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谷歌：慢工招人才 只聘用比自己的人

想要篩選出非凡的員工，我們就應(yīng)該徹底改變傳統(tǒng)的招聘思維方式，我會(huì)詳細(xì)介紹我們?cè)诠雀璧淖龇?。好消息是，這個(gè)過程不需要花太多錢，但是在如何看待招聘的問題上，你需要做出兩個(gè)巨大的改變。

及時(shí)個(gè)改變就是要慢工招人才。

應(yīng)聘者中只有10%(最多！)會(huì)成為頂尖的人才，因此你需要篩查很多應(yīng)聘者，進(jìn)行很多次面試。我說最多，是因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)絕大多數(shù)的頂尖人才并沒有在找工作，他們?cè)诂F(xiàn)有的崗位上享受著成功。因此你在投簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者中招聘到頂尖人才的概率非常低。

但等待是值得的，恰如我們的研發(fā)高級(jí)副總裁艾倫 尤斯塔斯經(jīng)常說的：“拔尖工程師的價(jià)值相當(dāng)于普通工程師的300 倍……我寧愿錯(cuò)過整整一批工程師畢業(yè)生，也不愿放掉一位出眾的技術(shù)專家。”

杰夫 迪恩就是這樣一位了不起的技術(shù)專家，他是谷歌建立初期的成員，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法實(shí)現(xiàn)了全球最快速、最精準(zhǔn)的搜索。杰夫與幾位同事攜手，多次徹底顛覆了我們的搜索方式。

比如很早之前，杰夫、桑杰 格瑪沃爾特和本 戈麥斯研究出將索引存入內(nèi)存中而不是從磁盤中讀取的方法。此舉將效率提升為原來的三倍。杰夫的人緣也非常好，在同事中備受崇敬。我們有一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站，谷歌人會(huì)在上面提交關(guān)于杰夫的“事實(shí)”，類似于墨西哥多瑟瑰啤酒歸功于“世界上最有趣的人”(該啤酒品牌推出的一種營(yíng)銷活動(dòng))的成就：

杰夫 迪恩的鍵盤沒有Ctrl 鍵，因?yàn)榻芊?迪恩總是控制一切。

亞歷山大 格雷厄姆 貝爾發(fā)明電話的時(shí)候，他看到有一個(gè)來自

杰夫 迪恩的未接來電。

有一次索引服務(wù)器壞掉了，杰夫 迪恩在兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里手動(dòng)

回答用戶的查詢問題。eval(評(píng)價(jià))數(shù)據(jù)顯示查詢質(zhì)量提升5%。

1998 年，科學(xué)家在12 月31 日增加了一閏秒，給杰夫 迪恩時(shí)間

解決所有人類所知的系統(tǒng)中的千年蟲問題。

有一次杰夫 迪恩向一位看熱鬧的人解釋芝諾悖論。這位看熱鬧

的人再也沒有動(dòng)過。

對(duì)于杰夫 迪恩來說，“NP”意味著“No Problem”(沒有問題)。

如果全球核戰(zhàn)爭(zhēng)一觸即發(fā)，他們不會(huì)讓超級(jí)計(jì)算機(jī)WoPr(戰(zhàn)爭(zhēng)

行動(dòng)計(jì)劃響應(yīng))之間互相對(duì)抗，而會(huì)讓W(xué)oPr與杰夫?qū)埂?/p>

牛頓曾說過：“如果說我比別人看得更遠(yuǎn)一些，那是因?yàn)榻芊?迪

恩將站在我的肩膀上。”

像杰夫這樣對(duì)我們非常重要的人并不止一個(gè)。薩拉爾 卡曼加有遠(yuǎn)見卓識(shí)，創(chuàng)造出搜索條目的拍賣形式。他與工程師埃里克 維奇默契合作，建立起谷歌的及時(shí)套廣告系統(tǒng)。比如在出版領(lǐng)域，雜志會(huì)列出每一百萬讀者閱讀的收費(fèi)標(biāo)價(jià)。薩拉爾沒有進(jìn)行預(yù)先收費(fèi)，而是夢(mèng)想著依據(jù)用戶搜索的每一個(gè)單詞或短語進(jìn)行拍賣。谷歌不會(huì)獨(dú)斷專權(quán)決定廣告的展示順序。相反，由希望登出廣告的公司競(jìng)標(biāo)，決定他們希望在廣告中的排位，價(jià)格從每個(gè)單詞不足1 美分到超過10 美元不等。這些有洞察力的想法為我們的股東創(chuàng)造了數(shù)十億美元的價(jià)值，為登廣告的公司帶來了數(shù)千億美元的新商機(jī)，而且用戶也更加高興，因?yàn)楝F(xiàn)在他們能夠從整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中地找到需要的信息。

其他一些非凡的谷歌人中還包括黛安 唐――為數(shù)不多幾個(gè)獲得谷歌特別合伙人(Google Fellow)榮譽(yù)的工程師之一，該榮譽(yù)僅頒給那些有巨大技術(shù)貢獻(xiàn)的人――多年來，她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)努力拼搏，確保了廣告質(zhì)量持續(xù)提升，最近又接手了Google X的一個(gè)保密項(xiàng)目。哈爾 范里安真正寫過微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的書，領(lǐng)導(dǎo)著我們的經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)隊(duì)。我們金融團(tuán)隊(duì)的倫敦分部成員夏洛特 莫尼克，一位奧運(yùn)劃船手，是六位谷歌奧林匹克運(yùn)動(dòng)員之一。溫特 瑟夫是我們的互聯(lián)網(wǎng)傳道者，因其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的開創(chuàng)性貢獻(xiàn)，被世人認(rèn)作“互聯(lián)網(wǎng)之父之一”。光學(xué)鼠標(biāo)的發(fā)明者(迪克 里昂)，excite 的創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人(喬 克勞斯和格雷厄姆 斯賓塞)，ushahidi(一種眾包工具，公民記者和目擊者可以報(bào)道發(fā)生在非洲的暴力事件，該軟件由奧瑞 奧科羅發(fā)明)，谷歌瀏覽器(桑達(dá)爾 皮查伊和萊納斯 厄普森)和掘客(Digg，凱文 羅斯)，這些人與數(shù)萬名其他非凡的員工攜手努力，并肩工作。

你如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原則――也是你在招聘時(shí)需要做出的第二個(gè)改變――是：“只聘用比你更的人。”

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更的。比如說，人才分析和薪資副總裁普拉薩德塞迪在問題分析方面就更富有洞察力。我們的人員發(fā)展副總裁凱瑞梅思維更加縝密周全，或許是因?yàn)樗那樯桃任腋吆芏嗟脑颉ｎI(lǐng)導(dǎo)公司多樣化和青年教育項(xiàng)目的南希李勇敢無畏、目標(biāo)清晰，令我艷羨不已。我們的員工安置和服務(wù)副總裁蘇尼爾錢德拉的行動(dòng)紀(jì)律性和洞察力更強(qiáng)，似乎總能為用戶找到更快、更經(jīng)濟(jì)、更好的問題解決方案。明天這些人都可能接手我的工作。我每周都從他們身上有所學(xué)。為了聘用他們，我也等待了很長(zhǎng)時(shí)間。凱瑞連續(xù)四年都拒絕了我的邀請(qǐng)，才同意加入谷歌。想要找到這些非凡的人才需要更長(zhǎng)的時(shí)間，但是這樣的等待是值得的。

除了愿意等待更長(zhǎng)時(shí)間，等待某個(gè)比你更的人出現(xiàn)，你還需要說服經(jīng)理放棄招聘的權(quán)力。我應(yīng)該預(yù)先說明，谷歌新聘用的經(jīng)理非常討厭這種做法！經(jīng)理希望挑選自己的團(tuán)隊(duì)成員。但是即便心懷較大誠意的經(jīng)理在曠日持久的搜尋過程中也會(huì)在選人標(biāo)準(zhǔn)上做出妥協(xié)。比如，多數(shù)公司在招人的及時(shí)天里，在行政助理崗位的能力要求上都會(huì)設(shè)立非常高的標(biāo)準(zhǔn)，但是90天過去之后，只要受聘者愿意接聽電話，不管人怎么樣經(jīng)理都會(huì)接受。更糟糕的是，經(jīng)理個(gè)人可能會(huì)存在偏見：他們希望聘用一位朋友，或是招聘一名實(shí)習(xí)生，賣個(gè)人情給某位高管或大客戶。，讓經(jīng)理決定聘用事宜，會(huì)使他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)人員組成方面掌握過大的權(quán)力。(我將在后續(xù)章節(jié)中討論谷歌要最小化經(jīng)理權(quán)力的原因。)

6個(gè)月左右之后，我們的新經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)聘用的人員水平比以往在任何地方工作時(shí)都要好，他們周圍全都是的人才，也經(jīng)過同樣嚴(yán)酷的選拔才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。我不能說他們喜歡不做聘用決定，但是他們贊賞這種放棄招聘權(quán)力的做法。

但這種嚴(yán)酷的招聘選拔過程讓我們意識(shí)到一個(gè)問題，即最的人才并不總像我們預(yù)料的一般都來自好的學(xué)校。谷歌規(guī)模尚小，每年只招聘幾百人的時(shí)候，嚴(yán)格把控出身背景進(jìn)行招聘還相對(duì)簡(jiǎn)單高效：我們只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及類似學(xué)校的畢業(yè)生，只在最受推崇的企業(yè)工作過的員工中選人。隨著公司規(guī)模的壯大，每年需要數(shù)千名新員工，我們發(fā)現(xiàn)很多最的人才并不在這些學(xué)校里讀書?；蛟S你并不會(huì)感到驚奇，但是坦白地講，在谷歌成立初期，我們?cè)谡衅笗r(shí)更推崇精英主義。直到今天我們?nèi)员局玫谋灸苋ヌ幚砣肆Y源問題――我們的本能或許也如所有人一樣都有缺陷――而不會(huì)靠數(shù)據(jù)去分析。

因此我們開始尋找一些表現(xiàn)出韌性和克服困難能力強(qiáng)的應(yīng)聘者。現(xiàn)在我們更愿意聘用一位聰明、努力、在某州立大學(xué)畢業(yè)的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的畢業(yè)生。我們對(duì)大學(xué)教育背景的重視遠(yuǎn)不及對(duì)你取得成就的重視。有些職位，你沒有上過大學(xué)都沒關(guān)系。重要的是你為公司帶來了什么以及你如何展現(xiàn)出的能力。從某種意義上講，我們的招聘工作本應(yīng)如此，因?yàn)槲覀児镜膭?chuàng)始人中就有一位沒有完成大學(xué)學(xué)業(yè)。盡管我們?cè)谌?00多家學(xué)校和全球很多學(xué)校中招聘電腦科學(xué)家，但是我們有一些最的員工從來都未曾涉足大學(xué)校園。

不過，在此如果不提醒一句，就難免有些疏忽過失了。2001年安然公司倒閉后，馬爾科姆格拉德威爾為《紐約客》寫了一篇題為“人才的謬見：聰明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麥肯錫對(duì)“聰明人”的癡迷：“麥肯錫的衰敗及其追隨者安然的崩塌在于，他們認(rèn)為組織的智慧僅僅是員工智力的一種簡(jiǎn)單體現(xiàn)。他們相信明星員工，因?yàn)樗麄儾幌嘈朋w系。”

這些話與我在麥肯錫的經(jīng)歷有些出入，他們有完善的內(nèi)部人員發(fā)展體系，也建議客戶建立同樣的體系。我也贊同盲目地聘用頭腦聰明的人，給他們無限的自由做事難免會(huì)造成公司突然的和災(zāi)難性的敗落。我們當(dāng)然都希望聘用最的人才，但“最”不是只靠智力或?qū)I(yè)能力等單一方面的屬性定義的。

恰如我將在第八章中介紹的內(nèi)容一樣，在某一環(huán)境下的明星員工換到新環(huán)境中就不一定能成為明星。因此確保某人在你們的環(huán)境中能夠大展身手變得至關(guān)重要。在第五章，我將介紹我們?cè)诠雀枋侨绾瓮ㄟ^廣泛分析應(yīng)聘者多方面的屬性――最重要的是謙遜和責(zé)任心――實(shí)現(xiàn)