作為中國制造行業(yè)的翹楚，海爾2009年超越世界家電巨頭惠而浦和LG，一躍成為挑選白色家電品質保障，這一紀錄已經保持了8年，2016年的銷售收入更是達到了2016億元。在驕人業(yè)績的背后，海爾的秘密武器就是它獨特的管理模式——"人單合一"雙贏管理模式。"人單合一"雙贏管理模式是張瑞敏自2005年以來在海爾內部推動的很深層次、很震撼的一次組織變革。這次變革已經在挑選范圍內引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注。為什么海爾的"人單合一"雙贏管理模式在靠前外引起如此大的關注？它到底解決了企業(yè)管理中的什么難題？它的運作機制是什么？海爾如何推動這些變革？在變革中遇到了哪些問題和挑戰(zhàn)？曹仰鋒著的《海爾轉型：人人都是CEO(修訂版)(精)》主要聚焦于這一模式，作者跟蹤調研海爾20年，數十次深度訪談高層管理人員和100多名員工，總結超過百萬字的靠前手資料，從戰(zhàn)略、組織、激勵、領導力、財務、企業(yè)文化等方面對其進行了深度解讀。海爾從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網平臺企業(yè)的成功轉型是不可思議的，特別是在自己曾經很好成功的情況下進行如此顛覆性的變革。正如賓夕法尼亞大學沃頓商學院艾恩 麥米蘭教授所言："海爾模式創(chuàng)新的成功源于開放，通過發(fā)揮每個人作為`資源接口人`的力量，聚散挑選品質資源為用戶需求而創(chuàng)新。事實上，當今商業(yè)世界中，很多人無法正視甚至否認開放性競爭的存在，但在互聯(lián)網時代，這的確是企業(yè)制勝的關鍵。一切從開放出發(fā)，做`開放性競爭的贏家`，張瑞敏先生在海爾探索所獲得的變革經驗對于任何國家的企業(yè)都適用。"
曹仰鋒，博士，香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院研究員，哥本哈根商學院博士(研究方向：靠前創(chuàng)業(yè))，中國人民大學博士(研究方向：領導力)，北京大學光華管理學院工商管理博士后，美國斯坦福大學訪問學者。研究興趣為商業(yè)模式創(chuàng)新、領導力與組織變革、平臺生態(tài)圈等。長期跟蹤研究海爾、、谷歌、蘋果等企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制以及美國硅谷創(chuàng)業(yè)孵化器的運作模式。在《哈佛商業(yè)評論》中文版、《商業(yè)評論》、《北大商業(yè)評論》、《清華管理評論》、《中歐商業(yè)評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜志發(fā)表文章數十篇。
推薦序一 海爾：1984―2084
推薦序二商業(yè)的生態(tài)，組織的革新
修訂版序每個人都是一個世界
第1章向海爾學習變革
創(chuàng)新，則凡墻都是門
研究過程和方法
從負債147萬元到"全球白色家電及時品牌"
變革從"管理13條"開始
"名牌戰(zhàn)略"和"質量管理"：1984―1991年
"多元化發(fā)展戰(zhàn)略"和"OEC管理模式"：1992―1998年
"國際化戰(zhàn)略"與"市場鏈管理"：1999―2005年
"全球化品牌戰(zhàn)略"與"人單合一"雙贏管理模式：2006―2012年
"網絡化戰(zhàn)略"與"共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈"：2013―2019年
第2章"人單合一"雙贏管理模式
管理之道在于"道法自然"
管理的四大核心命題
什么是"人單合一"
"人單合一"雙贏管理模式9大要素
"人單合一"雙贏管理模式：運營體系
"人單合一"雙贏管理模式：支持平臺
"人單合一"雙贏管理模式：經營哲學
"人單合一"雙贏管理模式能成功復制嗎？
第3章與用戶共創(chuàng)價值
戰(zhàn)略管理中的"靜"與"動"
用戶是價值的創(chuàng)造者
"零距離"與用戶交互
"及時競爭力"的價值
"黏住"用戶
"三預"機制
"單"的5個基本特征
第4章從自主經營體到小微企業(yè)
平臺生態(tài)圈
什么是自主經營體和小微企業(yè)
自主經營體和小微企業(yè)的類型
自主經營體和小微企業(yè)的組建
"黏住用戶"的雷達網
契約機制
官兵互選
自主經營體的演變
授權與控制的結合點
小微引爆
共贏：商業(yè)系統(tǒng)的核心機制
第5章預實零差：將戰(zhàn)略執(zhí)行到底
知行合
執(zhí)行力，源于領導力
日清，從領導開始
日清，清什么
高級經理人"日清會"
"三預"體系
日清"節(jié)奏"
消滅"差不多"文化
第6章創(chuàng)客薪酬由用戶做主
活力源于機制
"成就感"是機制的"法門"
什么是"人單酬"
什么是"人單酬賬戶"
關差：閉環(huán)優(yōu)化
什么樣的機制才有魅力
第7章財務3.0：戰(zhàn)略的"引領者"
人人皆財務
戰(zhàn)略的"引領者"
融入"全流程"經營體
事先算贏
戰(zhàn)略損益表
自主經營體的核算
財務戰(zhàn)略：從1.0到3.0
第8章交互與協(xié)同平臺：消除距離
速度和開放：制勝的利器
供應鏈信息化：讓全流程協(xié)同起來
電子損益表：持續(xù)優(yōu)化經營體
人單酬平臺：檢驗自我經營成果
信息化日清平臺：日清日高
虛實交互平臺：與用戶零距離
開放式創(chuàng)新平臺：整合全球資源
交互社區(qū)：內外互聯(lián)
信息化的"主人"是用戶和員工
從"企業(yè)的信息化"到"信息化的企業(yè)"
第9章管理無領導
顛覆科層制下的領導力模式
消滅"官本位"文化
把權力交給"用戶"
"無領導"模式下的自演進機制
資源接口人
人人是創(chuàng)客
領導力變革：從1.0到3.0
向"平臺領導"轉型
第10章文化基因：創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新
唯有文化生生不息
自主創(chuàng)業(yè)和"小微企業(yè)"
"冠軍之道"即"創(chuàng)新之道"
創(chuàng)新"鐵三角"
將"兩創(chuàng)文化"傳播到每一個角落
文化與模式：相互交融
文化3.0
第11章企業(yè)即人：經營全球智慧資源
企業(yè)止于人
自己成就自己
鲇魚：消除人的惰性
及時次人才開放：1+1+N機制
人才生態(tài)圈
從"物本管理"到"能本管理"
"集體創(chuàng)業(yè)家"平臺
第12章海創(chuàng)匯：創(chuàng)業(yè)孵化平臺
創(chuàng)業(yè)維艱
海創(chuàng)匯：創(chuàng)業(yè)孵化平臺
六大功能
讓創(chuàng)客享受一站式服務
第13章組織3.0：無邊界的海爾
佛法無邊，組織無界
什么是組織邊界
你的企業(yè)距離用戶有多遠
無邊界組織
"無邊界的海爾"的兩個標準
變革從組織結構開始
傳統(tǒng)組織結構的缺陷
無邊界的組織結構
打破邊界的六種力量
組織3.0：讓每個人成為CEO
第14章變中取勝：三環(huán)理論
變革從今天開始
持續(xù)性變革，創(chuàng)造"瞬時競爭優(yōu)勢"
組織變革：三環(huán)理論
領導+從我做起
本真之心+自以為非
躬身實踐+人為本源
慎始慎終+持續(xù)學習
變革，需要"騎士"精神
注釋
創(chuàng)新，則凡墻都是門
被杜甫尊稱為"酒中仙"的大詩人李白為何面對"金樽清酒"不能和摯友痛飲百杯？面對"玉盤珍羞"又不能大快朵頤？相反，他卻是停杯投箸，離開宴席，拔出寶劍，舉目四顧，心緒茫然。可見當時的李白，其內心是多么苦悶和壓抑。原因是什么呢？對于心懷偉大夢想的李白來說，人生之路太艱難了，不僅處處充滿障礙和險阻，就如同"冰塞川""雪滿山"一樣，而且前路崎嶇，歧途甚多，不知道未來要走的路，究竟在哪里。
李白并不孤獨。縱觀人類發(fā)展歷史，凡是胸懷偉大夢想的理想主義者，無論科學家、政治家、企業(yè)家等，凡是能夠真正稱得上"家"的人物，其人生之路都不平坦。孟子不愧是大智者，2000多年前就對此了然于胸："天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身！"
探索和創(chuàng)新是永無止境的，"令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心"。當你興奮地打開一扇門，以為找到了真理，然而你會驚奇地發(fā)現，里面還有另外一扇門，興趣和好奇使你不斷邁入新的大門，進入新的領域，無窮無盡，正所謂仰之彌高，鉆之彌堅。困難和探索相伴而生，命運之神并不偏袒那些偉大的夢想者，在探索的道路上沒有幸運可言。正如曾兩次獲得諾貝爾獎的居里夫人所言："我從來不曾有過幸運，將來也永遠不指望幸運，我的高原則是：對任何困難都絕不屈服！"
在任何時候都不向困難屈服的，還有伴隨改革開放成長起來的新中國代的企業(yè)家們，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏是這些企業(yè)家的代表人物。無數的文章、研究報告和書籍都揭示了這樣一個事實，海爾所經歷的創(chuàng)業(yè)之路何嘗不是艱難崎嶇。在幾十年如一日的長期艱苦奮斗過程中，海爾的創(chuàng)業(yè)者們以"戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰"的心態(tài)摸著石頭過河，探索前行，不知經歷過多少次"痛苦選擇"。有些創(chuàng)業(yè)者甚至以犧牲自己的身體健康和家庭為代價。2003年，張瑞敏在接受《經濟觀察報》采訪時道出了創(chuàng)業(yè)的艱難和辛酸："在中國做企業(yè)，不顧`家`，就成為`企業(yè)家`了。"
30多年來，中國的經濟發(fā)生了翻天覆地的巨變。管理大師彼得？德魯在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中指出："企業(yè)家總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為一種機遇加以利用。"。沒有人否認機會孕育在變化之中，然而擁抱變化更需要勇氣和智慧。企業(yè)家的工作本質是"創(chuàng)造性地破壞"，這是經濟學家熊彼特對企業(yè)家精神的經典詮釋。
禪宗說"凡墻都是門"，而創(chuàng)新是變墻為門的密碼。張瑞敏指出："只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新，即使有門在面前你也過不去。"30多年的商海沉浮，面對國內外競爭對手們的"圍剿"，海爾"長風破浪"，不斷破壞、創(chuàng)新、重構，再到新的破壞、創(chuàng)新和重構。顛覆自己，"革自己的命"，成了海爾創(chuàng)業(yè)和變革的主旋律。
玉汝于成，天助自助者。經過30多年的發(fā)展，海爾取得了輝煌的業(yè)績，代表中國企業(yè)屹立在世界很好企業(yè)之林。2009年，海爾超越了世界家電巨頭惠而浦和LG(樂金)，一躍成為全球白色家電品牌，至今這一紀錄已經保持了8年。2016年，海爾銷售收入達到了2016億元。圖1―1展示了海爾1984―2016年的銷售收入增長歷程。
我們不禁會好奇地問：為什么海爾能夠脫穎而出，獲得跨越式的高速發(fā)展？在驕人業(yè)績的背后，海爾有什么樣的秘密武器？在中國特色的文化和經濟背景下，它有什么獨特的管理模式能夠凝聚6萬多名員工在全球市場上叱咤風云、艱苦奮斗？
本書以海爾集團的組織變革歷程為線索，試圖找出這些問題的答案，并探索海爾持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。顯然，這一任務并不輕松。
海爾組織變革的歷史從張瑞敏1984年進入海爾便開始了，而組織變革至今依然在轟轟烈烈地進行著，可以毫不夸張地說，變革是海爾發(fā)展的主旋律。而本書則主要聚焦于海爾集團新的管理實踐："人單合一"雙贏管理模式。"人單合一"雙贏管理模式是張瑞敏自2005年以來在海爾內部推動的深層次、震撼的一次組織變革，而且這次變革已經在全球范圍內引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注。
比如，被管理界譽為"競爭戰(zhàn)略之父"的哈佛大學商學院邁爾？波特教授在評價海爾"人單合一"雙贏管理模式時說："海爾的戰(zhàn)略思路清楚，海爾的實踐有競爭力，創(chuàng)新，很有吸引力。"另一位管理學家，美國沃頓商學院終身教授馬歇爾.邁爾已經跟蹤研究海爾多年，他說："海爾的管理模式超越了西方契約理論，建立了員工與用戶的動態(tài)契約關系。海爾自主經營體，是要在企業(yè)內部建立具有企業(yè)家精神的數千個小組織。"而IBM(國際商業(yè)機器公司)前總裁郭士納則對海爾的"倒三角組織結構"表示出了強烈的興趣和關注。P2-5
