谷歌何以網羅到世界上秀的人才為其工作？
為什么在谷歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事？
谷歌如何培養人才，留住人才，限度地發掘人的創造力？
谷歌為何要提供餐飲、洗衣、醫療、游樂場、公立學校等免費福利給員工？
谷歌如何讓每一個員工都像創始人一樣富有激情地工作？
谷歌如何超越蘋果、微軟、亞馬遜等公司，成為世界人才心目中的雇主？
在本書中，谷歌首席人才官拉斯洛博克結合自己9年來領導谷歌人力部門的實戰經驗，首次公開谷歌人力和團隊管理的核心方法，其中包括：
賦予工作意義；
相信員工，向所有員工開放公司信息；
只聘用比你的人，不計時間地找到他們；
限制經理人的權力，賦予員工足夠的自由度；
規避直覺，重新定義面試；
績效管理不受歡迎，關注人才的成長勝過評分與獎賞；
關注團隊的兩端――員工和最差員工；
支付不公平薪酬，因為這反而更公平；
作者在書中指出，在谷歌，人始終被當作企業最重要的財富，谷歌管理層始終將發掘、培養和留住人才，作為企業較高戰略，這是谷歌成為幸福企業和成功企業的根本。
正如作者所說，谷歌的這些原則對任何團隊的組建和管理都適用。不管你是苦于找不到合伙人的初創公司老板，還是面臨好人才跳槽的企業經理人，抑或是面對互聯網轉型的企業高管，都能從書中重新發現人才的重要性和團隊的價值。
1、 谷歌人才官首次公開谷歌人才和團隊管理的核心秘籍
在谷歌執掌人事多年的拉斯洛博克是人才和團隊管理的專家。他加入谷歌后，谷歌的員工數從六千增長到近五萬，在全球四十多個國家設立了七十多個辦公機構。也讓谷歌成為目前職業人士向往的工作地之一。
在這本書里，“閱人無數”的拉斯洛，將谷歌選人、用人、培養人才的團隊管理法則進行了梳理和總結，首次公開了谷歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的產品形態背后的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收回經理的權利賦權予員工”“薪酬差異化”等等，從招聘人才、培養人才、管理人才各方面，多方位揭秘打造創新、高效、幸福公司的方法。
2 、工業時代的團隊管理模式已經過時，互聯網時代的團隊“無需成人監管”
工業時代層級森嚴的垂直化團隊管理模式已經不再適應當今的需求，在互聯網時代，谷歌扁平化、自由組織、無需成人監管的管理模式，才是激發團隊創新的動力 。本書首次剖析了谷歌的內部組織模式，分析了組織文化和價值觀是如何形成和構建的，以及如何打造一個不斷創新的學習型組織。
3、谷歌招聘流程、內部績效管理和薪資結構大公開
谷歌是眾多人才向往工作場所，它的招聘流程究竟是怎樣的？在谷歌工作收入
如何？為什么谷歌不重視績效考核卻同樣能讓每一個員工賣力工作，創造業績？谷歌提供免費福利給員工到底花費幾何？作者在書中一一回答了這些問題，而且你會發現谷歌的做法非常奇葩：招聘面試曾經一度高達20多輪；對于離職的員工會給一大筆錢；不同員工的收入差能夠相差50倍！
[美]拉斯洛博克(Laszlo Bock)
波莫納學院國際關系學學士、耶魯大學工商管理學碩士，谷歌首席人才官，每年處理200萬份以上的應聘簡歷，負責為谷歌招募、培養并留住谷歌人。當拉斯洛辭去麥肯錫的咨詢工作，轉而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋了。然而事實證明，他的選擇是對的。在拉斯洛的任期內，谷歌已在各個國家的各個獎項中超過100次被評為雇主。
拉斯洛曾在通用電氣和麥肯錫咨詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業的客戶提供增長戰略、復蘇戰略及運營咨詢。他也曾聯合成立了一家非營利組織，幫助處于困境中的年輕人。他是波莫納學院董事會成員，也是多家風險投資基金公司的顧問或董事會成員。
拉斯洛曾在美國國會上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日報》《紐約時報》和《華盛頓郵報》，并任美國公共廣播公司“新聞一小時”和“今日秀”欄目嘉賓。
2010年，拉斯洛獲得《人力資源經理雜志》(Human Resource Executive Magazine)“年度人力資源經理”稱號，2014年被該雜志評為“10年內對人力資源行業影響最深遠的10人”之一，他是榜單中一位人力資源經理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戲機“刺客信條3”游戲中單日擊殺敵人數目位列全球及時。他收藏了大量漫畫書。真的很多。
自 序 // VII
前 言 為什么谷歌的原則也對你適用 // XIII
這是個令人驚奇的地方，有令人驚奇的成功，這里的工作正是我們想做的
及時章 成為一名創始人 // 001
恰如拉里和謝爾蓋奠定了谷歌對待員工方式的基礎，你也可以引領所在團隊的工作和生活方式
第二章 “文化可以把戰略當早餐一樣吃掉” // 013
如果你給人以自由，他們將還你以驚喜
第三章 只聘用比你更的人 // 039
為什么說人才招聘是任何組織最重要的人力活動
第四章 搜尋人才 // 055
谷歌“自我復制人才機器”的進化
第五章 不要相信你的直覺 // 073
為什么依靠本能無法成為的面試官以及如何提升招聘效果
第六章 打造最幸福的公司 // 101
收回經理的權力，放手讓員工去做
第七章 為什么每個人都討厭績效管理 // 133
關注個人成長而不是評分和獎勵，以此改善績效
第八章 管理團隊的兩端――人才和最 // 161
管理者較大的機會在于關注表現最差和的兩類員工
第九章 打造學習型組織 // 187
最的老師已經為你工作……請他們做老師！
第十章 不公平薪酬 // 209
為什么給兩名工作崗位相同的員工不同的薪酬安排是沒有問題的
第十一章 世上好的東西是免費的 // 243
任何人都可以復制谷歌大多數的人力資源項目
第十二章 助推 // 265
微小的信號可能帶來行為上巨大的改變。一封電子郵件是如何使生產效率提升25%的
第十三章 谷歌的教訓 // 299
谷歌較大的人力資源錯誤以及你們如何避免這些錯誤
第十四章 從明天起你可以做些什么 // 319
十步實現團隊和工作場所的改變
后 記 // 335
致 謝 // 351
注 釋 // 355
谷歌：慢工招人才 只聘用比自己的人
想要篩選出非凡的員工，我們就應該徹底改變傳統的招聘思維方式，我會詳細介紹我們在谷歌的做法。好消息是，這個過程不需要花太多錢，但是在如何看待招聘的問題上，你需要做出兩個巨大的改變。
及時個改變就是要慢工招人才。
應聘者中只有10%(最多！)會成為頂尖的人才，因此你需要篩查很多應聘者，進行很多次面試。我說最多，是因為各個行業絕大多數的頂尖人才并沒有在找工作，他們在現有的崗位上享受著成功。因此你在投簡歷的應聘者中招聘到頂尖人才的概率非常低。
但等待是值得的，恰如我們的研發高級副總裁艾倫 尤斯塔斯經常說的：“拔尖工程師的價值相當于普通工程師的300 倍……我寧愿錯過整整一批工程師畢業生，也不愿放掉一位出眾的技術專家。”
杰夫 迪恩就是這樣一位了不起的技術專家，他是谷歌建立初期的成員，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法實現了全球最快速、最精準的搜索。杰夫與幾位同事攜手，多次徹底顛覆了我們的搜索方式。
比如很早之前，杰夫、桑杰 格瑪沃爾特和本 戈麥斯研究出將索引存入內存中而不是從磁盤中讀取的方法。此舉將效率提升為原來的三倍。杰夫的人緣也非常好，在同事中備受崇敬。我們有一個內部網站，谷歌人會在上面提交關于杰夫的“事實”，類似于墨西哥多瑟瑰啤酒歸功于“世界上最有趣的人”(該啤酒品牌推出的一種營銷活動)的成就：
杰夫 迪恩的鍵盤沒有Ctrl 鍵，因為杰夫 迪恩總是控制一切。
亞歷山大 格雷厄姆 貝爾發明電話的時候，他看到有一個來自
杰夫 迪恩的未接來電。
有一次索引服務器壞掉了，杰夫 迪恩在兩個小時的時間里手動
回答用戶的查詢問題。eval(評價)數據顯示查詢質量提升5%。
1998 年，科學家在12 月31 日增加了一閏秒，給杰夫 迪恩時間
解決所有人類所知的系統中的千年蟲問題。
有一次杰夫 迪恩向一位看熱鬧的人解釋芝諾悖論。這位看熱鬧
的人再也沒有動過。
對于杰夫 迪恩來說，“NP”意味著“No Problem”(沒有問題)。
如果全球核戰爭一觸即發，他們不會讓超級計算機WoPr(戰爭
行動計劃響應)之間互相對抗，而會讓WoPr與杰夫對抗。
牛頓曾說過：“如果說我比別人看得更遠一些，那是因為杰夫 迪
恩將站在我的肩膀上。”
像杰夫這樣對我們非常重要的人并不止一個。薩拉爾 卡曼加有遠見卓識，創造出搜索條目的拍賣形式。他與工程師埃里克 維奇默契合作，建立起谷歌的及時套廣告系統。比如在出版領域，雜志會列出每一百萬讀者閱讀的收費標價。薩拉爾沒有進行預先收費，而是夢想著依據用戶搜索的每一個單詞或短語進行拍賣。谷歌不會獨斷專權決定廣告的展示順序。相反，由希望登出廣告的公司競標，決定他們希望在廣告中的排位，價格從每個單詞不足1 美分到超過10 美元不等。這些有洞察力的想法為我們的股東創造了數十億美元的價值，為登廣告的公司帶來了數千億美元的新商機，而且用戶也更加高興，因為現在他們能夠從整個網絡中地找到需要的信息。
其他一些非凡的谷歌人中還包括黛安 唐――為數不多幾個獲得谷歌特別合伙人(Google Fellow)榮譽的工程師之一，該榮譽僅頒給那些有巨大技術貢獻的人――多年來，她帶領團隊努力拼搏，確保了廣告質量持續提升，最近又接手了Google X的一個保密項目。哈爾 范里安真正寫過微觀經濟學的書，領導著我們的經濟學團隊。我們金融團隊的倫敦分部成員夏洛特 莫尼克，一位奧運劃船手，是六位谷歌奧林匹克運動員之一。溫特 瑟夫是我們的互聯網傳道者，因其對互聯網的開創性貢獻，被世人認作“互聯網之父之一”。光學鼠標的發明者(迪克 里昂)，excite 的創始人和聯合創始人(喬 克勞斯和格雷厄姆 斯賓塞)，ushahidi(一種眾包工具，公民記者和目擊者可以報道發生在非洲的暴力事件，該軟件由奧瑞 奧科羅發明)，谷歌瀏覽器(桑達爾 皮查伊和萊納斯 厄普森)和掘客(Digg，凱文 羅斯)，這些人與數萬名其他非凡的員工攜手努力，并肩工作。
你如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原則――也是你在招聘時需要做出的第二個改變――是：“只聘用比你更的人。”
我所聘用的人都在某些特定的方面比我更的。比如說，人才分析和薪資副總裁普拉薩德塞迪在問題分析方面就更富有洞察力。我們的人員發展副總裁凱瑞梅思維更加縝密周全，或許是因為他的情商要比我高很多的原因。領導公司多樣化和青年教育項目的南希李勇敢無畏、目標清晰，令我艷羨不已。我們的員工安置和服務副總裁蘇尼爾錢德拉的行動紀律性和洞察力更強，似乎總能為用戶找到更快、更經濟、更好的問題解決方案。明天這些人都可能接手我的工作。我每周都從他們身上有所學。為了聘用他們，我也等待了很長時間。凱瑞連續四年都拒絕了我的邀請，才同意加入谷歌。想要找到這些非凡的人才需要更長的時間，但是這樣的等待是值得的。
除了愿意等待更長時間，等待某個比你更的人出現，你還需要說服經理放棄招聘的權力。我應該預先說明，谷歌新聘用的經理非常討厭這種做法！經理希望挑選自己的團隊成員。但是即便心懷較大誠意的經理在曠日持久的搜尋過程中也會在選人標準上做出妥協。比如，多數公司在招人的及時天里，在行政助理崗位的能力要求上都會設立非常高的標準，但是90天過去之后，只要受聘者愿意接聽電話，不管人怎么樣經理都會接受。更糟糕的是，經理個人可能會存在偏見：他們希望聘用一位朋友，或是招聘一名實習生，賣個人情給某位高管或大客戶。，讓經理決定聘用事宜，會使他們在團隊人員組成方面掌握過大的權力。(我將在后續章節中討論谷歌要最小化經理權力的原因。)
6個月左右之后，我們的新經理會發現聘用的人員水平比以往在任何地方工作時都要好，他們周圍全都是的人才，也經過同樣嚴酷的選拔才進入團隊。我不能說他們喜歡不做聘用決定，但是他們贊賞這種放棄招聘權力的做法。
但這種嚴酷的招聘選拔過程讓我們意識到一個問題，即最的人才并不總像我們預料的一般都來自好的學校。谷歌規模尚小，每年只招聘幾百人的時候，嚴格把控出身背景進行招聘還相對簡單高效：我們只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及類似學校的畢業生，只在最受推崇的企業工作過的員工中選人。隨著公司規模的壯大，每年需要數千名新員工，我們發現很多最的人才并不在這些學校里讀書。或許你并不會感到驚奇，但是坦白地講，在谷歌成立初期，我們在招聘時更推崇精英主義。直到今天我們仍本著好的本能去處理人力資源問題――我們的本能或許也如所有人一樣都有缺陷――而不會靠數據去分析。
因此我們開始尋找一些表現出韌性和克服困難能力強的應聘者。現在我們更愿意聘用一位聰明、努力、在某州立大學畢業的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的畢業生。我們對大學教育背景的重視遠不及對你取得成就的重視。有些職位，你沒有上過大學都沒關系。重要的是你為公司帶來了什么以及你如何展現出的能力。從某種意義上講，我們的招聘工作本應如此，因為我們公司的創始人中就有一位沒有完成大學學業。盡管我們在全美300多家學校和全球很多學校中招聘電腦科學家，但是我們有一些最的員工從來都未曾涉足大學校園。
不過，在此如果不提醒一句，就難免有些疏忽過失了。2001年安然公司倒閉后，馬爾科姆格拉德威爾為《紐約客》寫了一篇題為“人才的謬見：聰明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麥肯錫對“聰明人”的癡迷：“麥肯錫的衰敗及其追隨者安然的崩塌在于，他們認為組織的智慧僅僅是員工智力的一種簡單體現。他們相信明星員工，因為他們不相信體系。”
這些話與我在麥肯錫的經歷有些出入，他們有完善的內部人員發展體系，也建議客戶建立同樣的體系。我也贊同盲目地聘用頭腦聰明的人，給他們無限的自由做事難免會造成公司突然的和災難性的敗落。我們當然都希望聘用最的人才，但“最”不是只靠智力或專業能力等單一方面的屬性定義的。
恰如我將在第八章中介紹的內容一樣，在某一環境下的明星員工換到新環境中就不一定能成為明星。因此確保某人在你們的環境中能夠大展身手變得至關重要。在第五章，我將介紹我們在谷歌是如何通過廣泛分析應聘者多方面的屬性――最重要的是謙遜和責任心――實現
《重新定義團隊》引人入勝地刻畫了一家必將繼續改變世界的創新公司的真實面貌。
――《科克斯評論》
作者風趣地將谷歌的發展史融入有關管理理論、心理學、行為經濟學的探討，寫就了這本深入人心的好書。
――《出版人周刊》
不負眾望，《重新定義團隊》揭示了谷歌不走尋常路的工作法則，這是本為所有尋求工作環境的職場人士所寫的書。
――《福布斯》
《重新定義團隊》觀點不凡，令人實在驚喜，如果你在科技行業謀生，如果你是苦苦搜尋創新思考模式的創業者，那么你值得擁有這本書。
――X大獎創始人、奇點大學執行主席彼得戴曼迪斯
作為一個時常打破常規的公司，谷歌在文化、人才和領導力上有如此高效而獨特的工作法并不令人驚訝。《重新定義團隊》直接拆穿傳統人力資源管理手段的落后，證明今天的社會當有全新的人才管理方法。
――世界創意公司IDEO首席執行官蒂姆布朗
博克視角清晰，擅長用數據說話，他揭示了新式管理原則如何能夠從根本上改變各行各業。
――百事可樂公司董事長兼首席執行官盧英德
《重新定義團隊》是我閱讀過的好的講組織文化的書，它手把手教你如何創造高效能文化，解放員工，賦權他們做最重要的事情。
――多媒體金融服務公司Motley Fool創始人兼首席執行官湯姆加德納
《重新定義團隊》自有一套強有力的工作哲學，條理清晰，實操價值高，我們需要讓它在商業世界里刮起一陣強勁的旋風。
――《權力》作者杰弗瑞菲佛
拉茲洛博克寫了一本偉大的書，他揭秘了企業如何才能源源不斷地培養人才。他展現給我們一家給予員工高自由度，同時夢想明確的公司的價值。他也推倒了你所在公司里所有有關雇傭、培訓、評價、和補償人才的所有就做法。
――《驅動力》作者丹尼爾平克
《重新定義團隊》太棒了，幾個星期以來我一直在讀它，因為我想認真地記下讀書筆記。我要與我的團隊成員分享這本書的智慧，我相信其他公司創始人也會這么做的。
――《安靜:內向性格的競爭力》作者蘇珊凱恩
《重新定義團隊》提供了一套改變未來的工作法，大膽、振奮人心又切實可行。不管是管理層還是普通員工，都應該讀一讀。
――《沃頓商學院受歡迎的成功課》作者亞當格蘭特
拉茲洛博克不僅揭開了谷歌創造高自由、高效能工作場所的秘密，還為如何在數字時代釋放人才潛力構建了重要指南。智慧、幽默、實用，《重新定義團隊》寫給所有想要激發員工潛能，幫助員工成為職場上好的自己的領導者。
――《成為乘法領導者》作者莉茲懷斯曼
拉茲洛博克的書把我們帶到了地球上最聰明公司的工作后臺，讓我們看到鼓勵創造力的企業文化的價值。領導者、創業者、高管、學生及所有想要理解如何建立充滿凝聚力、高效、成功的工作場所的人都應該讀這本書。
――《一萬小時天才理論》作者丹尼爾科伊爾
管理者應如何激發團隊追求成功？《重新定義團隊》就這一問題給出了真知灼見，它將會成為書架上管理類圖書中的經典。
――《領導梯隊》作者、企業首席執行官顧問拉姆查蘭
