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1月2目

把握未來

關鍵在于把握"已經發生的未來"。

未來主義者往往會衡量他們對未來的預測和實現預測的幾率，從而來計算平均成功率。為此，哪怕發生了很多重要的事件，但如果它們不在未來主義者的預測范圍之中，他們對此也不會在意。然而，預言家所預言的每一件事情皆有發生的可能。但是預言家有可能并未關注到已發生事實中的要義，更糟糕的是，他們有可能對此根本不曾留心過。在預言的過程中這種偏差是不可避免的，因為價值、觀念和目標的轉變才是為重要的，而這些要素都只可領會而不可預言。

對于管理者而言，他們更重要的工作是要把握住已經發生了的變化。在社會、經濟和政治領域，管理者都面臨著一個巨大挑戰，就是洞察已發生的變化，并從中把握機會。關鍵就在于把握住"已經發生的未來"，并采用一套系統的策略來觀察并分析這些變化。在我1985年所寫--的《創新與企業家精神》一書中，對這套系統的策略給予了詳細的論述。通過解釋，人們可以明白我們可以如何從系統的角度來看待社會、人口結構、內涵和科技方面的變化，并從中獲得創造未來的機遇。(摘自彼得.德魯《生態愿景》、《不連續性時代》

行動指南：

把握住市場上出現的重要動向。在這些動向產生影響期間，抓住機會寫下屬于你自己的篇章，這會影響到你的一生，也會給你公司帶來巨大的影響.

1月3日

管理的必要性

誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要

比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類。

自從西方文明誕生之日起，管理也就應運而生了。伴隨著人類從蠻荒時代走向文明，管理作為一門學科，一直占據著基礎而又重要的地位。因為管理植根于現代工業體系的特性和現代商業企業的需求之中，而工業體系必須把有價值的人力和其他資源投入到商業企業中。然而，管理的范圍并不囿于此，它體現在西方社會的根本信念之中。借助系統的經濟資源組織，人們的生活可能得以調節，這是"管理"對這種根本信念的一種詮釋。經濟變遷可以形成人類自我批判和社會公正的為強勁的推動力，這是"管理"對西方社會根本信念的另一種詮釋。在這一點上，喬納森.斯威夫特早在300多年前就曾鄭重地指出："誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類。"

管理部門，作為特定的社會組織，承擔著使資源更有利用效率的重任，亦即承擔著實現經濟在組織下進步的重任，為此體現了當今的時代精神。事實上，管理是不可或缺的。這也是它為什么一旦產生，就如此迅猛地飛速發展，而且發展過程中沒有遇到任何阻力的原因。(摘自彼得.德魯i管理實踐》

行動指南：

在讀報以后，應該思考并精選出些案例，從中考察為什么在自由的世界中，管理者的能力、品質和績效對于他們取得成功是至關重要的。

1月4目

組織變革的"惰性"

所有的組織都應該具有約束機制以面對現實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是端的例子。政府在采取行動改變現狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內部問題叢生的癥結所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫院和大學的表現和政府相比也只能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執迷不悟。面對產品和項目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束――市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標準之外的目標――市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫院、軍隊和其他社會組織中，經濟效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場"測試"和利潤率指標給商業機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場"測試"和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。(摘自彼得.德魯《不連續性時代》

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場"測試"和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

1月5日

拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的法則就是要拋棄"行將就木"的過去，要立刻把組織內部有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。

如果不能學會在系統中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發事件。該組織內寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內的資源，尤其是生產率高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。(摘自彼得.德魯《卓有成效的管理者》、《動蕩時代的管理》、《變動中的管理界》、《21世紀的管理挑戰》

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機遇。

1月6目

勇于放棄

假如我們從未做過這件事，今天還會不會去做?

我們必須要問，而且要很認真地問這樣一個問題："假如我們從未做過這件事，以我們今天的所知，會不會去做?"如果答案是否定的，我們就應該繼續問："我們現在應該怎么辦?，`

在下面三種情形下，我們應當采取的措施都應該是：直截了當的放棄。種情形：如果一個產品、服務、市場或流程"還有幾年好日子"可過，那么就應該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產品、服務或流程，常常需要耗費多的心力和大程度的努力，并且牽絆著生產效率高、能干的人。第二種情形：如果一個產品、服務、市場或流程惟一留存的原因，只是因為在會計賬目上注銷了，而沒有任何其他價值的話，我們就應該將它放棄。從管理的目標角度來看，沒有"不花錢的資產"(cost-lces assets)，只有"沉沒成本"(sunk Costs)①。第三種情形，也是重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實，保留那些"行將就木"的產品、服務、市場或流程，反而使得處于成長期的新產品、服務或流程受到阻礙或被忽略。(摘自彼得.德魯《21世紀的管理挑戰》

行動指南：

對照上述問題進行反思，若答案是上述情形，那么就要堅決放棄那些看似很重要的事情。P4-8