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領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次概述

本書后面的每一章節(jié)都與領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次中的每一層次相對(duì)應(yīng)。在每一章中，你將會(huì)了解每一層次的積極方面與消極方面，學(xué)習(xí)每一層次的行為選擇與邁向下一層次的成長指南以及與每一層次相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力法則。如果你早已熟知領(lǐng)導(dǎo)力的法則，這將會(huì)大大加深你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力法則與領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次相關(guān)性的理解。當(dāng)然，即使你是及時(shí)次接觸到這些法則，你也將會(huì)很好地理解每條法則背后的基本概念以及它的適用條件。然而，在我們開始深入到每一層次之前，我想就領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)給各位做一概述，以期提綱挈領(lǐng)之效。

我們首先對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次有一視覺直觀認(rèn)識(shí)，再對(duì)每一層次做一簡要解讀。

及時(shí)層次——職位

職位型是領(lǐng)導(dǎo)力中最初級(jí)的境界，即所謂的“入門層次”。職位型領(lǐng)導(dǎo)者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工能去服從他，那也往往是因?yàn)樗麄兎锹牪豢伞ｎI(lǐng)導(dǎo)者所擁有職位和頭銜衍生出職位權(quán)力，而職位型領(lǐng)導(dǎo)力正是基于這種權(quán)力。擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位本身并無可厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯(cuò)特錯(cuò)的。對(duì)于一位領(lǐng)導(dǎo)者來講，依靠職位換取影響力實(shí)非高明之舉。

進(jìn)而言之，僅僅做到及時(shí)層次的職位型領(lǐng)導(dǎo)者或許能夠成為“老板”，但是難以稱得上是真正的領(lǐng)袖。在此領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)之下，他們所擁有的是唯命是從的下屬，而非和衷共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)。此類領(lǐng)導(dǎo)者依靠各種規(guī)章制度、政策條文和組織條款來管控他們的員工。這樣的直接后果就是員工只會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者所及的范圍內(nèi)服從他們，以完成“分內(nèi)事”為己任，而領(lǐng)導(dǎo)者于其權(quán)力范圍之外，則很難要求員工付出額外的時(shí)間或精力。

職位型領(lǐng)導(dǎo)者在與志愿者、年輕員工以及高素質(zhì)員工工作相處時(shí)，也往往存在困難。究其原因，主要在于這類員工具有更加強(qiáng)烈的獨(dú)立性傾向，僅僅依靠職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)者難以對(duì)其施加充分的影響力。

在本書探討的領(lǐng)導(dǎo)力五層次境界中，基于職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)力是不需要能力或者努力就能得到的，因?yàn)槿魏稳硕伎梢砸驗(yàn)楸毁x予某個(gè)職位而自然而然地?fù)碛兴?/p>

第二層次——認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次基于對(duì)于人際關(guān)系的把握。在認(rèn)同這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層面上，人們追隨你是因?yàn)樗麄冊(cè)敢饴犇愕摹．?dāng)你喜歡他人，將他們當(dāng)做有血有肉的個(gè)體來看待，你就開始影響他們。在此過程中，信任得以建立。無論是在家還是在工作中，無論是在娛樂消遣中或是義務(wù)奉獻(xiàn)中，工作環(huán)境都會(huì)變得積極向上。

處于第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，其著眼點(diǎn)已非維持自己的職位，而在于如何去了解身邊的人并努力探尋和他們的相處之道。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好關(guān)系。

即使沒有領(lǐng)導(dǎo)他人，你也可以喜歡他們；但如果不能真正關(guān)愛他人，你卻很難領(lǐng)導(dǎo)好他們。愛人者方能御人。

第三層次——生產(chǎn)

邁到“認(rèn)同”這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的較大危險(xiǎn)往往是固步自封于此。然而，真正的領(lǐng)導(dǎo)者并非只是營造一個(gè)舒適的工作環(huán)境，他們更能把任務(wù)完成，工作做好！這是為什么領(lǐng)導(dǎo)者要努力邁向第三層次——生產(chǎn)。這一領(lǐng)導(dǎo)力層次是基于成果，領(lǐng)導(dǎo)者由此獲得影響力與公信力。人們開始追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儗?duì)于整個(gè)組織的巨大付出。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次時(shí)，很多有益的方面逐漸顯現(xiàn)。工作突飛猛進(jìn)，斗志奮發(fā)昂揚(yáng)，營業(yè)利潤增長，員工流失減少，目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。也是在這一層次上，動(dòng)勢作用得以發(fā)揮。

在這一層次上，領(lǐng)導(dǎo)和影響他人成為一種樂趣。眾所周知，成功與生產(chǎn)率可以解決大量問題。正如美國國家美式橄欖球大聯(lián)盟(NFL)傳奇四分衛(wèi)喬 納馬斯所說：“當(dāng)你贏得勝利的時(shí)候，任何困難都能迎刃而解。”

領(lǐng)導(dǎo)者在邁向領(lǐng)導(dǎo)力第三層次中成為變革的代言人。他們能夠勇敢面對(duì)并及時(shí)解決棘手的難題，他們能夠做出艱難的抉擇挽回困局，他們更能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界。

第四層次——個(gè)人發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，不在于他們所擁有的巨大權(quán)力，而在于他們善于授權(quán)的能力。這正是處于領(lǐng)導(dǎo)力第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者所做的。他們充分運(yùn)用自身的職位權(quán)力、人脈關(guān)系與生產(chǎn)能力投資于他們的追隨者，著力培養(yǎng)他們直到他們真正成長為新的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是中國人所說的“立人”。這樣的結(jié)果就是復(fù)制，關(guān)注個(gè)人發(fā)展層面的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上在不斷地復(fù)制他們自己。

生產(chǎn)創(chuàng)造或許能夠贏得競爭，但是關(guān)注個(gè)人發(fā)展能夠贏得冠軍。在這一層次，我們總會(huì)看到這兩種變化：首先，團(tuán)隊(duì)協(xié)作邁向新的水平，究其原因在于對(duì)于人力資本的巨大投資加深了人際關(guān)系，幫助人們?cè)鲞M(jìn)相互了解與忠誠度；其次，工作表現(xiàn)再上新的臺(tái)階，究其原因則在于團(tuán)隊(duì)中更多領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)促使他們幫助更多的人提升工作質(zhì)量。

處于第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們追隨者的人生。而人們之所以追隨他們也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者為他們個(gè)人所付出的。這種條件下結(jié)成的人際關(guān)系往往是延續(xù)終生，牢不可破的。

第五層次——領(lǐng)袖特質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)力較高的也是最難企及的層次是巔峰的領(lǐng)袖特質(zhì)。雖然大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)從及時(shí)層次向第四層次的跨越，但是第五層次所需要的不僅僅是努力、技能和意向，某種程度上也需要具備高水平的天賦。只有天賦異稟的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)邁到這一步。那么走到巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者又在做些什么？他們致力于培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果人們?yōu)槿藗涫茏鹁础酚^豁達(dá)，同時(shí)富于創(chuàng)造力，他們就能夠獲得對(duì)于他人的影響力，并相對(duì)容易地贏得追隨者。僅憑自身力量去培養(yǎng)追隨者是充滿挑戰(zhàn)的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇不去做也是因?yàn)榕囵B(yǎng)追隨者往往比單純地領(lǐng)導(dǎo)他們花費(fèi)更多的心血。然而，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)中，難度較大的就是，將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成能夠并愿意去培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的人。但是巨大挑戰(zhàn)性的背后也有著豐厚的“回報(bào)”：頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者成就頂尖的組織。他們創(chuàng)造出其他領(lǐng)導(dǎo)者所不能的機(jī)遇，他們以他們的實(shí)際行動(dòng)傳承下寶貴的遺產(chǎn)。人們追隨他們是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)袖特質(zhì)以及他們所代表的東西。換言之，他們的領(lǐng)導(dǎo)力為他們贏得了無上的口碑與聲譽(yù)。因此，具備領(lǐng)袖特質(zhì)的巔峰領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠超越他們自身的職位、所處的組織，乃至所從事的行業(yè)。登峰論劍，舍我其誰！

領(lǐng)導(dǎo)征途，蓄勢待發(fā)

我相信此刻的你已經(jīng)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次及其運(yùn)作機(jī)理有了基本的認(rèn)識(shí)，但是我猜想你或許在問自己這樣一個(gè)問題：對(duì)我的團(tuán)隊(duì)而言，我究竟處在怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力層次上呢？我下此斷言是因?yàn)槊看挝抑v授這五層次時(shí)，總會(huì)有人如是問。

稍后我會(huì)教你如何解決這個(gè)問題，但是首先我要明確的是深入理解領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次，并清楚自身對(duì)于不同個(gè)體所處的不同環(huán)境將會(huì)決定你如何去領(lǐng)導(dǎo)他們。的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以相同的方式御人，因?yàn)槊總€(gè)人是不同的。對(duì)于不同的人而言，你所處的領(lǐng)導(dǎo)力層次也不盡相同。高效的領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動(dòng)是基于：

他們與特定追隨者所處的位置；

追隨者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者層次的解讀；

領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力提升所處的層次。

當(dāng)評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)力并著手培養(yǎng)時(shí)，所有這些因素都開始發(fā)揮作用。

我相信每個(gè)人都有提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的能力，成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者本身也不是什么神秘課題。它可以通過自身努力實(shí)現(xiàn)，每一個(gè)人也都有邁向更高領(lǐng)導(dǎo)力層次的潛質(zhì)。

那么你的潛力究竟是什么？你是否擁有成為第三層次、第四層次乃至巔峰領(lǐng)導(dǎo)者的能力與意愿？只有一種方法去發(fā)掘這兩個(gè)問題的答案：接受領(lǐng)導(dǎo)力征程上的挑戰(zhàn)，付出百分之百的努力，深入潛至領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)核。如果你樂于接受挑戰(zhàn)，你將永不后悔，因?yàn)闆]有其他更好的途徑能夠讓你提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力最終實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)他人，影響世界。

我相信這本書中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力每一層次的行動(dòng)指南會(huì)有效地領(lǐng)航征程，助你攀登。讀好書，用好書，正如我的朋友齊格 金克拉所祝福的：“我期望看到邁向巔峰的你！”

……

俗語“身處高位是孤獨(dú)的”一定是出自職位型領(lǐng)導(dǎo)者之口——或者其他個(gè)性錯(cuò)亂的人所講的。領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著必然孤獨(dú)，所謂的孤獨(dú)是人們自身導(dǎo)致的。

如果職位型領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地理解領(lǐng)導(dǎo)力的作用和目的，他們很容易變得孤獨(dú)。成為一名的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著竭力成為“山大王”，而高高立于他人之上。的領(lǐng)導(dǎo)者是要與員工并肩同行，并幫助他們和你一起攀登高峰。如果只是你自己一個(gè)人居于山峰高處，你或許就會(huì)覺得孤單了。如果有其他的同伴在你身邊，你就不會(huì)覺得孤單。

“山大王”式的領(lǐng)導(dǎo)者營造了一種十分消極的工作環(huán)境，因?yàn)樗麄內(nèi)菀讜r(shí)時(shí)感覺受到威脅而充滿了不安。無論何時(shí)看到具有潛質(zhì)的員工開始攀登職場高峰，職位型領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心都會(huì)充滿擔(dān)憂，時(shí)刻害怕自己在高處的位置被別人取代。因此，他們會(huì)暗中削弱那些展露才華的人，努力保衛(wèi)自己的職位，時(shí)時(shí)讓自己處于經(jīng)驗(yàn)豐富于他人的優(yōu)勢地位。如此之后，最常見的后果是什么呢？最的員工會(huì)感到被暗中削弱打壓，最終選擇離開單位或者組織去找尋新的職場發(fā)展機(jī)遇攀登；而只有資質(zhì)平平和缺乏上進(jìn)心的人留了下來，并且他們也清楚自己處于組織的最底層。這就逐漸形成一種唯我獨(dú)尊的企業(yè)文化，而使得職位型領(lǐng)導(dǎo)者孤獨(dú)地站在較高層。領(lǐng)導(dǎo)者并不必然孤獨(dú)，那些感到孤獨(dú)的人其實(shí)是自己一手造成的。

依賴于自身職位與頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者是所有領(lǐng)導(dǎo)類型中最弱勢的。他們付出得最少，而期待他們的領(lǐng)導(dǎo)職位能為他們努力工作。結(jié)果就是，他們的員工也付出最少。一些為職位型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工或許一開始很強(qiáng)勢、很雄心勃勃、富于創(chuàng)新性也很有斗志，但他們很難保持這種狀態(tài)。典型而言，他們往往會(huì)變成下面三種人中的一種。

看鐘坐等下班者

在領(lǐng)導(dǎo)力及時(shí)層次的工作環(huán)境中的員工喜愛鐘表，甚至希望能在整棟建筑的每個(gè)角落隨時(shí)都能看到鐘表。為什么呢？因?yàn)楣ぷ鞯拿恳环昼姸几鶕?jù)鐘表來衡量的。正午之前，每當(dāng)他們看表的時(shí)候，他們就在想自己已經(jīng)上班多長時(shí)間了：“我已經(jīng)在這里待了兩個(gè)小時(shí)了。”午飯之后，他們又開始計(jì)算還剩多久就能下班：“再過兩個(gè)小時(shí)我就能到家了。”鐘表的另一個(gè)作用就是提醒他們24小時(shí)中更為重要的時(shí)間段：休息時(shí)間與午餐時(shí)間。

在領(lǐng)導(dǎo)力及時(shí)層次的工作環(huán)境中，員工的士氣從下午茶之后開始“高漲”，因?yàn)閺哪菚r(shí)他們開始24小時(shí)中的高潮——下班時(shí)間的。大約4:30的時(shí)候，他們的精力開始攀升，人們開始到處走動(dòng)把辦公室的東西收拾好。他們把桌子上的所有東西清理一空，以便5點(diǎn)下班時(shí)間一到自己能夠迅速離開。

4:45的時(shí)候，他們到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向同事道別。他們不愿意在他們飛奔出門的時(shí)候打招呼說再見，畢竟那樣顯得很沒有禮貌。

4:50的時(shí)候，他們一次去洗手間，不管他們白天已經(jīng)在那里消磨了多少上班時(shí)間，但他們還是不希望那些能在上班時(shí)間解決的事情來占用自己寶貴的個(gè)人時(shí)間。

4:55的時(shí)候，他們換上運(yùn)動(dòng)鞋，這保障他們能夠快速地離開。

4:58的時(shí)候，他們進(jìn)入起跑狀態(tài)，靜靜地等待5點(diǎn)鐘聲的敲響。

當(dāng)?shù)?點(diǎn)的時(shí)候，所有人都已經(jīng)離開，他們的“撤退”已經(jīng)經(jīng)過多次協(xié)作、演練與時(shí)間計(jì)算而達(dá)到。

5:02的時(shí)候，停車場里已經(jīng)空空如也，每個(gè)人在早晨停車的時(shí)候就已經(jīng)精心盤算過合適位置，方便自己快速離開。

或許，我多少夸大了這一點(diǎn)。但是剛剛的描述與實(shí)際情況并無多大差別。看鐘坐等下班者總是非常清楚在他們回家之前還剩下多少工作時(shí)間，并且他們絕不想在下班時(shí)間多工作一分鐘。想想看吧：當(dāng)為你工作的員工幾乎迫不及待地要離開自己的工作崗位時(shí)，的確某些方面出了問題。

“剛剛好”的員工

因?yàn)槁毼恍皖I(lǐng)導(dǎo)者依賴于自身權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)，并將其領(lǐng)導(dǎo)職位作為籌碼，為他們工作的員工也常常依賴于他們作為員工的權(quán)力，利用他們職責(zé)說明的局限性僅僅做他們被要求做的事。如果他們經(jīng)常并且長期這樣做，他們就會(huì)變成所謂的“剛剛好”員工。他們付出剛剛好的努力，正好確保自己通過檢查、獲得報(bào)酬并保住工作。對(duì)他們而言，大問題不是“我該怎樣做才能成為一名有價(jià)值的員工”，他們反而會(huì)問“為了保住這份工作我必須付出多少努力”。他們不會(huì)去問：“我怎樣才能得到晉升”，他們只會(huì)問：“我怎樣才能不被老板炒掉”。

當(dāng)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儾坏貌坏臅r(shí)候，他們只會(huì)做那些他們不得不去做的事情。員工不會(huì)為他們最不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者付出較大的努力。他們給予的只是不情愿的服從，而非勤懇奉獻(xiàn)；他們或許會(huì)伸出援手，但不會(huì)是他們的頭腦或者真心。他們就像蘭迪 格拉斯伯根在這部卡通劇中的角色：

“剛剛好”員工能夠嶄露頭角的機(jī)會(huì)非常少，他們僅能夠展示出的保障也就是想盡各種理由逃脫掉更多的工作時(shí)間。有些人絞盡腦汁去尋找各種可以逃離工作的創(chuàng)新手段，試想如果他們能把那些精力用到正路上來該是怎樣的結(jié)果呀！

心不在焉的員工

在領(lǐng)導(dǎo)力及時(shí)層次的環(huán)境中，總會(huì)有這樣“身在曹營心在漢”的員工。他們?nèi)耸菍?shí)實(shí)在在地上班，可是他們的思想?yún)s不知飛向何處了。他們并沒有全身心地投入到工作中，現(xiàn)身工作場所的目的也僅僅是為了獲得報(bào)酬。這種態(tài)度對(duì)于一個(gè)組織而言具有殺傷力，因?yàn)樗鼤?huì)不斷擴(kuò)散。當(dāng)一名員工每天心不在焉地上班而不會(huì)受到任何懲處，別人常常會(huì)效仿他。心不在焉是具有傳染性的。

有證據(jù)表明，這種精神上的脫節(jié)是非常普遍的。蓋洛普協(xié)會(huì)(Gallup Organization)曾經(jīng)追蹤調(diào)查此現(xiàn)象多年，這一情況近年來在美國的比例處于15%到20%的區(qū)間內(nèi)。在2006年，蓋洛普協(xié)會(huì)在《蓋洛普管理雜志》上發(fā)表了相關(guān)調(diào)查報(bào)告，數(shù)據(jù)涵蓋2006年第二季度。他們發(fā)現(xiàn)，那時(shí)美國18歲及以上的工人中15%(總?cè)藬?shù)約2060萬)有嚴(yán)重的心不在焉的情況。蓋洛普由此估計(jì)這將會(huì)浪費(fèi)雇主3280億美元。在更近的一個(gè)調(diào)查中，蓋洛普發(fā)現(xiàn)超過一半的德國工人不能全神貫注于自身工作。

通用食品公司前任主席克拉倫斯 佛朗西斯曾經(jīng)說過：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以買到一個(gè)人在既定位置的按時(shí)上班，你甚至可以買到他每小時(shí)肌肉嫻熟運(yùn)動(dòng)的可衡量次數(shù)，但你買不到激情……買不到忠誠……買不到全心全意的工作投入。你必須去贏得這些。”僅僅依靠職位來實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)很難贏得比“剛剛好”更加的員工，很難獲得任何巨大的成功，因?yàn)槌晒π枰唷３晒π枰^大多數(shù)人的甘于付出，但也不會(huì)超出他們能力所及的范圍。使事情變得與眾不同就是的領(lǐng)導(dǎo)力，這是在領(lǐng)導(dǎo)力的及時(shí)層次中找不到的。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門或者組織中的員工奉獻(xiàn)很少的時(shí)候，好的結(jié)果也頂多是普普通通，并且工作斗志也是一塌糊涂。美國橄欖球超級(jí)杯大賽中前任常勝教練迪克 維蒙，曾經(jīng)評(píng)價(jià)道：“如果你沒有投入很多，那么失敗也不是那樣辛酸而成功也不會(huì)那樣令人振奮。”這是對(duì)及時(shí)層次領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的絕佳描述。

及時(shí)層次的行為選擇

1. 不再依靠職位來強(qiáng)迫別人

擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位無可厚非，它也是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力征程的起點(diǎn)。然而，假如你抱持職位型領(lǐng)導(dǎo)的思維定勢，你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。想要成為及時(shí)層次的高效領(lǐng)導(dǎo)者，你必須不再依靠職位來強(qiáng)迫別人。

沒有人喜歡被人頤指氣使或者有人賣弄官銜，大多數(shù)人對(duì)于職位型領(lǐng)導(dǎo)者也是反應(yīng)平平。那你如何得知自己是不是秉持職位型的領(lǐng)導(dǎo)方式呢？對(duì)照下面的概念，這些概念集中體現(xiàn)了職位型的思維方式。

及時(shí)層次的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：

上下等級(jí)——“我凌駕于你之上。”

自我隔離——“不要讓你的員工跟你走得太近。”

個(gè)人形象——“在你擁有良好形象之前做好偽裝。”

力量——“絕不能讓他們看到你的疲倦。”

自私——“你在這里是為了幫助我。”

權(quán)力——“你的未來掌握在我的手中。”

脅迫——“給我做好這個(gè)！”

規(guī)則——“行為手冊(cè)規(guī)定……”

與之相反，更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者想法大不一樣。