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公司財務(wù)管理模式研究:集團公司財務(wù)管理模式探討

摘要：近幾年，隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟體制改革力度加大，集團公司發(fā)展突飛猛進。在集團公司管理中，關(guān)鍵內(nèi)容就是財務(wù)管理，保障財務(wù)管理質(zhì)量對于提升集團公司競爭力有重要意義。因此，立足與集團公司發(fā)展實際和未來發(fā)展規(guī)劃，必須對財務(wù)管理模式進行深入探討。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 問題及優(yōu)化

雖然經(jīng)濟全球化給集團公司發(fā)展帶來了更廣闊的空間，但集團公司面臨的競爭形勢也日益嚴峻。作為經(jīng)濟聯(lián)合體，集團公司的財務(wù)管理并不簡單，如何提升財務(wù)管理的科學(xué)性已經(jīng)成為集團公司發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前，集團公司在財務(wù)管理工作中仍有很大不足，直接降低了財務(wù)管理的效果，影響著集團資源的優(yōu)化。為此，需對這些問題深入分析，找出優(yōu)化財務(wù)管理模式的辦法，實現(xiàn)集團公司的效益較大化。

一、集團公司財務(wù)管理概述

建立集團公司的目的是整合優(yōu)勢資源，發(fā)揮協(xié)同管理作用，實現(xiàn)技術(shù)、信息、人力、財務(wù)等多項資源的優(yōu)化配置，提升資源利用率，占據(jù)競爭優(yōu)勢，收獲較大化的經(jīng)濟效益。與一般企業(yè)相同的是，集團公司決策也需立足于發(fā)展全局，盡可能實現(xiàn)集團效益的結(jié)果[1]。要達到這一目標，財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標必須明確，能夠支持正確的決策。這就要求在具體的財務(wù)管理工作中，提供真實的財務(wù)數(shù)據(jù)，通過深度的財務(wù)分析幫助業(yè)務(wù)流程整合，幫助集團資源整合，降低操作成本，提高資源消能，對集團資源優(yōu)化提供建議，實現(xiàn)資源效益的較大化和可持續(xù)性。

二、集團公司財務(wù)管理的不足之處

（一）資金管理缺乏科學(xué)性運作

在集團公司管理工作中，核心內(nèi)容就是財務(wù)管理，而財務(wù)管理的正常運行則需要以科學(xué)的資金管理為依托[2]。因此，在財務(wù)管理工作中，需著重強化資金管理，通過有效的渠道優(yōu)化資金利用率，減少成本消耗，做好資金控制，發(fā)揮資金管理效用。但從當(dāng)前的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，在資金管理上缺乏科學(xué)性的運作，資金缺口嚴重，貸款量多。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團公司對資金需求量大，且不能短時間內(nèi)回收投資資金，僅僅依靠集團公司籌集資金不太現(xiàn)實，需要融資貸款。而當(dāng)前物流集團公司面臨的問題就是融資、貸款困難[3]。同時，因為資金管理缺乏科學(xué)性運作，不能科學(xué)利用融入資金，資金利用率不高。而且，對于資金存量、資金流向等，管理者也不能很好的掌握，從而導(dǎo)致集團公司運營受阻。

（二）財務(wù)管理缺乏戰(zhàn)略性前瞻

對于集團公司而言，財務(wù)管理工作是基于整個集團發(fā)展的，面向集團的所有業(yè)務(wù)，不論是采取直接的辦法還是間接的辦法都需確保資產(chǎn)融資。為此，需以投資控股公司為財務(wù)管理前提，給集團公司的投資提供建議，就集團公司如何做好資產(chǎn)盤活給出意見。然而，從當(dāng)前的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，以物流集團公司為例，資金缺口大，但財務(wù)管理工作缺乏戰(zhàn)略性前瞻，沒有從投資控股公司出發(fā)，站在集團發(fā)展的角度來進行財務(wù)管理，過于糾結(jié)利益分配、資金借貸等問題，未對集團公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。

（三）財務(wù)監(jiān)管存在問題

以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團一般都是跨地區(qū)的企業(yè)運營，有著比較龐大的分支和十分復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)監(jiān)管上很容易出現(xiàn)問題。如，不重視財務(wù)監(jiān)管工作、無法獨立完成財務(wù)審計等。而且，從財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，集團公司的審計工作往往很容易受干預(yù)，審計人員因為上級領(lǐng)導(dǎo)的干擾，不能以一種客觀的心態(tài)評價財務(wù)情況，導(dǎo)致集團公司的財務(wù)評價不，直接影響了公司的運營。

（四）財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

科學(xué)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置是保障財務(wù)管理質(zhì)量的基礎(chǔ)[4]。但從當(dāng)前的集團公司管理來看，并沒有科學(xué)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置，在財務(wù)和會計職責(zé)上沒有明確劃分，結(jié)果導(dǎo)致很多問題。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，很多集團公司雖然有財務(wù)部門，然而尚未將其與會計部門明確區(qū)分，兩個部門的財務(wù)人員角色混亂，崗位職責(zé)不明確，在具體的財務(wù)工作中發(fā)生了崗位錯位情況。而且，隨著集團公司的業(yè)務(wù)擴張和發(fā)展規(guī)模擴大，僅僅依靠財務(wù)部門、會計部門是無法適應(yīng)集團公司發(fā)展的，所以，必須立足集團公司未來發(fā)展，考慮財務(wù)機構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。

三、集團公司財務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）實施集中化財務(wù)資金管理

在現(xiàn)代物流行業(yè)，資金管理是財務(wù)管理的關(guān)鍵所在[5]。就物流集團公司而言，實施集中化的財務(wù)資金管理，是面向整個集團的業(yè)務(wù)進行的。集中化的財務(wù)資金管理不單單是強化集團財務(wù)管理，對庫存、生產(chǎn)、銷售同樣不能忽視，這種管理辦法的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)公司高層對基層員工的直接管理，相比于傳統(tǒng)財務(wù)管理工作，不存在較多的中心環(huán)節(jié)。不僅如此，集中化財務(wù)資金管理的實施更利于發(fā)揮財務(wù)管理的效果，總部財務(wù)人員可以直接掌握動態(tài)會計信息，以此為依據(jù)，做出更加合理的財務(wù)安排。同時，針對當(dāng)前集團公司存在的資金利用率低問題，通過實施集中化財務(wù)資金管理可以很好的解決，集中子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)管理變得系統(tǒng)化，除了保障財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性外，還可以及時發(fā)現(xiàn)閑散資金，有利于提高資金利用率。

（二）強化戰(zhàn)略性財務(wù)管理

集團公司發(fā)展需要籌集資金，并對資金進行合理分配和利用，財務(wù)管理的作用是保障這幾個環(huán)節(jié)的順利進行。為此，需立足于集團整體，調(diào)查并分析當(dāng)前的市場環(huán)節(jié)，結(jié)合集團公司的實際情況，制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，明確財務(wù)管理的工作重點，對集團公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。同時，為給集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障，還需強化戰(zhàn)略性財務(wù)管理，控制財務(wù)預(yù)算，子、母公司的各自權(quán)責(zé)必須明確，母公司設(shè)置預(yù)算管理部門，做好相應(yīng)的預(yù)算編制與審計工作，并考核子公司預(yù)算編制情況，通過有效的激勵機制給予獎懲。并且，立足于公司實際，子公司需編制預(yù)算草案，遞交母公司審批，以系統(tǒng)化的子、母公司管理，確保集團公司的有序發(fā)展。除此之外，集團公司必須明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，子公司可以自主決定財務(wù)管理目標，母公司無權(quán)干涉，但子公司的經(jīng)營需受到母公司的控制。

（三）健全財務(wù)預(yù)算管理機制

控制財務(wù)管理質(zhì)量，提升財務(wù)管理效果，財務(wù)預(yù)算管理是基礎(chǔ)[6]。對此，集團公司需立足于公司實際發(fā)展，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，制定預(yù)算管理指標，健全財務(wù)預(yù)算管理機制。對于預(yù)算管理指標的制定，首先要確保可行性，協(xié)調(diào)集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，從客觀的角度編制預(yù)算，體現(xiàn)子公司財務(wù)指標，確保預(yù)算編制的公正性。同時，子公司的經(jīng)濟情況也要在預(yù)算管理指標中說明，以確保預(yù)算的公正。除此之外，為做好預(yù)算管理工作，還需結(jié)合績效考核，落實預(yù)算監(jiān)管，從而確保科學(xué)的預(yù)算結(jié)果，提升整體財務(wù)管理效果。

（四）重視財務(wù)會計核算

核算是財務(wù)管理的前提，做好會計核算能夠保障會計信息的真實性，從而有利于集團公司的發(fā)展決策。為此，在會計核算工作中，需做好詳細的規(guī)劃，落實核算責(zé)任，將會計核算質(zhì)量列入考核范圍，確保會計核算的規(guī)范性。同時，還需制定會計核算制度，與各級管理部門之間做好有效的工作銜接，規(guī)范會計核算的業(yè)務(wù)流程，并通過有效的監(jiān)管確保會計核算問題的有效解決。為防范虛假核算行為，對于子公司的核算工作，集團母公司還需指派財務(wù)人員做好必要監(jiān)督，把握核算經(jīng)濟指標。除此之外，為確保會計核算的操作可行，還需繼續(xù)發(fā)展會計核算信息化，立足于集團公司發(fā)展實際，借助信息技術(shù)手段，聯(lián)系集團公司業(yè)務(wù)，確定信息化核算辦法。

四、結(jié)束語

在集團公司管理中，核心內(nèi)容就是財務(wù)管理，良好的財務(wù)管理效果發(fā)揮關(guān)系著集團公司的未來發(fā)展。而從當(dāng)前的集團公司管理工作看，在財務(wù)管理上仍有很大不足，必須加以改進，健全財務(wù)管理體系，對財務(wù)資金實施集中化管理，強化會計核算的作用，實施有效的預(yù)算管理，從而為實現(xiàn)集團公司的管理優(yōu)化和經(jīng)濟效益優(yōu)化提供保障。

公司財務(wù)管理模式研究:證券公司財務(wù)管理模式淺析

摘要：券商綜合治理前，普遍分散的財務(wù)管理模式，導(dǎo)致基層權(quán)力過大，總部層面的監(jiān)督和控制能力薄弱，從而導(dǎo)致了諸多營業(yè)部挪用客戶保障金或代客理財?shù)冗`規(guī)行為。隨著券商內(nèi)部治理日趨完善，產(chǎn)品日益創(chuàng)新，券商的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)在發(fā)生變化，筆者提出證券公司財務(wù)管理應(yīng)關(guān)注行業(yè)本身的特殊性，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和業(yè)務(wù)屬性，突破傳統(tǒng)單一的集權(quán)或分權(quán)的財務(wù)管理模式，通過直接組織管理模式和間接協(xié)調(diào)管理模式等機制安排，將預(yù)算管理、財務(wù)制度和財務(wù)監(jiān)督等機制作為有力且有效的途徑，行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展管理與服務(wù)職能，以促進證券公司財務(wù)管理效益的提升。

關(guān)鍵詞：證券公司 財務(wù)管理 淺析

一、證券公司

證券公司，依各國法規(guī)、金融體制不同，大致可分為美式、歐式及其他類別。美式證券公司又習(xí)慣稱“投資銀行”（investment banking），其特點即分業(yè)經(jīng)營，它們不得從事商業(yè)銀行的存貸款業(yè)務(wù)，而主要從事與證券及證券市場相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，日本、中國香港的證券公司也屬這一類；歐式證券公司最根本的特點即混業(yè)經(jīng)營，以英國為例，英國的證券公司通常也被成為“商業(yè)銀行”（Merchant Bank），是其在從事證券相關(guān)業(yè)務(wù)的同時也可以從事銀行中長期信貸業(yè)務(wù)，而在德國、瑞士，其證券公司則稱為“全能銀行”（Universal Bank），可以經(jīng)營所有的證券業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。我國證券公司則更接近于美式證券公司，在叫法上通常稱為“證券公司”（Security firm）。

二、證券公司業(yè)務(wù)

中國證券市場經(jīng)過二十多年的發(fā)展，證券市場所能提供的服務(wù)和產(chǎn)品逐漸豐富，就我國證券公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而言，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍居主導(dǎo)局面，但除了傳統(tǒng)的通道業(yè)務(wù)外，資產(chǎn)管理、融資融券、股權(quán)投資等新興業(yè)務(wù)也漸漸成為券商盈利的重要來源，同時也是券商差異化競爭的焦點。證券公司的主要業(yè)務(wù)介紹如下：

證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)主要指證券公司以證券營業(yè)部為載體，接受客戶委托，其在證券交易所買賣證券，而券商從中收取手續(xù)費傭金的業(yè)務(wù)。

自營業(yè)務(wù)指證券經(jīng)營機構(gòu)為本機構(gòu)買賣上市證券以及證監(jiān)會認定的其他證券的行為。上市證券主要指在證券交易所掛牌交易的下列證券：人民幣普通股、基金券、認股權(quán)證、國債、公司或企業(yè)債券。

投行業(yè)務(wù)主要有證券發(fā)行與承銷、財務(wù)顧問等。 證券發(fā)行與承銷業(yè)務(wù)是投資銀行的一項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是主要業(yè)務(wù)之一，其承銷工作由證券公司完成，證券發(fā)行業(yè)務(wù)實行保薦制，目前主要包括IPO、上市公司再融資（再融資包括配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、可轉(zhuǎn)債、分離交易的可轉(zhuǎn)債、公司債）以及資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)；財務(wù)顧問主要包括收購兼并、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組與戰(zhàn)略咨詢等。

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是指證券公司作為資產(chǎn)管理人，依照有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定與客戶簽訂資產(chǎn)管理合同，根據(jù)資產(chǎn)管理合同約定的方式、條件、要求及限制，對客戶資產(chǎn)進行經(jīng)營運作，為客戶提供證券及其他金融產(chǎn)品的投資管理服務(wù)，公司按協(xié)議規(guī)定向委托人收取管理費或業(yè)績報酬。

融資融券業(yè)務(wù)，即證券公司向客戶出借資金供其買入上市證券或者出借上市證券供其賣出，并收取擔(dān)保物的業(yè)務(wù)，由于客戶融資的同時伴隨著買券，融券的同時伴隨著賣券，所以該業(yè)務(wù)不僅給券商帶來息費收入，而且其交易規(guī)則也增加了券商的交易傭金收入。

券商直投業(yè)務(wù)，是指對非公開發(fā)行公司的股權(quán)進行投資，投資收益通過以后企業(yè)的上市或購并時出售股權(quán)兌現(xiàn)。

三、證券公司財務(wù)管理模式

（一）財務(wù)管理模式一般認識

在當(dāng)前國內(nèi)學(xué)術(shù)界，普遍的觀點將集團財務(wù)管理模式歸納為三種，即集權(quán)式、分權(quán)式、以及融合式。而該種分類區(qū)分的主要依據(jù)為母公司對下屬公司的財務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)及管理權(quán)的集中和分散程度。集權(quán)式的管理模式為權(quán)利高度集中型，母公司對下屬公司的管理幅度較大，這種管理模式通常認為有利于集團整合資源、實現(xiàn)集團效益較大化，但另一方面，過于集中，也制約了下屬公司的經(jīng)營自主性，且信息傳遞時間長，造成低決策效率；分權(quán)式管理模式下，母公司對下屬公司充分授權(quán)，子公司決策效率高、自主性強，有利于下屬公司的經(jīng)營積極性并能有效避免決策時間延誤造成的損失，但另一方面，由于各自為政，可能造成集團資源浪費，整體優(yōu)勢和綜合功能難以發(fā)揮，在子公司利益和集團利益相悖的情況下，則將損害集團利益。相融式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，在操作層面上，例如“事業(yè)部”的財務(wù)管理模式，即“集團總部一事業(yè)部一成員企業(yè)”，事業(yè)部作為利潤中心，而下屬公司作為成本費用中心，各層次以不同形式向集團負責(zé)。

（二）證券公司財務(wù)管理模式研究

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要基于內(nèi)部財務(wù)控制，并將集團及下屬公司同視為一個財務(wù)管理主體而進行財務(wù)權(quán)利的劃分，然后卻忽視了集團下屬子公司與分公司在產(chǎn)權(quán)差異以及企業(yè)類型差異，由此導(dǎo)致實際財務(wù)管理運作過程中有諸多問題。就證券公司而言，隨著中國證券市場近二十年的發(fā)展，證券公司業(yè)務(wù)已逐步突破證券經(jīng)紀、證券自營等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，資產(chǎn)管理、風(fēng)險投資、基金管理等已稱為證券公司新的業(yè)務(wù)核心，而證券公司特有的業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管環(huán)境決定了證券公司財務(wù)管理模式有其特殊性。

1、產(chǎn)權(quán)與財務(wù)關(guān)系

集團公司下，有具備獨立法人主體的子公司，也有非法人成員的分公司或分支機構(gòu)，而這兩者與集團之間的財務(wù)關(guān)系明顯不同。一般來說，法人單位按照公司法相關(guān)要求，有獨立的經(jīng)營權(quán)，并擁有法律所賦予的財務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督等完整的財務(wù)權(quán)利體系，而非法人成員則是集團（總部）的分支機構(gòu)，其相關(guān)財務(wù)權(quán)利由集團賦予，并不具備法定的財務(wù)權(quán)利體系。因此，這兩種產(chǎn)權(quán)下所對應(yīng)的財務(wù)關(guān)系不同，不能簡單的視為同一個財務(wù)管理主體來進行管理。

2、業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管

就產(chǎn)權(quán)關(guān)系而言，證券公司與其他企業(yè)集團有一定共性，但與其他企業(yè)不同的是，證券公司的業(yè)務(wù)屬性及其特有的監(jiān)管。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，由于經(jīng)紀業(yè)務(wù)、證券自營、企業(yè)融資等業(yè)務(wù)具備獨立的管理體系、監(jiān)管要求，因此其從會計核算還是財務(wù)管理上都相對獨立，所以證券公司對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般采用事業(yè)部的管理模式，而隨著證券公司開始成立基金公司、期貨公司、直投公司、資產(chǎn)管理公司，這些具備獨立法人實體的子公司業(yè)務(wù)與證券公司傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式不同，其有獨立的業(yè)務(wù)核算要求，且監(jiān)管部門對其資金運用、內(nèi)部控制、外部信息披露等都有獨立的要求。因此，這就決定了證券公司集團（總部）對子公司及內(nèi)部事業(yè)部的財務(wù)管理不能簡單區(qū)分是集權(quán)還是分權(quán)，其對這些子公司的財務(wù)管理還必須符合外部監(jiān)管的要求。

因此，證券公司財務(wù)管理模式不應(yīng)是集權(quán)、分權(quán)或融合這種簡單的以劃分財務(wù)權(quán)利的財務(wù)管理方式，應(yīng)更關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)、各成員企業(yè)的企業(yè)性質(zhì)和財務(wù)運作監(jiān)管要求，根據(jù)不同的企業(yè)屬性、不同財務(wù)管理目標設(shè)計不同的財務(wù)管理模式，可歸納為直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式。

（三）證券公司財務(wù)管理的直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式

1、直接組織管理模式

根據(jù)企業(yè)屬性，對于不具備法人實體的成員單位可采用直接管理的模式。而在直接管理的模式基礎(chǔ)上，可根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及財務(wù)管理目標，對各成員企業(yè)進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)利安排和直接的財務(wù)行為控制。就券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而言，筆者認為事業(yè)部仍是比較理想的財務(wù)管理模式，而事業(yè)部中，最為典型的經(jīng)紀業(yè)務(wù)事業(yè)部，則是財務(wù)管理體制設(shè)置的關(guān)鍵。在當(dāng)前券商對經(jīng)紀業(yè)務(wù)財務(wù)管理模式實踐中，也同樣存在著集權(quán)、分權(quán)、相融式三種基本管理模式，分別以招商證券、國信證券及國泰君安證券為代表。

隨著證券市場不斷發(fā)展完善，券商營業(yè)部也從傳統(tǒng)提供純粹的通道業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向咨詢、理財服務(wù)的綜合性營銷平臺，根據(jù)近期的監(jiān)管動態(tài)，監(jiān)管部門已傾向鼓勵設(shè)立輕型營業(yè)部，這就意味著營業(yè)部只作為開戶和服務(wù)推介窗口，因此，傳統(tǒng)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)組織機構(gòu)發(fā)生了重大變化，同時，券商也在積極尋求差異化競爭，在服務(wù)、產(chǎn)品、客戶細分等方面開辟藍海，以擺脫目前同質(zhì)化競爭的紅海局面。由此可見，經(jīng)紀業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢一方面要求財務(wù)管理模式應(yīng)適度集中，以滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，另一方面，又需適度分權(quán)，給營業(yè)部一定的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)，以滿足其差異化競爭的需求。所以純粹的集權(quán)或分權(quán)局限性始終存在，而直接組織管理模式下的財務(wù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的權(quán)利安排比較適應(yīng)當(dāng)前券商的戰(zhàn)略發(fā)展。

2、間接協(xié)調(diào)管理模式

對于具備法人實體的子公司而言，則應(yīng)采取間接協(xié)調(diào)管理模式，在公司法的框架內(nèi)以股東身份對它們進行間接的財務(wù)目標和財務(wù)行為協(xié)調(diào)與控制。子公司作為獨立的法人實體，具備獨立的經(jīng)營權(quán)，本應(yīng)具備獨立的財務(wù)決策、管理權(quán)利。而作為股東，其相關(guān)財務(wù)控制、管理、監(jiān)督權(quán)利應(yīng)是通過三會制度安排、公司章程設(shè)計及關(guān)鍵人員安排來實現(xiàn)，并不能將其視同下屬的一個事業(yè)部進行簡單的財務(wù)權(quán)利劃分。需指出的是，目前，中國的證券公司多數(shù)為國企控股，而部分國企集團為實現(xiàn)集權(quán)管理，往往忽視了證券業(yè)務(wù)與其實業(yè)在業(yè)務(wù)屬性、管理體制、內(nèi)部控制等方面的不同，結(jié)果造成集團財務(wù)組織管理實務(wù)中出現(xiàn)許多不規(guī)范的財務(wù)管理行為。比如，一股獨大，大股東意志明顯；注重財務(wù)權(quán)利劃分而不注意財務(wù)協(xié)調(diào)管理的運用，由此導(dǎo)致子公司財務(wù)管理和運作效率低下，并削弱了證券子公司經(jīng)營自主權(quán)。

（四）財務(wù)管理機制安排

財務(wù)管理模式的安排，目的是為了有效控制財務(wù)風(fēng)險、發(fā)揮財務(wù)資源、實現(xiàn)企業(yè)整體價值較大化，財務(wù)管理模式安排的效果如何，除了模式本身是否符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)特質(zhì)外，更重要的是要有合理的財務(wù)管理機制安排，以協(xié)調(diào)和控制企業(yè)財務(wù)管理行為。對于財務(wù)管理模式，無論是直接組織管理模式還是間接協(xié)調(diào)控制模式，都需要合理的財務(wù)機制安排來保障財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)如下：

1、將預(yù)算管理機制作為有力且有效的集團財務(wù)運作協(xié)調(diào)控制機制

預(yù)算管理，通過明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，從而將企業(yè)整體目標分解并涵蓋到各成員企業(yè)經(jīng)營者及各級執(zhí)行者，各方達成一致的責(zé)任目標體系，從而有效的協(xié)調(diào)并控制集團成員的財務(wù)運作、經(jīng)營行為。

2、財務(wù)制度政策安排機制

財務(wù)制度及財務(wù)政策對受控財務(wù)主體的財務(wù)行為進行規(guī)范與約束是一種有效的財務(wù)控制手段。對于直接組織管理的成員企業(yè)，集團公司可以通過建立完善統(tǒng)一的財務(wù)制度以規(guī)范其日常財務(wù)行為，比如，建立統(tǒng)一的會計核算模式，以及會計系統(tǒng)，以完善的內(nèi)部會計控制，同時便于總部對各分支機構(gòu)進行有效的財務(wù)管理與監(jiān)控， 保障財務(wù)信息的可比性， 數(shù)據(jù)采集的便捷性。而對于獨立法人主體的子公司，集團（總部）則可以通過安排相對靈活的財務(wù)政策實施有效的財務(wù)管理控制，比如通過重大決策管理制度及信息溝通制度安排，保障集團公司有效行使股東權(quán)利，保障集團利益。

3、財務(wù)監(jiān)督機制

財務(wù)監(jiān)督機制可包含財務(wù)經(jīng)理委派監(jiān)督制度以及審計事后監(jiān)督評價機制。集團（總部）向成員企業(yè)委派財務(wù)經(jīng)理，并通過委派的財務(wù)經(jīng)理行使財務(wù)管理和監(jiān)督職責(zé)，從而組織、協(xié)調(diào)、控制下屬成員企業(yè)的財務(wù)行為；另一方面，集團（總部）通過設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬非法人成員單位財務(wù)活動實施審計監(jiān)督，而對子公司，則通過外部審計或監(jiān)察制度安排，實現(xiàn)對其財務(wù)活動的監(jiān)督。從而保障成員企業(yè)有效貫徹集團戰(zhàn)略，有效控制風(fēng)險，確保集團利益不受損害。

公司財務(wù)管理模式研究:基于集中管理模式下的基層保險公司財務(wù)管理研究

摘要：在現(xiàn)今的市場經(jīng)濟中，企業(yè)在發(fā)展中對科學(xué)化的管理方案進行制定和研究，并在實際應(yīng)用中予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。保險作為金融領(lǐng)域重要支柱之一，在其發(fā)展的過程中，較為注重財務(wù)方面的管理，只有提升財務(wù)管理的效率，才能獲得更多的經(jīng)濟利潤。因此，在本文的研究中，主要從介紹財務(wù)集中管理內(nèi)涵和應(yīng)用必要性的角度著手，對基層保險公司應(yīng)用集中財務(wù)管理的優(yōu)化策略進行論述，此次研究的主要目的是為了提升基層保險公司對財務(wù)的管理能力，進而增強其自身的綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：管理模式；基層保險公司；財務(wù)管理

現(xiàn)今，在人們的經(jīng)濟水平不斷提升下，保險行業(yè)在市場經(jīng)濟中占有的份額越來越大。在這樣的發(fā)展勢頭下，保險行業(yè)的競爭日益激烈，其發(fā)展的過程中，為了適應(yīng)現(xiàn)今市場的發(fā)展環(huán)境，采用集團化管理的模式逐漸成為當(dāng)今時代的主流思想。保險公司在不斷擴大自身發(fā)展規(guī)模下，分支機構(gòu)和公司的數(shù)量逐漸增多，這對保險公司自身管理和控制能力提出較高要求。保險公司紛紛應(yīng)用了集中化的財務(wù)管理模式，經(jīng)過統(tǒng)一、科學(xué)、標準、合理、規(guī)范的集中管理模式后，能實現(xiàn)對資金更好的管控，這樣提高了保險公司在財務(wù)方面的管理效率，提升了基層保險公司綜合競爭力。

一、財務(wù)集中管理內(nèi)涵及應(yīng)用的必要性

（一）財務(wù)集中管理概念

財務(wù)管理中的集中管理主要闡述的是財務(wù)一體化形式的管理，在實際的管理中以網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為依托，將信息管理方面的技術(shù)和該企業(yè)相應(yīng)的財務(wù)實際管理工作進行充分的結(jié)合，對企業(yè)或公司中的財務(wù)管理工作進行創(chuàng)新和改進。在企業(yè)或公司內(nèi)部施行集中管理，能在很大程度上實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)自身財務(wù)管理標準化，并通過適當(dāng)?shù)募舨秘攧?wù)管理當(dāng)中原有的層次機構(gòu)設(shè)置，來實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)或公司內(nèi)部信息與資金使用之間的統(tǒng)一，其真正意義是對現(xiàn)代企業(yè)的會計核算、財務(wù)信息、資金管理、預(yù)算管理等業(yè)務(wù)活動進行整合，并最終實現(xiàn)統(tǒng)一管理。

（二）財務(wù)集中管理在基層保險公司實施的意義

在經(jīng)濟的迅速發(fā)展下，市場中各個行業(yè)的財務(wù)管理方式應(yīng)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，其中在基層保險公司內(nèi)部，采用集中管理應(yīng)用到財務(wù)管理當(dāng)中，較大的作用是提升其財務(wù)風(fēng)險防控的能力，從而降低基層保險公司實際財務(wù)方面的運行成本。另外，在集中管理的作用下，逐步改善基層保險公自身財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)與完善，進而建設(shè)出具有收支平衡特點的財務(wù)管理模式，以此來實現(xiàn)保險公司財務(wù)資金集約化的管理，這能在一定程度上提升資金使用率。最重要的是，實行集中化的財務(wù)管理模式，還能加強保險公司自身的預(yù)算和費用的控制，以此來提升保險公司財務(wù)控制能力和管理的效率。

二、財務(wù)集中管理模式下優(yōu)化基層保險公司財務(wù)管理策略

（一）強化財務(wù)管理制度的修訂

財務(wù)方面管理對現(xiàn)代企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營和長遠發(fā)展具有重要的保障性作用，現(xiàn)今基層保險公司在實際的工作中，^為注重財務(wù)方面的管理，在采用集中式的管理之后，使得基層公司的財務(wù)管理與管理指導(dǎo)歸為總公司的財務(wù)部，管理模式發(fā)生這樣的變化，一方面實現(xiàn)了財務(wù)的集中管理，但是更重要的是對相關(guān)的制度的制定迫在眉睫。基于這樣的狀況，為了保障集中式財務(wù)管理具有較高的管理效率，基層保險公司應(yīng)強化財務(wù)管理制度的修訂。在實際的操作中，應(yīng)針對基層保險公司相對薄弱的環(huán)節(jié)，注重對工作流程標準化的建設(shè)，對潛在的財務(wù)風(fēng)險予以適當(dāng)?shù)姆婪叮渲械陌雠_公司制度建設(shè)與管理指引，進而明確公司的不同層級機構(gòu)的職能，統(tǒng)一定制財務(wù)工作流程與崗位的職責(zé)，以此來實現(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化和科學(xué)化。

（二）嚴格按照預(yù)算控制制度執(zhí)行

對財務(wù)方面進行管理，主要目的是為了降低日常不必要的財務(wù)支出，在這樣的指導(dǎo)思想下，逐步強化對基層公司費用預(yù)算管控，對相關(guān)的財務(wù)支出指標予以明確，規(guī)范的開支的范圍，注重大額度費用的核實和分析，重要的是對基層保險夠公司上報的預(yù)算額度執(zhí)行狀況的跟蹤和分析，這樣才能從根本上對財務(wù)支出金額進行合理的控制。在實際的工作中，應(yīng)嚴格地按照預(yù)算控制制度進行執(zhí)行，進而提升財務(wù)預(yù)算管理的規(guī)范化。

（三）注重內(nèi)部審計職能的提升

內(nèi)部審計主要的職能是對公司內(nèi)部的財務(wù)部門進行監(jiān)督和管理，將集中式的財務(wù)管理模式實行的過程中，為了保障管理和制度執(zhí)行的力度，應(yīng)通過內(nèi)部審計來進行管理。這是由于內(nèi)部審計的設(shè)定，能增強依法合規(guī)的意識與責(zé)任意識，這樣的狀況能促進的基層公司強化財務(wù)管理，通過這樣的方式實現(xiàn)對基層保險公司保費預(yù)收的管理，并能檢查出是否存在挪用和貪污的現(xiàn)象發(fā)生，在每日賬目核下，提升了財務(wù)管理的安全性。

結(jié)論

通過本文的論述得知，現(xiàn)代企業(yè)在對自身財務(wù)進行管理的過程中較為注重科學(xué)化與合理化，其中財務(wù)集中式的管理方式能對分公司的財務(wù)狀況予以充分的了解在本次研究中，筆者針對基層保險公司的財務(wù)管理提出了三點優(yōu)化應(yīng)用策略：強化財務(wù)管理制度的修訂、嚴格按照預(yù)算控制制度執(zhí)行、注重內(nèi)部審計職能的提升。望此次研究的內(nèi)容和結(jié)果，能為保險公司以及市場經(jīng)濟中其他形式公司的財務(wù)管理提供相應(yīng)的優(yōu)化策略和建議，進而增強其自身的綜合競爭力。

公司財務(wù)管理模式研究:上市公司財務(wù)管理模式的改革與探索

【摘 要】在全球經(jīng)濟一體化的大形勢下，我國很多企業(yè)積極響應(yīng)國家提出的一帶一路發(fā)展戰(zhàn)略，并開始大膽嘗試與國際接軌，通過企業(yè)上市來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。隨著多數(shù)企業(yè)的上市，其在財務(wù)管理上獲得了公開的資本市場，這也成為上市企業(yè)加快發(fā)展步伐的重要保障。為了規(guī)范上市企業(yè)健康有序地發(fā)展，各企業(yè)經(jīng)營者要隨著國家財政政策及稅收政策等外部環(huán)境的變化，做好優(yōu)化財務(wù)管理的工作。

【關(guān)鍵詞】上市公司；財務(wù)管理；創(chuàng)新

1 引言

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營的命脈，更是上市企業(yè)關(guān)注的焦點。縱觀現(xiàn)在的局勢，各上市企業(yè)的財務(wù)管理問題日益突出，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)管理人員特別是財務(wù)人員認真分析其中的原因，并對癥下藥，采取有效的措施予以解決。

2 上市企業(yè)財務(wù)管理狀況分析

2.1上市企業(yè)呈現(xiàn)內(nèi)部管理混亂

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，是很多企業(yè)上市之初存在的共性問題。多數(shù)都是由于企業(yè)處在初級發(fā)展階段，摸著石頭過河，導(dǎo)致上市企業(yè)經(jīng)營者在制定發(fā)展計劃時，沒有充分了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，使制定的計劃目標偏高，從而加大了企業(yè)的資金運營壓力，致使企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，讓企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)運營岌岌可危。所以，企業(yè)經(jīng)營者結(jié)合企業(yè)實際的財務(wù)經(jīng)營情況，做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃是十分重要的。

2.2 資金的運營結(jié)構(gòu)存在很大問題

當(dāng)前很多上市公司，在公司上市之前，資金管理較為混亂，這也導(dǎo)致公司在上市之后的資金運營過程中存在很多問題，其主要表現(xiàn)在，及時，企業(yè)的總體負債率較高，這樣就會給上市公司造成較大的威脅，帶來較大的風(fēng)險。同時，加之市場需求的優(yōu)先性，以及債券選擇的優(yōu)先性，使得很多上市公司不得已進行了一種風(fēng)險較大的資本結(jié)構(gòu)的建設(shè)，這種高風(fēng)險會給企業(yè)無形中施加了較大的壓力，增加企業(yè)后期破產(chǎn)的風(fēng)險。第二，企業(yè)內(nèi)部負債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的不合理。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)在資金的周轉(zhuǎn)中，存在一定的周轉(zhuǎn)風(fēng)險。第三，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的問題，會極大得減弱企業(yè)后期的運行動力，這樣，就會造成企業(yè)的損失在無形中增加，進而提升企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

2.3 高度重視資本性支出的資金管理

資本性支出不同于一般的成本支出，具有資金需求大、收益年限長等特點。資本性支出在上市公司成本中占比較大，直接影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，有必要對資本性支出的資金管理進行著重關(guān)注。在資本性支出的預(yù)算方面，上市公司要加強投資預(yù)算的管理，嚴格執(zhí)行項目投資的基本程序，充分做好項目的勘察、設(shè)計等前期準備工作，充分利用內(nèi)部結(jié)算中心數(shù)據(jù)，并對投資預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督；在項目審計監(jiān)督方面，要加大審計項目投資的審計力度；同時加強會計核算的檢查，嚴格控制項目成本[1]。

2.4 監(jiān)督職能的缺乏

對于很多上市公司來說，不能很好地發(fā)揮其財務(wù)的監(jiān)督職能是它們面臨財務(wù)風(fēng)險的最重要的因素。而且其對于企業(yè)的財務(wù)報表的真實性把控不好，對財務(wù)報表中的一些數(shù)據(jù)進行了一定程度的調(diào)整。此外，企業(yè)的財務(wù)管理工作并未充分地做到位，沒有加強對企業(yè)的監(jiān)督機制的把控，這也是造成企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)失真的一大重要原因。還有一些上市公司，對于財務(wù)工作的重視程度不是很明確，若有若無，恍恍惚惚，對于很多重要的財務(wù)活動，往往都是領(lǐng)導(dǎo)一刀切，財務(wù)管理的監(jiān)督作用并未真正有效的發(fā)揮出來，出現(xiàn)了監(jiān)督效力明顯弱化的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的增加。

3 財務(wù)公司風(fēng)險管理缺陷的應(yīng)對策略

3.1 建立健全財務(wù)風(fēng)險管理制度

對于企業(yè)來說，健全的管理制度勝過很多培訓(xùn)效果。如果一個企業(yè)擁有健全的財務(wù)風(fēng)險管理制度，一方面能夠規(guī)范財務(wù)人員的行為，另一方面對企業(yè)內(nèi)部控制起著舉足輕重的作用，可以防止管理人員濫用職權(quán)，影響企業(yè)的健康有序發(fā)展。現(xiàn)階段，很多上市企業(yè)為了健全財務(wù)風(fēng)險管理制度，設(shè)立了專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理委員會，財務(wù)風(fēng)險管理委員會成員由管理人員、財務(wù)人員以及專業(yè)風(fēng)險評估人員組成，該部門屬于一個獨立的部門。財務(wù)風(fēng)險管理委員會的日常工作是根據(jù)董事會的需要，定期或不定期地對本企業(yè)的財務(wù)狀況進行評估與分析，并出具評估報告，供董事會決策使用。

3.2 加強上市企業(yè)資本的管理

為了從根本上保障企業(yè)有一個良好的資金鏈條，防止其出現(xiàn)因資金鏈斷裂而導(dǎo)致現(xiàn)金流風(fēng)險的問題，上市企業(yè)需要格外注意對資金的管理，做好嚴格的控制管理工作，這些控制管理工作主要包括上市公司企業(yè)的預(yù)算管理、日常管理以及對風(fēng)險的有效管控等。對于資金的預(yù)算管理，應(yīng)該在管理中為上市公司的財務(wù)部門制定出一整套完整的詳細的預(yù)算計劃，保障其在執(zhí)行計劃的過程中有相應(yīng)的明確的了解。同時，要對企業(yè)的日常運營活動加以嚴格地控制，防止不符合規(guī)范的資金活動的出現(xiàn)，并在較大程度上減少風(fēng)險的存在。上市企業(yè)運用科學(xué)合理的籌資方式可以有效地控制財務(wù)風(fēng)險，所以企業(yè)要結(jié)合其實際的發(fā)展?fàn)顩r，明確籌資目的，確定籌資方式，從而避免不必要的麻煩和風(fēng)險的出現(xiàn)，提高籌資效率。另外，特別要強調(diào)的是，上市企業(yè)在制定籌資計劃時，需要綜合考慮各種制約因素，例如資本結(jié)構(gòu)和銷售收入等，應(yīng)該通過多方面多角度的分析對比，權(quán)衡利弊，做出決策結(jié)論。籌資決策雖然是由企業(yè)管理者決定的，但是在這個過程當(dāng)中需要財務(wù)工作人員的積極配合，提供專業(yè)化的財務(wù)數(shù)據(jù)，幫助管理者分析財務(wù)報表，并提出籌資意見和建議。

3.3 建立完備的監(jiān)督體系

建立健全完善的監(jiān)督體系，可以有效地規(guī)避企業(yè)的后期運行風(fēng)險。為保障降低風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)不斷加強對于財務(wù)管理的重視，建立一整套完整的科學(xué)的監(jiān)督體系，從而保障監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。企業(yè)對于自己的成本，要進行完整的日常記錄；對于企業(yè)的財務(wù)成果，要有效并地做好相應(yīng)的基礎(chǔ)性記錄。作為企業(yè)的管理人員，應(yīng)該主動承擔(dān)起對企業(yè)應(yīng)有的責(zé)任，對于企業(yè)財務(wù)活動中一些可能存在的風(fēng)險，要及時地加以把控，并根據(jù)自己的經(jīng)驗，提出相應(yīng)的解決措施，同時要較大程度地發(fā)揮企業(yè)的財務(wù)管理職能，減少財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。

4 Y語

綜上所述，財務(wù)管理在一定程度決定著企業(yè)的生死存亡。上市企業(yè)必須高度重視財務(wù)管理，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況，找出存在的問題，采取有針對性的措施予以解決，從而優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理水平，提高企業(yè)的整體工作效率和工作質(zhì)量，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展鋪平道路。

經(jīng)濟新常態(tài)下集團公司財務(wù)管理模式的創(chuàng)新

【摘要】集團公司作為企業(yè)組織的高級形態(tài)之一，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。經(jīng)濟新常態(tài)下，集團公司創(chuàng)新財務(wù)管理模式才能有效發(fā)揮各分公司的資源聚合效應(yīng)，更好地適應(yīng)我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和供給側(cè)Y構(gòu)性改革。為此，本文梳理了當(dāng)前集團公司財務(wù)管理存在的問題，分析新常態(tài)對集團公司創(chuàng)新財務(wù)管理模式的要求，為集團公司創(chuàng)新財務(wù)管理模式指明路徑。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟新常態(tài) 集團公司 財務(wù)管理模式 創(chuàng)新

前言

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國集團公司的平均壽命只有7-8年。所謂時勢造人，很多企業(yè)伴隨我國經(jīng)濟騰飛而發(fā)展，經(jīng)濟下行而衰落，而且往往以資金鏈斷裂為標志，關(guān)鍵原因是缺乏核心競爭力，不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。集團公司的財務(wù)管理是一種多層級的復(fù)合管理，面對我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，集團公司必須創(chuàng)新財務(wù)管理模式，讓財務(wù)管理成為一種內(nèi)部驅(qū)動力，為集團創(chuàng)造無限價值。

一、當(dāng)前集團公司財務(wù)管理存在的問題

一般來說，集團公司的下屬分公司比較多，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系縱橫交錯，經(jīng)營業(yè)務(wù)也比較復(fù)雜，因此財務(wù)管理容易出現(xiàn)一些問題。（1）財務(wù)管理制度落后。集團公司大多跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營，對分公司缺少統(tǒng)一性指導(dǎo)，執(zhí)行財務(wù)政策缺少硬性約束，信息溝通存在滯后、脫節(jié)、失真的問題，弱化了企業(yè)總部的控制權(quán)。（2）財務(wù)管理水平低下。很多財務(wù)人員仍習(xí)慣于簡單的核算和記賬工作，難以改變工作慣性，不能及時采用新的方式來開展財務(wù)管理工作，因此不利于集團公司提升整體財務(wù)管理工作水平。（3）內(nèi)部會計控制不力。部分集團公司內(nèi)部機構(gòu)復(fù)雜，缺乏明晰的職責(zé)分工，沒有建立一套行之有效的財務(wù)控制體系，存在財務(wù)控制薄弱的現(xiàn)象，容易產(chǎn)生經(jīng)濟違法、貪污腐敗等問題。

二、新常態(tài)對集團公司創(chuàng)新財務(wù)管理模式的要求

長期以來，我國經(jīng)濟增長的驅(qū)動力更多來源于要素投入，這種發(fā)展模式的邊際效應(yīng)正逐步遞減。在三期疊加時期，集團公司應(yīng)以創(chuàng)新驅(qū)動和要素增長為根本，把企業(yè)發(fā)展的動力轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長和效益型增長。因此，集團公司應(yīng)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，協(xié)調(diào)分公司的財務(wù)管理活動，對集團整體的財務(wù)資源進行有效整合，以較大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。集團公司所涉及的領(lǐng)域較廣，會計信息存在扭曲的風(fēng)險，因此集團公司必須督促財務(wù)人員提高工作效率和工作質(zhì)量，保障會計信息的完整性、性和時效性，為經(jīng)營決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。新常態(tài)給財務(wù)管理帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，財務(wù)工作面臨更多的風(fēng)險，集團公司必須制定嚴格的財務(wù)風(fēng)險管理制度和內(nèi)部控制制度，規(guī)范財務(wù)人員的行為，避免出現(xiàn)徇私舞弊的行為，確保集團公司價值較大化。

三、經(jīng)濟新常態(tài)下集團公司財務(wù)管理模式的創(chuàng)新

1.實行資金集中管理

集團公司的財務(wù)管理模式分為集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等不同類型，集團公司應(yīng)根據(jù)自身情況來具體選擇，通過商流、物流、信息流和資金流把分公司聯(lián)系在一起，達到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的。資金是集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的價值基礎(chǔ)，集團公司應(yīng)建立資金結(jié)算中心，實施資金集中管理，定期上收下級單位子賬戶資金，并且設(shè)置資金歸集率指標，隨時考核各分公司完成資金管理目標責(zé)任的情況。資金結(jié)算中心行使內(nèi)部銀行功能，把集團公司視為一個有機整體，對資金實行集中化管理，合理協(xié)調(diào)資金需求，并對資金流向進行實時監(jiān)控。各分公司需要營運資金或支付款項時，通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請，集團總部再統(tǒng)一調(diào)配。如果牽涉到大額資金支付，集團公司的資金管理委員會應(yīng)集體討論，對資金使用的安全性、可控性、效益性進行決策，以加大資金管控力度。

2.提高財務(wù)管理水平

經(jīng)濟新常態(tài)對財務(wù)管理水平提出了很高的要求，集團公司應(yīng)加強財務(wù)隊伍建設(shè)，大力引進工作經(jīng)驗豐富，管理水平較高的財務(wù)人才，同時定期開展崗位培訓(xùn)活動，幫助財務(wù)人員突破舊思維，了解和掌握先進的財務(wù)管理方法。現(xiàn)代財務(wù)管理重新界定財務(wù)職能，強調(diào)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級，讓財務(wù)“成為業(yè)務(wù)的合作伙伴”。例如，華為的任正非就要求財務(wù)部門精通業(yè)務(wù)，讓財務(wù)體系與整個業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，真正參與到集團經(jīng)營整個流程，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務(wù)。因此，財務(wù)部門需要橫向打通財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，縱向打通集團總部與下屬分公司的財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)化、一體化、協(xié)調(diào)化運營。財務(wù)人員要深入各分公司、各車間、各部門，參與生產(chǎn)管理過程，隨時了解前端業(yè)務(wù)需求，整合信息數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的性和相關(guān)性，并建立各種財務(wù)分析模型和決策支持系統(tǒng)，為前端業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐，為戰(zhàn)略決策提供信息服務(wù)。

3.加強內(nèi)部控制建設(shè)

我國已是全球第二大經(jīng)濟體，從上市公司市值變化來看，當(dāng)前30億以下市值的上市公司占比很小，集團公司正紛紛切向新領(lǐng)域、新業(yè)態(tài)、新市場，快速擴大經(jīng)營規(guī)模。與此同時，新常態(tài)下集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營隨時面臨著未知風(fēng)險，從樂視網(wǎng)、珠海中富、輝山乳業(yè)的資金鏈危機就可以看出，集團公司需要充分認識風(fēng)險預(yù)警管理的重要性，規(guī)范財務(wù)管理程序，加強內(nèi)部控制建設(shè)，提升風(fēng)險識別能力與風(fēng)險預(yù)警性，增強自身抵御風(fēng)險的能力。集團公司應(yīng)建立內(nèi)部制衡機制，明確內(nèi)部職責(zé)分工，確保不相容職務(wù)相分離，以明確的制度、程序、措施來約束企業(yè)人員，規(guī)范各種經(jīng)濟事務(wù)。集團公司必須加強財務(wù)檢查和審計監(jiān)督，從中發(fā)現(xiàn)財務(wù)制度缺陷和程序漏洞，進一步完善內(nèi)部會計控制體系。審計監(jiān)督人員要隨時保持高度警惕，對采購舞弊、貨款回收、基建腐敗、投資陷阱等進行重點防范，對于存在徇私舞弊行為的個人和部門，在給予相關(guān)處分的同時，應(yīng)嚴肅追究其法律責(zé)任。

結(jié)語：

近幾十年來，集團公司贏得了高速發(fā)展，成為驅(qū)動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。經(jīng)濟新常態(tài)下，市場環(huán)境變得日益復(fù)雜，集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨很大的不確定性，因此必須勤練內(nèi)功，因勢而謀，創(chuàng)新財務(wù)管理理念，認識財務(wù)風(fēng)險，從戰(zhàn)略層面和價值角度重構(gòu)財務(wù)管理模式，充分發(fā)揮各分公司的聚合效應(yīng)，以積極應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟下行壓力，實現(xiàn)創(chuàng)新性發(fā)展和內(nèi)涵式發(fā)展。

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