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葵花藥業兒童藥戰略案例

企業是社會的器官，為社會解決問題。一個社會問題，就是一個商業機會。我們要做一盤生意，先觀察我們為社會解決什么問題，承擔什么責任。

葵花藥業發現了一個社會問題，就是關于中國兒童用藥安全的社會問題。

我們小時候吃藥怎么吃呢，往往是那大人的要掰一半來吃。很多藥的說明書里都寫著成人一日幾次，一次幾粒，然后加四個字“兒童酌減”。酌減是什么意思呢？就是讓家長看著辦。成人有用量指導，兒童卻只能看著辦，這不是很荒唐嗎？

今天我們知道，兒童用藥，應該根據體重來決定用量，所以專業的兒童藥，應該有一章體重用量對照表，讓家長根據孩子的體重來選擇用量。

不僅如此，一般一個藥品由不同成分的藥組成，兒童劑型并不一定是成人藥等比例減量，還可能涉及不同成分配比的不同。所以兒童用藥安全缺乏指導和保障是中國的一個社會問題，專業的兒童藥成為中國社會的亟需。

中國有沒有專業的兒童藥呢？有，但遠遠不夠。中國甚至有幾家專業的兒童藥廠。但是，規模比較小，品種也不多，研發和營銷投入都不足，所以并不為市場所熟知。

這個社會問題帶來什么商業機會呢？帶來成為兒童用藥領導品牌的機會。這個品牌對社會有什么價值呢？用品牌成本論來說，能降低家長對兒童用藥的選擇成本，降低社會對兒童用藥的監督成本，能集中兒童用藥的知識資源。

葵花藥業的兒童藥戰略就這樣誕生了，它通過洞察一個社會問題——中國兒童用藥安全問題，確立了一個企業使命——保護中國兒童用藥安全，呵護中國兒童健康成長。

使命決定戰略。業務組合和產品結構，就是承擔使命，為社會解決問題的整體方案。

葵花藥業兒童藥事業板塊的業務組合和產品結構，就是保護中國兒童用藥安全的解決方案，呵護中國兒童健康成長的解決方案。葵花設計了兒童藥非處方藥、兒童藥處方藥、兒童保健及健康食品、嬰幼兒個人護理品、兒童醫院五大事業領域。在這一戰略下，葵花已不僅僅是 一個制藥企業，更將進入食品、日化和醫療。

這是不是“多元化戰略”呢？不是，這是專業化戰略，專注于兒童健康產業。所以我們經常要回到哲學問題——認識就是分類——你分類為制藥業、食品業、日化業，就貼上了“多元化”的標簽，分類為兒童健康產業，就是專業化發展。理清這些本質，能砍掉90%無意義的會議爭吵。

產品結構，就是企業戰略路線圖。

產品結構，涉及三個層次的問題：

及時個層次——產品結構，要開展哪些業務，哪些產品。

第二個層次——每一個產品扮演的戰略角色和承擔的戰略任務。

第三個層次——推出的戰略次序。先做哪塊業務、哪個產品，后做哪塊業務、哪個產品。

這個結構和次序，就是華與華圍棋模型的金角、銀邊、草肚皮。在企業戰略中確定你要做幾只金角，每只金角帶出什么樣的銀邊，把哪些業務留在草肚皮收拾。在每一塊業務中，同樣是確定你的金角產品、銀邊產品、草肚皮產品。

如果你是一個將軍，業務和產品就是你的部隊。在會戰中，統帥的全部智慧就是要決定這些不同番號的部隊投入戰場的次序，以低的風險和低的代價獲得會戰的成功。

次序的意義是及時支產品的成功，要為下一支產品創造平臺和條件。粟裕兵法中，專門強調及時次戰斗和第二次戰斗、第三次戰斗的關系，就是講及時次戰斗要為第二次戰斗創造條件。

而贏是為什么？由于我建立了這個價值，我在兒童安全用藥和健康護理產品這個品牌價值已經建起來，所有與兒童醫療和健康有關的產品和服務全都可以銷售，這個時候就是草肚皮，就是全品類覆蓋。有了金角銀邊之后，進入草肚皮的風險和成本都降低了。

在做三精制藥藍瓶戰略時我們有一句話叫做“把紅海裝進藍瓶”。就是我不只是在做一個紅海產品，而是在做一個藍瓶。這個藍瓶品牌成功后，我要把大量的紅海產品裝進藍瓶去，讓它變藍。

我們做一件事情首先要先想失敗，然后再想成功。好是我能建立起一個品牌來，能夠有品牌溢價地銷售所有人都在大量使用的東西，這是的戰略模型。

就像巴菲特，他說他不會投資蘋果，不會投資每24小時都必須在技術創新上勝過對手的公司。 他愿意投資吉列剃須刀，只要睡覺前想到全世界的男人睡夢中胡須都在悄悄長長，他就睡得很安穩。

葵花藥業設計了什么樣的結構和次序，什么樣的戰略路線圖呢？

及時支金角業務：非處方藥業務；及時支金角產品：小兒肺熱咳喘口服液。

非處方藥業務及小兒肺熱咳喘口服液產品的戰略角色和戰略任務，以及推出的戰略次序：

因為非處方藥可以投入廣告，這是為葵花兒童藥戰略的先發陣容。其戰略任務是建立品牌。小兒肺熱咳喘口服液確定為及時支進行廣告投資的產品，其任務是能夠銷售成功，并建立整個葵花兒童用藥和健康護理的品牌。

這就是為什么葵花牌小兒肺熱咳喘口服液的及時支廣告片的及時句臺詞是：“小葵花媽媽課堂開課啦！”因為它除了自己要打勝仗，還要給小葵花兒童用藥和健康護理品牌開課，創造平臺。

實施的結果是小兒肺熱咳喘口服液地完成了這一任務。

小兒肺熱咳喘口服液成功建立了小葵花媽媽課堂的兒童藥品牌，在它做活的這只金角里，我們有小兒化痰止咳顆粒、小兒復方氨酚那敏顆粒、小兒氨酚黃那敏顆粒、健兒消食口服液等等數十個非處方藥的品種在此品牌下銷售。

第二支金角業務：處方藥業務。

當我們在非處方藥市場建立品牌，建立兒童用藥專家的話語權，就能促進我們在醫院的非處方藥業務。

但是，葵花藥業幾乎沒有這塊業務。所以要通過企業并購來補充。經過幾年的針對性收購，葵花藥業從戰略初期的12個兒童藥產品，擴張到69種專業兒童藥的產品陣容，并還在繼續增加中。葵花藥業也由此成為中國品種最齊全、銷量較大、品牌影響力較大的兒童藥品牌。

這時候，葵花藥業就有了進軍兩大新的金角業務——兒童保健及健康食品、嬰幼兒個人護理品——兩大新業務的位勢。

當我們在這四個領域都建立領導地位，就能夠帶動的周邊產品的發展，并覆蓋所有兒童健康相關產業，從而達到金角銀邊草肚皮，把“紅海”統統裝入我們的“藍瓶”的效果。這就是路線圖，這就是圍棋模型——華與華方法的業務組合戰略模型。

什么是企業家？

在這一章的開頭，我們提出了一個“我是誰”的哲學問題——什么是企業？在結束這一章之前，我還想提出第二個“我是誰”的哲學問題——什么是企業家？這個問題，是企業家安身立命的本質問題，也是一個大是大非的社會問題。

在回答什么是企業的時候，我們引用了二十世紀最偉大的企業哲學家德魯克的思想——企業是社會的器官，為社會的目的而存在，為社會

解決問題。要回答“什么是企業家”，我們還要請出另一位大師——熊彼得，因為“企業家”這個詞，是他定義的。

1912年，也就是一百多年前，熊彼得出版了他的經濟學巨著《經濟發展理論》，在這本書里，他提出了“創新”和“企業家”兩個詞。所以我們要談創新，或者要談企業家，首先要回到熊彼得。

簡單地說：企業家=創新。

既然講“經濟發展理論”，熊彼得首先提出了一個理論：經濟本身并不會發展！

他說：“我們應當說，并沒有經濟發展。我們這樣說的意思應當是：經濟發展不是可以從經濟方面來解釋的現象；而經濟——在其本身并沒有發展——是被周圍世界中的變化在拖著走；為此，發展的原因，從而它的解釋，必須在經濟理論所描述的一類事實之外去尋找。”

這個經濟之外的東西是什么呢？就是創新。沒有創新，就沒有經濟發展。

比如農業社會，一千年經濟也不發展，經濟就是“循環流轉”，剛好能循環生存就是了，形成一種不斷重復的“經濟均衡”。到了工業革命，創新了，就帶來了經濟飛速發展。一輪創新紅利結束了，經濟就停滯了，達到均衡，循環流轉，等待下一輪創新。

這和我們企業經營的感受是一致的，所謂“年年難過年年過”，也沒餓死，就是剛好能吃飽，繼續過。很多企業主，活得很艱辛，不是大家想象的那樣，老板多么有錢，如果說企業還有一點可以投入再生產的資金，老板還能得到一點“利潤”賺錢養家，熊彼得說，那錢不是“利潤”，是“管理工資”而已。

想想看還真是，一個年年難過年年過的企業，老板的收入，比大公司高管的年薪少多了，就是個管理小企業的管理工資。

熊彼得說的循環流轉的經濟均衡，有點像我們中學物理學的“能量低原理”，能量越低越穩定。這也符合我們前面說的德魯克的思想：

企業追求的，不是利潤較大化，而是利潤最小化。利潤是投入競爭，打擊對手的資源，企業追求的，就是繼續經營而已，大家都沒錢賺了，就穩定下來了。如果還有人賺大錢，就繼續打架。熊彼得說：“競爭可能沖走一個工業部門的特殊剩余利潤，但它不能毀滅所有一切工業部門共有的利潤。”

可見利潤也是一種不穩定的暫時現象，而不是一種穩定的常態現象。企業有利潤是暫時的，不穩定的。沒利潤才是常態的，穩定的。

只有創新，才有利潤。沒有創新，競爭的結果就讓你沒有利潤。

在一次成功創新之后，我們會獲得一個利潤豐厚期。這一利潤豐厚期，有一個持續的慣性，以至于我們已經停止創新了，他還在持續給我們利潤回報，直到有24小時，別人的創新顛覆了我們的成功，我們就突然死亡了。諾基亞就是這種情況。

那么，什么是創新呢？熊彼得定義了五種創新：

(1)采用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品——或一種產品的一種新的特性。

(2)采用一種新的生產方法。

(3)開辟一個新的市場，也就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場，這個市場以前可能存在也可能不存在。

(4)獲得原材料或半制成品的一種新的供應來源，同樣不論這種供應來源是經已存在的，還是及時次創造出來的。

(5)實現一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。

今年還流行的一本暢銷書《從0到1》，就是講企業追求的是壟斷，壟斷才能獲得利潤，沒有壟斷，就是年年難過年年過。《從0到1》說的壟斷，就是熊彼得說的創新帶來壟斷。

所以我們不必哀嘆“實體經濟”多么艱難，實體經濟企業也有過得很好的，因為他有創新，有創新壟斷。沒有創新的實體經濟企業，永遠都艱難。至于虛擬經濟的畸形泡沫繁榮，那是制度壟斷和制度套利。

說創新，那么誰在創新呢？

熊彼得說，只有企業家能創新。事實上，他正是用創新來定義了企業家。他說：

“創新是建立一種新組合，新組合意味著對舊組合通過競爭而加以消滅。我們把新組合的實現稱為‘企業’，把職能是實現新組合的人們稱為‘企業家’。

“只有實現新組合才構成一個企業家，我們的概念比傳統要狹窄一些，并不包括各個廠商的所有頭目或經理們或工業家們，他們只是經營已經建立起來的企業。

“企業家的職能是把生產要素組合起來，把它們帶到一起，因為只有在要素及時次組合時，這才是一次特殊的行動——而如果在經營一個企業的過程中去做時，就只是例行的工作。

“馬歇爾的企業家定義，只是把企業家職能看作最廣義說的‘管理’，我們不接受這個定義，就是因為他沒有把我們認為的主要點表達出來，而這是使企業家活動與其他活動具體分開的要點。每一個人，只有當他實際上‘實現新組合’時才是一個企業家，一旦當他安定下來，像其他人經營他們的企業一樣的時候，他就失去了這種資格。因此，任何一個人在他幾十年的經營活動生涯中，很少能總是一個企業家。

“由于充當一個企業家并不是一種職業，一般說也不是一種持久的狀況，所以企業家并不形成一個專門意義上講的社會階層。”

企業家不是一個身份，而是一種創新的狀態。總經理不一定是企業家，董事長也不一定是企業家，只有當他在創新的時候，他才是企業家。李總在2013年創新了，那么2013年的李總是企業家。2014年，李總的企業還在賺錢，但是2014年的李總沒有做什么創新的事，那么2014年的李總就不是企業家了。

所以說，企業家=創新。

有一本雜志叫《中國企業家》，封面有一句口號——一個階層的生意和生活。按熊彼得的定義，這就不是企業家了，因為熊彼得專門強調——

企業家不是一個階層！

只有他在創新的時候才是企業家，企業家不是一個階層定義，因為他只是一個企業主在人生的少數階段才能獲得的稱號，在他創新的時候。

沒有創新，就不是企業家，只是一個管理者，管理者只能獲得“管理工資”，只有企業家才能獲得利潤，這個利潤叫“企業家利潤”。一旦停止創新，利潤很快就沒了。

熊彼得為什么要較這個真呢？他是針對另一個詞——資本家。不是說資本家攝取了利潤嗎？熊彼得說，資本家根本得不到利潤，提供資本的人，如果不承擔風險，那他只能得到利息，承擔風險呢，能得到投資回報。

企業家既雇傭了勞動力，雇傭了生產資料，也雇傭了資本，資本家是被企業家雇傭的。

熊彼得的理論，正印證了今天的創業現象。創業者，也就是企業家，以一個創新的計劃，符合熊彼得五種創新之一的，提出一個新產品，或新的商業模式，以一個商業計劃書，就能吸引投資人，也就是資本家的投資。風險由資本家承擔，企業家在成功后獲得利潤，而投資人獲得資本回報。

熊彼得的企業家定義，對今天的中國企業家有重大的意義，企業家不是一個階層，而是一種創新力，是經濟發展的根本源動力。

同樣，當我們思考自己的企業，也懂得時刻用五個創新來衡量自己。我們所有的利潤，都來源于創新，如果我們今年沒有創新，但還有利潤，那不過是去年創新建立優勢的慣性，這慣性隨時會離我們而去。

所以，我們在經營業績好的時候，就要著手布局下一輪創新，否則，我們隨時會被淘汰。這就是為什么那些的企業家，總是在說自己公司離破產只有十八個月，或者說只有六個月。這不是說來嚇唬員工，這是現實，企業只要失去創新動力，肯定玩不下去。企業必須有企業家，不能只是職業經理人“打理”，而是要有具備企業家精神，能持續創新的“職業經營人”。

熊彼得也以他的創新理論解釋了經濟周期，他說，企業家是經濟發展的原因，而企業家不是在時間軸上均勻地出現，而是以周期性云集的方式出現。企業家云集性地出現，連同它引起的現象，構成經濟繁榮階段的原因。

企業家為什么會云集性出現呢？因為一個或者少數幾個企業家的出現，可以促使其他更多企業家的出現，于是又可促使更多的企業家以不斷增加的數目出現。如果一個人或少數人成功地前進，那么許多困難就會消失，于是其他人就會步這些先驅者的后塵，直到創新為人們所熟悉，成為一種人人都可以選擇的事情，這輪創新紅利也就結束了。

比如蘋果喬布斯的出現，促使了小米雷軍的出現，雷軍的出現，又促使了華為手機余承東的出現，現在帶來蘋果營收和利潤的下滑，最終整個智能手機行業的利潤都會消失。

企業家成批出現是繁榮產生的原因。那么，經濟衰退的原因是什么呢？

衰退的原因就是繁榮，衰退是繁榮的結果。這一輪創新紅利都吸收完了，就衰退了，進入均衡狀態。

衰退的結果是什么呢？衰退的結果，是下一輪創新，下一輪繁榮。

熊彼得說，對于現代工商業者所持有的關于經濟周期運動及其機制的認識，足以使工商業者，只要當最壞的結果過去了，就能預測將要來臨的繁榮。如果他們多少能堅持的話，就能在下一個繁榮中獲得有利的條件。

這也是為什么我們說企業追求的關鍵，在于“永不出局”，只要你還在牌桌上，總會等來好牌。蘋果現在如日中天，他也起起落落幾回了，蘋果發動了個人電腦和智能手機兩次創新。他再衰下去，又再雄起來，都是正常的，不值得莫名驚詫。

認識這些現象，可以緩解我們的“戰略焦慮”，或者說“轉型焦慮”。在經濟進入衰退周期的時候，我們要堅定于自己的使命和戰略，而不是轉型去找別的機會，甚至把轉型搞成了轉行。

不要說“應對市場變化”，當你說“應對市場變化”的時候，你已經輸了。因為市場自己是不會變化的，消費者的需求是不會自己變化的。市場變化，是企業家創造的。消費需求的變化，也是企業家創造的。消費者自己不會產生一個智能手機的需求，然后喬布斯去滿足了這個需求。相反，是喬布斯創造了智能手機，消費者才會需求它。然后，

諾基亞的市場就變化了，怎么應對呢？應對不了。只有雷軍能應對，他跟進。

所以，當你發現市場變化的時候，那是別人已經創新了。