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跟隨者變成領(lǐng)導(dǎo)者

已做了我11年的個(gè)人助理芭芭拉?布倫瑪金(Barbara Brumagin)，起初是一名極其稱職的秘書，工作勤奮、樂于助人，但卻沒有領(lǐng)導(dǎo)過他人。這一點(diǎn)在她的個(gè)性中本不具備，而且也從未被很好地栽培過。她一直以來都在扮演跟隨者的角色，但我看得出她有很大的潛質(zhì)。更重要的是，她也極其渴望在此方面有所發(fā)展。

當(dāng)我及時(shí)次到衛(wèi)斯理教會(huì)，正要尋找一名助手時(shí)，教會(huì)的一位牧師向我推薦了芭芭拉。我們開始在一起討論職位時(shí)，我問她答，她并不善于溝通，甚至可以說略有些笨拙。我馬上隨機(jī)應(yīng)變，轉(zhuǎn)為“說”的一方：向她展示我為教會(huì)、為自己、為她設(shè)定的目標(biāo)和愿景。聽了幾分鐘后，她便開始與我交流。我馬上看出她能夠勝任助手之職，于是就聘請了她。后來我才發(fā)現(xiàn)，她來面試其實(shí)是有悖初衷的，因?yàn)樗舷氲皆诮烫卯?dāng)秘書一定是無聊沉悶且沒有發(fā)展前途的。對她而言，學(xué)習(xí)和成長才是她的興趣所在。芭芭拉在隨后的工作中像一塊海綿一樣，取得了很大進(jìn)步。

對芭芭拉的栽培過程很緩慢，她花了兩年時(shí)間才真正對自己的職位有了信心，并且開始在工作中展示她的領(lǐng)導(dǎo)才能。我親自示范領(lǐng)導(dǎo)力技巧，讓她接觸教義，我們在工作中相互影響。我也會(huì)經(jīng)常留意向她解釋我要她做什么，而且告訴她這樣做的原因。她曾經(jīng)告訴我：“我感覺自己每天都在進(jìn)步。”在我們共事幾年后，她已對我十分了解，因而能替我解答任何問題或者如我一般地做出決定。我們曾經(jīng)做過一次性格測試。我們回答同一份測試題，將她推測我會(huì)如何回答的答案與我親自回答的答案相比對時(shí)，才發(fā)現(xiàn)她只有兩個(gè)問題的答案與我的不同。她很快指出，這兩個(gè)問題中有一道題的答案是我弄錯(cuò)了題目，而她回答的才是對的。

在你準(zhǔn)備培養(yǎng)的人當(dāng)中可能會(huì)有像芭芭拉這樣不具備領(lǐng)導(dǎo)天賦的人，那么在培養(yǎng)他們期間你就要牢記以下幾點(diǎn)。

1.保持積極樂觀的環(huán)境

必須為不具備領(lǐng)導(dǎo)能力的人創(chuàng)建一個(gè)積極的、有益于他們發(fā)展的環(huán)境。沒有這樣的環(huán)境，他們就會(huì)懼怕成長；有了這樣的環(huán)境，他們則愿意去學(xué)習(xí)，去嘗試新事物。提供這樣的環(huán)境，讓他們留在你身邊，這樣他們才能開始學(xué)習(xí)你的思維方式。

2.展現(xiàn)你對他們的高度信任

天生不具備領(lǐng)導(dǎo)才能及沒有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的人常常容易氣餒。因?yàn)樗麄冎皬奈醋鲞^領(lǐng)導(dǎo)者，所有難免會(huì)出錯(cuò)，尤其是剛開始時(shí)。他們的發(fā)展可能會(huì)是一個(gè)漫長的過程。如果你能展現(xiàn)出對他們的高度信任，他們就會(huì)深受鼓舞而繼續(xù)堅(jiān)持，即使是面臨棘手難辦的問題。

3.授之以權(quán)

起初，跟隨者都不愿承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須授權(quán)于他們。開始時(shí)先陪他們共走一段路，并且以你的名義授權(quán)給他們。久而久之，其他人就會(huì)對這些新領(lǐng)導(dǎo)者有新的看法，而這些新領(lǐng)導(dǎo)者對自己的看法也會(huì)隨之發(fā)生變化。，人們會(huì)開始認(rèn)可他們的。

4.發(fā)揮優(yōu)勢

在你開始培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是：從發(fā)揮他們的優(yōu)勢入手，引導(dǎo)他們進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色。因?yàn)橐郧八麄兒苌儆谐晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，所以更加需要在這方面體會(huì)到成功的滋味。這樣做不僅能夠加快培養(yǎng)進(jìn)度，而且新領(lǐng)導(dǎo)者也開始擁有動(dòng)力。

當(dāng)你打算培養(yǎng)跟隨者去做領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，就要投入更多時(shí)間和精力，這可能會(huì)減慢你的進(jìn)度。或許你想過暫停對他們的培養(yǎng)，但永遠(yuǎn)不要放棄，因?yàn)榉艞壙赡軙?huì)釀成大錯(cuò)。在培養(yǎng)芭芭拉的例子中，雖然開始時(shí)只花了一點(diǎn)時(shí)間，但是后來她為我服務(wù)了11年，不僅將這點(diǎn)時(shí)間補(bǔ)償與我，而且還將自己所學(xué)傳授給了其他人。

管理者變成領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)我在印第安納州舉行的領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)上及時(shí)次結(jié)識(shí)丹?賴蘭時(shí)，他還是一名神學(xué)院的學(xué)生。丹曾經(jīng)是衛(wèi)斯理教會(huì)的成員，因受到牧師的影響而去讀了神學(xué)院。這些是在我擔(dān)任高級(jí)牧師之前的事。隨后，在我任職于教會(huì)的及時(shí)年里，他便回來當(dāng)了一名實(shí)習(xí)牧師。

丹的發(fā)展過程很有意思。他聰慧、博學(xué)，而且在神學(xué)院里一直是名好學(xué)生。他常被推薦參與學(xué)校活動(dòng)的主持工作，還擔(dān)任過班級(jí)的主席。盡管擁有良好的素質(zhì)，但他仍然不是一位領(lǐng)導(dǎo)者，只是一位杰出的管理者。

管理者的想法與領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。管理者傾向于關(guān)注任務(wù)和制度，視野狹隘，有時(shí)較為武斷。最主要的原因是他們只會(huì)孤立地看待問題。丹通常只關(guān)注手上的工作和任務(wù)。雖然勤奮，但卻將任務(wù)看得比人更重要。記得有24小時(shí)，我們幾個(gè)人在辦公室門口聊天，丹從我們眼前一路走過去，一個(gè)字也沒說。為此我覺得有必要和他進(jìn)行一次嚴(yán)肅的談話，否則他無法在我的團(tuán)隊(duì)中有所成就。

因?yàn)榈ぶ牢蚁嘈潘艺鎿吹仃P(guān)懷著他，所以我們能一起坐下來討論人際交往技巧的問題。出人意料的是，我發(fā)現(xiàn)丹其實(shí)非常熱愛周圍的人，而且在心底里也期望與他人融洽相處，但他的行動(dòng)卻沒有地詮釋他內(nèi)心的想法。與他共事的職員并不知道其實(shí)他是多么地重視他們。從那時(shí)起，我便開始利用額外的時(shí)間培養(yǎng)他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者如何與他人交往的技巧。我教他從人群中慢慢走過，跟大家打招呼，而不是為了完成任務(wù)徑直地從他人身邊走過。現(xiàn)在，正如我在第三章中所提到的，丹已經(jīng)是衛(wèi)斯理教會(huì)的行政牧師了，而且對我的幫助非常大。與他人的交際能力已成為他的強(qiáng)項(xiàng)。他認(rèn)為這為他的領(lǐng)導(dǎo)才能奠定了基礎(chǔ)。

如果你將要培養(yǎng)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者中有這樣的管理者，那么你的目標(biāo)就是幫助他們培養(yǎng)更好的人際交往技巧，改變他們的思維模式。你在教授跟隨者成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，要放慢步伐；而在幫助一名管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，則要停下來。因?yàn)橛袝r(shí)你須要停下手中的工作，讓那個(gè)人厘清你的思路，然后解釋你為什么做這些事。你必須要時(shí)刻向他們展示大局全景，直到他們自己弄懂。

我發(fā)現(xiàn)所有真正的領(lǐng)導(dǎo)者在思考問題方面都有一些共同特征。

1.領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚

領(lǐng)導(dǎo)者總是要縱觀全局，而且知道目標(biāo)有多遠(yuǎn)大，成功就會(huì)有多偉大。正如大衛(wèi)?施瓦茨(David Schwartz)所言：“談及成功，人們不會(huì)以高矮胖瘦、學(xué)歷或家庭背景來論英雄，而是以他們的雄心壯志來定論。我們的目標(biāo)有多遠(yuǎn)大，成功就有多偉大。”如果你能夠不斷地向所培養(yǎng)的人員展現(xiàn)你的雄心壯志，不斷強(qiáng)調(diào)它的可能性，而不是其困難挫折，那么在你的熏陶下，他們也會(huì)開始高瞻遠(yuǎn)矚，樹立自己的雄心。

2.領(lǐng)導(dǎo)者考慮他人

領(lǐng)導(dǎo)者不能只關(guān)注自己和個(gè)人的成功，還要想想團(tuán)隊(duì)和他人的成功，要有一套為他人著想的思維模式。要培養(yǎng)他人，就必須教他們?nèi)绾未龠M(jìn)其他人進(jìn)步，培養(yǎng)他人以及與他人共事。

3.領(lǐng)導(dǎo)者不斷思考

領(lǐng)導(dǎo)者喜歡出新主意，考慮開發(fā)新資源，思考如何改進(jìn)、如何充分利用時(shí)間和資金。不斷地思考可以讓領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地拓展自己和其團(tuán)隊(duì)。當(dāng)你培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，要將這種思維作為示范，并通過提問來推銷這種思維模式。

4.領(lǐng)導(dǎo)者思考問題的根源

當(dāng)其他人被細(xì)節(jié)牽絆住時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)去尋找問題的根源。如果你經(jīng)常要求所培養(yǎng)的人思考問題的根源，那么他們很快便會(huì)明白你的用意。最終，就算在無提示的情況下，他們自己也會(huì)開始這樣思考。

5.領(lǐng)導(dǎo)者的思維無拘無束

不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的人都會(huì)很自覺地受束于他人制定的條條框框中，或許這是孩提時(shí)代的教育所致。小時(shí)候做游戲時(shí)，孩子們都會(huì)被告知不許超出所畫的邊線。相比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者就更富有創(chuàng)造性。他們會(huì)尋找選擇和機(jī)會(huì)，盡力把事情推向新的方向發(fā)展或跳出諸多束縛。進(jìn)步和創(chuàng)新只屬于思維無拘無束的人。

6.領(lǐng)導(dǎo)者思考無形的事物

領(lǐng)導(dǎo)者都是抽象的思想家。他們思考的事物都是無形的，如時(shí)間、道德、態(tài)度、動(dòng)勢和氛圍等。他們會(huì)透過現(xiàn)象看本質(zhì)，能預(yù)料到他人無法料想的事。

7.領(lǐng)導(dǎo)者思維敏捷

領(lǐng)導(dǎo)者能夠快速掌控全局并且馬上做出決斷。他們之所以這樣做的原因有兩個(gè)：及時(shí)，他們能做長遠(yuǎn)打算，考慮全局；第二，他們不斷攝取信息以便幫助他們快速做出決策。

正如丹現(xiàn)在發(fā)展成為一位領(lǐng)導(dǎo)者后，能夠替我減輕工作重?fù)?dān)，直接領(lǐng)導(dǎo)衛(wèi)斯理教會(huì)的13名牧師，以及手下的40多名員工。但是丹所做的遠(yuǎn)不止此，他最擅長的地方在于發(fā)展他人。自1987年以來，丹每年都能篩選一小部分人員進(jìn)行個(gè)人發(fā)展，他已與50多人一起共事過并曾培養(yǎng)過他們。

丹對領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展過程有系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性的理解。他一直在發(fā)掘有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且他把自己視為避雷針，能夠抓住和聚集他人發(fā)展和成長所需的能量。對他而言，他認(rèn)為自己的工作是有效的，因?yàn)樗恢倍祭斡浿l(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的愿景。他已將發(fā)展培養(yǎng)他人作為自己的生活方式，而且還定期更新自己的保障。在整個(gè)發(fā)展進(jìn)程中，最關(guān)鍵的是人際關(guān)系。他說，他所培養(yǎng)的這些人之所以最終能成為領(lǐng)導(dǎo)者都要系于彼此關(guān)系的發(fā)展、所獲得的培訓(xùn)以及同心協(xié)力的合作。在整個(gè)過程中，維持各環(huán)節(jié)順利進(jìn)行的就是人際關(guān)系——這也是他進(jìn)步較大的一個(gè)方面。