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及時章 凝聚力與執行力

文化和信念需要“量身定制”

這幾年隨著中國經濟的飛速發展，無數的新型公司如同雨后春筍，蜂擁而起，我回國內的次數也多了起來，跟不少新一代的年輕企業家們有過深入的交流。我們探討最多的一個問題，就是本書我們即要講到的主題：怎么建設和管理好一支的團隊。

對公司這個以盈利為目標的商業化組織來說，資金、業務、人才儲備以及把握稍縱即逝的市場機會，這些必不可少的因素當然是很重要的，許多人都倒在了其中的一環上。也有不少好的成長型公司因為對這些環節的高質量建設，從而突破瓶頸獲得了巨大成功，像微軟、蘋果等世界級的公司，其實都是這么過來的。然而，當你愿意付出足夠的時間，細入研究這些巨頭的發跡秘密時，你一定會漸漸地推翻之前的那些潛藏在內心深處牢不可破的籠統的認知——你會逐漸注意到團隊管理在其中不可超越的居于及時位的重要性。

在CVSCaremark的時候，有一次我去見公司的首席運營官托馬斯?賴安，說到一個很棘手的問題：一名年輕的行政助理因為不滿總部的休閑間設定了限入時段，威脅我要馬上辭職。也許你會說這實在是小事一樁，不就是一個沒有經驗的新晉員工嗎，竟敢如此要挾一家世界級的企業，換在國內一些公司，我想他遭到的對待一定是殘酷無情的：卷鋪蓋走人。但對于CVS公司來說，這件事將與眾不同，因為它意味著公司的文化受到了員工的質疑。

結果是，經過簡單而且嚴肅的商討，我們做出了一個決定：宣布取消休閑間的限入時段，員工可以隨時進入，不需要有任何顧忌。當然，做出決定需要無比堅實的事實基礎，因為那名行政助理提出的理由非常充沛，他認為在行政部門，員工的工作的價值和強度并不具有普遍的相似性，為何要用統一的時段來反映員工的身體和精神狀態？

由于對公司文化的質疑和建議，這名叫做孟菲斯的員工獲得了總裁的贊賞，并在不久升任行政部門的助理特別主管。

很多企業家或部門管理者通常覺得，一個團隊就是執行領導者意圖的戰略和戰術工具。“假如這些人需要我給予特別的恩慈，讓他們分享領導者的理想，快樂和目標，我會擔心到底誰是公司的主人？”請不要驚訝，這是不少國內的企業家真正的心聲，將員工作為自己的奴隸，而不是公司的主人，是一種隱藏在領導者內心深處的隱諱的秘密。曾經有一位國內公司的總裁跟我講：“員工的定位是快樂的奴隸，我可以讓他們快樂，但他們還是奴隸。”我聽后十分無奈，這位總裁憑借雄厚的資金在山西從事礦產行業，發了大財，擁有的財富甚至超過了美國很多富豪，但他依然是一個不懂得企業管理的人。

基于此，他們對于團隊的理解膚淺而又粗暴。我敢說，當某24小時他失去自己的所有財產，你送他一群強大的手下，他也無法東山再起。他只能靠著金錢和權勢的力量為自己謀取一時的富貴，而不能做到像很多真正的團隊領袖那樣，在下屬和得力助手的輔助下，白手起家，上演王者復歸的奇跡。

從威權管理的角度來看，強力的管理可以帶來高效率，但你或許需要了解到的一個觀點是：對于一個團隊來說，最重要的應該是基于共同的文化和信念的目標。方向保持一致，并擁有同一種顏色的靈魂，是你可以成功帶領團隊實現一個偉大理想的基本前提。毫無疑問，幾乎所有的管理者都想用最忠誠的文化和最強有力的信念武裝自己的手下，可真正能夠做到的領袖并不多，這在國內尤其罕見。

一切都指向目標，就像車的終點站和遠洋巨輪的航向。八十年代后期，當我來到美國，剛開始承擔一家公司的體系組建的艱巨任務時，我當時的老板對我強調的也是這兩個字：“共同的目標就像迷人的鴉片，可以使群體為之瘋狂，毫不猶豫地跟隨在你的指揮棒下，聚成一股強大的力量。一個合格的團隊管理者必須擁有給手下畫蘋果的能力，目標就是蘋果，它可以無法完成，但絕不能缺位。”

我對團隊的理解、研究和實踐，就在那時開始了。我認識到了目標對于一個群體的重要性，正如同一個國家、一個民族也要被灌輸信念和復興的計劃，才能迅速地騰飛一樣。但是，目標不會從天空掉到你手心，它需要精心地設立，并在此之前做辛苦的準備工作。很多人只注意到前面的概念，忽視它實現的過程，這是他們失敗的原因之一，而且是一個極為重要的原因。

形象地說，在為一個團隊找到一個足以凝聚大部分人的向心力的目標之時，我們首要的步驟是畫圖，如同為一棟建筑作出一張精巧而堅固的設計圖紙。

建起一棟大樓，需要做哪些工作？在這張圖紙上，必須有一個科學的結構圖，保障這棟樓的所有的位置都是安全的。在這個階段，安全是及時位的，外形則是次要問題。一棟不會倒塌的丑陋的大樓，遠勝于承受不住三級地震的漂亮美觀的時尚建筑。當你看到日本地震的新聞時會發現這個事實，當你著手為自己屬下的一群人建立團隊目標時，也會意識到這個問題。

目標的基礎就是文化和信念，可以保障團隊的安全，使一群為了共同目標奮斗的人不至于因為驟然的變故分崩離析。六七年前，我在谷歌做訪問時，參觀他們的總部，沒有去關注任何硬件設施或者奢華先進舒適的辦公環境，而是盯著見到的每一個谷歌員工，觀察他們的細微表情。知道我發現了什么？不是緊張或投入的工作精神，而是他們臉上的幸福。

眾所周知，谷歌向來是動手者的天堂，這里的人還需要有一些數學能力，并深刻領會團隊精神，學習與人合作。薪資從來不是谷歌最重要的工作條件，而是它獨特的企業文化，以及的團隊信仰，你可以說這就是一種創新，但她的核心是“平等互敬”。每個人都是這里最重要的一員。

在這里，他的工作環境不是好，卻可以帶著小孩和寵物去上班，還有足夠的休閑娛樂室。“你可以隨心所欲地裝扮自己的辦公桌。”接待人員告訴我，“你不必擔心因為太另類而讓上司皺眉，你也不用考慮明天穿什么衣服才不至于違反規定，讓上司看你很不順眼，因為谷歌就是你自己的家，你不用考慮任何人，只要你沒有打擾到他人的工作自由。”所以，谷歌連續好幾年被評為全世界“雇員最滿意的公司”，在這里工作是很多人一生較大的夢想。

這是最安全的團隊，因為沒有比谷歌更重視平等的公司了。在這里，你會吃驚地發現，這家公司甚至沒有一個人有自己專門的辦公室，就連他們的CEO也是如此。當谷歌的新CEO上任時，有一次曾經引發專門討論，要不要給他一間專門的隱秘空間，即獨立的辦公室。有人認為CEO怎能沒有自己的辦公室呢？但更多的人則堅持，給他專門的辦公室就破壞了公司的規矩。結果是，一間小得不能再小的房間出現了，把他安頓在那里，并且盡量不讓別人注意到。

結果，這件事成為谷歌的一次大事件，不少“好事者”來參觀他的辦公室，而且提出了一個請求：我希望和你共用這間辦公室，雖然它確實很小。CEO回答說：“沒有問題！”于是，兩人開始共用這個狹小的空間，盡管那人只是一名普通員工，讓我們這些參觀者大跌眼鏡。

很顯然，在這里沒有人可以凌駕于他人之上，包括較高管理者。職位的不同，只能代表你決定的事情不同，而公司每個人的意見，都會在這里得到較大程度的重視。這是全世界好的團隊文化。

從谷歌這里，我們就可以得到一個偉大的啟示，讓員工擁有幸福感的秘決就是：賜予他們無比驕傲的團隊榮譽感，為身在這個集體而自豪。他們能在這里實現最渴望實現的價值，能夠通過這個平臺得到人生的至高夢想。

你能給予他們嗎？如果可以，你就是最棒的團隊領袖！

品尚公司開始在上海做美容事業時，老板盧先生犯過一次致命錯誤。他把這些問題寫到一張紙上，去紐約旅游的時候拿出來給我看。我們是在一家聚會上認識的，當他聽說我正在為國內的一家管理培訓機構擔任臨時的培訓講師時，就通過朋友的介紹找到了我，并且報名參加。

通過那張密密麻麻的A4紙，我清晰地看到，他為自己的公司鋪設了越的工作環境，卻仍然用粗獷的思維建設自己的團隊。問題是如此簡單，但卻難以糾正他的思維。如果你在街頭見過開著車子、擺舞鈔票招聘工人的建筑公司的干部，就知道他信奉的這種管理模式是什么。“拿錢找人，替我辦事。”盧先生在自己的公司就是這么想的。不過，在經過了前幾個月的蜜月之后，他終于感受到了危機的隱約發生，員工起初積極的工作精神消失得無影無蹤，懈怠充斥著公司上下，就連他最信任的得力干將們，似乎也開始無精打采。

“是薪水太少了嗎？那我給他們加錢好了，每個人增加五百元月薪。我讓為我工作的人衣食無憂，得到品質的物質生活，OK？”

這是盧先生想到的及時解決方案，他冷淡了重要的問題：對于屬下來說具有持續號召力的是什么。缺乏凝聚力的品尚公司注定是一支沒有榮譽感的團隊。人們不知道工作是為了什么，除了錢。雖然收入節節上漲，但是始終得不到安全感。

業務經理小陳抱怨：“公司明年的計劃是什么？我不知道，我就像踩在云彩上，隨著風亂飄，這不是我想要的工作。”后來盧先生告訴我，小陳過了不久就辭職了。他的公司好不容易搭建的班子和工作體系，在這種頻繁的變動之下，總是缺邊缺角，難以穩固下來。

的確，高薪不僅可以提升員工的生活質量，而且還能夠激發員工的工作激情，從而在短時間內大大地提高團隊的效率。拿人錢財，替人消災，在金錢的刺激下，員工的幸福感能在一定條件下有所“回流”，一時間仿佛讓老板的幸福感和員工的幸福感可以同臺共舞了，幸福就能夠一起飛了，好像是一個很好的互動和雙贏過程，但這還遠遠不夠。

團隊的文化和信仰，如果只能依靠金錢來搭建，就像缺乏地基的大樓，蓋得越高，危險越大，早晚會轟然倒塌。我在谷歌參觀時，感受最深的不是優裕的待遇，而是每一名谷歌的員工都可以看到老板或是其他同事的工作計劃，這樣，他既能知道公司既定的發展方向和目標，可以提出建設性的意見，又能監督老板是否完成了目標。如此一來，不僅有利于員工明確公司的方向，更是在年終時大家相互進行考評的重要依據。

說到這里，我們就已經可以提出兩個問題：

○團隊文化是什么？兩個字：企業的“靈魂”。

○團隊信念是什么？還是兩個字：企業的“血液”。

你需要針對自己的實際情況，冷靜地來研判本部門或者本公司過去和現今的發展狀態，從中找到她們，拿出切實的舉措，并且讓員工真正地心悅誠服。在此基礎上，方可以形成一種強大的團隊榮譽，設計每個人都能接受的團隊目標，與公司的利益地融合在一起。

當你要為自己的團隊量身定制一種企業文化和公司的信念時，就要求你必須尊重員工的不同個性，特點，和他們在事業上最為熱忱的追求。比如，你不可能每天都熱情不減地忽悠一個心灰意冷的銷售員：“這個月你要完成三百萬的業績。”——當你明知他的擅長是坐在屏風辦公室無誤地處理財務問題時。我們也無法讓一群充滿奇思妙想的創意天才拜服在你威權的管理制度之下，而是應該給予他們較大的自由空間，采用靈活、寬松和高效的激勵體系。

假如你的手下想做些自己順手的工作，而你卻總讓他與內心背道而馳。那么我們就可以說，你們兩個人的共同目標是不一致的，當然也就談不上形成團隊的榮譽。

這需要一個團隊的管理者必須做到以下的幾個基本的方面：

1、正視團隊的現實問題

我們必須清楚，當前正在發生什么，以及未來會如何發展。你的人是否均達到了你最基本的要求，還有哪些困難是沒有得到解決的？當前的瓶頸是什么，有沒有被忽視的隱患和潛藏在表面的繁榮之后的風險？當一名管理者看不清眼前的現實時，總是忽略正在發生的事情、遺漏微小但逐漸擴大的蟻洞時，很難想象他可以將一群人帶上互利與共贏的良性之路。

2、清楚地了解團隊成員的不同想法

你擁有一千名哈姆雷特，對他們很難做到知根知底。雖然他們在辦公室的時候都表現得很乖。沒幾個人的想法是相同的，尤其是在你(老板)面前。下屬會向老板做最忠誠的和千篇一律的保障，事實一定是這樣的，每個老板都能在下屬那里聽到毫無異議的遵守命令的回應，可事實經常是陽奉陰為，回答的聲音越堅定，執行起來的效果就越不可預測。

知道他們在想什么，而且可以精準地為他們準備有效的管理方案，這是構成團隊凝聚力的基礎。你會因此獲得他們的尊重，并且收獲他們最真誠的付出。

3、明白自己作為管理者想要什么

我們應該隨時地問問自己：“我作為一名管理者，作為一個老板，一個部門干部，想要的到底是什么？”這個問題不僅管理者要去思考，對下屬同樣非常重要。一支團隊需要一個基于共同文化和信念的目標，領導者同樣有權利得到一個與團隊利益相符的管理目標。身處在一個團隊，每個人都應確信自己的企盼是合理的，并能夠堅實地邁出步伐，通過合作的手段把它實現。

4、永遠不要強扭一根歪長的瓜秧

我們不可能強制一個人服從團隊的所有要求，假如這是他自己的責任，他應該立刻從你身邊消失；但如果是管理者自己的責任，強妞瓜秧的后果是嚴重的。好的員工不可能過強制培養和疲憊的思維轟炸被訓練出來。他需要和團隊相濡以沫，自身的特點能夠恰如其分地融入其中。

對此，一個最有說服力的總結就是，對于員工，我們要用合理的前途與回報進行循序漸進的引導，而不是隨便畫一個蘋果，做一份計劃，就強制他們去實現。這是建設和管理一支團隊的普遍性原則。

內部的溝通方式

顯然，不管什么時候，團隊內部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，血流通暢無阻，營養方可四通八達，照顧每一個細胞所需，傳達大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的方案去應付手下千奇百怪的思維，同時還有他們無所不能的信息獲知手段。

無論任何時刻，什么情景，你都需要知道，哪怕再忠誠的員工，都會向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個團隊建立一個通暢的溝通渠道，你將一無所知，被隔離在這些內幕之墻的外面。時間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在一個最關鍵的位置上，卻對手下正干什么缺乏了解。

○這些人是否執行了我的意圖？——“執行力”是溝通的目標。

○他們的工作效率怎么樣，彼此有無真正的團結合作？——“協作性”是溝通的產品。

○有些人在勾心斗角嗎？——“團結度”是溝通的靈魂。

○誰在圖謀我的位置？——“權力核”是溝通的基礎。

瞎子和聾子的部門老大，一定會耗用大量時間思考這些問題，有時還老想不通，心里糾結，在云里霧里走不出來。當這種上下隔離，信息不通的情況頻繁出現時，怎么去談團隊的共同目標？即便給你一個品質的團隊，你也會茫然失措，空有領袖之表，實無強者之魂。

團隊內部的溝通有四大原則，我在許多培訓活動中都強調過它們。只要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團隊領袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競爭一個部門經理的野心是否恰當。