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如何說，員工才會聽；如何下命令，員工才會行動 事實只是“我們以為”的事實，從來都不是“的”事實。我們看問題的方式和講問題的方式決定了我們看到怎樣的事實。阿爾弗雷德?科日布斯基(Alfred Korzybski)教給我們：“地圖不等于領土。”我們活在領土上，但是我們只能通過地圖來了解領土。語言是人們“繪制”他們的“領土”的主要方式。聚焦答案的語言使我們用不同的方式“繪制”我們的現實。接下來你會知道，這幅“地圖”提供給你更簡便的找到解決方案的路徑。在接下來的段落里，你會學到如何用一種稍微不同的方式運用你的日常語言。焦點解決的對話原則很簡單，但是也沒那么容易掌握。 抓住談話要點 1.運用寬松的語言 管理者有時會以“不繞圈子”以及“直擊要點”為傲，他們的語言也常常充滿男子漢氣概。畢竟，擔任公司領導者的職務，使用商業語言給我們一種自己有強大的氣場的錯覺，會給人以強干、果斷的印象。有一些人甚至認為用一種“上司式”的預期說話會讓自己看起來更好。但是，請仔細想想，當別人用這種態度和你說話的時候，你會怎么反應？你會發現對方這種講話方式會讓你不愿意認真聽，同時采取一種防衛的態度，談話開始沒多久你就會心想“你覺得你是誰啊”。 運用聚焦答案方法的管理者不那么關注自己的形象，他們更關注有效的結果。他們使用更寬松而不是指令性的語言，采取邀請的姿態，而不是擺出指揮的架勢。這并不意味著你缺乏領導的智慧和能力，也并不意味著你發現員工做得不好時不會糾正他們的錯誤。 你使用寬松的語言，引領你的員工自己思考，這反過來讓他們能做出更好的業績表現，也推動了他們的學習周期。 如果你總是確定，總是在向你的員工發出指令，他們不會學習。如果你是用試探性的并且相對寬松的語言，同時注意傾聽，你的團隊成員會學得機敏、靈活、富有創新精神。 寬松的語言增加了合作的概率，避免了雙方的對抗。寬松語言的例子包括：“如果我們……你覺得怎么樣？”“如果你選擇……會怎么樣？”等。此外，“也許”“可能”“可能會”“很大可能”等表達方式會比“當然”“現在”“馬上”“我肯定”等表達方式更有效。 2.談論有效的部分 當你運用解決答案模式提供的方法談話時，你要聚焦于“盡管有問題，什么還是有效的”，基于缺陷和問題的務虛談話效率極低——這是問題導向式的討論。表達對有效部分的興趣會鼓勵人們更多地討論他們的資源——他們的優勢在哪里，如何利用這些解決現在面臨的問題。提出“在問題之外，什么還有效”這個問題也把員工的注意力指向那些問題沒那么嚴重的情況和例子。所謂的“問題中的例外情況”提供了部分解決方案，是開始構建解決方案的起點平臺。在下一章中，你會學到更多關于聚焦答案方法的技巧。 現在，請讀下文這個例子，體會一下這種創新型的方法吧！ 金斯利先生擁有一家很成功的塑料公司，他面臨著處理女婿和沒有親屬關系的CEO之間關系的難題。他的女婿是董事會成員，也是持股人，他強烈要求在公司中擔任更核心的職務。這個女婿和CEO之間長期以來關系緊張。最近壓倒駱駝的一根稻草是：女婿在之前未咨詢CEO的情況下購買了一套新的電腦系統。CEO威脅說自己要辭職。金斯利先生對女婿感到很惱火，但也只能干瞪眼—— 女婿獨斷專行，而且和賣電腦系統的公司的訂單已經成交了。 金斯利先生沒有選擇朝女婿發泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量對策，他進行了更深入的思考。他靜了一會兒，開始思考在成功的家庭公司中發生過的有益的事情，思考女婿過去做過的充滿智慧的決定，思考CEO對于公司長遠發展的重要作用。他沒有選擇思考女婿獨斷行為背后的“為什么”，沒有回想女婿和CEO之前爆發的種種沖突，金斯利先生選擇了回想女婿和CEO的成功協作為公司做出貢獻的事情。 金斯利先生的怒火很快消失了，他決定和女婿進行一場開放性的對話。 金斯利先生說：“我想說清楚，我不欣賞也不贊同你的獨斷行為。但是，那件事情已經過去了，我們也不會再在那件事情上糾結了。我想和你談一些別的事情。你想想我的這個問題：‘你認為，公司里比較好的事情是什么？你和CEO兩個人是怎樣促成了這些好的方面呢？’” 女婿吃了一驚，他以為岳父會大發脾氣，也準備了各種反擊的說辭。他立即領悟了這個問題中的智慧。他知道岳父是個堅持的人，他放棄了準備好的說辭，開始細致地回答這個問題。他們的對話是朝著公司的未來這個方向發展的，女婿認識到了和CEO更好地協作的重要性。在談話結束的時候，兩個人都同意開始一個公司治理方面的項目。 之后，金斯利先生約CEO開了一場會。會議一開始他就提出了同樣的問題，兩個人也達成了和前面的談話同樣的共識。 談論行之有效的方法，而不是問題之所在，這樣各方能夠以建設性的態度發表意見，而不是僵持在常見的“誰對誰錯”的爭吵中。 3.分析問題解決的原因 分析問題是如何開始和進一步發展的，這是問題導向的典型做法。但是，這種分析的結果通常是導致問題的進一步加劇。 聚焦答案方法采取了截然不同的姿態，它聚焦于問題的終結，因為這方面的信息直接帶領我們找到解決問題的捷徑。原因很簡單—— 一旦我們確定了問題是如何結束的，就可以學會更快地終結問題。 讓我們舉一個生活中的例子。每一個有伴侶的人都會偶爾和他/她吵架(這當然是很正常的)，大部分人都可以神奇地預測這些爭吵一般情況下會如何發展。想想看，你很清楚愛人做什么事情或者說什么可以把你逼到絕路。實際上，愛人不在場的時候你也可能會對他/她生氣。但是，聚焦于你們之間的沖突大多數情況下是如何解決的是有效的做法——你只需要說一些話，爭吵就仿佛蒸發不見了。 辦公室里的討論和問題也是如此。一起工作了很長時間的團隊發展出了互動的固定套路，這很有效，也很有用，除非這種套路讓他們陷入問題之中。當你和一個經常爭吵的團隊一起工作時，你可能會想分析這些爭吵常常是如何開始的。在你咨詢了團隊成員之后，你的分析結果很可能是：這是團隊里某個人的過錯。但是，如果你問團隊成員和自己，他們是如何停止爭吵的，有誰做了不一樣的事情，那么你會得到更有用的信息，這樣的信息極有可能幫助你停止他們的爭吵。 一家飛速發展的電子元器件經銷商流動資金周轉出現了問題。問題很明顯：他們需要極大地提高營業額來彌補逐漸增加的成本。信貸額度已經被拉伸到了極限。 銷售總監提出的解決方案是增加額外的廣告預算，更多地進行在銷售方面的努力，公司“很有必要”投資建立一個大型網站，他的觀點得到了市場營銷經理的極力贊同。財務經理則設計了一個費用控制項目，他堅持認為公司必須花大力氣進行成本控制。 現在讀者可以很容易想象到矛盾之所在——沒有銷售努力(這需要花錢)，就不會有營業額的增加；沒有成本控制(通過費用控制可以提高利潤率)，就不會有現金流方面的改善。 我們可以預見后續的沖突——銷售人員希望加大投資，但是財務經理希望節省成本。銷售人員指責財務經理目光短淺，財務經理反過來指責銷售人員沒有節省成本的觀念。銷售人員指責財務經理不相信公司的實力，財務經理反過來指責銷售人員不面對公司財務現狀，等等。如果這樣的討論進行下去，這樣的相互指責還會繼續下去。 這時，不要問毫無益處的問題，比如“誰先開始指責對方的？”“誰對誰錯？”“誰應該承認錯誤？”更有效的辦法是問“這樣的討論怎么結束？”“當你們沒有沖突的時候，做法有什么不同？”“那時候你們的做法是？”“如果你們達成了一致，你們會做什么不一樣的事情？” 換句話說，聚焦答案型的管理者更關注問題解決之后發生什么，用這種方法走出困境而不是聚焦于問題是如何發生的。 這里要提醒一句，我們聚焦于問題的解決不代表我們害怕問題！我們討論的是出現在眼前的問題，但是我們用的是不同的方式。聚焦答案模式的目標更多的是與尋找解決方案有關，而不是聚焦于根除所有可能的問題。我們傾向于談論理想的行為，而不是問題不存在的情況。 4.提出構建解決方案的問題 正如我們已經提到過的，傾聽是高效管理者的及時法則。這并不是說要傾聽所有的聲音，或者是傾聽道聽途說的各種毫無意義的閑談。相反，我們在傾聽中尋找信息：這是傾聽是否有效的關鍵。 我們可以通過提出一類特殊的問題——構建解決方案的問題，從員工那里獲取這些有效的信息。 你提出的問題決定了得到的信息(反之亦然)。因此，提出聚焦答案的問題幫助你建立一種合作的基調，使員工加入到共同構建解決方案的隊伍中來。聚焦解決方案的問題會幫助我們構建解決方案！這與聚焦困難的問題截然不同——那些會把問題擴大化。 運用聚焦答案方法的管理者對加劇問題不感興趣，不會采取短視的快速解決方案，那請你記住培根的話：“提一個謹慎的問題自身就是一種智慧。” 帶人小貼士： 提出構建解決方案的問題，解決方案自會出現。 提問題比告訴別人怎么做有更多益處 你們提問一般都是為了獲得信息。但是，運用聚焦答案方法的管理者更進一步。他提出的問題可以幫助員工反思自己在這個問題上的思維邏輯，引導談話走向解決方案。提出好的問題是引領大家向前一步的理想方法。 提出問題要比帶著專家或者上司的姿態去進行一場對話更有引導和合作性。 每個人都喜歡表達自己的觀點，向員工提問表明你在乎他們的意見，這必然會增加他們的動力，提高士氣。 提問更有益于傾聽：講得太多會讓周圍的人厭煩。你在提問的時候是在邀請別人講話，邀請別人貢獻他們的力量。畢竟，這是你作為管理者的目標的核心——準許和鼓舞員工發揮創造力，更有動力地做出較大的貢獻，幫助員工承擔他們的責任。 提問幫助你避免講太多。額外的收益還有，它幫助你將注意力聚集到對方的故事上，而不是只關注自己的思維。 最重要的是，提問比告訴員工怎么做有一個關鍵的優勢：回答者對他的回答有責任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。 構建解決方案的問題有多種類型 每一個問題都把回答者指向了某一個方向，這個方向暗含在提出的問題中。于是，每一個問題都包含了對答案的指向性建議。 在本書中，你會讀到成百個構建解決方案的問題。根據問題的目的，每一個問題都可以劃歸到以下幾類中。下文可以幫助讀者設計自己的構建解決方案的問題。 ①澄清性問題 “關于你團隊的工作情況，你能進一步講一下嗎？”“要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者在對話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？” ②持續性問題 “有什么事情在公司里發揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續保持的？”“什么應該繼續保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續保持？” ③設定目標的問題 “要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會議結束之后知道什么有用的信息？”“在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？” ④會議之前是否有改變的問題 “在你安排了這次會議之后，關于你團隊成員的紛爭有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設10代表問題解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態，你認為現在是幾？” ⑤區分性問題 “有沒有什么時候問題沒那么嚴重？”“那時候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？” ⑥聚焦資源的問題 “雖然你們團隊出現了問題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現在面臨困境，什么是你們公司的優勢呢？”“你們的團隊最強大的資產是什么？” ⑦提出例外情況的問題 “你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎么做的？”“誰幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機中，你覺得最有用的是什么？” ⑧未來方向的問題 “想象一下問題已經解決了，那時候和現在相比有什么不同呢？”“你會做什么不一樣的事情？”“部門的運作會有什么不同？”“要解決這個問題，你會走出的很小的一步是什么？”“假設現在你已經走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎么走？”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。 ⑨三角問題 “其他部門會怎樣注意到你們的進步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應該做出什么改變？”“要讓你的上級把這個項目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會覺得這次會議是有用的？” ⑩建議性問題 “如果你嘗試……是不是會有用？”“你有沒有想過……”“你覺得……會不會有用？”“如果你團隊的同事……會怎么樣？”常使用建議性問題，你會發現即便是直接的建議，后面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現在，做……怎么樣？會有用嗎？” 為構建解決方案的問題添加暗示 現在你已經明白了提出構建解決方案的問題的力量了，接下來我們要為構建解決方案的問題再添加一味調料。你記得我們說過，提出的問題塑造了你得到的答案(反之亦然)。如果我們給問題添加設定的假設或暗示，對方的回答有很大的可能會基于你的暗示。在這一步里，你的暗示直接就被對方接受了。 這看起來可能很復雜，但是下面的清單會告訴你，它其實很簡單(雖然不總是很容易)。在你細讀這個清單的時候，你會對這個技巧有一定的感性認識。 通過練習設計自己的問題，你可以慢慢把這個方法變成你自然而然使用的一項技能。 下面是一些例子。 “怎樣才能讓你意識到這次會議是有用的？”(暗示這次會議是有用的，問題只是如何讓你意識到這一點。) “要改變什么，我們才不用再討論這個問題？”(暗示這個問題可以被解決。) “這么長時間以來，你們團隊是如何解決缺乏人手這個問題的？”(暗示你的團隊雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團隊成員很有能力。) “什么時候你團隊成員之間的合作要比現在好？”(暗示團隊不是一直都缺乏合作，把注意力集中到積極的方面，注意這種問法和“你們的團隊有沒有合作得更好一些的時候”的區別。) “你是怎么快速解決這個問題的？”(暗示他們之前這樣做過，這次可以找到解決方案。) “怎樣會使公司高級管理人員注意到你們已經成功地完成了這個項目？”(暗示項目會成功，把“成功”表達為具體的形式，設定了未來的目標，這也幫助他們思考如何把項目的成功展示給高級管理層。) “哪些具體的信號會讓你認為這次收購是成功的？”(也是暗示成功是可能的，引導團隊成員假設一個尚未實現的結果。) “哪些會是有所改善的及時個小信號？”(暗示會成功，把團隊的注意力集中到小的步驟上，小的步驟引領向大的成功。) “上次你覺得項目會超出預算并且延期的時候，哪些做法是最有效的？”(暗示現在的情況不是毫無希望，把團隊的注意力集中到上次出現類似問題的有效解決方案上。) 所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團隊的能力，相信他們可以解決現在的問題。這種態度會使團隊成員有信心，引導他們對積極的結果產生希望。 帶人小貼士： 問題是解決方案的助產士。 5.不斷提問“還有什么嗎” 聚焦答案型的管理者離不開的一個非常關鍵的問題是：“還有什么嗎？”這個問題鼓勵員工提供更多的細節，提出更實際的觀點。簡單的幾個字可以成為你問的最重要的補充問題。 但是，這有一個前提，就是你用這個問題來引出對方關于解決方案的更多細節。在討論問題和困境的時候，“還有什么嗎”這個問題會產生反作用——更深刻地挖掘問題，可能會過分強調困難。 帶人小貼士： 在討論解決方案的細節時，多多益善。 6.不要問“為什么” 翻看前面列出的構建解決方案問題，你會注意到有很多“W”開頭的問題，比如：誰(Who)，什么時候(When)，哪里(Where)，什么(What)。我們常說的五個“W”里，聚焦答案型管理者要盡力避免的是“為什么(Why)”。 為什么好要避免“為什么”這個問題呢？主要原因是，“為什么”之類的問題很容易會演變成“誰做的”“誰的錯”這些問題。團隊成員討論“為什么”會很容易演變成討論誰是導致問題的罪魁禍首——這毫無益處。 有比問“為什么”更有效、更好的問題。比起“為什么你沒有按時實現預算計劃？”來，“下次你怎樣按時實現預算計劃？”或者“要按時完成預算計劃你需要什么？”要更有效得多。 帶人小貼士： 忘掉“為什么”，多問“怎么辦”。 “如何說”的案例：邁爾斯父子公司 讓我們看一下聚焦答案談話是如何在實際生活中發揮作用的。讀一下下面這個案例，試著分辨一下應用了哪些聚焦答案問題。也可以想一想，如果換成你，你會提出什么問題。 邁爾斯父子股份有限公司是一個家族企業，專注于為醫藥公司開發和制訂藥品包裝解決方案。這家公司屬于“幕后英雄”，非常成功，但是不為大眾所知。邁爾斯先生(59歲)是公司的創始人和董事長，他是個發明家，也是個商人。他的商業敏銳度，以及一些他申請了專利的發明，支撐著公司以前的飛速發展。邁爾斯先生的兒子，史蒂芬?邁爾斯(32歲)現在也在公司就職，但是他的工作內容并沒有被清晰地界定。史蒂芬被視為他父親的兒子和助手。雖然史蒂芬的名片上寫著他擔任的是市場總監的職務，但是他在那個職位上工作的時間屈指可數。 同很多家族企業一樣，公司有一個看起來不錯的組織架構表，但是高級管理層的職務和授權缺乏清晰的界定。企業重點放在公司業務實際是如何運作的，而不是應該如何運作。邁爾斯先生和兒子的工作關系一直不錯，雖然老邁爾斯一直嚴格控制著公司很多事情。 最近，老邁爾斯先生出現了嚴重的健康問題，因此在過去的6個月里只有某些時間會在辦公室工作。在這6個月里，史蒂芬擔任了公司的CEO，他對公司的業務運作做了一些微小但是重要的改變，特別是在組織架構方面。 老邁爾斯先生恢復了健康，回到公司工作之后，他和兒子史蒂芬之間的關系出現了裂痕。剛開始這種裂痕很小，老邁爾斯先生對自己不在公司期間公司的變化表示驚訝。在某些問題上，這又變成了困惑。老邁爾斯和董事會成員公開表達了自己的困惑，這是史蒂芬不愿看到的。老邁爾斯先生很高興看到在自己不在公司期間，公司運轉得很好，但是對于公司的變化，特別是兒子沒有告訴自己而做出的改變感到不快。史蒂芬則覺得作為CEO(以及下一任CEO)，那么做是他的職責所在。 之后在一次董事會上，老邁爾斯直接宣布取消了史蒂芬負責的一次去中國的實情調查旅行，兩人之間爆發了嚴重的爭吵。史蒂芬的反應很激烈，董事會的成員看到兩人之間的沖突目瞪口呆——這種公開的敵意以前從未出現過。在之后的幾天里，兩人都避免看見對方，后來幾個星期兩人都沒有見面。邁爾斯先生和史蒂芬繼續發出指令，卻都不通知對方。很快，公司員工發現自己收到相沖突的指令，覺得自己就像是老邁爾斯先生和史蒂芬戰爭中沖鋒陷陣的兵卒一樣。 這個問題應該如何解決？研究兩人沖突的歷史，分析沖突背后的原因很可能會引發更多的辯論和沖突。 另外一種解決方法是，鼓勵老邁爾斯先生和史蒂芬“坦誠地表達”，說出自己的感受和對對方的看法，但是會有兩人進一步相互傷害的風險。 還有一些人覺得，研究父子關系中兩人的心理會有幫助，但是這會有讓他們的問題變得更私人化的風險。 聚焦答案的方法是非常實用的——我們的目標是幫助雙方重新開始合作，像他們以前一直在合作的那樣，好是用最快的方式實現這個目標。換句話說，就是幫助他們“相互幫助”。在本書中，你會學到很多實現這一點的做法，但是現在我們只看一個帶來這一改變的工具——聚焦答案談話。 邁爾斯先生堅信，史蒂芬在利用這個機會奪取公司的控制權。兒子認為，他的職責就是保持公司的運作，他有權像父親不在公司期間那樣繼續管理公司。他們已經嘗試過通過理智的討論說服對方端正對自己的定位，但是這只是讓他們的沖突更嚴重。后來他們只是簡單地在其他管理層面前指責對方。他們讓員工說出自己的看法，但是沒人敢清晰地表達自己的觀點，因為父親和兒子在管理公司方面都做得很好。員工被迫只對父親或者兒子中的一個表達自己的忠誠。此外，董事會成員明白，不管他們說什么，都有陷入到兩人沖突中的危險。 在兩人關系更加緊張的幾個月后，已經在公司工作了二十多年的公司技術總監約翰，覺得自己無法繼續忍受下去了。在一次會議上，兩人之間的紛爭又讓會議無法進行下去，約翰忍無可忍地說：“恕我直言，先生們，你們個人的沖突在擾亂整個公司的運作，讓公司陷入癱瘓。如果你們繼續下去的話，公司的運作會停下來，甚至永遠地停下來。請你們注意一下。” 參加會議的每個人，特別是老邁爾斯先生和兒子史蒂芬都驚呆了。沒有人想到平時安安靜靜的約翰會說出這樣激烈的話。邁爾斯先生覺得自己作為公司的掌舵人應該站出來，但是他還是不愿站出來。他馬上意識到約翰是對的。史蒂芬也意識到了同樣的事情。約翰的爆發給兩個人敲響了警鐘。 約翰說：“現在繼續召開會議可能不太合適。我為我剛剛的爆發道歉。但是，我是公司的元老之一，我知道你們兩位都是為了公司考慮。我也是，在座的每一位都是。如果你們同意的話，我希望和你們兩位私下聊一聊，看看能不能解決這個問題。” 在老邁爾斯先生和史蒂芬開口回答之前，其他參會的人都站起來走出了房間。老邁爾斯先生和史蒂芬都認為有必要冷靜下來，他們約好第二天見面。 那天晚上，約翰認真思考第二天應該如何做。“為什么是我捅了馬蜂窩”這樣的想法閃過他的腦海。約翰意識到，為了避免陷入到以前那種純理性的討論僵局里，他應該采用一種不同的方法。他想到，問兩人一些問題可能是好的方法。幾個月前，約翰和團隊同事在一次團隊管理的聚焦答案模式培訓中