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管理者轉變之路：先行動后思考

無論你現在正在做什么，你有可能正在經歷著某種程度的“自己動手去做”的轉變過程。這意味著你不僅僅要對自己的發展負責，還需要了解什么時候是你向著領導者轉變的時機，即使目前沒有什么新工作要做。如果不嘗試尋找任何新的機會來發展自己，那么你就永遠沒有辦法接觸新的工作任務，升職這種事情也不會發生，也就沒有辦法繼續前進到下一個事業階段。

你應該從哪兒開始做起呢？本書的核心觀點是，成為一名領導者的辦法就是要先表現得像一個領導者。行動，即改變你的做事方法，重建并利用你的人際關系網絡以及改變展現自己的方式，能夠提升你的外在表現力，刷新你對領導力的理解，還能改變促使你繼續前進的動力。改變外在表現力能夠改變你是誰，你能做什么以及你的價值觀，進而改變你的想法。在世界不斷變化以及你不斷成長的過程中，你也會隨之不斷地改變自己。

這里值得強調的一點是：身邊的每一個人都會告訴你，如果想成為一名的領導者，那就需要學會自省反思，清楚地知道自己想要什么，增強自我意識。這些建議都很好，但是這只會在改變后期起到作用，而一開始你必須要先有一些新的經歷，要不然你所反思的結果只會停留在過去。內在洞察力是外在表現力的反映，而并不是創造外在表現力的源泉。弄清楚你想要成為什么樣的領導者并不是你成長之路上的起點，而是在改變你外在表現力的時候獲得的結果。你必須把傳統的“先思考后行動”的觀點反過來，這樣才能成功地實現轉變。

跳出你之前專業領域的范圍，不再去親自過問所有的工作細節，把時間更多地用來思考策略性問題，建立良好的人際關系網絡以及更多地學會做自己——所有的這些改變并不是一夜之間就能完成的。這個轉變過程是需要一點一滴積累起來的，漫長且曲折，會遇到很多困難——在你達到你想要的目標之前，會花費很長一段時間；整個過程也會充滿混亂迷茫的復雜情緒，會迷失方向，遭遇挫折，有很多意料之外的改變，但是所有的這些經歷都是在為內在的改變做準備。改變進行到一定的時候，我們需要開始將改變內在化，將所有的經歷聯系在一起，開始反思這些經歷的意義所在。

以一種新的方式來行事不僅僅會改變我們的想法——我們認為什么是重要的，什么是值得去做的，還會改變未來我們將會成為什么樣的人。以行動作為起點，而后進行反思，便能重新認識自己。無論我們是決定要跳槽到一個新的公司，或開展一項新的事業，又或是繼續待在原來的崗位，都在不斷地努力在組織或在工作中變得更加，并學會在較大程度上做自己。通過反思新的經歷，我們能更清楚地看到自己的目標，從而去追尋它，就像愛爾蘭哲學家兼作家查爾斯 漢迪(Charles Handy)所說的過“我們自己的生活”(A Life of Our Own)。

你的努力怎樣才能得到回報

十多年前，INSEAD開設了領導者培訓課程，我擔任了三年的課程主要負責人。學術研究是我的終生事業，寫文章和做研究都是我的愛好，我相信我可以做得很好，并從中獲得回報。上課是一回事，但是要把課上的內容真正付諸實踐又是另一回事。而且最讓我受不了的是，負責該課程占用了我太多的時間，讓我沒有時間做我喜歡以及我擅長的事：寫書和寫文章。

我記得在我擔任課程負責人的及時年里，我變得越來越迷茫。我的任務是帶領我的團隊計劃好該課程的戰略重點。這意味著我需要做的正是上課時給學生們教學的內容：設定方向，討論戰略目標；想辦法讓團隊內外的主要投資者買下我們的想法；組織各種各樣的會議，如重要會議的會前及會后討論，一對一會議以及小組非正式會議，等等。但是無論我怎么努力，團隊成員都會對我提出的觀點有異議。這件事對我來說是一個不小的打擊，使得我的心情變得十分郁悶。

我清楚地記得在我接任該職位一年里舉行的每一次部門會議。我嘗試花很多時間在一些重要的問題上與小組成員達成共識。但我發現每次會議，我幾乎都是在和同一群人討論同樣的問題，他們所說的東西和一年前所說的沒有什么差別，這令我很失望。我記得當時我對自己說：“花在這些討論上的時間，我都可以用來寫一兩篇新論文了。至少我所付出的時間是會有回報的。”

然后，我意識到我面臨的問題正是我課上的學生們所遇到的問題。我并沒有做好領導工作，是因為我覺得帶領團隊并不是我真正的工作。所以，我并沒有投入足夠的時間，并等到我所有的付出得到回報。又正因為發現努力沒有回報，所以我覺得之前所花的時間看起來是沒有價值的。如果我覺得這件事沒有價值，就只會應付一下工作任務：做計劃，開會，給大家分派一下任務，進行業績評估，安排課程，培訓新老師，調解矛盾，定期地舉辦慶功宴、歡送會或是各種節慶活動。你所看到的是，我并沒有在領導什么，這份工作實在是讓我耗費心神。

對于我而言，成為一名的領導者并不代表要放棄之前所有的工作。相反，它需要我們學會如何正確分配時間——在什么事情上多花時間，什么事情上少花時間，可以加入一些什么樣的新活動。不過不變的是，我們都盡量不放棄之前所做的工作，然后接受一些新的職責(通常都很無趣，因為可能都不是我們自愿想做的事)，而且不會主動去思考我們需要參與一些什么樣的新活動。

對于這份領導工作，我的看法非常有局限性，是一種消極的自我強化(Self-reinforcing)觀點。我一直處于被動的狀態，想著只要完成工作任務就好，而不是主動去完成日程計劃。更糟糕的是，其他人的日程計劃是由我來安排的——我需要花很多時間和精力來做，但對我的領導效率幾乎沒有任何影響。因為壓力過大，我也沒有參與團隊外的任何活動——本可以和其他同事或是參與其他項目的志愿者進行討論交流。我甚至沒有參加那些對于我學術事業非常重要的活動，因為我已經很久沒有發表新文章了。正如大多數管理者一樣，我的想法與我的領導職責產生了沖突。

四年前，當我開始著手寫這本書的時候，我再次接任一個為期三年的領導任務。這次我欣然地接受了，并且很享受這個工作，并為我所取得的成績感到自豪。我并沒有把時間都放在工作上(這樣一來，就有更多時間用來寫文章)，僅僅是把關注點放在一些非常重要的事情上。這些事情都能促進團隊成長，并且排除眾多阻礙，為團隊吸收更多的人才，并能讓團隊成員繼續他們的研究——這些事情到都獲得了提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多時間去做。

我的一個同事剛接任管理任務時，也曾和我說領導工作讓他覺得筋疲力盡。有趣的是，他也是一個研究領導力的專家。我問他對于領導工作的看法是什么，他回答我說，你需要先有一個明確的目標。對于他來說，這份工作就是為他的團隊而服務。“這是一個很崇高的目標，”我說，“但究竟是為了什么而服務呢？”他沒有一個明確的工作計劃，沒有篩選出最重要的事情以及那些能產生重要影響的事。

是什么改變了我呢？很多事情。在接手第二項任務之前，我所在的委員會和討論小組給我展示了學校里各個部門的運作情況，幫助我更多地了解我專業領域之外的同事。在學校外，我也扮演不同的角色：我加入了哈佛商學院的巡視委員會(Visiting Committee)；加入了咨詢委員會，參與世界經濟論壇領導者培訓項目，參加每年的達沃斯論壇及其全球議程理事會。我的人際關系網絡也越來越廣泛。我對新活動也越來越感興趣，因此花在那些沒有回報的事情上的時間也越來越少。

我可以繼續發展下去，你應該明白，這是因為通過那些新的經歷，我的想法也已經發生了改變。

過去的經歷有用嗎

喬布斯在他著名的斯坦福大學畢業演講中說道，他在大學時輟學去做了其他事，比如去上美術課，而這個經歷對多年以后他所生產的蘋果產品的外觀及觸感產生了很大的影響。他從來沒有想過這個興趣愛好會對后來所取得的成績產生至關重要的作用。“向前展望時你不能把點點滴滴的經歷聯系在一起，只有在向后回顧時才能發現它們之間的聯系。”他總結道。

正如喬布斯一樣，在你剛開始轉變的時候，可能并不能發現你的經歷會對你產生什么樣的作用。你不知道它們能幫助你走到哪兒。但是它們會讓你的想法發生潛移默化的改變，在你反思時能讓你明白更多新的東西，促使你找到一些更有意義的方式對你在工作和生活中產生影響。

雖然領導者轉變是一個很漫長的過程，但是經歷過后，新的領導身份就會轉變為真實的你，它能促使你花更多的時間來“實施領導力”(Doing Leadership)，你能從更多的人身上學到新的東西，你的能力會得到認可，你也能從中獲得快樂。它還會對你參加什么樣的活動造成影響，因為你會更多地選擇參與一些能提升領導能力的活動。有時候，這條轉變之路最終會讓你的事業也發生轉變；有時候，也只是會讓內在發生改變：你的價值觀和自我認知會發生改變。

這是一件很有價值的事，所以讓我們現在就開始行動起來吧！