo)售部而言，系統(tǒng)改善各級(jí)銷(xiāo)售主管的知識(shí)結(jié)構(gòu)，一方面有利于改善與市場(chǎng)部的溝通狀況，另一方面也有利于銷(xiāo)售運(yùn)作自身效率的提高。合格的銷(xiāo)售主管應(yīng)了解目標(biāo)，更應(yīng)了解達(dá)成目標(biāo)的途徑，因此，他們不但應(yīng)具有銷(xiāo)售操作的能力，也應(yīng)具有一定的市場(chǎng)知識(shí)以及利用理性知識(shí)分析問(wèn)題的能力。改善其知識(shí)結(jié)構(gòu)的方式主要為培訓(xùn)和工作輪換。就市場(chǎng)部而言，提高市場(chǎng)人員對(duì)銷(xiāo)售工作的正確認(rèn)識(shí)，豐富其銷(xiāo)售知識(shí)及工作閱歷，一方面有利于改善與銷(xiāo)售部的溝通；另一方面有利于幫助他們?cè)谥朴喺邥r(shí)更多地考慮實(shí)際，使方案更具有可執(zhí)行性，從而優(yōu)化企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。提高其銷(xiāo)售知識(shí)及實(shí)際操作能力的方式同樣是培訓(xùn)及工作輪換。

2.觀念方面：端正市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部人員正確認(rèn)識(shí)成功的觀念，使他們了解到企業(yè)所有成績(jī)都是建立在兩個(gè)部門(mén)共同努力的基礎(chǔ)上的，任何一方都不能夠抹殺另一方的工作，任何一方離開(kāi)另一方都不能獨(dú)立取得成功。系統(tǒng)提高兩部門(mén)人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，提高他們彼此合作的能力和意識(shí)，幫助他們克服彼此的“溝通恐懼癥”。在部門(mén)主管的帶領(lǐng)下，兩部門(mén)人員要更勇于主動(dòng)了解對(duì)方的實(shí)際狀況，尊重對(duì)方的工作，持續(xù)強(qiáng)化相互的溝通。市場(chǎng)人員要主動(dòng)與銷(xiāo)售人員溝通、系統(tǒng)解釋公司策略、了解市場(chǎng)狀況等；銷(xiāo)售人員要主動(dòng)向市場(chǎng)人員反饋市場(chǎng)信息、分享市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、表達(dá)個(gè)人建議等。培養(yǎng)兩部門(mén)人員樹(shù)立正確對(duì)待工作的觀點(diǎn)，幫助他們認(rèn)識(shí)到“工作爭(zhēng)論”與“個(gè)人矛盾”之間的關(guān)系，培養(yǎng)他們客觀面對(duì)“工作爭(zhēng)論”的態(tài)度，營(yíng)造人與人坦誠(chéng)相待的工作氛圍。

3.制度方面：

首先，企業(yè)必須完備方案的制訂程序：

a)對(duì)于企業(yè)的主體促銷(xiāo)、長(zhǎng)期策略（如全年渠道策略）等，市場(chǎng)部仍然是策劃的主要責(zé)任部門(mén)。但是，在策劃過(guò)程中必須建立與銷(xiāo)售部門(mén)的充分溝通制度，提高方案的可執(zhí)行性。

b)對(duì)于企業(yè)的短期策略與及時(shí)促銷(xiāo)的制訂流程應(yīng)該由單項(xiàng)流程改變?yōu)殡p向流程。一方面，根據(jù)公司要求及競(jìng)爭(zhēng)需求，市場(chǎng)部制訂有關(guān)方案，在制定過(guò)程中仍然必須建立與相關(guān)銷(xiāo)售部門(mén)的充分溝通制度，方案執(zhí)行的原則是“成熟一個(gè)執(zhí)行一個(gè)”，防止企業(yè)資源的浪費(fèi)；另一方面，根據(jù)本區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的需求，銷(xiāo)售部也可向市場(chǎng)部提出促銷(xiāo)申請(qǐng)，市場(chǎng)部在充分考慮市場(chǎng)狀況及企業(yè)資源的條件下審批促銷(xiāo)方案，方案審批的原則是“快速、準(zhǔn)確、及時(shí)”，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

其次，企業(yè)必須完備銷(xiāo)售執(zhí)行程序：

a)在制訂方案時(shí)，市場(chǎng)部必須同時(shí)制訂操作性強(qiáng)的執(zhí)行監(jiān)控與信息反饋程序。執(zhí)行監(jiān)控程序應(yīng)當(dāng)既包括市場(chǎng)部的監(jiān)督程序又包括銷(xiāo)售部的自控程序，同時(shí)必須建立市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部監(jiān)控信息及時(shí)交換程序，執(zhí)行監(jiān)控的主要原則在于“發(fā)現(xiàn)不足、解決問(wèn)題、改善執(zhí)行”。信息反饋程序應(yīng)當(dāng)既包括執(zhí)行狀態(tài)信息反饋又包括執(zhí)行效果信息反饋，同時(shí)必須建立信息數(shù)據(jù)分享機(jī)制，信息反饋的主要原則在于“了解方案、優(yōu)化方案”。

b)在銷(xiāo)售執(zhí)行時(shí)，銷(xiāo)售部必須建立完善系統(tǒng)的運(yùn)作控制系統(tǒng)及信息反饋渠道。以保證執(zhí)行力度和信息及時(shí)暢通，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)反應(yīng)能力。

c)有條件的企業(yè)可以設(shè)計(jì)市場(chǎng)方案效果跟蹤的計(jì)算機(jī)分析系統(tǒng)，提高銷(xiāo)售執(zhí)行跟蹤的客觀性、及時(shí)性、公開(kāi)性。

最后，企業(yè)可以在人力資源方面進(jìn)行改善：

a)在人事制度方面，為了增強(qiáng)市場(chǎng)人員對(duì)于銷(xiāo)售的認(rèn)識(shí)，豐富其生活閱歷，市場(chǎng)部應(yīng)當(dāng)更加側(cè)重于從銷(xiāo)售部中選取符合條件、具有一定銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人員到市場(chǎng)部工作；為了提高銷(xiāo)售主管的管理水平，在提拔銷(xiāo)售主管前，待提拔人員應(yīng)當(dāng)?shù)绞袌?chǎng)部工作（或?qū)嵙?xí)）一段時(shí)期，增強(qiáng)其市場(chǎng)意識(shí)及運(yùn)用理性知識(shí)分析問(wèn)題的能力。

b) 對(duì)重要的促銷(xiāo)方案或市場(chǎng)策略采取項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的方式，針對(duì)每一個(gè)具體項(xiàng)目確定一個(gè)總責(zé)任人及每個(gè)項(xiàng)目的具體責(zé)任人。

c)有條件的企業(yè)可以設(shè)置市場(chǎng)銷(xiāo)售部，專(zhuān)項(xiàng)強(qiáng)化市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部溝通協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

篇3

作為L(zhǎng)公司總經(jīng)理，手下兩大業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部、策劃部突然之間擦槍走火。每次業(yè)務(wù)會(huì)議，周總都能感受到銷(xiāo)售總監(jiān)和策劃總監(jiān)在暗暗較勁，火藥味彌漫；最關(guān)鍵的是，牽涉兩個(gè)部門(mén)的工作部署，在雙方的“太極推手”中如同遭遇腸梗阻，每每都要周總親自出面斡旋。

在周總看來(lái)，銷(xiāo)售部和策劃部就像鍋和鍋鏟，一方面誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，一方面有點(diǎn)磕磕碰碰在所難免。但像現(xiàn)在這樣劍拔弩張，出乎周總的意料，這樣下去顯然也炒不出一桌好菜來(lái)！

其實(shí)，兩個(gè)部門(mén)之間的暗戰(zhàn)早有端倪，并不“突然”。

去年冬季訂貨會(huì)的成功召開(kāi)，使公司出現(xiàn)了難得的翹尾行情。論功行賞，銷(xiāo)售部當(dāng)仁不讓地計(jì)提成、拿獎(jiǎng)金，而策劃部和設(shè)計(jì)部因?yàn)闆](méi)有量化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，只是象征性地獲發(fā)一小筆部門(mén)集體獎(jiǎng)。

為訂貨會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、出會(huì)議方案、做廣告創(chuàng)意忙碌了一個(gè)多月的策劃部和設(shè)計(jì)部，看著別人大碗吃肉，自己只喝得上一口湯，士氣大受打擊。

年會(huì)上部門(mén)發(fā)言時(shí)，銷(xiāo)售部總監(jiān)大包大攬地把年度業(yè)績(jī)主要功勞算在本部門(mén)頭上，更是讓策劃部一干人憤憤不平：你也太“霸氣側(cè)漏”了吧？沒(méi)有廚師幫你們炒菜，光請(qǐng)來(lái)客人有啥用！

隱性矛盾的進(jìn)一步升級(jí)，則緣自今年年中的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)。

會(huì)議在泰國(guó)召開(kāi)。首次在國(guó)外開(kāi)會(huì)，大家都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，加之旅行團(tuán)的承諾和服務(wù)不到位，發(fā)生了一連串意外事件：物料發(fā)貨在入關(guān)時(shí)受阻，導(dǎo)致會(huì)場(chǎng)布置打折；餐飲質(zhì)量差、品種少；最令經(jīng)銷(xiāo)商不滿(mǎn)的是，地陪把大巴車(chē)中途停在野外，強(qiáng)行推銷(xiāo)自費(fèi)項(xiàng)目，只要有人不從便不開(kāi)車(chē)，形同綁架。

回國(guó)后的第一件事，就是內(nèi)部反思與檢討。策劃部與銷(xiāo)售部自然免不了一番唇槍舌劍，銷(xiāo)售部認(rèn)為主要是前期策劃工作的疏忽與失誤，造成了此次大會(huì)的諸多問(wèn)題；策劃部反駁銷(xiāo)售人員現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)失措，自亂陣腳甚至一味抱怨，而不是主動(dòng)想辦法解決問(wèn)題。

為了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗戰(zhàn)已經(jīng)悄然展開(kāi)。良性溝通越來(lái)越少，冷眼旁觀和互相挑刺成為常態(tài)。策劃部為了應(yīng)付銷(xiāo)售部就方案不時(shí)提出的市場(chǎng)負(fù)面反饋和質(zhì)疑，采取了走上層路線(xiàn)的策略，周總的“最高指示”成為策劃部開(kāi)展工作的尚方寶劍。

謀變：考核新規(guī)

為了化解矛盾，周總很費(fèi)了一番腦筋，又是召集兩個(gè)部門(mén)開(kāi)溝通會(huì)，又是組織會(huì)餐，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，兩個(gè)部門(mén)一個(gè)是策略的規(guī)劃者，一個(gè)是策略的執(zhí)行者，左膀右臂，同樣重要。

在了解到策劃部對(duì)賞罰不明的抱怨后，周總意識(shí)到，矛盾之所以產(chǎn)生，其背后的根源，是策劃部的考核措施不健全，激勵(lì)機(jī)制不到位。要想改變策劃部唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從、策劃方案越來(lái)越清湯寡水的現(xiàn)狀，必須從完善策劃部的考核機(jī)制與獎(jiǎng)罰措施切入。

思路既明，周總立即責(zé)成人力資源部著手這項(xiàng)重大工作。

人力資源部對(duì)此頗感撓頭：策劃工作的考核畢竟不像銷(xiāo)售部，回款達(dá)成率、終端鋪貨率、拓點(diǎn)達(dá)成率、活動(dòng)到達(dá)率……這些都是實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績(jī)、硬碰硬的指標(biāo)，一切獎(jiǎng)罰以此為依據(jù)，而策劃方案的優(yōu)劣卻難以量化。

經(jīng)過(guò)與周總多次商討，人力資源部總算拿出了一個(gè)較為系統(tǒng)的績(jī)效考核辦法。

考核周期分為月度考核、半年考核和年度考核，考核項(xiàng)目包括專(zhuān)業(yè)能力、工作效率、勞動(dòng)紀(jì)律、工作量及完成情況等，考核方式則分為自我評(píng)分、其他部門(mén)交叉評(píng)分和直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分，三項(xiàng)評(píng)分權(quán)重分別為10%、20%和70%，90分以上有獎(jiǎng)，60分以下要罰。

考慮到策劃部和銷(xiāo)售部的敏感現(xiàn)狀，其他部門(mén)交叉評(píng)分僅由設(shè)計(jì)部和策劃部互相評(píng)分，銷(xiāo)售部不參與。直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核項(xiàng)，普通策劃人員由策劃總監(jiān)考核，策劃總監(jiān)由總經(jīng)理考核。

考核新規(guī)出臺(tái)，周總內(nèi)心充滿(mǎn)期待。眼看冬季訂貨會(huì)又要來(lái)臨，周總希望梅開(kāi)二度，再續(xù)去年末的輝煌。

兵馬未動(dòng)，糧草先行，開(kāi)發(fā)一個(gè)有吸引力、有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品系列，將是冬季訂貨會(huì)成敗的關(guān)鍵所在。

周總向策劃總監(jiān)交底：公司目前的狀況屬于撅著屁股撿鋼，雖然銷(xiāo)量一直在提升，但總體利潤(rùn)率偏低。以往是考慮到品牌溢價(jià)能力不夠，不敢貿(mào)然定高價(jià)。現(xiàn)在市場(chǎng)有一定基礎(chǔ)了，而且公司在品牌宣傳上的投入也在不斷追高，因此，當(dāng)務(wù)之急是開(kāi)發(fā)一個(gè)類(lèi)似眼部護(hù)理的產(chǎn)品系列，填補(bǔ)公司高價(jià)位區(qū)間空白。

策劃總監(jiān)點(diǎn)頭認(rèn)可，同時(shí)試探性提出，鑒于這兩年專(zhuān)營(yíng)店品牌激增、競(jìng)爭(zhēng)加劇的現(xiàn)狀，在關(guān)注公司自身產(chǎn)品線(xiàn)補(bǔ)缺的同時(shí)，是否還應(yīng)考慮一下終端店對(duì)于產(chǎn)品組合的需求，比如公司現(xiàn)在的主要客戶(hù)急需的是有特色的聚客、留客產(chǎn)品，還是高利潤(rùn)的獲利產(chǎn)品？

周總倒也從善如流：我的意見(jiàn)僅供參考，新品開(kāi)發(fā)到底往哪個(gè)方向走，你來(lái)定奪。

折戟：換湯不換藥

對(duì)于冬季訂貨會(huì)新品開(kāi)發(fā)，策劃總監(jiān)本來(lái)已經(jīng)有過(guò)一些思考。

目前面膜類(lèi)產(chǎn)品在專(zhuān)營(yíng)店渠道越來(lái)越走俏，漸成新寵，而這個(gè)品類(lèi)恰恰也是公司產(chǎn)品線(xiàn)的弱項(xiàng)，直接跟風(fēng)出面膜固然不可取。他的想法是采取借勢(shì)延伸和差異化策略，推出面膜伴侶系列，以“原液+面膜”的方式撬動(dòng)市場(chǎng)。

而老總提出的眼部護(hù)理產(chǎn)品，雖然可以拉高客單價(jià)，卻不一定能上量。

于是，領(lǐng)命而去的策劃總監(jiān)，陷入了深深的糾結(jié)：照領(lǐng)導(dǎo)的意思辦，自己不太看好；照自己想法做，壓力山大。一旦訂貨不理想，領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)意，下屬有牢騷，銷(xiāo)售部看笑話(huà)，板子都要打在自己身上。

思前想后，拿不定主意，便召集了一干策劃內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)眾人意見(jiàn)難得的統(tǒng)一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)，只要無(wú)過(guò)，便是有功！

甚至有人打趣：考核新規(guī)實(shí)行兩個(gè)月了，實(shí)際收入無(wú)非就是工資之外多個(gè)區(qū)區(qū)一兩百大洋的獎(jiǎng)金，你給我們考核還不是按平時(shí)印象來(lái)給分，能不罰的盡量不罰，照顧大多數(shù)，給個(gè)安慰獎(jiǎng)；周總給你評(píng)分，不也一個(gè)道理！何必捉個(gè)虱子放頭上，賺賣(mài)白菜的錢(qián)，操賣(mài)白粉的心！

一番討論下來(lái)，還是決定：月亮走我也走，領(lǐng)導(dǎo)定的調(diào)不能輕易改，冬季新品就在眼部產(chǎn)品做文章，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)眼部護(hù)理新系列。

最終的品項(xiàng)規(guī)劃，只在眼部系列之外，附帶做了幾個(gè)護(hù)膚套盒，其中一個(gè)是面膜伴侶套盒。

冬季訂貨會(huì)沒(méi)有出現(xiàn)周總期待的翹尾行情，眼部系列訂貨未能達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)。部分店老板的反饋意見(jiàn)是，新開(kāi)發(fā)的眼部產(chǎn)品與渠道重合度較高的另一老品牌在價(jià)格、品類(lèi)上有雷同。

好在幾個(gè)套盒的反響還不錯(cuò)，尤其是面膜伴侶訂貨較為火爆，挽回了一些頹勢(shì)，使這個(gè)冬天不至于太冷。

原本以為考核新規(guī)能夠一舉奏效的周總，這才發(fā)覺(jué)山還是那座山，梁也還是那道梁。自己精心規(guī)劃的考核和激勵(lì)，只不過(guò)像是在皮帶上伸縮兩個(gè)孔而已，被動(dòng)適應(yīng)著增大或縮小的肚腩，并不能真正激活策劃部的工作效能，求穩(wěn)和聽(tīng)命依然是他們隱形的翅膀。

周總不由思忖：策劃部考核，難道是一道無(wú)解的難題？

策劃部怎么考核？

知識(shí)型員工、知識(shí)型部門(mén)的工作績(jī)效難以量化考核，是企業(yè)面臨的普遍難題，也是管理學(xué)大師彼得?德魯克所認(rèn)為的21世紀(jì)管理最需要做出的貢獻(xiàn)。

營(yíng)銷(xiāo)制勝、策劃為王的時(shí)代，策劃部作為典型的知識(shí)型部門(mén)，其考核問(wèn)題對(duì)企業(yè)尤為重要。但由于缺乏可靠的考核標(biāo)準(zhǔn)和合理的激勵(lì)機(jī)制，常常演變?yōu)楦杏X(jué)走，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，使策劃人員難以產(chǎn)生持續(xù)的主動(dòng)性和創(chuàng)新熱情，并引發(fā)相關(guān)部門(mén)間的矛盾與摩擦。

篇4

初步根據(jù)公司中層會(huì)議上老總下達(dá)的銷(xiāo)售目標(biāo)臺(tái)，我個(gè)人擬定的目標(biāo)是臺(tái)。(是根據(jù)建店年限廠家一般簽訂的任務(wù)量)可能明年廣本理念和本田共存銷(xiāo)售，會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的提升，那么就大膽的設(shè)定目標(biāo)為臺(tái)，精品目標(biāo)萬(wàn)，保險(xiǎn)目標(biāo)也提升為萬(wàn)。當(dāng)然這一具體目標(biāo)的制定也希望結(jié)合廠家年會(huì)商務(wù)政策領(lǐng)導(dǎo)能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見(jiàn)制定。在銷(xiāo)售人員中我會(huì)明確目標(biāo)并大張旗鼓的提出。因?yàn)槊鞔_的銷(xiāo)售目標(biāo)即是公司的階段性?shī)^斗方向，而且給銷(xiāo)售人員增加壓力產(chǎn)生動(dòng)力。

二、銷(xiāo)售策略

思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷(xiāo)售策略指導(dǎo)才能產(chǎn)生正確的銷(xiāo)售手段，完成既定目標(biāo)，銷(xiāo)售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一段時(shí)間后，檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整。

1、結(jié)合銷(xiāo)售目標(biāo)，銷(xiāo)售目標(biāo)，精品目標(biāo)，保險(xiǎn)目標(biāo)，規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)思路，籌劃多種營(yíng)銷(xiāo)方案，與銷(xiāo)售人員及時(shí)溝通，根據(jù)公司下達(dá)的銷(xiāo)售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到每月，每周，每日。

以每月，每周，每日的銷(xiāo)售目標(biāo)分解到各個(gè)銷(xiāo)售人員身上，完成各個(gè)時(shí)間段的銷(xiāo)售任務(wù)，并在完成銷(xiāo)售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)

2、銷(xiāo)售部電話(huà)客戶(hù)資源不被重視，準(zhǔn)備開(kāi)展銷(xiāo)售電話(huà)專(zhuān)人接待，專(zhuān)人回訪，專(zhuān)人營(yíng)銷(xiāo)，電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)，此人不參與店內(nèi)銷(xiāo)售，負(fù)責(zé)把來(lái)電話(huà)的顧客邀約到店，然后提成初步建構(gòu)是與店內(nèi)接待銷(xiāo)售顧客5：5分成。

此人兼職，績(jī)效考核和三表一卡意向顧客級(jí)別追蹤和錄入。

3、銷(xiāo)售部職責(zé)明確化，組織機(jī)構(gòu)圖的建立如下：銷(xiāo)售助理-----銷(xiāo)售顧問(wèn)(其中有保險(xiǎn)做的好的，可以肩帶保險(xiǎn)專(zhuān)員，主推保險(xiǎn),對(duì)貸款做的好的，可以肩帶貸款專(zhuān)員)---------銷(xiāo)售車(chē)管-------銷(xiāo)售落戶(hù)員，二手車(chē)專(zhuān)員，----------銷(xiāo)售內(nèi)勤-----銷(xiāo)售經(jīng)理助理(信息員)-------------銷(xiāo)售組長(zhǎng)(展廳主管)-----銷(xiāo)售經(jīng)理(主管)

其中銷(xiāo)售經(jīng)理是否可以根據(jù)內(nèi)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽備鋈聳屎鮮導(dǎo)是榭黿懈諼壞鞫娜ɡ?是否有人事任免的權(quán)利呢?

三、銷(xiāo)售部建設(shè)和管理

1、建立一支熟悉業(yè)務(wù)而相對(duì)穩(wěn)定的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

一切銷(xiāo)售業(yè)績(jī)都起源于有一個(gè)好的銷(xiāo)售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的根本呢，在明年的工作中建立一個(gè)和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)主要的工作來(lái)抓

2、完善銷(xiāo)售制度，建立一套明確的業(yè)務(wù)管理辦法。

完善銷(xiāo)售管理制度的目的是讓銷(xiāo)售人員在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)工作有高度的責(zé)任心，提高銷(xiāo)售人員的主人翁意識(shí)

3、績(jī)效考核，銷(xiāo)售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷(xiāo)售都是大家共同完成的，因?yàn)椴荒軉螒{業(yè)績(jī)來(lái)考核為尺度，應(yīng)該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業(yè)務(wù)熟練程度和完成度，業(yè)務(wù)熟練程度能反映銷(xiāo)售人員知識(shí)水平，以此為考核能促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，把銷(xiāo)售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)

(3)工作態(tài)度，“態(tài)度決定一切”如果一個(gè)人能力越強(qiáng)，太對(duì)不正確，那么能力越強(qiáng)危險(xiǎn)就越大。有再大的能耐也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生效益，相反會(huì)成為害群之馬。

(4)培訓(xùn)是員工長(zhǎng)期成長(zhǎng)的推助劑，也是公司財(cái)務(wù)增值的一種方式。對(duì)培訓(xùn)的吸收和掌握并在工作中加以運(yùn)用也是衡量銷(xiāo)售人員指標(biāo)之一。

(5)KPI指標(biāo)的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養(yǎng)銷(xiāo)售人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題，不斷自我提高的習(xí)慣培養(yǎng)銷(xiāo)售人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題目的在于提高銷(xiāo)售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個(gè)新的檔次

5、在周邊地區(qū)建立銷(xiāo)售。

擴(kuò)大廳外銷(xiāo)售

從今天來(lái)看，綏化在安達(dá)設(shè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，齊市在海拉爾，內(nèi)蒙等地設(shè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，也堵截了我們一部分周邊地區(qū)客戶(hù)。所以我建議擴(kuò)大廳外銷(xiāo)售，并能提高我店知名度

以上只是對(duì)20__年銷(xiāo)售部的初步設(shè)想，不夠完善，也不夠成熟，最終方案還請(qǐng)老總考慮，定奪。

我認(rèn)為公司明年的發(fā)展是與整個(gè)公司的員工綜合素質(zhì)，公司的指導(dǎo)方針，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)時(shí)分不開(kāi)的，提高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)良好的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和有一個(gè)好的工作模式與工作環(huán)境也是工作的關(guān)鍵。

公司年度銷(xiāo)售工作計(jì)劃怎么寫(xiě)1市場(chǎng)部職能2市場(chǎng)部組織架構(gòu)3市場(chǎng)部年度工作計(jì)劃4市場(chǎng)部0年度銷(xiāo)售工作計(jì)劃實(shí)行精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化銷(xiāo)售組織架構(gòu)實(shí)行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力科學(xué)市場(chǎng)調(diào)研、督促協(xié)助市場(chǎng)銷(xiāo)售協(xié)調(diào)職能部門(mén)、樹(shù)立優(yōu)良企業(yè)文化把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、制定實(shí)施銷(xiāo)售推廣信息收集反饋、及時(shí)修正銷(xiāo)售方案一市場(chǎng)部職能：

市場(chǎng)部直接對(duì)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷(xiāo)售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場(chǎng)部，重要的工作是協(xié)助負(fù)責(zé)人收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場(chǎng)部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷(xiāo)售政策、推廣計(jì)劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。

1.市場(chǎng)部作用:直接對(duì)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，協(xié)助負(fù)責(zé)人進(jìn)行市場(chǎng)策劃、銷(xiāo)售計(jì)劃的制定和實(shí)施。

督促銷(xiāo)售部年度工作計(jì)劃的進(jìn)行事實(shí)。全面協(xié)調(diào)各部門(mén)工作職能。是企業(yè)的靈魂。2.市場(chǎng)部工作標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性及時(shí)性協(xié)調(diào)性規(guī)劃力計(jì)劃性執(zhí)行力3市場(chǎng)部工作職能：制定年度、季度銷(xiāo)售計(jì)劃、協(xié)助銷(xiāo)售部執(zhí)行。協(xié)調(diào)各部門(mén)特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。組織銷(xiāo)售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。監(jiān)控銷(xiāo)售成本、對(duì)銷(xiāo)售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控制定、督促、實(shí)施必要的銷(xiāo)售推廣。專(zhuān)賣(mài)店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購(gòu)、督導(dǎo)的培訓(xùn)。銷(xiāo)售客戶(hù)檔案統(tǒng)計(jì)、歸納、整理。全面收集銷(xiāo)售、市場(chǎng)信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門(mén)二市場(chǎng)部工作計(jì)劃

1制定0年銷(xiāo)售工作計(jì)劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場(chǎng)狀況和銷(xiāo)售狀況，揚(yáng)長(zhǎng)避短、尋求機(jī)會(huì)、制定20__年市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部工作任務(wù)和工作計(jì)劃。

2實(shí)行精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化銷(xiāo)售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷(xiāo)售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場(chǎng)情況合理性、在市場(chǎng)精耕的前提下，精兵簡(jiǎn)政、調(diào)整局部人員、控制銷(xiāo)售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱度、感受工作壓力、努力作好各自市場(chǎng)銷(xiāo)售工作。

3嚴(yán)格實(shí)行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力：

集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷(xiāo)售政策、產(chǎn)品知識(shí)、應(yīng)用技術(shù)知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。

品知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)銷(xiāo)知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)從優(yōu)秀到左卓越--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)銷(xiāo)售人員職業(yè)道德培訓(xùn)銷(xiāo)售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)(應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn))4科學(xué)市場(chǎng)調(diào)研、督促協(xié)助市場(chǎng)銷(xiāo)售：

市場(chǎng)部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷(xiāo)售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷(xiāo)售力。因此，市場(chǎng)部只有不斷的了解市場(chǎng)、拜訪市場(chǎng)、調(diào)研競(jìng)品、分析原因、找出差距、并針對(duì)各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報(bào)負(fù)責(zé)人、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷(xiāo)售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成

5協(xié)調(diào)部門(mén)職能、樹(shù)立優(yōu)良企業(yè)文化：

行政人事部：行政人事部門(mén)的功能和職責(zé)就是直接對(duì)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門(mén)工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，考察各部人員工作情況，在市場(chǎng)部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場(chǎng)情況下，不斷為企業(yè)儲(chǔ)備人才，挖掘銷(xiāo)售人員潛力，致力于銷(xiāo)售的提高和市場(chǎng)的發(fā)展。

研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門(mén)的職責(zé)是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)市場(chǎng)需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系，向市場(chǎng)推出競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品。因此，市場(chǎng)部每月都會(huì)給出市場(chǎng)信息、競(jìng)品信息、銷(xiāo)售情況信息，使該部門(mén)能及時(shí)、客觀、科學(xué)把握市場(chǎng)新動(dòng)態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時(shí)，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶(hù)和市場(chǎng)需求的好產(chǎn)品來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶(hù)。

銷(xiāo)售部：銷(xiāo)售部是企業(yè)的先鋒部隊(duì)、是貼近市場(chǎng)的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開(kāi)拓銷(xiāo)售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)、同時(shí)向市場(chǎng)提供科學(xué)的前沿信息，而市場(chǎng)部在捕捉市場(chǎng)信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定強(qiáng)有力的市場(chǎng)方案和銷(xiāo)售策略，最有力的樹(shù)立企業(yè)靈魂的作用。

篇5

“正祥”消費(fèi)品公司是成立于1985年的家族企業(yè)，擁有自主研發(fā)和生產(chǎn)能力。公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開(kāi)始創(chuàng)建“正祥”公司自己的產(chǎn)品品牌，推出甜型紅酒系列產(chǎn)品。投放市場(chǎng)6個(gè)月內(nèi)，各地經(jīng)銷(xiāo)商訂貨一路走高，全國(guó)A類(lèi)城市商超、賣(mài)場(chǎng)分銷(xiāo)率穩(wěn)步提升，2006年甜型紅酒系列產(chǎn)品的全國(guó)年銷(xiāo)售額接近7000萬(wàn)。

可是進(jìn)入2007年后，甜型紅酒產(chǎn)品銷(xiāo)量提升進(jìn)入瓶頸。在接下來(lái)的2年中，基于渠道和消費(fèi)者調(diào)研結(jié)果，江總在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上做出了很多努力――如基于市場(chǎng)反饋推出2款新品、開(kāi)拓創(chuàng)新的團(tuán)購(gòu)禮品渠道、分產(chǎn)品品類(lèi)設(shè)立不同經(jīng)銷(xiāo)商、提供系統(tǒng)的終端生動(dòng)化陳列培訓(xùn)、推出有連續(xù)性的全年消費(fèi)者促銷(xiāo)……但直到2008年下半年，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直沒(méi)能有顯著提升，2007年全年銷(xiāo)售額比2006年略高，而2008年全年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額可能還不足6300萬(wàn)。此時(shí)，“正祥”公司管理層才逐漸將關(guān)注重點(diǎn)從“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)移到“營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力”上。

江總的執(zhí)行力很強(qiáng)，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商訪談、零售商暗訪，發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)績(jī)效不佳的深層原因并不是“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”不正確，也不是銷(xiāo)售隊(duì)伍不具備相應(yīng)的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期已經(jīng)結(jié)束，此時(shí)對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍仍保持固定工資體制，難以再對(duì)銷(xiāo)售人員起到必要的激勵(lì)作用。

于是江總基于調(diào)研結(jié)果和行業(yè)特點(diǎn)，提交了一份針對(duì)市場(chǎng)成長(zhǎng)期的銷(xiāo)售隊(duì)伍的薪資體系，將渠道建設(shè)期間的固定工資制調(diào)整為基于分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與銷(xiāo)量等KPI的“底薪+獎(jiǎng)金+年功”的銷(xiāo)售人員薪資模式。“底薪”主要用于考核銷(xiāo)售代表的“營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程”，相應(yīng)指標(biāo)為“單品進(jìn)店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎(jiǎng)金”主要用于考核銷(xiāo)售額目標(biāo)的達(dá)成情況；而“年功”主要用于提升營(yíng)銷(xiāo)人員的忠誠(chéng)度，增大離職成本。公司高層與管理層領(lǐng)導(dǎo)均認(rèn)為江總正確地找到提升基層營(yíng)銷(xiāo)人員執(zhí)行力的關(guān)鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過(guò)了該提案。在2008年底的管理層年會(huì)中，公司董事會(huì)將2009年定為“銷(xiāo)售執(zhí)行力提升年”，并授權(quán)江總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)新考核制度在全國(guó)銷(xiāo)售隊(duì)伍中的推廣。會(huì)后，江總隨即向銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)出通告，從2009年1月1日起，開(kāi)始執(zhí)行新的績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放政策。

可是新制度推行了不到4個(gè)月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執(zhí)行中出了哪些問(wèn)題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷(xiāo)售隊(duì)伍是固定的崗位制工資，人力資源部無(wú)需借助銷(xiāo)售數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算銷(xiāo)售隊(duì)伍的工資。而新的薪資體系要執(zhí)行的話(huà)，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷(xiāo)售后勤與財(cái)務(wù)部門(mén)溝通的復(fù)雜性，并且今后招聘新的銷(xiāo)售部門(mén)的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標(biāo)準(zhǔn)。

其次，是財(cái)務(wù)部門(mén)的抱怨，財(cái)務(wù)部門(mén)需要按新的工資、獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)做賬目，而這需要改動(dòng)公司的財(cái)務(wù)軟件才能完成；在財(cái)務(wù)結(jié)算軟件修改完成之前，需要財(cái)務(wù)人員手工計(jì)算每位銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金，財(cái)務(wù)核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新的銷(xiāo)售提成政策調(diào)整后，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)并沒(méi)有與生產(chǎn)部門(mén)共同建立相應(yīng)的銷(xiāo)量預(yù)測(cè)體系，導(dǎo)致原有生產(chǎn)產(chǎn)能無(wú)法滿(mǎn)足銷(xiāo)售部門(mén)的訂單需求，有些經(jīng)銷(xiāo)商的訂單遲遲安排不了生產(chǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商要求退貨，銷(xiāo)售人員認(rèn)為生產(chǎn)部門(mén)不能滿(mǎn)足生產(chǎn)需求不是自己的責(zé)任，即使訂單退貨還應(yīng)該算自己的業(yè)績(jī)。

又一次，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸部門(mén)的現(xiàn)有運(yùn)力也不能滿(mǎn)足銷(xiāo)量提升，常因?yàn)樗拓浄?wù)質(zhì)量影響到銷(xiāo)售隊(duì)伍業(yè)績(jī)和經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)；供應(yīng)鏈和原材料采購(gòu)部門(mén)無(wú)法應(yīng)對(duì)原材料需求的高低變化，要求生產(chǎn)部門(mén)給出原材料使用量的預(yù)測(cè)。

最后，推行新的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制后，雖然帶來(lái)額外收益，但銷(xiāo)售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤(rùn)基本與以往持平。同時(shí)，新方案雖然帶來(lái)了銷(xiāo)量增長(zhǎng)，但更高的銷(xiāo)量占用了更多的運(yùn)營(yíng)資金，而運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質(zhì)疑新方案下的資金使用效率，并詢(xún)問(wèn)該銷(xiāo)售政策要實(shí)施多久，全國(guó)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率穩(wěn)定于什么數(shù)字才算進(jìn)入下個(gè)階段的市場(chǎng)周期……

江總費(fèi)心費(fèi)力制訂的新業(yè)績(jī)考核方案沒(méi)有被執(zhí)行下去，而且遭到諸多質(zhì)疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢(xún)公司求助。

經(jīng)朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進(jìn)行了一次交談。李老師曾經(jīng)有15年的跨國(guó)公司與本土企業(yè)的成功營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，2008年辭去某著名外企全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的位置，選擇回到一座小城市過(guò)著簡(jiǎn)單而平和的生活。

在聽(tīng)完江總的陳述后，李老師說(shuō)：“這是一個(gè)典型的‘衍生變革’問(wèn)題。”

“衍生變革”?江總好奇地問(wèn)，“我也接觸過(guò)很多理論，這個(gè)還真沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。”

李老師解釋說(shuō)：“一個(gè)公司就像人的肌體，不同職能部門(mén)各自履行著各自的職責(zé)，只有跨部門(mén)通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運(yùn)營(yíng)。一項(xiàng)簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制想要得以執(zhí)行，需要公司內(nèi)多個(gè)部門(mén)，甚至價(jià)值鏈層面，一系列‘牽一發(fā)而動(dòng)全身’的關(guān)聯(lián)變革，來(lái)保障新制度的順利實(shí)施。這些非首發(fā)的關(guān)聯(lián)性變革稱(chēng)為新制度推廣中的‘衍生變革’。”

江總?cè)粲兴嫉卣f(shuō)：“您的意思是，新制度沒(méi)能順利執(zhí)行，可能不是因?yàn)槲覜](méi)有找到問(wèn)題的關(guān)鍵，也不是沒(méi)有給出正確的解決方案，也不是我們?nèi)狈ψ兏镆庠概c能力，而可能是因?yàn)槲覀冞@些變革發(fā)起者沒(méi)能預(yù)見(jiàn)到執(zhí)行新制度時(shí)所必須面對(duì)的一系列‘衍生變革’，更沒(méi)能共同為這些‘衍生變革’做足準(zhǔn)備工作?”

“不錯(cuò)”，李老師回答說(shuō)，“在貴公司的這項(xiàng)變革中，主動(dòng)發(fā)起變革的部門(mén)是江總您帶領(lǐng)的銷(xiāo)售部，而財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)部等則是相關(guān)聯(lián)部門(mén)。長(zhǎng)期以來(lái)，相關(guān)聯(lián)部門(mén)各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運(yùn)營(yíng)慣性，習(xí)慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動(dòng)變革部門(mén)費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去嘗試新的做事方法。此時(shí)，相關(guān)部門(mén)的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財(cái)務(wù)部習(xí)慣了舊有崗位工資計(jì)算方法，主觀上并不愿意按

新的體制為每個(gè)銷(xiāo)售人員計(jì)算薪酬；儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)更習(xí)慣于按舊有的出車(chē)頻率、運(yùn)輸時(shí)間送達(dá)貨物；生產(chǎn)部門(mén)更習(xí)慣按原有的班次安排生產(chǎn)進(jìn)度……在既有運(yùn)營(yíng)慣性的前提下，相關(guān)聯(lián)部門(mén)不愿為了銷(xiāo)售隊(duì)伍績(jī)效考核政策的改變而變革。總的來(lái)說(shuō)，變革相關(guān)聯(lián)部門(mén)的舊有運(yùn)營(yíng)慣性是發(fā)起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執(zhí)行效果的重要原因之一。”

江總說(shuō)：“看來(lái)不能只制訂‘實(shí)驗(yàn)室真空’下的解決方案，還需要考慮關(guān)聯(lián)部門(mén)運(yùn)營(yíng)慣性，將執(zhí)行中相關(guān)的內(nèi)、外部力量的運(yùn)營(yíng)慣性和‘衍生變革’考慮進(jìn)來(lái)，制訂管理這些變革的計(jì)劃，才能更好地保證方案的順利執(zhí)行。”

李老師點(diǎn)點(diǎn)頭：“管理咨詢(xún)公司是否有能力準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)并協(xié)助客戶(hù)成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢(xún)公司真正實(shí)力的體現(xiàn)。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動(dòng)這次變革呢?”江總認(rèn)真地問(wèn)。

李老師說(shuō)：“具體有如下四個(gè)步驟。”

步驟1

列出執(zhí)行新制度實(shí)施涉及“衍生變革”的所有關(guān)聯(lián)部門(mén)，不要忘記價(jià)值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關(guān)聯(lián)方設(shè)立共同目標(biāo)。請(qǐng)貴公司高層管理人員召開(kāi)變革關(guān)聯(lián)部門(mén)關(guān)鍵人參加的跨部門(mén)會(huì)議，會(huì)議中向與會(huì)者解釋?zhuān)嘿F公司的年度戰(zhàn)略與目標(biāo)；銷(xiāo)售績(jī)效考核制度對(duì)實(shí)現(xiàn)貴公司上述戰(zhàn)略與目標(biāo)的重要性；上述目標(biāo)達(dá)成與否，對(duì)與會(huì)關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人的績(jī)效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時(shí)“跨部門(mén)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)”，直到新制度正常運(yùn)行，該臨時(shí)團(tuán)隊(duì)才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制訂執(zhí)行時(shí)間表、進(jìn)度更新等細(xì)節(jié)，對(duì)方案執(zhí)行的時(shí)間與效果負(fù)全責(zé)；任命各關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人為團(tuán)隊(duì)成員，臨時(shí)向“總指揮”匯報(bào)，負(fù)責(zé)完成“總指揮”委派的任務(wù)，并要對(duì)各自任務(wù)的完成時(shí)間做出承諾。

步驟4

推動(dòng)“衍生變革”。1)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)，確保每項(xiàng)“衍生變革”任務(wù)與各自的負(fù)責(zé)人――對(duì)應(yīng)；2)與團(tuán)隊(duì)成員共同制訂《執(zhí)行時(shí)間表》，并請(qǐng)相關(guān)方對(duì)完成時(shí)間簽字確認(rèn)；3)定期召開(kāi)跨部門(mén)會(huì)議，在會(huì)上更新每項(xiàng)任務(wù)的完成情況，對(duì)進(jìn)度提前、方法創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)要通報(bào)表?yè)P(yáng)，同時(shí)要協(xié)助不能按承諾的時(shí)間完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)找到問(wèn)題的關(guān)鍵與解決方案。每次會(huì)議后，都要將“會(huì)議紀(jì)要”抄送給會(huì)議相關(guān)者與高層管理者，必要時(shí)可邀請(qǐng)高層管理者直接出席跨部門(mén)會(huì)議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說(shuō)。

篇6

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開(kāi)的進(jìn)行測(cè)評(píng)。

三、適用范圍

此績(jī)效考核方案主要是對(duì)AE進(jìn)行考評(píng)。

四、AE工作負(fù)責(zé)人及職責(zé)

工作對(duì)接人：趙寧、張巖

主要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售簽單后，交至AE處，由AE負(fù)責(zé)對(duì)接設(shè)計(jì)及客戶(hù)方，待設(shè)計(jì)完成并制作完成后，后續(xù)款項(xiàng)的催款由AE協(xié)助銷(xiāo)售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評(píng)打分制

1、月度考評(píng)由【內(nèi)部考評(píng)】與【外部考評(píng)】?jī)刹糠纸M成

內(nèi)部考評(píng) （占40%）

1、客戶(hù)資料的建立與及時(shí)更新（5％）

2、客戶(hù)服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶(hù)資料的分析（5％）

4、客戶(hù)投訴處理的及時(shí)性和有效性（10％）

5、公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評(píng)（占60%）

1、客戶(hù)滿(mǎn)意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度（如銷(xiāo)售部等對(duì)外部門(mén)）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎(jiǎng)懲措施

獎(jiǎng)勵(lì)

1、若當(dāng)月協(xié)助銷(xiāo)售部門(mén)完成項(xiàng)目后并回款的，按照實(shí)際回款的2％提成；

2、若當(dāng)月評(píng)分≥90分的獎(jiǎng)勵(lì)200元。

懲罰

1、在與客戶(hù)的對(duì)接中，由于處理不當(dāng)，客戶(hù)投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

篇7

于是，一場(chǎng)看似合情合理的關(guān)于“好方案和好效果”標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)論開(kāi)始了，并在難以取得共識(shí)的反反復(fù)復(fù)中，錯(cuò)過(guò)了促銷(xiāo)的最佳季節(jié)。并因?yàn)楹髞?lái)是倉(cāng)促上陣銷(xiāo)售部沒(méi)有完全依照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行有效事前培訓(xùn)和渠道輸理，結(jié)果在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中陷入相對(duì)被動(dòng)。

[案例2] 遭“敵人”暗算——一個(gè)市場(chǎng)人員的自述

有句行話(huà)叫“市場(chǎng)和銷(xiāo)售是永遠(yuǎn)的敵人”，市場(chǎng)部甩出大把鈔票，給產(chǎn)品做全方位的廣告和包裝，“教育”消費(fèi)者這個(gè)東西值得買(mǎi)，銷(xiāo)售部則得花更大的力氣把摜出去的銅鈿收回來(lái)。要是產(chǎn)品賣(mài)得不好，市場(chǎng)和銷(xiāo)售就要開(kāi)始“狗咬狗”了———得向老板有個(gè)交代啊：“都怪市場(chǎng)部廣告沒(méi)做好！那個(gè)廣告拍得多傻，我家里人都說(shuō)不好看！”“主要是銷(xiāo)售沒(méi)做好終端，我們調(diào)研過(guò)了，廣告效果非常好，可是超市里根本看不到我們的貨……”。

剛進(jìn)公司時(shí)，我就吃過(guò)“敵人”的大虧。有個(gè)產(chǎn)品的促銷(xiāo)計(jì)劃取消了，我便打電話(huà)通知銷(xiāo)售部相關(guān)人員。誰(shuí)知他急著去度假，轉(zhuǎn)身就把這事給忘了。這下可好，到了原定促銷(xiāo)的當(dāng)天，超市吵得不可開(kāi)交：“你們的活動(dòng)到底還搞不搞？廣告都貼出去了！”

見(jiàn)事情鬧大了，銷(xiāo)售部的那個(gè)家伙居然翻臉不認(rèn)賬：“你什么時(shí)候和我說(shuō)過(guò)？”我百口莫辯！老板相信我，卻也沒(méi)法幫我說(shuō)話(huà)，只好說(shuō)了句“下回有這種大事，你最好書(shū)面通知”……

促銷(xiāo)、廣告計(jì)劃經(jīng)常會(huì)變動(dòng)，有時(shí)一個(gè)計(jì)劃還來(lái)不及實(shí)施就作廢了，你便得負(fù)責(zé)通知方方面面。從這件事后，木皆兵，無(wú)論通知什么事都堅(jiān)持要求對(duì)方發(fā)電子郵件確認(rèn)，萬(wàn)一有風(fēng)吹草動(dòng)，我就可以翻出存底來(lái)洗清“冤情”。另一家公司市場(chǎng)部的朋友則更夸張：推廣產(chǎn)品前和銷(xiāo)售部開(kāi)通氣會(huì)，他要先準(zhǔn)備一刀白紙：“你們承諾能賣(mài)出××萬(wàn)份嗎？好，請(qǐng)?jiān)谶@里寫(xiě)下來(lái)，然后簽名，謝謝！”

[案例3]吃力不討好的市場(chǎng)人員和吃力不好討的業(yè)務(wù)人員

2001年進(jìn)入某日用品公司市場(chǎng)部的余先生有這樣一段經(jīng)歷：

剛開(kāi)始做市場(chǎng)，我的主意多得想剎車(chē)都剎不住。誰(shuí)知興沖沖跑到銷(xiāo)售部，人家卻眼睛一翻：“花樣經(jīng)倒蠻透，可惜不實(shí)用。”有句話(huà)叫“拿熱臉貼人家的冷屁股”，工作后我才知道是什么味道。

有一回搞促銷(xiāo)，我要求銷(xiāo)售部把我們的產(chǎn)品碼成個(gè)一人多高的小房子，放在超市里絕對(duì)會(huì)搶眼。最后去巡視時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們的“房子”果然“搶眼”———好端端一個(gè)“房子”，銷(xiāo)售居然自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們的理由比我還充分：“誰(shuí)叫你不和我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個(gè)樣子已經(jīng)蠻好了！”可氣的是，過(guò)了幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”，“桅桿”比我原定的“房頂”還要高。這次銷(xiāo)售卻篤悠悠地一攤手：“人家出的錢(qián)比我們多吶！”

另外有一次搞“有獎(jiǎng)促銷(xiāo)”人手不夠，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)忙得手忙腳亂，銷(xiāo)售部的人卻抱著雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰(shuí)叫你們花頭介多……”。所謂“吃力不討好”。

然而真的當(dāng)這些“吃力不討好”的市場(chǎng)人員有一天放棄了自己的工作，那些冷眼旁觀的銷(xiāo)售人員也就只有“吃力討不好”的份了。

比如許先生是一家知名家電企業(yè)的區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，作為1998年的年度優(yōu)秀銷(xiāo)售人員，他一直傾向于尋求更多的經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)其他逐漸轉(zhuǎn)入直營(yíng)、強(qiáng)化銷(xiāo)售員和消費(fèi)者面對(duì)面溝通能力、進(jìn)行大量現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)并不認(rèn)同，市場(chǎng)部建設(shè)幾乎是零，大量的業(yè)務(wù)員在外奔波卻只換得1999年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)珖?guó)排名倒數(shù)第三。

事實(shí)上，這樣的事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型期。形成這種溝通障礙的原因主要有兩點(diǎn)：第一，是企業(yè)內(nèi)各組織間自身因?yàn)榉止ぁ⒐ぷ髂康暮涂己思?lì)方式不同所產(chǎn)生的“本位思想”，造成溝通時(shí)的立場(chǎng)區(qū)別，從而產(chǎn)生分歧和障礙。這一點(diǎn)屬于系統(tǒng)原因，類(lèi)似概率學(xué)上的“系統(tǒng)誤差”，只可以盡量減少，而無(wú)法完全避免；第二，是因?yàn)槲覀冊(cè)陂L(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的市場(chǎng)工作的理論認(rèn)識(shí)相對(duì)滯后，嚴(yán)重影響了我們的實(shí)務(wù)操作，也從而造成許多企業(yè)在這兩個(gè)部門(mén)的設(shè)置上要不不能明確各自責(zé)任、權(quán)利和利益，工作內(nèi)容上含糊不清、相互牽連的成分過(guò)多，形成人浮于事現(xiàn)象；要不截然分開(kāi)、互不聯(lián)系，形成各自為政現(xiàn)象，都使得企業(yè)在最終的銷(xiāo)售工作上嚴(yán)重受損。這一點(diǎn)屬于 “個(gè)體誤差”，是可以避免和消除的原因。

解決好這兩個(gè)問(wèn)題就可以適度減緩市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的溝通障礙。

那么，究竟企業(yè)的市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部應(yīng)該如何劃分職責(zé)，并避免溝通障礙的產(chǎn)生呢？我認(rèn)為有以下事情要做：

一、用足球比賽做比喻：市場(chǎng)部好比教練組，銷(xiāo)售部就是運(yùn)動(dòng)員，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運(yùn)動(dòng)員則是堅(jiān)定不移的執(zhí)行此，或者極其聰明的在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。雙方是前端和后端、支持和被支持的關(guān)系，我們一定要適應(yīng)市場(chǎng)（部）指導(dǎo)銷(xiāo)售（部）的事實(shí)。

目前，識(shí)逢世界杯比賽期間，中國(guó)隊(duì)第一場(chǎng)就以0：2的比分輸給哥斯達(dá)黎加隊(duì)，原因除技不如人外，更主要的是沒(méi)有按照教練組的部署穩(wěn)定心理和保持隊(duì)形，在丟失一個(gè)球的時(shí)候就喪失斗志，結(jié)果被對(duì)方抓住機(jī)會(huì)再進(jìn)一球，徹底催跨了中國(guó)隊(duì)的心理防線(xiàn)。與此形成對(duì)比的是在十強(qiáng)賽中與科威特的那場(chǎng)客場(chǎng)比賽，同樣是在一球落后的情況下，嚴(yán)格執(zhí)行教練組的部署，終于在80多分鐘時(shí)打入一球，從而為以后比賽奠定了出線(xiàn)基礎(chǔ)。實(shí)際上，企業(yè)里市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的關(guān)系就象教練組和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。市場(chǎng)部好比教練組，銷(xiāo)售部就是運(yùn)動(dòng)員，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運(yùn)動(dòng)員則是堅(jiān)定不移的執(zhí)行此，或者極其聰明的在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。這一點(diǎn)反映在職責(zé)分工上就是下表內(nèi)容：

在這中間，我們要特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)部的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制訂職能，因?yàn)樽鳛檠芯坎⒄莆帐袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和最終消費(fèi)者需求的智能部門(mén)，市場(chǎng)部不僅有了解企業(yè)內(nèi)部資源狀態(tài)，而且熟悉外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有銷(xiāo)售部不可具有的優(yōu)勢(shì)。既然是戰(zhàn)略的制訂者，所以在一定意義上說(shuō)市場(chǎng)部就是銷(xiāo)售部的前端指揮者，而銷(xiāo)售部則使后端執(zhí)行者，認(rèn)清并接受這一點(diǎn)是確保銷(xiāo)售部不折不扣實(shí)施戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的意識(shí)基礎(chǔ)。

另外，從與消費(fèi)者的接觸程度來(lái)看，市場(chǎng)部所從事的工作多為拉動(dòng)作用，而銷(xiāo)售部則多為推動(dòng)作用，一推一拉，相互配合才能最大限度的發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)職能。

二、市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的良好協(xié)作要建立在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)

前面說(shuō)過(guò)，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部是企業(yè)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)工作細(xì)分后的產(chǎn)物，分工是為了各有所專(zhuān)，但分工不意味著基本的利益發(fā)生變化。在企業(yè)中，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部統(tǒng)一為企業(yè)的產(chǎn)品知名度、美譽(yù)度和市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé)，再現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是對(duì)公司的整體銷(xiāo)售額負(fù)責(zé)。

然而，實(shí)際中有許多企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，他們?cè)趯?duì)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)上，存在只對(duì)銷(xiāo)售部有銷(xiāo)售額考核，對(duì)市場(chǎng)部則進(jìn)行工作計(jì)劃完成考核，比如，廣告費(fèi)用的合理分配使用情況、新聞發(fā)稿數(shù)量、新產(chǎn)品推廣活動(dòng)數(shù)量、產(chǎn)品銷(xiāo)量分析情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)搜集和促銷(xiāo)員培訓(xùn)等，不直接與銷(xiāo)量掛鉤，使得雙方的利益發(fā)生偏差，尤其造成部門(mén)經(jīng)理一級(jí)收入上的巨大差異，最大時(shí)候一個(gè)面向全國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)部經(jīng)理的年收入不及區(qū)域性銷(xiāo)售經(jīng)理的1/5，在年終的總結(jié)會(huì)議上當(dāng)雙方面對(duì)面時(shí)，市場(chǎng)部經(jīng)理的心中難免失衡，極易給相互之間的工作配合形成障礙。

孫子兵法中也提到：“上下同欲者，贏”。

所以，要消除市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部的溝通障礙，建立共同的目標(biāo)是必不可少的。而這個(gè)目標(biāo)就是共同承擔(dān)的目標(biāo)銷(xiāo)售額。

三、要在對(duì)客戶(hù)的管理上達(dá)成共始，追求對(duì)企業(yè)所有客戶(hù)的最大方便和尊重

在文章開(kāi)始的幾個(gè)事例中，因?yàn)槭袌?chǎng)部活動(dòng)或工作造成銷(xiāo)售部人員與渠道商溝通工作量加大，從而出現(xiàn)銷(xiāo)售人員不配合市場(chǎng)人員的情況幾乎都有。從人性本懶的角度，這一點(diǎn)是不難理解的，但是市場(chǎng)人員搞活動(dòng)同樣是為了銷(xiāo)售量提升這個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)也是毋庸置疑的，那么怎樣解決這種沖突呢？我認(rèn)為只有大家立足于為客戶(hù)提供最大可能的利益和方便上達(dá)成共識(shí)。

篇8

總的說(shuō)來(lái)是銷(xiāo)售量正常，oem增長(zhǎng)較快，但公司自身產(chǎn)品增長(zhǎng)不夠理想，“**”品牌增長(zhǎng)也不理想。

二、客戶(hù)反映較多的情況

對(duì)于我們生產(chǎn)銷(xiāo)售型企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量和服務(wù)就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業(yè)的發(fā)展壯大就是紙上談兵。

1、 質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)定，退、換貨情況較多。如xxx客戶(hù)的**，xxx客戶(hù)的**等，發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題接二連三，客戶(hù)怨聲載道。

2、 細(xì)節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯(cuò)，發(fā)貨時(shí)手輪落下等等。雖然是小問(wèn)題卻影響了整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量，并給客戶(hù)造成很壞的印象。

3、 交貨不及時(shí)：生產(chǎn)周期計(jì)劃不準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度不當(dāng)常造成貨期拖延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。

4、 運(yùn)費(fèi)問(wèn)題：關(guān)于運(yùn)費(fèi)問(wèn)題客戶(hù)投訴較多，尤其是老客戶(hù)，如xxx、xxx、xxx等人都說(shuō)比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運(yùn)輸工具，今天和昨天不一樣的價(jià)。

5、 技術(shù)支持問(wèn)題：客戶(hù)的問(wèn)題不回答或者含糊其詞，造成客戶(hù)對(duì)公司抱怨和誤解，xxx、xxx等人均有提到這類(lèi)問(wèn)題。問(wèn)題不大，但與公司“客戶(hù)至上”“客戶(hù)就是上帝”的宗旨不和諧。

6、 報(bào)價(jià)問(wèn)題：因公司內(nèi)部?jī)r(jià)格體系不完整，所以不同的客戶(hù)等級(jí)無(wú)法體現(xiàn)，老客戶(hù)、大客戶(hù)體會(huì)不到公司的照顧與優(yōu)惠。

三、銷(xiāo)售中的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)近兩年的磨合，銷(xiāo)售部已經(jīng)融合成一支精干、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)的隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽;銷(xiāo)售人員已掌握了一定的銷(xiāo)售技巧，并增強(qiáng)了為客戶(hù)服務(wù)的思想;業(yè)務(wù)比較熟練，都能獨(dú)當(dāng)一面，而且工作中的問(wèn)題善于總結(jié)、歸納，找到合理的解決方法，xxx在這方面做得尤其突出。各相關(guān)部門(mén)的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵(lì)，發(fā)揚(yáng)光大，但問(wèn)題方面也不少。

1、 人員工作熱情不高，自主性不強(qiáng)。上班聊天、看電影，打游戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。究其原因，一是制度監(jiān)管不力，二則銷(xiāo)售人員待遇較低，感覺(jué)事情做得不少，但和其他部門(mén)相比工資卻偏低，導(dǎo)致心理不平衡。

2、 組織紀(jì)律意識(shí)淡薄，上班遲到、早退現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種情況存在公司各個(gè)部門(mén)，公司應(yīng)該有適當(dāng)?shù)目记谥贫龋胁涣棘F(xiàn)象發(fā)生時(shí)不應(yīng)該僅有部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理，而且公司領(lǐng)導(dǎo)要出面制止。

3、 發(fā)貨人員的觀念問(wèn)題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當(dāng)做一件單純?nèi)蝿?wù)，以為貨物出廠就行，少了為客戶(hù)服務(wù)的理念。其實(shí)細(xì)節(jié)上的用心更能讓客戶(hù)感覺(jué)到公司的服務(wù)和真誠(chéng)，比如貨物的包裝、清晰的標(biāo)記，及時(shí)告知客戶(hù)貨物的重量，到貨時(shí)間，為客戶(hù)盡量把運(yùn)輸費(fèi)用降低等等。

4、 統(tǒng)計(jì)工作不到位，沒(méi)有成品或半成品統(tǒng)計(jì)報(bào)表，每一次銷(xiāo)售部都需要向車(chē)間詢(xún)問(wèn)貨物庫(kù)存狀況，這樣一來(lái)可能造成銷(xiāo)售機(jī)會(huì)丟失，造成勞動(dòng)浪費(fèi)，而且客戶(hù)也懷疑公司的辦事效率。成品倉(cāng)庫(kù)和半成品倉(cāng)庫(kù)應(yīng)定時(shí)提供報(bào)表，告知庫(kù)存狀況以便及時(shí)準(zhǔn)備貨品和告知客戶(hù)具體生產(chǎn)周期。

5、 銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責(zé)任，互相指責(zé)。

6、 技術(shù)支持不順，標(biāo)書(shū)圖紙、銷(xiāo)售用圖紙短缺。

7、 部門(mén)責(zé)任不清，本未倒置，導(dǎo)致銷(xiāo)售部人員沒(méi)有時(shí)間主動(dòng)爭(zhēng)取客戶(hù)。

以上問(wèn)題只是諸多問(wèn)題中的一小部分，也是銷(xiāo)售過(guò)程中時(shí)有發(fā)生的問(wèn)題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)重大的損失。

四、關(guān)于公司管理的想法

我們**公司經(jīng)過(guò)這兩年的發(fā)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，完善的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理也進(jìn)步明顯，在**州乃至**行業(yè)都小有名氣。應(yīng)該說(shuō)，只要我們戰(zhàn)略得當(dāng)，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，用人得當(dāng)，前景將是非常美好的。

“管理出效益”，這個(gè)準(zhǔn)則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件容易的事。我感覺(jué)公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)公司應(yīng)該以制度化管理為基礎(chǔ)，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來(lái)說(shuō)，卡天天打，可是遲到、早退的沒(méi)有處罰，加班的也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，那么打不打卡有什么區(qū)別?不如不打。又如員工工作怠慢沒(méi)人批評(píng)指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長(zhǎng)此以往，公司利益必然受損。

過(guò)程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗 。 公司的目標(biāo)或者一個(gè)計(jì)劃之所以最后出現(xiàn)偏差，往往是在執(zhí)行的過(guò)程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計(jì)劃，為什么到了最后都沒(méi)有帶來(lái)明顯的效果?比如說(shuō)公司年初訂的倉(cāng)庫(kù)報(bào)表，成本核算等，開(kāi)會(huì)時(shí)一遍又一遍的說(shuō)，可就是沒(méi)有結(jié)果，為什么?這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個(gè)重要原因，執(zhí)行力從那里來(lái)?過(guò)程控制就是一個(gè)關(guān)鍵!完整的過(guò)程控制分以下四個(gè)方面：

1)工作報(bào)告　相關(guān)人員和部門(mén)定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時(shí)間主動(dòng)了解進(jìn)展?fàn)顩r，給予工作上指導(dǎo)

2)例會(huì)　定期的例會(huì)可以了解各部門(mén)協(xié)作情況，可以共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并相互溝通。公司的例會(huì)太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對(duì)工作的計(jì)劃，對(duì)自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要

3)定期檢查　計(jì)劃或方案執(zhí)行一段時(shí)期后，公司定期檢查其執(zhí)行情況，是否偏離計(jì)劃，要否調(diào)整，并布置下一段時(shí)期的工作任務(wù)

4)公平激勵(lì) 建立一只和諧的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性都需要有一個(gè)公平的激勵(lì)機(jī)制。否則會(huì)造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒(méi)有積極性。就我的個(gè)人看法，我認(rèn)為銷(xiāo)售部的工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個(gè)閥門(mén)廠銷(xiāo)售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內(nèi)各部門(mén)的待遇。雖然銷(xiāo)售部各員工做得都很敬業(yè)，實(shí)際上大家內(nèi)心都有一些意見(jiàn)。如果公司認(rèn)為銷(xiāo)售部是一個(gè)重要的部門(mén)，認(rèn)可銷(xiāo)售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來(lái)利潤(rùn)的銷(xiāo)售人員，那么我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損失太大了。

另外一個(gè)方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和用人問(wèn)題。由于公司自身結(jié)構(gòu)的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級(jí)管理、多頭管理和過(guò)度管理等現(xiàn)象。越級(jí)管理容易造成部門(mén)經(jīng)理威信喪失，積極性喪失，最后是部門(mén)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒(méi)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任;多頭管理則容易讓員工工作無(wú)法適從，擔(dān)心工作失誤;過(guò)度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對(duì)自己不自信，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的人才。

以上只是個(gè)人之見(jiàn)，不一定都對(duì)，但我是真心實(shí)意想著公司未來(lái)的發(fā)展，一心一意想把銷(xiāo)售部搞好，為公司也為自己爭(zhēng)些體面，請(qǐng)各位老總們斟灼。

xx年銷(xiāo)售的初步設(shè)想

銷(xiāo)售目標(biāo)：

初步設(shè)想xx年在上一年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)40%左右，其中**為1700萬(wàn)左右，**2800萬(wàn)左右，其他2500萬(wàn)左右。這一具體目標(biāo)的制定希望公司老板能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見(jiàn)制定，并在銷(xiāo)售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷(xiāo)售任務(wù)呢?因?yàn)槊鞔_的銷(xiāo)售目標(biāo)既是公司的階段性?shī)^斗方向，且又能給銷(xiāo)售人員增加壓力產(chǎn)生動(dòng)力。

銷(xiāo)售策略：

思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷(xiāo)售策略指導(dǎo)下才能產(chǎn)生正確的銷(xiāo)售手段，完成既定目標(biāo)。銷(xiāo)售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一定時(shí)間后，可以檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整，

1、 辦事處為重點(diǎn)，大客戶(hù)為中心，在保持合理增幅前提下，重點(diǎn)推廣“**”品牌。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，我們最后依靠的對(duì)象是在“**”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶(hù)，那些只以?xún)r(jià)格為衡量尺度的福建客戶(hù)無(wú)法信任。鑒于此，xx年要有一個(gè)合理的價(jià)格體系，辦事處、大客戶(hù)、散戶(hù)、直接用戶(hù)等要有一個(gè)價(jià)格梯度，如辦事處100，小客戶(hù)105，直接用戶(hù)200等比例。給辦事處的許諾要盡量?jī)冬F(xiàn)，特別是那些推廣**品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護(hù)，給他們周到的服務(wù)，這樣他們才能盡力為雙達(dá)推廣。

2、 售部安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)辦事處和大客戶(hù)溝通，了解他們的需求，了解他們的銷(xiāo)售情況，特別對(duì)待，多開(kāi)綠燈，讓客戶(hù)覺(jué)得雙達(dá)很重視他們，而且服務(wù)也很好。定期安排區(qū)域經(jīng)理走訪，加深了解增加信任。

3、 擴(kuò)展銷(xiāo)售途徑，嘗試直銷(xiāo)。**行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻很低，通用**價(jià)格戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化，微利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷(xiāo)。這條路資金上或許有風(fēng)險(xiǎn)，但相對(duì)較高的利潤(rùn)可以消除這種風(fēng)險(xiǎn)，況且如果某一天競(jìng)爭(zhēng)激烈到公司必須做直銷(xiāo)時(shí)那我們就沒(méi)有選擇了。

4、 強(qiáng)化服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位員工心中。為客戶(hù)服務(wù)不僅是直接面對(duì)客戶(hù)的銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員等都息息相關(guān)

5、 收縮銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)。銷(xiāo)售線(xiàn)太長(zhǎng)，容易讓客戶(hù)感覺(jué)公司產(chǎn)品不夠?qū)I(yè)，而且一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)情可能失去對(duì)公司的信任。現(xiàn)在的大公司采購(gòu)都分得非常仔細(xì)，太多產(chǎn)品線(xiàn)可能會(huì)失去公司特色。(這里是指不要外協(xié)太雜的產(chǎn)品如**、**、等)

銷(xiāo)售部管理：

1、 人員安排

a) 一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)安排，車(chē)間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)報(bào)表

b) 一人負(fù)責(zé)對(duì)外采購(gòu)，外協(xié)催貨及銷(xiāo)售流水賬、財(cái)務(wù)對(duì)賬，并作好區(qū)域經(jīng)理業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)，第一時(shí)間明確應(yīng)收賬款

c) 一人負(fù)責(zé)重要客戶(hù)聯(lián)絡(luò)和跟蹤，第一時(shí)間將客戶(hù)貨物數(shù)量、重量、運(yùn)費(fèi)及到達(dá)時(shí)間告知，了解客戶(hù)需求和傳遞公司政策信息等

d) 一人負(fù)責(zé)外貿(mào)跟單、報(bào)檢、出貨并和外貿(mào)公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問(wèn)題

e) 專(zhuān)人負(fù)責(zé)客戶(hù)接待，帶領(lǐng)客戶(hù)車(chē)間參觀并溝通

f) 所有人員都應(yīng)積極參預(yù)客戶(hù)報(bào)價(jià)，處理銷(xiāo)售中產(chǎn)生的問(wèn)題

2、 績(jī)效考核 銷(xiāo)售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷(xiāo)售的完成都是銷(xiāo)售部成員共同完成，因此不能單以業(yè)績(jī)來(lái)考核成員，要綜合各方面的表現(xiàn)加以評(píng)定;同樣公司對(duì)銷(xiāo)售部的考核也不能單一以業(yè)績(jī)?yōu)槌叨龋驗(yàn)槲覀冞€要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售前、銷(xiāo)售中、銷(xiāo)售后的方方面面事務(wù)。銷(xiāo)售成員的績(jī)效考核分以下幾個(gè)方面：

a) 出勤率　銷(xiāo)售部是公司的對(duì)外窗口，它既是公司的對(duì)外形象又是內(nèi)部的風(fēng)標(biāo)，公司在此方面要堅(jiān)決，絕不能因人而異，姑息養(yǎng)奸，助長(zhǎng)這種陋習(xí)。

b) 業(yè)務(wù)熟練程度及完成業(yè)務(wù)情況　業(yè)務(wù)熟練程度能夠反映出銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)知識(shí)水平，以此作為考核內(nèi)容，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，把銷(xiāo)售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

c) 工作態(tài)度　服務(wù)領(lǐng)域中有一句話(huà)叫做“態(tài)度決定一切”，沒(méi)有積極的工作態(tài)度，熱情的服務(wù)意識(shí)，再有多大的能耐也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生效益，相反會(huì)成為害群之馬。

3、 培訓(xùn)　培訓(xùn)是員工成長(zhǎng)的助推劑，也是公司財(cái)富增值的一種方式。一是銷(xiāo)售部不定期內(nèi)部培訓(xùn)，二是請(qǐng)技術(shù)部人員為銷(xiāo)售部做培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括銷(xiāo)售技巧、禮儀、技術(shù)等方面。

篇9

球閥常規(guī)產(chǎn)品比去年有所下降，偏心半球增長(zhǎng)較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長(zhǎng)；但蝶閥銷(xiāo)售不夠理想（計(jì)劃是在1500萬(wàn)左右），大口徑蝶閥（DN1000以上）銷(xiāo)售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。

總的說(shuō)來(lái)是銷(xiāo)售量正常，OEM增長(zhǎng)較快，但公司自身產(chǎn)品增長(zhǎng)不夠理想，“雙達(dá)”品牌增長(zhǎng)也不理想。

二、客戶(hù)反映較多的情況

對(duì)于我們生產(chǎn)銷(xiāo)售型企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量和服務(wù)就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業(yè)的發(fā)展壯大就是紙上談兵。

1、 質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)定，退、換貨情況較多。如XXX客戶(hù)的球閥，XXX客戶(hù)的蝶閥等，發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題接二連三，客戶(hù)怨聲載道。

2、 細(xì)節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯(cuò)，發(fā)貨時(shí)手輪落下等等。雖然是小問(wèn)題卻影響了整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量，并給客戶(hù)造成很壞的印象。

3、 交貨不及時(shí)：生產(chǎn)周期計(jì)劃不準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度不當(dāng)常造成貨期拖延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。

4、 運(yùn)費(fèi)問(wèn)題：關(guān)于運(yùn)費(fèi)問(wèn)題客戶(hù)投訴較多，尤其是老客戶(hù)，如XXX、XXX、XXX等人都說(shuō)比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運(yùn)輸工具，今天和昨天不一樣的價(jià)。

5、 技術(shù)支持問(wèn)題：客戶(hù)的問(wèn)題不回答或者含糊其詞，造成客戶(hù)對(duì)公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類(lèi)問(wèn)題。問(wèn)題不大，但與公司“客戶(hù)至上”“客戶(hù)就是上帝”的宗旨不和諧。

6、 報(bào)價(jià)問(wèn)題：因公司內(nèi)部?jī)r(jià)格體系不完整，所以不同的客戶(hù)等級(jí)無(wú)法體現(xiàn)，老客戶(hù)、大客戶(hù)體會(huì)不到公司的照顧與優(yōu)惠。

三、銷(xiāo)售中的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)近兩年的磨合，銷(xiāo)售部已經(jīng)融合成一支精干、團(tuán)結(jié)、上進(jìn)的隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽；銷(xiāo)售人員已掌握了一定的銷(xiāo)售技巧，并增強(qiáng)了為客戶(hù)服務(wù)的思想；業(yè)務(wù)比較熟練，都能獨(dú)當(dāng)一面，而且工作中的問(wèn)題善于總結(jié)、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關(guān)部門(mén)的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵(lì)，發(fā)揚(yáng)光大，但問(wèn)題方面也不少。

1、 人員工作熱情不高，自主性不強(qiáng)。上班聊天、看電影，打游戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。究其原因，一是制度監(jiān)管不力，二則銷(xiāo)售人員待遇較低，感覺(jué)事情做得不少，但和其他部門(mén)相比工資卻偏低，導(dǎo)致心理不平衡。

2、 組織紀(jì)律意識(shí)淡薄，上班遲到、早退現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種情況存在公司各個(gè)部門(mén)，公司應(yīng)該有適當(dāng)?shù)目记谥贫龋胁涣棘F(xiàn)象發(fā)生時(shí)不應(yīng)該僅有部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理，而且公司領(lǐng)導(dǎo)要出面制止。

3、 發(fā)貨人員的觀念問(wèn)題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當(dāng)做一件單純?nèi)蝿?wù)，以為貨物出廠就行，少了為客戶(hù)服務(wù)的理念。其實(shí)細(xì)節(jié)上的用心更能讓客戶(hù)感覺(jué)到公司的服務(wù)和真誠(chéng)，比如貨物的包裝、清晰的標(biāo)記，及時(shí)告知客戶(hù)貨物的重量，到貨時(shí)間，為客戶(hù)盡量把運(yùn)輸費(fèi)用降低等等。

4、 統(tǒng)計(jì)工作不到位，沒(méi)有成品或半成品統(tǒng)計(jì)報(bào)表，每一次銷(xiāo)售部都需要向車(chē)間詢(xún)問(wèn)貨物庫(kù)存狀況，這樣一來(lái)可能造成銷(xiāo)售機(jī)會(huì)丟失，造成勞動(dòng)浪費(fèi)，而且客戶(hù)也懷疑公司的辦事效率。成品倉(cāng)庫(kù)和半成品倉(cāng)庫(kù)應(yīng)定時(shí)提供報(bào)表，告知庫(kù)存狀況以便及時(shí)準(zhǔn)備貨品和告知客戶(hù)具體生產(chǎn)周期。

5、 銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責(zé)任，互相指責(zé)。

6、 技術(shù)支持不順，標(biāo)書(shū)圖紙、銷(xiāo)售用圖紙短缺。

7、 部門(mén)責(zé)任不清，本未倒置，導(dǎo)致銷(xiāo)售部人員沒(méi)有時(shí)間主動(dòng)爭(zhēng)取客戶(hù)。

以上問(wèn)題只是諸多問(wèn)題中的一小部分，也是銷(xiāo)售過(guò)程中時(shí)有發(fā)生的問(wèn)題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)重大的損失。

四、關(guān)于公司管理的想法

我們雙達(dá)公司經(jīng)過(guò)這兩年的發(fā)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，完善的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)管理也進(jìn)步明顯，在溫州乃至閥門(mén)行業(yè)都小有名氣。應(yīng)該說(shuō)，只要我們戰(zhàn)略得當(dāng)，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，用人得當(dāng)，前景將是非常美好的。

“管理出效益”，這個(gè)準(zhǔn)則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件容易的事。我感覺(jué)公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)公司應(yīng)該以制度化管理為基礎(chǔ)，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來(lái)說(shuō)，卡天天打，可是遲到、早退的沒(méi)有處罰，加班的也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，那么打不打卡有什么區(qū)別？不如不打。又如員工工作怠慢沒(méi)人批評(píng)指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長(zhǎng)此以往，公司利益必然受損。

過(guò)程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗 。 公司的目標(biāo)或者一個(gè)計(jì)劃之所以最后出現(xiàn)偏差，往往是在執(zhí)行的過(guò)程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計(jì)劃，為什么到了最后都沒(méi)有帶來(lái)明顯的效果？比如說(shuō)公司年初訂的倉(cāng)庫(kù)報(bào)表，成本核算等，開(kāi)會(huì)時(shí)一遍又一遍的說(shuō)，可就是沒(méi)有結(jié)果，為什么？這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個(gè)重要原因，執(zhí)行力從那里來(lái)？過(guò)程控制就是一個(gè)關(guān)鍵！完整的過(guò)程控制分以下四個(gè)方面：

1）工作報(bào)告　相關(guān)人員和部門(mén)定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時(shí)間主動(dòng)了解進(jìn)展?fàn)顩r，給予工作上指導(dǎo)

2）例會(huì)　定期的例會(huì)可以了解各部門(mén)協(xié)作情況，可以共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并相互溝通。公司的例會(huì)太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對(duì)工作的計(jì)劃，對(duì)自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要

3）定期檢查　計(jì)劃或方案執(zhí)行一段時(shí)期后，公司定期檢查其執(zhí)行情況，是否偏離計(jì)劃，要否調(diào)整，并布置下一段時(shí)期的工作任務(wù)

4）公平激勵(lì) 建立一只和諧的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性都需要有一個(gè)公平的激勵(lì)機(jī)制。否則會(huì)造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒(méi)有積極性。就我的個(gè)人看法，我認(rèn)為銷(xiāo)售部的工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個(gè)閥門(mén)廠銷(xiāo)售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內(nèi)各部門(mén)的待遇。雖然銷(xiāo)售部各員工做得都很敬業(yè)，實(shí)際上大家內(nèi)心都有一些意見(jiàn)。如果公司認(rèn)為銷(xiāo)售部是一個(gè)重要的部門(mén)，認(rèn)可銷(xiāo)售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來(lái)利潤(rùn)的銷(xiāo)售人員，那么我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損失太大了。

另外一個(gè)方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和用人問(wèn)題。由于公司自身結(jié)構(gòu)的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級(jí)管理、多頭管理和過(guò)度管理等現(xiàn)象。越級(jí)管理容易造成部門(mén)經(jīng)理威信喪失，積極性喪失，最后是部門(mén)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒(méi)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任；多頭管理則容易讓員工工作無(wú)法適從，擔(dān)心工作失誤；過(guò)度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對(duì)自己不自信，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的人才。

以上只是個(gè)人之見(jiàn)，不一定都對(duì)，但我是真心實(shí)意想著公司未來(lái)的發(fā)展，一心一意想把銷(xiāo)售部搞好，為公司也為自己爭(zhēng)些體面，請(qǐng)各位老總們斟灼。

2006年銷(xiāo)售的初步設(shè)想

銷(xiāo)售目標(biāo)：

初步設(shè)想2006年在上一年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)40%左右，其中一車(chē)間蝶閥為1700萬(wàn)左右，球閥2800萬(wàn)左右，其他2500萬(wàn)左右。這一具體目標(biāo)的制定希望公司老板能結(jié)合實(shí)際，綜合各方面條件和意見(jiàn)制定，并在銷(xiāo)售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷(xiāo)售任務(wù)呢？因?yàn)槊鞔_的銷(xiāo)售目標(biāo)既是公司的階段性?shī)^斗方向，且又能給銷(xiāo)售人員增加壓力產(chǎn)生動(dòng)力。

銷(xiāo)售策略：

思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷(xiāo)售策略指導(dǎo)下才能產(chǎn)生正確的銷(xiāo)售手段，完成既定目標(biāo)。銷(xiāo)售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一定時(shí)間后，可以檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整，

1、 辦事處為重點(diǎn)，大客戶(hù)為中心，在保持合理增幅前提下，重點(diǎn)推廣“雙達(dá)”品牌。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，我們最后依靠的對(duì)象是在“雙達(dá)”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶(hù)，那些只以?xún)r(jià)格為衡量尺度的福建客戶(hù)無(wú)法信任。鑒于此，2006年要有一個(gè)合理的價(jià)格體系，辦事處、大客戶(hù)、散戶(hù)、直接用戶(hù)等要有一個(gè)價(jià)格梯度，如辦事處100，小客戶(hù)105，直接用戶(hù)200等比例。給辦事處的許諾要盡量?jī)冬F(xiàn)，特別是那些推廣雙達(dá)品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護(hù)，給他們周到的服務(wù)，這樣他們才能盡力為雙達(dá)推廣。

2、 售部安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)辦事處和大客戶(hù)溝通，了解他們的需求，了解他們的銷(xiāo)售情況，特別對(duì)待，多開(kāi)綠燈，讓客戶(hù)覺(jué)得雙達(dá)很重視他們，而且服務(wù)也很好。定期安排區(qū)域經(jīng)理走訪，加深了解增加信任。

3、 擴(kuò)展銷(xiāo)售途徑，嘗試直銷(xiāo)。閥門(mén)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻很低，通用閥門(mén)價(jià)格戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化，微利時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷(xiāo)。這條路資金上或許有風(fēng)險(xiǎn)，但相對(duì)較高的利潤(rùn)可以消除這種風(fēng)險(xiǎn)，況且如果某一天競(jìng)爭(zhēng)激烈到公司必須做直銷(xiāo)時(shí)那我們就沒(méi)有選擇了。

4、 強(qiáng)化服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位員工心中。為客戶(hù)服務(wù)不僅是直接面對(duì)客戶(hù)的銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員等都息息相關(guān)

5、 收縮銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)。銷(xiāo)售線(xiàn)太長(zhǎng)，容易讓客戶(hù)感覺(jué)公司產(chǎn)品不夠?qū)I(yè)，而且一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)情可能失去對(duì)公司的信任。現(xiàn)在的大公司采購(gòu)都分得非常仔細(xì)，太多產(chǎn)品線(xiàn)可能會(huì)失去公司特色。（這里是指不要外協(xié)太雜的產(chǎn)品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等）

銷(xiāo)售部管理：

1、 人員安排

a) 一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)安排，車(chē)間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)報(bào)表

b) 一人負(fù)責(zé)對(duì)外采購(gòu)，外協(xié)催貨及銷(xiāo)售流水賬、財(cái)務(wù)對(duì)賬，并作好區(qū)域經(jīng)理業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)，第一時(shí)間明確應(yīng)收賬款

c) 一人負(fù)責(zé)重要客戶(hù)聯(lián)絡(luò)和跟蹤，第一時(shí)間將客戶(hù)貨物數(shù)量、重量、運(yùn)費(fèi)及到達(dá)時(shí)間告知，了解客戶(hù)需求和傳遞公司政策信息等

d) 一人負(fù)責(zé)外貿(mào)跟單、報(bào)檢、出貨并和外貿(mào)公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問(wèn)題

e) 專(zhuān)人負(fù)責(zé)客戶(hù)接待，帶領(lǐng)客戶(hù)車(chē)間參觀并溝通

f) 所有人員都應(yīng)積極參預(yù)客戶(hù)報(bào)價(jià)，處理銷(xiāo)售中產(chǎn)生的問(wèn)題

2、 績(jī)效考核 銷(xiāo)售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷(xiāo)售的完成都是銷(xiāo)售部成員共同完成，因此不能單以業(yè)績(jī)來(lái)考核成員，要綜合各方面的表現(xiàn)加以評(píng)定；同樣公司對(duì)銷(xiāo)售部的考核也不能單一以業(yè)績(jī)?yōu)槌叨龋驗(yàn)槲覀冞€要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售前、銷(xiāo)售中、銷(xiāo)售后的方方面面事務(wù)。銷(xiāo)售成員的績(jī)效考核分以下幾個(gè)方面：

a) 出勤率　銷(xiāo)售部是公司的對(duì)外窗口，它既是公司的對(duì)外形象又是內(nèi)部的風(fēng)標(biāo)，公司在此方面要堅(jiān)決，絕不能因人而異，姑息養(yǎng)奸，助長(zhǎng)這種陋習(xí)。

b) 業(yè)務(wù)熟練程度及完成業(yè)務(wù)情況　業(yè)務(wù)熟練程度能夠反映出銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)知識(shí)水平，以此作為考核內(nèi)容，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，把銷(xiāo)售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

c) 工作態(tài)度　服務(wù)領(lǐng)域中有一句話(huà)叫做“態(tài)度決定一切”，沒(méi)有積極的工作態(tài)度，熱情的服務(wù)意識(shí)，再有多大的能耐也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生效益，相反會(huì)成為害群之馬。

篇10

二、銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)：用人所長(zhǎng)無(wú)不用之人，用人所短無(wú)可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財(cái)富，他們對(duì)客戶(hù)熟悉、對(duì)本廠的運(yùn)作流程熟悉、對(duì)市場(chǎng)也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對(duì)客戶(hù)的影響，只需按照公司計(jì)劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動(dòng)銷(xiāo)售的方法和技巧。同時(shí)做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲(chǔ)備工作;

三、銷(xiāo)售部門(mén)的職能：

1、進(jìn)行市場(chǎng)一線(xiàn)信息收集、市場(chǎng)調(diào)研工作;

2、分析市場(chǎng)狀況、需求分析，正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，為庫(kù)存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);

3、制定月、季、年度銷(xiāo)售計(jì)劃，計(jì)劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);

4、匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議

5、把握重點(diǎn)客戶(hù)，控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài);

6、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓與合理布局;

7、建立、完善各級(jí)客戶(hù)資料檔案，保持與客戶(hù)之間的雙向溝通;

8、潛在客戶(hù)以及現(xiàn)有客戶(hù)的管理與維護(hù);

9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門(mén)作好推廣促銷(xiāo)活動(dòng);

10、按照推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計(jì)、發(fā)放;

四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時(shí)間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨(dú)立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。

五、渠道管理：由原來(lái)的散貨向?qū)Ｙu(mài)升級(jí)，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶(hù)資料，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商的構(gòu)成，從夫妻店、個(gè)體戶(hù)向集體單位、集團(tuán)單位升級(jí)，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷(xiāo)發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶(hù)的檢驗(yàn)，做深層次的溝通，自然會(huì)有大客戶(hù)感興趣。有賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，就會(huì)有發(fā)現(xiàn)它的人，問(wèn)題是我們要把機(jī)會(huì)準(zhǔn)備好。

六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷(xiāo)商、家具賣(mài)場(chǎng)、商場(chǎng)的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒(méi)能好好的劃分利用。另有全國(guó)各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計(jì)、全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣(mài)場(chǎng)招商信息、主動(dòng)聯(lián)系有專(zhuān)賣(mài)意向的客戶(hù)資料等。這些都是做市場(chǎng)的珍貴資料，由于銷(xiāo)售部被動(dòng)等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)。

七、關(guān)于傳播：報(bào)刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報(bào)一家在做，而且可以贈(zèng)送的軟文也沒(méi)有做，浪費(fèi)。另外，通過(guò)博客的推廣，有些家具類(lèi)報(bào)社近期有一些文章見(jiàn)報(bào)，對(duì)品牌的建設(shè)有一定的推動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)上的傳播由于近段時(shí)間一直持續(xù)的做推廣，起到了較好的效果，__家具論壇有四個(gè)廣告位在宣傳，該論壇注冊(cè)人數(shù)二十多萬(wàn)。其它網(wǎng)站也互換了三個(gè)廣告已經(jīng)，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數(shù)已達(dá)四萬(wàn)多人，搜房網(wǎng)博客三萬(wàn)多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網(wǎng)站的瀏覽量已達(dá)到了近兩萬(wàn)人次，還有其它十來(lái)個(gè)在做推廣的平臺(tái)流量沒(méi)統(tǒng)計(jì)，總量當(dāng)在二十萬(wàn)左右。當(dāng)然，客戶(hù)看了不一定就能轉(zhuǎn)化成購(gòu)買(mǎi)，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒(méi)有其它的宣傳途徑，所以網(wǎng)絡(luò)宣傳還是要加大力度。

八、關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商：目前對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商或?qū)Ｙu(mài)店基本沒(méi)有策略上的支持，除了給特價(jià)外沒(méi)有其它的方法，經(jīng)銷(xiāo)商基本上處于獨(dú)自應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)，談不上什么忠誠(chéng)。幫助經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店制定銷(xiāo)售(促銷(xiāo))計(jì)劃是廠家應(yīng)做的支持和扶助。這樣才能增加經(jīng)銷(xiāo)商和廠家之間的感情，以后一定要完善起來(lái)。各地的促銷(xiāo)策略和廣告方法主要有：商場(chǎng)外：當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、電視臺(tái)走字、短信群發(fā)、小區(qū)派發(fā)促銷(xiāo)資料、DM直郵、小區(qū)電梯廣告、電臺(tái)廣告、夾報(bào)等;商場(chǎng)內(nèi)：_展架、地貼、通道吊旗、玻璃貼、資料海報(bào)夾、商場(chǎng)燈箱噴繪、中庭吊幅等;還有店內(nèi)的吊旗、展架、海報(bào)、促銷(xiāo)標(biāo)簽、宣傳單頁(yè)等。淡季有淡季的銷(xiāo)售方案，旺季有旺季的促銷(xiāo)活動(dòng)，不是所有的方案都要廠家出費(fèi)用的，經(jīng)銷(xiāo)商想要的是一個(gè)可行的參考計(jì)劃，因?yàn)槟壳拔覀兊慕?jīng)銷(xiāo)商的文化水平普遍不高。雖然目前眾多的散戶(hù)并不適合這些，但僅有的幾家專(zhuān)賣(mài)店我們并沒(méi)有給予這方面的支持。做了，一方面是給經(jīng)銷(xiāo)商以信心，還有口碑(比如有別的想做我們品牌的經(jīng)銷(xiāo)商去我們現(xiàn)在的專(zhuān)賣(mài)店去考察，我們希望現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商怎么說(shuō)呢?除了發(fā)貨收款，我們幾乎什么都沒(méi)做!)另一方面是為我們以后更大面積的開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店總結(jié)促銷(xiāo)、推廣的經(jīng)驗(yàn)。

九、企業(yè)文化：企業(yè)文化和銷(xiāo)售有關(guān)系嗎?關(guān)系太大了，因?yàn)殇N(xiāo)售是窗口，直接面對(duì)客戶(hù)，要建立建全系統(tǒng)的企業(yè)文化，統(tǒng)一對(duì)外宣傳口徑，給客戶(hù)的感覺(jué)是：公司管理是規(guī)范的，是一個(gè)團(tuán)體，是積極發(fā)展中的企業(yè)，增加客戶(hù)信心。同時(shí)，企業(yè)文化對(duì)整個(gè)公司的每一個(gè)人都是有著重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企業(yè)文化才是根本，公司沒(méi)有給他們看到一個(gè)美好的未來(lái)、沒(méi)有好的愿景，也沒(méi)有娛樂(lè)設(shè)施和學(xué)習(xí)的場(chǎng)所。他們不快樂(lè)，肯定留不住人。把企業(yè)的企字上面的人拿掉還有什么?

十、關(guān)于生產(chǎn)：從來(lái)公司一年多的時(shí)間里，就存在的欠貨問(wèn)題，到目前，銷(xiāo)售的總量沒(méi)增加，還發(fā)生了開(kāi)完展會(huì)專(zhuān)賣(mài)店意向客戶(hù)無(wú)法跟蹤落實(shí)的窘迫狀況，因?yàn)槲覀冏霾怀鰜?lái)，那么參加展會(huì)的目的是什么呢?現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制定了解決的方案，希望能有效。我要說(shuō)的是OEM，由于管理方面等原因，這一能有效提升生產(chǎn)力的辦法一直沒(méi)能好好的利用。建議請(qǐng)這方面的人才，建立一套完整的OEM管理體制。宜家自己沒(méi)有一個(gè)廠，能做到世界第一，這方面可以學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，沒(méi)有實(shí)踐的理論是空洞的，沒(méi)有理論的實(shí)踐是盲目的，接下來(lái)的工作就是加大實(shí)踐力度。公司確定銷(xiāo)售期望(目標(biāo))、制定戰(zhàn)略方向，然后銷(xiāo)售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理要下市場(chǎng)調(diào)研，到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)跑客戶(hù)、走終端、看產(chǎn)品、查競(jìng)品，了解行情，熟悉各個(gè)區(qū)域的差別，計(jì)劃能夠達(dá)到的目標(biāo)，制定可行的下一步運(yùn)作方案。

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文21.每天必須看的報(bào)表(合同日?qǐng)?bào)、回籠日?qǐng)?bào)、在外貨款及各區(qū)域總監(jiān)、銷(xiāo)售公司工作匯報(bào)等)。

2.落實(shí)重大項(xiàng)目投標(biāo)方案。

3.了解并檢點(diǎn)合同執(zhí)行情況。

4.跟蹤并落實(shí)大額貨款清欠和資金回籠。

5.了解每個(gè)區(qū)域總監(jiān)工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的溝通。

6.接待到公司考察的客戶(hù)。

7.分析主要原材料價(jià)格情況及走勢(shì)。

8.審核銷(xiāo)售合同。

9.審核銷(xiāo)售相關(guān)費(fèi)用。

10.對(duì)駐外銷(xiāo)售員工作進(jìn)行抽查及考紀(jì)。

11.總結(jié)自己一天的任務(wù)完成情況。

12.及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)銷(xiāo)售工作。

13.考慮明天應(yīng)該做的主要工作。

14.閱讀有用的報(bào)紙或相關(guān)信息資料。

銷(xiāo)售總監(jiān)每周要做的事

1.召開(kāi)商務(wù)主管及部門(mén)經(jīng)理會(huì)議，檢查上周工作，落實(shí)本周工作重點(diǎn)。

2.召開(kāi)項(xiàng)目專(zhuān)題分析會(huì)，落實(shí)重點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度及方案。

3.參加公司每周的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。

4.主持召開(kāi)重點(diǎn)合同評(píng)審會(huì)。

5.與下屬部門(mén)負(fù)責(zé)人和區(qū)域總監(jiān)交流一次工作。

6.與公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人交流一次工作心得。

7.與部分銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)人和銷(xiāo)售骨干交流一次。

8.向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次工作。

9.及時(shí)處理客戶(hù)投訴。

10.至少電話(huà)拜訪3個(gè)主要客戶(hù)。

11.整理自己的文件、電子郵件和書(shū)柜。

12.進(jìn)行一次自我總結(jié)。

13.制訂下一周的工作計(jì)劃。

14.看一本管理雜志或和自己從事的產(chǎn)品相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)雜志以及銷(xiāo)售管理的雜志。

銷(xiāo)售總監(jiān)每月要做的事

1.上報(bào)月度工作計(jì)劃書(shū)。

2.對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行月度考核。

3.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)貨款、重點(diǎn)合同等進(jìn)行總結(jié)梳理，不足的提出改進(jìn)方案。

4.協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)月度銷(xiāo)售工作總結(jié)分析會(huì)并落實(shí)下月工作計(jì)劃。

5.為區(qū)域總監(jiān)、銷(xiāo)售公司召開(kāi)技術(shù)交流會(huì)提供支持。

6.召集相關(guān)人員分析公司在外貨款,對(duì)貨款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估.

7.針對(duì)外部市場(chǎng)的意見(jiàn)、建議和投訴，分析不足，落實(shí)整改措施。

8.表?yè)P(yáng)一名骨干。

9.月度工作總結(jié)。

10.與公司分管副總裁、總裁溝通和交流一次。

11.自我考核一次。

12.閱讀一本管理、銷(xiāo)售等書(shū)籍。

13.查閱一些和工作相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等技術(shù)資料。

14.總結(jié)或提練一個(gè)經(jīng)典的銷(xiāo)售案例用于交流或推廣。

15.向公司技術(shù)部門(mén)提供市場(chǎng)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝信息。

16.至少赴區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研工作一周。

銷(xiāo)售總監(jiān)每季度要做的事

1.檢查各項(xiàng)指標(biāo)考核情況。

2.檢點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)況。

3.重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售新人的成長(zhǎng)情況。

4.召開(kāi)一次銷(xiāo)售人員座談會(huì)。

5.對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)行總結(jié)，形成階段性案例分析報(bào)告。

6.表?yè)P(yáng)一批營(yíng)銷(xiāo)能手。

7.向總裁匯報(bào)一次工作。

8.協(xié)助公司分管副總裁召集市場(chǎng)分析會(huì)。

9.對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析研究，并提供分析研究報(bào)告供公司決策。

銷(xiāo)售總監(jiān)每半年必須做的事

1.半年度工作總結(jié)。

2.為部分銷(xiāo)售員創(chuàng)造一次系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)(如禮儀、談判、客戶(hù)拜訪等)。

3.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行半年度梳理，提出改進(jìn)方案。

4.制訂來(lái)年度項(xiàng)目?jī)?chǔ)備計(jì)劃。

5.對(duì)公司各種管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估。

6.對(duì)銷(xiāo)售工作進(jìn)行一次總結(jié)。

銷(xiāo)售總監(jiān)每年要做的事

1.年度報(bào)表。

2.年終總結(jié)。

3.對(duì)員工進(jìn)行年度評(píng)定。

4.召開(kāi)一次年度總結(jié)大會(huì)。

5.檢查自己計(jì)劃完成情況(學(xué)習(xí)計(jì)劃、讀書(shū)計(jì)劃、交友計(jì)劃、家庭計(jì)劃、教育計(jì)劃等)

6.下年度的工作安排。

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文3銷(xiāo)售總監(jiān)是公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與銷(xiāo)售人員和具體工作之間的紐帶，銷(xiāo)售總監(jiān)與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)代表著公司的形象與品牌，對(duì)銷(xiāo)售人員而言，銷(xiāo)售總監(jiān)代表著管理、指令、紀(jì)律、執(zhí)行力以及提高收入、晉升職位的代言者。所以銷(xiāo)售總監(jiān)作為一名銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，就必須對(duì)公司、對(duì)客戶(hù)及銷(xiāo)售人員盡職盡責(zé)。

承上啟下的銷(xiāo)售工作，除了要忠實(shí)履行本崗位職責(zé)，更要有清醒的市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問(wèn)題的能力和強(qiáng)烈的使命感。

工作責(zé)任主要表現(xiàn)在：督促銷(xiāo)售人員的工作、制定銷(xiāo)售計(jì)劃、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理、定期的銷(xiāo)售總結(jié)、定期對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核的評(píng)定、上下級(jí)的溝通、銷(xiāo)售人員的工作扶持、大客戶(hù)定單的制定、銷(xiāo)售人員工作的分配以及協(xié)助技術(shù)部工作等等…

其實(shí)我個(gè)人認(rèn)為，每位銷(xiāo)售人員都會(huì)有自己的一套銷(xiāo)售理念。一開(kāi)始，我是不能夠即時(shí)知道每位銷(xiāo)售人員的特色在哪里，需等完全了解的時(shí)候，就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，如果某個(gè)別銷(xiāo)售人員存在可挖掘的潛力，我會(huì)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的督導(dǎo)，我們相互學(xué)習(xí)，幫助完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo)，從而來(lái)彌補(bǔ)其不足之處。

作為銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，需要做的工作很多：

1.分析市場(chǎng)狀況，正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)批;

2.擬訂年度銷(xiāo)售計(jì)劃，分解目標(biāo)，報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施;

3.根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備;

4.匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議;

5.洞察、預(yù)測(cè)危機(jī)，及時(shí)提出改善意見(jiàn)報(bào)批;

6.關(guān)注所轄人員的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)溝通解決;

7.根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算進(jìn)行過(guò)程控制，降低銷(xiāo)售費(fèi)用;

8.參與重大銷(xiāo)售談判和簽定合同;

9.組織建立、健全客戶(hù)檔案;

10.向直接下級(jí)授權(quán)，并布置工作;

11.定期向直接上級(jí)述職;

12.定期聽(tīng)取直接下級(jí)述職，并對(duì)其作出工作評(píng)定;

13.負(fù)責(zé)參與制定銷(xiāo)售部門(mén)的工作程序和規(guī)章制度，報(bào)批后實(shí)行;

負(fù)責(zé)督促銷(xiāo)售人員的工作：

1.銷(xiāo)售部工作目標(biāo)的完成;

2.銷(xiāo)售指標(biāo)制定和分解的合理性;

3.工作流程的正確執(zhí)行;

4.開(kāi)發(fā)客戶(hù)的數(shù)量;

5.拜訪客戶(hù)的數(shù)量;

6.客戶(hù)的跟進(jìn)程度;

7.獨(dú)立的銷(xiāo)售渠道;

8.銷(xiāo)售策略的運(yùn)用;

9.銷(xiāo)售指標(biāo)的完成;

10.確保貨款及時(shí)回籠;

11.預(yù)算開(kāi)支的合理支配;

12.良好的市場(chǎng)拓展能力

13.紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌;

14.銷(xiāo)售人員的計(jì)劃及總結(jié);

15.市場(chǎng)調(diào)查與新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn);

16.成熟項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)組織、協(xié)調(diào)和銷(xiāo)售績(jī)效管理;

進(jìn)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的制定：

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，已及公司產(chǎn)品種類(lèi)，細(xì)細(xì)劃分。

隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷(xiāo)售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷(xiāo)售人員月.半年.一年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是多少，從而很完美的完成公司下達(dá)的季銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。最終完成每年的銷(xiāo)售指標(biāo)。

銷(xiāo)售計(jì)劃的制定：

制定一份很好的銷(xiāo)售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。有句話(huà)說(shuō)的好，沒(méi)有理想就永遠(yuǎn)不可能達(dá)成。可見(jiàn)，銷(xiāo)售計(jì)劃的重要性。當(dāng)然銷(xiāo)售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。

定期的銷(xiāo)售總結(jié)：

其實(shí)，銷(xiāo)售總結(jié)工作是需要和銷(xiāo)售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷(xiāo)售總結(jié)主要目的是讓每一位銷(xiāo)售人員能很具體的回顧在過(guò)去銷(xiāo)售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷(xiāo)售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷(xiāo)售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷(xiāo)售過(guò)程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。

定期的銷(xiāo)售總結(jié)同時(shí)也是我與銷(xiāo)售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。我能知道銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問(wèn)題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程順利進(jìn)行。

銷(xiāo)售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)產(chǎn)品的信息，知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些動(dòng)向。要知道，我們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理可以說(shuō)是一個(gè)學(xué)問(wèn)，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷(xiāo)售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷(xiāo)售人員的魅力了。很好的完成銷(xiāo)售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

在所有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺(jué)這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺(jué)加入我們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間。我想，每一個(gè)隊(duì)員都會(huì)喜歡自己的工作，喜歡我們的環(huán)境的。

公司為大家創(chuàng)造了很好的企業(yè)文化，同時(shí)也給大家提供和搭建了很好的銷(xiāo)售平臺(tái)，所以，銷(xiāo)售人員應(yīng)該感覺(jué)到滿(mǎn)足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷(xiāo)售人員學(xué)到相應(yīng)的東西。

績(jī)效考核的評(píng)定：

績(jī)效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷(xiāo)售指標(biāo)，績(jī)效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)。

1.原本計(jì)劃的銷(xiāo)售指標(biāo)

2.實(shí)際完成銷(xiāo)量

3.現(xiàn)有客戶(hù)的拜訪數(shù)量

4.月合同量

5.銷(xiāo)售人員的行為紀(jì)律

6.工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率

7.需求資源客戶(hù)的回復(fù)工作情況

上下級(jí)的溝通：

銷(xiāo)售總監(jiān)也起著穿針引線(xiàn)的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷(xiāo)售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)基層人員所遇到的實(shí)際困難。[蓮~山課件]

銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)：

1.提升公司整體形象

2.提升銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售水平

3.順利構(gòu)成合同達(dá)成

以上說(shuō)的這些都是我覺(jué)得銷(xiāo)售計(jì)劃中比較重要的。所以我簡(jiǎn)單的列舉出來(lái)了。其實(shí)作為銷(xiāo)售負(fù)責(zé)還有很多的事情要做。比如：配合財(cái)務(wù)部門(mén)帳款的收取，銷(xiāo)售人員的定位問(wèn)題，市場(chǎng)評(píng)估等等，在這里我也不一一說(shuō)明了，但是這些事情都是為了整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)能很好很快的完成銷(xiāo)售任務(wù)。

銷(xiāo)售部門(mén)就是沖鋒陷陣的士兵，公司的戰(zhàn)略目的很明確，既然要設(shè)立一個(gè)銷(xiāo)售部，我就要讓銷(xiāo)售部活起來(lái)，讓我們的業(yè)績(jī)明顯的體現(xiàn)出來(lái)。為積極配合公司創(chuàng)造更好、更高的目標(biāo)努力前進(jìn)!

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文4一、綜述：作為任何一個(gè)以營(yíng)利為目的的單位來(lái)說(shuō)——只有銷(xiāo)售部才是的贏利單位，其它的都部門(mén)均為成本單位。而我們公司的銷(xiāo)售部充其量也只能算是銷(xiāo)貨部，以目前家具市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來(lái)看，銷(xiāo)售部必需升級(jí)，從被動(dòng)銷(xiāo)售升級(jí)為有科學(xué)計(jì)劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動(dòng)銷(xiāo)售。

二、銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)：用人所長(zhǎng)無(wú)不用之人，用人所短無(wú)可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財(cái)富，他們對(duì)客戶(hù)熟悉、對(duì)本廠的運(yùn)作流程熟悉、對(duì)市場(chǎng)也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對(duì)客戶(hù)的影響，只需按照公司計(jì)劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動(dòng)銷(xiāo)售的方法和技巧。同時(shí)做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲(chǔ)備工作;

三、銷(xiāo)售部門(mén)的職能：

1、進(jìn)行市場(chǎng)一線(xiàn)信息收集、市場(chǎng)調(diào)研工作;

2、分析市場(chǎng)狀況、需求分析，正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，為庫(kù)存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);

3、制定月、季、年度銷(xiāo)售計(jì)劃，計(jì)劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù); 4、匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議5、把握重點(diǎn)客戶(hù)，控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài); 6、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓與合理布局;

7、建立、完善各級(jí)客戶(hù)資料檔案，保持與客戶(hù)之間的雙向溝通;

8、潛在客戶(hù)以及現(xiàn)有客戶(hù)的管理與維護(hù);

9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門(mén)作好推廣促銷(xiāo)活動(dòng);

10、按照推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計(jì)、發(fā)放;

四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時(shí)間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨(dú)立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。

五、渠道管理：由原來(lái)的散貨向?qū)Ｙu(mài)升級(jí)，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶(hù)資料，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商的構(gòu)成，從夫妻店、個(gè)體戶(hù)向集體單位、集團(tuán)單位升級(jí)，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷(xiāo)發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶(hù)的檢驗(yàn)，做深層次的溝通，自然會(huì)有大客戶(hù)感興趣。有賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，就會(huì)有發(fā)現(xiàn)它的人，問(wèn)題是我們要把機(jī)會(huì)準(zhǔn)備好。

篇11

這家企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用的管理實(shí)行的是審批制，辦事處的銷(xiāo)售費(fèi)用、推廣費(fèi)用沒(méi)有總額度或費(fèi)用率控制標(biāo)準(zhǔn)，批多批少完全在于銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人的一支筆。

該企業(yè)實(shí)行審批制的理由很簡(jiǎn)單，銷(xiāo)售費(fèi)用是有限的，有限的資源要用在有能力使用的市場(chǎng)或人身上，不能搞一刀切、撒胡椒面。從理論上看，理由很充分，但實(shí)際運(yùn)行中，會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：一是批費(fèi)用的人，能做到公平、合理的分配資源嗎？十個(gè)孩子都喊哦，只有兩口奶，該給誰(shuí)呢？答案是優(yōu)先給最會(huì)吃奶的孩子？問(wèn)題二是，如果會(huì)吃奶的孩子出于私利，超額申請(qǐng)費(fèi)用，審批的人怎么控制？所以說(shuō)，靠審批人憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)去審批費(fèi)用，出現(xiàn)審批不合理，費(fèi)用失控是難免的，再高明的職業(yè)經(jīng)理人也難免會(huì)有看走眼的時(shí)候。

結(jié)論：靠審批人的勤奮、敬業(yè)、細(xì)心是不能保證費(fèi)用沒(méi)有漏洞的，面對(duì)銷(xiāo)售回款任務(wù)而非利潤(rùn)指標(biāo)的壓力，銷(xiāo)售部門(mén)的負(fù)責(zé)人出于各種考慮，可能還會(huì)放松審批的尺度，甚至是放縱資源的浪費(fèi)。

解決方案：設(shè)計(jì)合理的費(fèi)用管理辦法、標(biāo)準(zhǔn)，將費(fèi)用的使用效率與銷(xiāo)售人員的收入掛鉤，比如，規(guī)定不同辦事處的總體費(fèi)用率，考核銷(xiāo)售回款和利潤(rùn)額雙指標(biāo)，一部分提成與銷(xiāo)售規(guī)模掛鉤，一部分提成與利潤(rùn)總額掛鉤，超過(guò)費(fèi)用率部分從利潤(rùn)貢獻(xiàn)提成中扣減。

設(shè)計(jì)合理的費(fèi)用管理辦法、標(biāo)準(zhǔn)首先要弄清楚幾個(gè)問(wèn)題：

A、企業(yè)、銷(xiāo)售部門(mén)最重要的目標(biāo)是什么？

所有企業(yè)最重要的目標(biāo)應(yīng)該是利潤(rùn)目標(biāo)，當(dāng)然，利潤(rùn)與規(guī)模成正比，企業(yè)反應(yīng)更強(qiáng)烈的可能是銷(xiāo)售規(guī)模，而不是利潤(rùn)。至少，很多企業(yè)主出于某種心態(tài)，沒(méi)有將“對(duì)利潤(rùn)的追求”傳遞給所有的銷(xiāo)售人員。企業(yè)對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的掩飾，也助長(zhǎng)了許多銷(xiāo)售人員不關(guān)心企業(yè)利潤(rùn)，只為完成各自的銷(xiāo)售規(guī)模（回款任務(wù)）而考慮。

B、銷(xiāo)售部門(mén)最重要的目標(biāo)是什么？

銷(xiāo)售部門(mén)最重要的目標(biāo)是什么？取決于企業(yè)（總經(jīng)理）對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)、銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)，你考核利潤(rùn)，他們最重要的目標(biāo)就是利潤(rùn)；你考核銷(xiāo)售規(guī)模（回款），他們最重要的目標(biāo)就是回款；你既考核利潤(rùn)，又考核規(guī)模，他們就會(huì)把利潤(rùn)、回款都放在優(yōu)先的目標(biāo)位置。

C、企業(yè)如何正確對(duì)待目標(biāo)和漏洞？

俗話(huà)說(shuō)，水至清則無(wú)魚(yú)。管理水平再高的企業(yè)都會(huì)有大大小小的漏洞，至少，筆者所了解的國(guó)際一流企業(yè)、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)都有管理上的漏洞。

例如，一家美國(guó)健康食品龍頭企業(yè)要求銷(xiāo)售人員每天上報(bào)賣(mài)場(chǎng)的日銷(xiāo)量、周銷(xiāo)量、月銷(xiāo)量，“狡猾”的銷(xiāo)售人員忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，偶爾甚至?xí)l繁地憑經(jīng)驗(yàn)報(bào)假數(shù)字，但是，他必須每周去“平衡”一次，保證每周的數(shù)字100%準(zhǔn)確，否則，自己的周報(bào)與賣(mài)場(chǎng)的周報(bào)不一致，被總部、大區(qū)隨時(shí)下來(lái)抽查的人發(fā)現(xiàn)，飯碗就砸了（該企業(yè)對(duì)日?qǐng)?bào)的要求，加上監(jiān)管的約束，至少可以保證周報(bào)、月報(bào)的準(zhǔn)確率）。

另一家國(guó)內(nèi)保健品龍頭企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用、推廣費(fèi)用有非常細(xì)致的管理規(guī)定，不允許發(fā)生贊助費(fèi)、公關(guān)費(fèi)（財(cái)務(wù)部根本不設(shè)該科目），但是，市場(chǎng)并不是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)說(shuō)了算，一些實(shí)在不能避免的贊助、公關(guān)總得要開(kāi)支，銷(xiāo)售人員一般是通過(guò)陳列費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)等合規(guī)費(fèi)用予以平衡。從管理角度評(píng)判，市場(chǎng)的這一行為是違規(guī)的。但是，總部管理部門(mén)一般對(duì)這些特殊情況睜只眼閉只眼，因?yàn)椋麄冇袊?yán)格的費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)。只要在費(fèi)用率范圍內(nèi)開(kāi)支，不影響利潤(rùn)目標(biāo)，特殊費(fèi)用的靈活處理是允許的。因?yàn)椋芾韴F(tuán)隊(duì)追求的最終目標(biāo)是銷(xiāo)售回款和利潤(rùn)目標(biāo)。只要能保證完成銷(xiāo)售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，市場(chǎng)的靈活或者說(shuō)漏洞是允許存在的。

解決了管理理念方面的三個(gè)問(wèn)題，才能制定合理、有效的銷(xiāo)售管理目標(biāo)、流程和辦法，而不至于“前怕狼后怕虎”。有了合理的管理目標(biāo)，才能有效地激發(fā)銷(xiāo)售人員的能量。有了合理的管理目標(biāo)，審批人員可以對(duì)照相應(yīng)的控制指標(biāo)審批各項(xiàng)費(fèi)用，而不再為“該給誰(shuí)，不該給誰(shuí)”而犯愁。有了合理的管理目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理也就不會(huì)再為“哪些費(fèi)用是否該不該批”而糾結(jié)。總經(jīng)理關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是銷(xiāo)售規(guī)模指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成沒(méi)有，而不是將眼睛盯在具體的票據(jù)上。在合理的控制指標(biāo)之下，只要管理人員根據(jù)制度、控制標(biāo)準(zhǔn)審批費(fèi)用，不合理（超支）的費(fèi)用就到不了總經(jīng)理的案頭。退一步說(shuō)，只要市場(chǎng)完成了銷(xiāo)售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，在漏網(wǎng)的不合理費(fèi)用并不會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的情況下，企業(yè)又何必要苛求完美呢。

沒(méi)有合理的銷(xiāo)售目標(biāo)、控制指標(biāo)，再敬業(yè)、再高明的職業(yè)經(jīng)理人，面對(duì)幾十個(gè)孩子的哭聲，也很難做到鐵石心腸、心明眼亮。

接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)分析套取推廣費(fèi)用、挪用貨款的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題涉及的因素很多，有費(fèi)用管理辦法的問(wèn)題，有應(yīng)收帳款管理的問(wèn)題，也涉及到企業(yè)的法務(wù)監(jiān)察、團(tuán)隊(duì)管理等方面，需要多個(gè)職能部門(mén)協(xié)同配合，共同編織一張嚴(yán)密的防火網(wǎng)。

1．沒(méi)有和回款、利潤(rùn)掛鉤的費(fèi)用審批制是極少數(shù)業(yè)務(wù)人員套取推廣費(fèi)用的一大隱患，如果有合理的銷(xiāo)售規(guī)模指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、費(fèi)用率指標(biāo)控制，就可以大大壓縮少數(shù)人套取費(fèi)用的空間。

2．要構(gòu)建多層次的審核、監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，提高管理的效率。該企業(yè)存在的問(wèn)題是業(yè)務(wù)管理部包攬了幾乎全部的費(fèi)用核算、審核工作，工作量巨大，必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理員效率的低下。這里也涉及到斷貨的原因，一并闡述。

目前，許多企業(yè)對(duì)貨款、發(fā)貨的進(jìn)度管理已經(jīng)做到了周報(bào)或旬報(bào)。因?yàn)榇蟀髷垼摴镜臉I(yè)務(wù)管理部只能做到發(fā)貨、回款進(jìn)度的月報(bào)。而且，經(jīng)常要到每月的10號(hào)才能出具上月的報(bào)表。因?yàn)椴块T(mén)協(xié)作的效率不高，銷(xiāo)售部門(mén)并不能及時(shí)地、全面地掌握市場(chǎng)貨款回籠、貨物需求的動(dòng)向和趨勢(shì)，在一定程度上影響了應(yīng)收款管理的效率和貨物的計(jì)劃管理。

解決方案：解放業(yè)務(wù)管理部，增加一個(gè)辦事處管理層級(jí)，將業(yè)務(wù)管理的第一關(guān)前移。

3．要建立一整套多角度審核、應(yīng)用的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為費(fèi)用審核、費(fèi)用控制提供支持，為市場(chǎng)部分析、評(píng)估推廣活動(dòng)提供支持。至少，要建立一整套核實(shí)每一家發(fā)生返利、折讓、原藥買(mǎi)贈(zèng)的商業(yè)客戶(hù)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

（1）上述客戶(hù)年初、年末的庫(kù)存數(shù)據(jù)（每年底庫(kù)存數(shù)據(jù)）。

（2）上述客戶(hù)每月末的庫(kù)存數(shù)。可以由辦事處財(cái)務(wù)人員、銷(xiāo)售人員填寫(xiě)，業(yè)務(wù)管理部根據(jù)紙質(zhì)流向核實(shí)相關(guān)報(bào)表，減少數(shù)據(jù)處理的巨大工作量（將大量的數(shù)據(jù)處理工作大而化小，平均分配給辦事處財(cái)務(wù)人員和基層銷(xiāo)售人員），將業(yè)務(wù)管理員解放出來(lái)，將更多精力放在復(fù)核和數(shù)據(jù)的分析、整理、提煉上，為銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、總經(jīng)理提供系統(tǒng)的、更有效的數(shù)據(jù)。

篇12

1．銷(xiāo)售部門(mén)在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的作用

2．銷(xiāo)售部門(mén)的職能

3．銷(xiāo)售部門(mén)組織類(lèi)型及特點(diǎn)

4．銷(xiāo)售部門(mén)在公司中的位置

銷(xiāo)售經(jīng)理的職責(zé)

1．銷(xiāo)售經(jīng)理職能

2．銷(xiāo)售經(jīng)理的責(zé)任

3．銷(xiāo)售經(jīng)理的權(quán)限

案例

銷(xiāo)售管理的職能

1．計(jì)劃

2．組織

3．領(lǐng)導(dǎo)

4．控制

銷(xiāo)售經(jīng)理的角色

1．人際關(guān)系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷(xiāo)售經(jīng)理的知識(shí)背景

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

1．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)基本內(nèi)容體系

2．stp營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程

3．市場(chǎng)細(xì)分

4．目標(biāo)市場(chǎng)

5．市場(chǎng)定位

6．營(yíng)銷(xiāo)觀念

7．營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)概念

財(cái)務(wù)基本知識(shí)

1．國(guó)內(nèi)支付結(jié)算手段

2．國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)

3．財(cái)務(wù)概念

4．銷(xiāo)售管理中的財(cái)務(wù)運(yùn)用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.x理論—y理論

案例

經(jīng)濟(jì)基本知識(shí)

1．市場(chǎng)的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷(xiāo)售管理的職業(yè)道德

1．營(yíng)銷(xiāo)道德理論

2．克服道德緘默

3．培養(yǎng)道德價(jià)值觀

附：美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)的道德準(zhǔn)則

銷(xiāo)售員職責(zé)

營(yíng)銷(xiāo)交易中各方的權(quán)利和義務(wù)

處理組織內(nèi)的各種關(guān)系

第三章：銷(xiāo)售經(jīng)理的技能

商務(wù)活動(dòng)中的基本準(zhǔn)則

1．實(shí)事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷(xiāo)售經(jīng)理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達(dá)能力

4．創(chuàng)造能力

5．應(yīng)變能力

6．洞察能力

商務(wù)技能

1．約見(jiàn)客戶(hù)的方式

2．接近客戶(hù)的方法

3．吸引客戶(hù)注意

4．激發(fā)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)欲望

言語(yǔ)溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語(yǔ)

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語(yǔ)溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢(shì)

4．聲調(diào)

5．禮物

6．時(shí)間

7．微笑

談判策略

1．避免爭(zhēng)論

2．避實(shí)就虛

3．最后期限

4．以退為進(jìn)

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務(wù)實(shí)的態(tài)度

2．采取行動(dòng)

3．坦誠(chéng)的對(duì)話(huà)

4．激勵(lì)銷(xiāo)售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領(lǐng)導(dǎo)

第四章：市場(chǎng)調(diào)研

為什么要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研

1．市場(chǎng)調(diào)研是企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和策略的基礎(chǔ)

2．市場(chǎng)調(diào)研是我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱的重要原因

案例

市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容

案例

案例

市場(chǎng)調(diào)研步驟

1．確定市場(chǎng)調(diào)研目標(biāo)

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現(xiàn)成資料

5．設(shè)計(jì)調(diào)查方案

6．組織實(shí)地調(diào)查

7．進(jìn)行觀察試驗(yàn)

8．統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果

9．準(zhǔn)備研究報(bào)告

市場(chǎng)調(diào)研形式

1．實(shí)地調(diào)查

2．室內(nèi)調(diào)研

a．調(diào)研步驟

案例

b．信息來(lái)源

c. 資料搜集途徑

實(shí)地調(diào)查

1．調(diào)查范圍

2．實(shí)地調(diào)查的對(duì)象

3．實(shí)地調(diào)查方法

問(wèn)卷設(shè)計(jì)

1．問(wèn)卷構(gòu)成要素

2．問(wèn)題分類(lèi)

案例：

客戶(hù)調(diào)研

1．顧客成份分析

案例：

2．實(shí)地調(diào)查方案

3．實(shí)地觀察方案

廣告媒體調(diào)研

1．調(diào)研內(nèi)容

2．廣告媒體組合

3．調(diào)研實(shí)例（以廣播為例）

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研

1．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額

3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

第五章：銷(xiāo)售計(jì)劃

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)

1．為什么要進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)

2．銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的過(guò)程

3．環(huán)境分析

4．市場(chǎng)潛力預(yù)測(cè)

5．確定目標(biāo)市場(chǎng)

6．銷(xiāo)售潛力預(yù)測(cè)

7．銷(xiāo)售預(yù)測(cè)方法

案例

銷(xiāo)售預(yù)算

1．為什么需要預(yù)算

2．預(yù)算的職責(zé)人

3．銷(xiāo)售預(yù)算內(nèi)容

4．銷(xiāo)售預(yù)算的過(guò)程

5．確定銷(xiāo)售預(yù)水平的方法

6．預(yù)算控制

年度銷(xiāo)售目標(biāo)的確定

1．在決定收入目標(biāo)時(shí)，需考慮到的因素

2．決定年度銷(xiāo)售收入目標(biāo)值的方法種類(lèi)

3．年度銷(xiāo)售目標(biāo)值三種常用確定方法

銷(xiāo)售定額

1、銷(xiāo)售量定額

2、如何決定銷(xiāo)售定額基數(shù)

3、銷(xiāo)售定額制定的幾種常用方法

a．順位法

b．評(píng)分法

c．構(gòu)成比法

4、合理銷(xiāo)售定額的特點(diǎn)

銷(xiāo)售計(jì)劃的編制

1．銷(xiāo)售計(jì)劃的架構(gòu)

2. 銷(xiāo)售計(jì)劃的內(nèi)容

3．年度銷(xiāo)售總額計(jì)劃的編制

4．月別銷(xiāo)售額計(jì)劃的編制

5.月別商品別銷(xiāo)售額計(jì)劃的編制

6.部門(mén)別、客戶(hù)別銷(xiāo)售額計(jì)劃的編制

7．銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)劃的編制

8．促銷(xiāo)計(jì)劃的編制

9．銷(xiāo)售帳款回收計(jì)劃的編制

10.銷(xiāo)售人員行動(dòng)管理計(jì)劃的編制

11.部門(mén)別、分店別損益管理計(jì)劃的編制

12．制定計(jì)劃不可或缺的4項(xiàng)資料

營(yíng)銷(xiāo)控制

1．年度計(jì)劃控制

2．盈利控制

3．營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)

討論問(wèn)題：

第六章：銷(xiāo)售人員管理

銷(xiāo)售人員的招聘

1．銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)

1．為什么要對(duì)銷(xiāo)售員進(jìn)行培訓(xùn)

2．銷(xiāo)售員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)

3．銷(xiāo)售員培訓(xùn)的內(nèi)容

4．培訓(xùn)銷(xiāo)售員的流程與方法

銷(xiāo)售人員的激勵(lì)

1、競(jìng)爭(zhēng)型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務(wù)型

案例

銷(xiāo)售人員的行動(dòng)管理

1．銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表的管理

2．時(shí)間分配管理

案例

1．優(yōu)秀的銷(xiāo)售員在高銷(xiāo)售區(qū)失去效益了嗎?

2．制定銷(xiāo)售定額和特殊獎(jiǎng)勵(lì)制度

3．如何管理難管的銷(xiāo)售員

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)

2．銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的成員

3．團(tuán)隊(duì)模式

4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持

5．團(tuán)隊(duì)合作

6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)

7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì)

8．創(chuàng)建未來(lái)銷(xiāo)售隊(duì)伍

9．銷(xiāo)售隊(duì)伍筑建

10．中途接管團(tuán)隊(duì)

案例

11．重建成功銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的九個(gè)步驟

提升團(tuán)隊(duì)

1．分析團(tuán)隊(duì)能力

2．有效聯(lián)系

3．召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議

4．建立團(tuán)隊(duì)人際網(wǎng)

5．重視信息

6．創(chuàng)意性思考

7．處理問(wèn)題

8．提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)

9．自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力

第七章：客戶(hù)管理

銷(xiāo)售過(guò)程管理

1．銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵

2．時(shí)間管理

3．銷(xiāo)售員過(guò)程管理

客戶(hù)開(kāi)發(fā)

1．客戶(hù)開(kāi)發(fā)是銷(xiāo)售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶(hù)開(kāi)發(fā)

3．客戶(hù)開(kāi)發(fā)技法

4．面對(duì)拒絕

5．邁向成功

客戶(hù)管理

1．終生客戶(hù)價(jià)值

2．客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)

3．客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)銷(xiāo)售戰(zhàn)略的意義

顧客滿(mǎn)意度

1．顧客滿(mǎn)意程度

2．重視跳槽顧客的意見(jiàn)

3．根據(jù)跳槽顧客的意見(jiàn)，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理

案例

客戶(hù)服務(wù)

1．作客戶(hù)的候選對(duì)象

2．了解客戶(hù)

3．甘當(dāng)“第二名”

4．攻心為上的應(yīng)用

案例

第八章：銷(xiāo)售管理控制

目標(biāo)管理

1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

2．目標(biāo)管理的步驟

目標(biāo)管理的9個(gè)步驟（示例）

3．目標(biāo)控制

案例

工作績(jī)效與工作滿(mǎn)意感

1．波特—?jiǎng)诶占?lì)模式

2．滿(mǎn)意感與績(jī)效的關(guān)系

績(jī)效考核

1．績(jī)效考核的作用

2．績(jī)效考核的方法

3．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指針

銷(xiāo)售人員的報(bào)酬

1．確定報(bào)酬水準(zhǔn)的依據(jù)

2．確定報(bào)酬水準(zhǔn)

3．報(bào)酬制度的類(lèi)別

4．如何選擇報(bào)酬制度

銷(xiāo)售人員評(píng)價(jià)與能力開(kāi)發(fā)

1．能力、成績(jī)與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

2．運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法

3．運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

案例

績(jī)效評(píng)價(jià)中的問(wèn)題

1．績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程

2．評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤

案例

3．評(píng)價(jià)工作不順利的原因

案例

案例

第九章 信息溝通

信息溝通的原則

1．準(zhǔn)確性原則

2．完整性原則

3．及時(shí)性原則

4．非正式組織策略性運(yùn)用原則

公司內(nèi)部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會(huì)議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養(yǎng)有效的聆聽(tīng)習(xí)慣

3．聽(tīng)取反饋、給予反饋

4．誠(chéng)實(shí)無(wú)欺

5．制怒

6．有創(chuàng)意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應(yīng)注意的問(wèn)題

2．銷(xiāo)售經(jīng)理與營(yíng)銷(xiāo)副總的信息溝通

3．銷(xiāo)售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息溝通

4．銷(xiāo)售經(jīng)理與配送中心主管的信息溝通

5．銷(xiāo)售經(jīng)理與客戶(hù)服務(wù)主管的信息溝通

6．銷(xiāo)售經(jīng)理與銷(xiāo)售人員的信息溝通

7．銷(xiāo)售經(jīng)理的述職

橫向溝通

1．橫向營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)

2．銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部的信息溝通

3．銷(xiāo)售部與財(cái)務(wù)部的信息溝通

4．銷(xiāo)售部與產(chǎn)品部的信息溝通

5．銷(xiāo)售部與研發(fā)部的信息溝通

6．銷(xiāo)售部與倉(cāng)儲(chǔ)中心的信息溝通

營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)系統(tǒng)

1、營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)系統(tǒng)的發(fā)展

2．提供正在發(fā)生的資料

3．營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)的處理

4．對(duì)市場(chǎng)決策的支持

5．營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)系統(tǒng)的應(yīng)用

案例

第十章 產(chǎn)品策略

產(chǎn)品組合

1．營(yíng)銷(xiāo)組合

2．產(chǎn)品組合的概念

3．產(chǎn)品組合優(yōu)化

產(chǎn)品的五個(gè)層次

1．核心利益層

2．實(shí)體產(chǎn)品層

3．期望產(chǎn)品層

4．附加產(chǎn)品層

5．潛在產(chǎn)品層

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

1．新產(chǎn)品的界定

2．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

3．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織

4．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序

5．新產(chǎn)品的采用與推廣

產(chǎn)品生命周期

1． 產(chǎn)品生命周期

2．產(chǎn)品生命周期營(yíng)銷(xiāo)策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統(tǒng)一與延伸

案例

產(chǎn)品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章 價(jià)格策略

基本價(jià)格的制定

1．定價(jià)目標(biāo)

2．確定需求

3．估計(jì)成本

4．分析競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格

5．選擇定價(jià)方法

案例

6．選定最終價(jià)格

產(chǎn)品基本價(jià)格的修訂

1．地區(qū)性定價(jià)

2．價(jià)格折扣和折讓

3．促銷(xiāo)定價(jià)

相關(guān)產(chǎn)品的定價(jià)

1．產(chǎn)品線(xiàn)定價(jià)

2．選購(gòu)品的定價(jià)

3．附帶產(chǎn)品的定價(jià)

案例

4．副產(chǎn)品定價(jià)

5．組合產(chǎn)品的定價(jià)

產(chǎn)品生命周期與價(jià)格策略

1．導(dǎo)入期定價(jià)

2．成長(zhǎng)期定價(jià)

3．產(chǎn)品成熟期的價(jià)格策略

案例

4．產(chǎn)品衰退期的價(jià)格策略

服務(wù)的定價(jià)

1．服務(wù)與有形產(chǎn)品的差異

2．服務(wù)定價(jià)方法

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

1．競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)

案例

2．顧客對(duì)調(diào)價(jià)的反應(yīng)

3．競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)調(diào)價(jià)的反應(yīng)

4．企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)價(jià)的反應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)格策略

1．競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)策略

2．個(gè)性化定價(jià)策略

3．自動(dòng)調(diào)價(jià)、議價(jià)策略

4．特有產(chǎn)品特殊價(jià)格策略

案例

第十二章 分銷(xiāo)渠道

分銷(xiāo)渠道及其結(jié)構(gòu)

1．分銷(xiāo)渠道概念

2.分銷(xiāo)渠道的結(jié)構(gòu)

3．分銷(xiāo)渠道類(lèi)型

案例

分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)的發(fā)展

1．垂直渠道系統(tǒng)

2.水平式渠道系統(tǒng)

3.多渠道營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)

中間商

1．批發(fā)商

2．零售商

分銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)與選擇

1．影響分銷(xiāo)渠道選擇的因素

2．評(píng)估選擇分銷(xiāo)方案

3．分銷(xiāo)渠道管理與控制

案例

實(shí)體分配

1． 實(shí)體分配的范圍與目標(biāo)

2．實(shí)體分配的戰(zhàn)略方案

電子分銷(xiāo)

1．什么是電子分銷(xiāo)

2．渠道轉(zhuǎn)型

案例

第十三章 促銷(xiāo)組合

促銷(xiāo)組合

1．促銷(xiāo)的涵義及促銷(xiāo)內(nèi)容

2．促銷(xiāo)的作用

3．促銷(xiāo)組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類(lèi)

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創(chuàng)意制作

案例

6．廣告費(fèi)用預(yù)算

7．廣告效果評(píng)估

8．如何創(chuàng)作高水平的廣告

人員推銷(xiāo)

1．人員推銷(xiāo)的設(shè)計(jì)

2．人員推銷(xiāo)的任務(wù)及其工作步驟

3.推銷(xiāo)人員的管理

4.推銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

營(yíng)業(yè)推廣

1．營(yíng)業(yè)推廣的種類(lèi)

2．營(yíng)業(yè)推廣的特點(diǎn)

3．營(yíng)業(yè)推廣的實(shí)施過(guò)程

第十四章 權(quán)力營(yíng)銷(xiāo)和公共關(guān)系

權(quán)力營(yíng)銷(xiāo)

1．什么是權(quán)力營(yíng)銷(xiāo)

案例

2．守門(mén)人理論

3．行政權(quán)力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關(guān)系

1．什么是公共關(guān)系

2．公共關(guān)系的工作程序

案例

3．與顧客的關(guān)系

案例

4．與上下游企業(yè)的關(guān)系

案例

5．與新聞界的關(guān)系

案例

6．危機(jī)公關(guān)

案例

ci系統(tǒng)

案例

1．企業(yè)標(biāo)志――ci系統(tǒng)的核心

2．ci系統(tǒng)的組成

3．cis策劃

4．ci的設(shè)計(jì)

案例

第十五章 銷(xiāo)售創(chuàng)新

綠色營(yíng)銷(xiāo)

特色營(yíng)銷(xiāo)

1．矛盾營(yíng)銷(xiāo)

2．口碑營(yíng)銷(xiāo)

3．“一對(duì)一”的營(yíng)銷(xiāo)方式

4．定位營(yíng)銷(xiāo)

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)

1．網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)

2．網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的功能

3．營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)站

4．網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)

案例

數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)

1．什么是數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)

2．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)的特征

3．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展

4．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

5．網(wǎng)絡(luò)資料營(yíng)銷(xiāo)

營(yíng)銷(xiāo)組合創(chuàng)新

1．消費(fèi)者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的銷(xiāo)售經(jīng)理

1．新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)

2．新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的挑戰(zhàn)

3．營(yíng)銷(xiāo)手段的創(chuàng)新

篇13

看來(lái)不是方案不好，也不是方案不符合企業(yè)發(fā)展，而是我們的很多制度流程、創(chuàng)新方案過(guò)于繁縟、復(fù)雜。方案可以由高層或更為專(zhuān)業(yè)的人士制定，但我們只是制定者，而不是執(zhí)行者，我們?cè)谥贫ㄋ兄贫攘鞒谭桨笗r(shí)，一定要從執(zhí)行層面甚至是最基層執(zhí)行者的角度去考慮。既要考慮到執(zhí)行者的能力，還要考慮到執(zhí)行效率，那結(jié)果只有一個(gè)——簡(jiǎn)單。讓所有的制度、流程、方案變得越簡(jiǎn)單越好！

于是，從去年開(kāi)始，我們著力于“簡(jiǎn)單”創(chuàng)新和流程再造工作。

讓絕大部分人一聽(tīng)就懂、一學(xué)就會(huì)

我們?cè)谥贫ㄐ抻喫兄贫取⒘鞒獭⒎桨笗r(shí)，都需要兩個(gè)層級(jí)的聽(tīng)證：第一層，把資料做成PPT，詳細(xì)講解，讓中高層管理者參與論證，看方案是否得到大家認(rèn)可，簡(jiǎn)單易行；如果中高層感覺(jué)有問(wèn)題，進(jìn)行再修改，無(wú)法修改的，直接pass掉。如果中高層沒(méi)什么問(wèn)題，進(jìn)入第二層：選各部門(mén)部分基層員工聽(tīng)取方案內(nèi)容，了解大家是否聽(tīng)得懂，看明白，會(huì)執(zhí)行。如果大家都一目了然，方案方可進(jìn)入執(zhí)行層面。

可有可無(wú)的不要，不能業(yè)績(jī)量化的不要

公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要每年都會(huì)有很多新制度、新方案，累計(jì)幾年下來(lái)，光銷(xiāo)售部人員填寫(xiě)的各種表格就有不下于100種。很多人每日用一半的時(shí)間疲于應(yīng)付各類(lèi)表格的填寫(xiě)，大大增加了人員做文字功課的負(fù)擔(dān)，而真正的市場(chǎng)功課卻沒(méi)有足夠時(shí)間去完成。業(yè)績(jī)雖有增幅，但過(guò)于緩慢，同時(shí)，很多表格填完上報(bào)后，根本沒(méi)有人去批復(fù)、分析，變成了一堆廢紙，起不到表格應(yīng)有的功能和效果。從2012年起，銷(xiāo)售部門(mén)著手整改，大刀闊斧，可用可不用的表格即刻廢止，不能與業(yè)績(jī)掛鉤、不能量化考核的表格刪除，能合并的表格進(jìn)行合并，不需要填寫(xiě)的人員不填寫(xiě)，以免造成重復(fù)勞動(dòng)和做無(wú)用功。通過(guò)這次調(diào)整，把各類(lèi)表格簡(jiǎn)化到30多張，使大部分人都能有時(shí)間到一線(xiàn)市場(chǎng)做具體有效的工作。

簡(jiǎn)單流程才是硬道理

所有企業(yè)的員工最怕一個(gè)個(gè)申請(qǐng)、一個(gè)個(gè)表格需要層層審批，這部門(mén)簽了那部門(mén)簽，屁大點(diǎn)事轉(zhuǎn)十八回彎，各廟上的神都圈閱了，黃花菜都涼了。以我們銷(xiāo)售部門(mén)原來(lái)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)為例，原來(lái)的流程是：業(yè)務(wù)員選擇一個(gè)準(zhǔn)客戶(hù)要填寫(xiě)《準(zhǔn)客戶(hù)調(diào)查表》，除業(yè)務(wù)員簽字外，客戶(hù)還必須在表格簽字，然后報(bào)給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)簽字批復(fù)，然后是報(bào)給財(cái)務(wù)、采購(gòu)部、審計(jì)部會(huì)審，看結(jié)算、原料供應(yīng)、合作條件是否符合要求，這一圈完了，再由總經(jīng)理簽字。有些自己認(rèn)為重要的客戶(hù)甚至需要董事長(zhǎng)簽字，然后再回到業(yè)務(wù)員手中，告訴客戶(hù)：恭喜您，我們可以合作了。而這時(shí)候，客戶(hù)早已怒發(fā)沖冠、拂袖而去，末了還送一句話(huà)：我滴個(gè)去！拜拜了您哪！

新的開(kāi)發(fā)制度我們就盡量完善表格、簡(jiǎn)化流程：把需要了解的客戶(hù)信息盡可能地在表格中細(xì)化，這樣，業(yè)務(wù)員也很容易鎖定企業(yè)所需的目標(biāo)客戶(hù)，只要準(zhǔn)客戶(hù)符合《準(zhǔn)客戶(hù)調(diào)查表》中的要求，批復(fù)由原來(lái)層層轉(zhuǎn)圈改為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)批復(fù)即可進(jìn)行合作簽約，避免不專(zhuān)業(yè)、不對(duì)口的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)去批復(fù)專(zhuān)業(yè)的事情。這樣下來(lái)，基本當(dāng)日即可完成與客戶(hù)的合作，既維護(hù)了業(yè)務(wù)員的權(quán)威尊嚴(yán)，也大大提升了客戶(hù)開(kāi)發(fā)的效率。

所有部門(mén)：你不可以說(shuō)不

所有的企業(yè)都會(huì)面臨部門(mén)間相互扯皮的問(wèn)題，除了部門(mén)利益因素外，很大程度上是因我們制定的制度流程不夠清晰導(dǎo)致的。以我們一個(gè)有特殊要求的客戶(hù)為例：某業(yè)內(nèi)很重要客戶(hù)需要長(zhǎng)期定制OEM產(chǎn)品，如果與其合作對(duì)企業(yè)的知名度和業(yè)績(jī)提升都大有益處，但對(duì)方在包裝材質(zhì)、包裝含量、內(nèi)容物顆粒大小、保質(zhì)期、交貨期方面提出了不同于公司現(xiàn)有產(chǎn)品的要求。于是，按照原有的制度流程執(zhí)行起來(lái)，問(wèn)題就來(lái)了——業(yè)務(wù)員把報(bào)告寫(xiě)好，上報(bào)給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)批復(fù)后轉(zhuǎn)由其他相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，得到的結(jié)果是：采購(gòu)部說(shuō)這種包裝及材質(zhì)需要重新開(kāi)模，我們做不了；生產(chǎn)部說(shuō)，這種包裝含量我們要重新調(diào)試灌裝設(shè)備，調(diào)來(lái)調(diào)去容易出問(wèn)題，我們做不了；研發(fā)部說(shuō)顆粒大小不符合我們現(xiàn)在研發(fā)要求，我們做不了；質(zhì)檢部說(shuō)保質(zhì)期太短水分含量不好控制，我們做不了；物流部說(shuō)，交貨周期太短，而對(duì)方所在城市屬于冷門(mén)線(xiàn)路，我們做不了；總經(jīng)理說(shuō)了，綜上所述，我們做不了。