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經理所共有的革命性的真知灼見是什么

——經理應該知道的

有一則古老的寓言，可以說明他們所共有的這種真知灼見。

從前，有一個地方住著一只蝎子和一只青蛙。

蝎子想過池塘，但不會游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“勞駕，青蛙先生，你能馱著我過池塘嗎？”

“我當然能。”青蛙回答。“但在目前情況下，我必須拒絕，因為你可能在我游泳時蜇我。”“可我為什么要這樣做呢？”蝎子反問。“蜇你對我毫無好處，因為你死了我就會淹死。”

青蛙雖然知道蝎子是多么狠毒，但又覺得它說的也有道理。青蛙想，也許蝎子這一次會收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它倆開始橫渡池塘。就在它們游到池塘中央時，蝎子突然彎起尾巴蜇了青蛙一口。傷勢垂危的青蛙大喊道：“你為什么要蜇我呢？蜇我對你毫無好處，因為我死了你就會淹死。”

“我知道。”蝎子一面下沉一面說。“但我是蝎子，我必須蜇你。這是我的天性。”

傳統(tǒng)智慧鼓勵你像青蛙一樣思維。它對你耳語，人的天性是可以改變的。任何一個人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。作為一名經理，你的天職就是促成這種改變。你要制定一套規(guī)章制度來控制員工的不良傾向。你要教會他們各種技能，以填補他們的空缺。作為一名經理，你應全力以赴地抹殺或修正天性。

經理們對此斷然摒棄。他們銘記在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每個人都像蝎子一樣本性難移。他們認識到，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格。他們知道，改造一個人是有限度的。但是，他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除它們，而是加以利用。他們力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續(xù)進步。

簡單地說，以下是成千上萬的經理一致認可的真知灼見：

人是不會改變的。

不要為填補空缺而枉費心機。

而應多多發(fā)揮現有優(yōu)勢。

做到這一點已經不容易了。

這一真知灼見是經理們的智慧源泉。它可以解釋他們對員工的所有做法。它是他們作為經理而取得成功的基礎。

這種真知灼見是革命性的。它說明為什么經理不相信每個人都有無限的潛力，為什么他們不去幫助員工修補各自的弱點，為什么他們要對每個員工打破“金科玉律”，以及為什么他們有所偏愛。一句話，它說明為什么經理們要打破傳統(tǒng)智慧的所有常規(guī)。

雖然聽起來簡單，但這是一種復雜而精妙的真知灼見。如果你在運用它時不作深入思考，那你很快就可能作出錯誤判斷，以為經理不必理會員工的弱點，而一切培訓都是浪費時間。可這兩點認識全都不對。一如所有革命性的深刻道理，這一真知灼見也需要有所解釋：經理們是怎樣運用它的？它對員工們有什么要求？它對公司意味著什么？

在以下各章，我們將回答上述問題。不過，在回答之前，我們對一名經理(任何經理)的實際職責必須達成共識。他們在公司中的特殊職能是什么？他們起什么作用？

經理的四大基本職責是什么

——經理應該做的

托尼?F是一家大型娛樂集團的高級主管，他像許多人一樣抱怨：“一些干具體事的機靈鬼一個接一個被提升為經理，卻對經理的職責一竅不通，更不具備當經理的才能。我們把他們送進領導術培訓班，但他們回來后津津樂道的是當上小主管后的地位的提升，而對如何當一名經理的日常挑戰(zhàn)卻無動于衷。現在，沒有一個人知道當一名稱職的經理是怎么回事。”

可能托尼是對的。現在，再沒有人知道當一名稱職的經理是怎么回事。更有甚者，誰也不在乎。傳統(tǒng)智慧告訴我們，經理的作用不再重要。顯然，經理現在已成為速度、靈活和機敏的障礙。今天，麻利的公司已雇不起大批經理來處理文件、簽署批文和監(jiān)測績效。他們需要的是能夠自主、自勵和自我管理的工作班組。難怪，當重組革命到來時，首先被開刀的就是一線經理。

此外，傳統(tǒng)智慧還斷言，每個“經理”都應當是“領導”。他必須抓住機會，左右逢源，分秒必爭，力求在多變的世界里實現自身意愿。而在這樣的世界里，按部就班的小經理是一個不合時宜的人。這個世界對于他來說節(jié)奏太快，太生猛，也太危險。他好避而遠之，以免受傷害。

傳統(tǒng)智慧把我們大家都引入歧途。誠然，如今商業(yè)壓力巨大，瞬息萬變，公司需要自主的員工和敢作敢為的領導，但是，這一切并不能降低經理的重要性。相反，在變幻無窮的動蕩年代，經理比任何時期都更重要。

為什么？因為經理起到一種既至關重要又界限分明的作用，一種魅力領導和自我管理的班組所無法起到的作用。經理的作用在于深入員工的內心，釋放其獨特才干，繼而創(chuàng)造業(yè)績。發(fā)揮這種作用的好方式是一對一，即：一名經理問一個員工問題，傾聽他的意見，做他的工作。這種一對一的工作放大一千倍，就是公司的實力所在。在日新月異的變革時代，正是這種工作使公司健康強壯——既能在必要時保持專注，又能足夠靈活而不致夭折。

在這個意義上，經理的作用如同“催化劑”。一如所有的催化劑，經理的職能就是加速兩種物質之間的反應，從而創(chuàng)造預期的最終產品。具體說，經理通過加速員工才干與公司目標之間，以及員工才干與客戶需要之間的反應，來幫助每個員工創(chuàng)造業(yè)績。當數以百計的經理都能一對一地充分發(fā)揮這種作用時，公司就會變得堅強有力。

毫無疑問，在經過消腫的當今商業(yè)界，這些經理大多還肩負另一些責任：人們期待他們成為本行的專家，成為個人明星，甚至自主的領導者。這些都是十分重要的角色，而經理們在發(fā)揮這些作用時，各有其獨特風格，其成功程度也各不相同。但是，談及當好經理應負的責任，所有經理都應發(fā)揮上述“催化劑”作用。

讓我們回顧一下測量大本營和一號營地的六個問題：

1.我知道對我的工作要求嗎？

2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

這些問題提供了催化劑作用的具體內容。一名經理為確保自己的員工對上述問題作出肯定回答，必須把以下四件事做得非常漂亮：選拔人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。這四件事是經理的首要職責。即使你有空前絕后的遠見、魅力和智慧，如果你不能做好這四件事，那你決不會成為一名經理。

及時，要確保“在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？”獲得“非常同意”的回答，你必須知道怎樣選拔人。這聽起來簡單，但要做好它，則需要非常清晰的思路。最重要的是，你必須知道你究竟能使一個人改變多少。你必須知道才干、技能和知識三者之間的區(qū)別。你必須知道這三者中，哪些是可以教會的，哪些是先天的。你必須知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，揭示其真實才干。如果你不懂得怎樣做這些事，那你作為一名經理就會一籌莫展。一旦員工挑選不當，無論你如何激勵和培養(yǎng)，只會事倍功半。

第二，如果你希望“我知道對我的工作要求嗎？”和“我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？”獲得“非常同意”的回答，你就必須善于確定的業(yè)績目標。你必須善于使員工專注于當前的業(yè)績，而不受外部五彩繽紛的變化誘惑。你必須知道，一項工作中哪些部分要求員工步調一致，哪些部分則鼓勵他們各顯神通。你必須善于在兩種需求中尋求平衡，即一方面是標準和效率，另一方面是華采和創(chuàng)新。如果你不會確定這樣的業(yè)績目標，你將永遠失衡，在兩個極端之間危險地搖擺不定：不是管頭管腳，就是放任自流。

第三，“在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？”和“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？”能否獲得“非常同意”的回答，取決于你能否有效地激勵每個員工。作為一名經理，你可以投資的東西就是你的時間。你把時間花在誰身上和怎樣花時間，決定你當一名經理的成效。那么，你究竟應該在最的員工身上，還是在那些勉強應付工作的員工身上多花時間呢？你應該幫助一個員工克服弱點呢，還是發(fā)揮他的優(yōu)勢？你曾經給過某個員工太多的獎勵嗎？如果給過，是在什么時候？如果沒有，又是為什么？如果你想有效地幫助每個員工出類拔萃，你就必須回答這些問題。

第四，“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？”和“工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？”一樣，所關注的都是你培養(yǎng)人的能力。如果一名員工來找你，他通常會問：“我下一步該怎么走？你能幫助我成長嗎？”你必須懂得怎么回答。你應該幫助每個員工晉升嗎？如果你告訴他參加一些培訓班，并繳納培訓費，這主意對不對呢？也許你感到你與員工過于親近。你們的關系真的會太親近嗎？如果你必須解雇一個你曾經關心過的員工，又會發(fā)生什么情況呢？這么說吧，你究竟要給你的員工什么？如果你試圖幫助每個員工在當前和未來職位上取得成功，你對上述問題的回答將影響你的行動。

選拔人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他：這就是“催化劑”的四項核心內容。如果一家公司的經理們不能發(fā)揮這些作用，那么，無論公司系統(tǒng)多么尖端，公司領導多么鼓舞人心，這家公司仍然會慢慢瓦解。

90年代初，有一家的旅店業(yè)公司嘗試用自我管理的班組代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經理管理。這是業(yè)內一位頂級主管的發(fā)明。此人不僅滿腦袋新點子，而且急于將其公諸于世。他設想組建一家由班組管理的旅館。每個班組由管家、前臺職員、門童、維修人員和餐飲服務員等均勻搭配構成。每個班組的員工將實行自我管理，包括制定工作進度表，分派任務并相互管教。為了鼓勵相互支持，所有的獎勵和表揚都在班組一級進行。為了鼓勵個人成長，每名員工加薪的途徑是學會班組的各個工種。學會的工種越多，賺的錢越多。所有這套運作由幾名經理負責監(jiān)控，其主要職責不是管理員工，而是保障這套新的班組系統(tǒng)順利運行。這是一個不無創(chuàng)意的計劃，只不過有一個缺點：它不靈。

一如許多的飯店員工，這家飯店的員工喜歡相互支持，但這種班組結構卻使他們陷入混亂。好的管家不想當前臺職員。他們喜歡清理房間。前臺職員不喜歡餐飲服務。而餐飲服務員換到前臺后，不僅自己一籌莫展，更難于容忍前臺職員糟蹋他們心愛的餐廳。結果，每個員工都感到自己錯位。他們不明白對自己的工作要求。他們不再感到勝任愉快。由于大家關注的是團隊，而不是個人績效，每個人不再感到自己有什么重要。于是，他們開始爭吵，客人們開始抱怨。而剩下的幾位經理為了幫助每個崗位上的新手，捉襟見肘，疲于奔命。

面對一團糟的局面，主設計師盡管一再打氣，卻無力回天。，飯店不得不回歸傳統(tǒng)體系，而它的母公司被賣給了一家更大的飯店集團。

這家公司為了用一種精心設計的班組結構取代經理的有效管理而付出了沉重代價。不幸的是，許多別的公司現在面臨類似命運，盡管其下滑的途徑有所不同。這些公司把“催化劑”的作用交給另一些部門，如人力資源部和培訓部。于是這些部門設計出一套復雜的選拔系統(tǒng)和各類技能培訓班，而讓經理們去集中精力“完成工作”。依照的觀點是，經理們已經夠忙了，無須再去操心如何選拔和培養(yǎng)員工。

雖然這種想法用心良苦，但事實證明，免除經理的上述職能，最終會使公司失去生氣。健全的公司在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發(fā)言權，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎。

這并不是說，人力資源部門和培訓部門不應向經理們提供各種工具、系統(tǒng)和培訓。它們固然應當。但它們的工作要點應是教會經理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門來取代經理。經理的核心職責由四項活動構成：選拔人、提出要求、激勵他和培養(yǎng)他。這些工作必須一對一地，即個別經理對個別員工，來逐一完成，而集中實施是行不通的。

……