增長是企業永恒的主題，是商業的本質。
人口紅利和流量紅利的窗口期正在關閉，曾經“流量為王”所帶來的成功經驗正在失效，所造成的思維邏輯和方法論亟待更新。在互聯網下半場，企業要如何保持增長？傳統企業是否能跟上數字化轉型的腳步，找到新興業務的增長模式？為什么可口可樂公司用首席增長官取代了首席營銷官職位？
數據驅動增長正在成為企業發展的必需理念，首席增長官、增長團隊和增長黑客將是未來商業的趨勢，其巨大價值將逐漸呈現。
本書內容包括首席增長官的崛起及向首席增長官進階的三個階段(第1~2章)、增長框架的學習引擎模型和用戶增長模型(第3~4章)、不同崗位和不同行業做增長的方案(第5~6章)，幫助讀者搭建一個完整的增長知識體系。本書適合企業的管理者、市場營銷、互聯網運營、產品經理、客戶服務、分析師、工程研發等讀者閱讀，無論是一線員工還是中、高層管理者，都可以從本書找到感興趣的內容。傳統行業的讀者，更能通過本書迅速了解互聯網工作的全貌，掌握必備的實戰技能。
引爆產品迭代、用戶和收入增長的哲學！
增長黑客之父Sean Ellis作序推薦；LinkedIn聯合創始人、Greylock 合伙人Reid Hoffman，經緯中國創始管理合伙人邵亦波，攜程集團高級副總裁孫波，點融網CTO孔令欣，《增長黑客》作者、圣騎咨詢創始人范冰 聯袂推薦！
用更快的速度、更低的成本，使企業獲得指數級增長，是一個企業的核心競爭力。數據驅動增長正在成為企業發展的必需理念，聘用首席增長官、增長團隊和增長黑客將是未來商業發展的趨勢，其巨大價值將逐漸呈現。
LinkedIn前美國商業分析部高級總監、GrowingIO創始人兼CEO張溪夢，首次開講數據驅動增長方法論，并總結為“8字型”框架，旨在解決企業關于增長的痛點，幫助企業進入DT時代后，實現數據驅動增長思維的轉型，真正幫企業將大數據分析以及大數據的應用落地。
精裝、全彩，208幅原創插圖清晰展示對5大崗位、4大行業、Facebook、LinkedIn、Pinterest、Airbnb、Dropbox、鏈家等來自硅谷和國內標桿公司的精彩解析！
張溪夢(Simon Zhang)，GrowingIO 創始人兼CEO
張溪夢曾在硅谷有13年數據分析經驗，創辦 GrowingIO 之前在 LinkedIn 任美國商業分析部高級總監，親手建立了 LinkedIn 近百人商務分析和數據科學團隊，支撐 LinkedIn 所有與營收相關業務的高速增長。2013年，Data Science Central 評選其為“世界前十位前沿數據科學家”。
2015年5月，張溪夢回國創辦了基于用戶行為的新一代數據分析產品 GrowingIO。
GrowingIO 首推國內經驗豐富的“分析工具 運營咨詢 持續增長”數據服務體系，幫助企業構建數據運營閉環，用數據驅動企業增長。
推薦序
前
致 謝
第1章 首席增長官的崛起
1.1 什么是首席增長官 // 1
1.1.1 可口可樂設立首席增長官 // 1
1.1.2 越來越受歡迎的首席增長官 // 2
1.2 為什么會出現首席增長官 // 4
1.2.1 市場：紅利消退、增長放緩、競爭加劇 // 5
1.2.2 客戶：從被動接受信息到主動選擇產品 // 8
1.2.3 技術：為用戶生命周期提供數據洞察力 // 9
1.2.4 管理：從職能型組織向增長型組織進化 // 11
1.3 首席增長官是做什么的 // 12
1.3.1 首席增長官的定位 // 13
1.3.2 首席增長官的角色 // 14
1.3.3 首席增長官的職責 // 16
1.4 案例：LinkedIn增長的秘密武器 // 17
1.4.1 六年間40倍增長 // 17
1.4.2 首席增長官的力量 // 18
1.4.3 增長是對商業本質的洞察 // 20
1.4.4 LinkedIn的增長策略 // 22
1.4.5 用數據驅動用戶增長 // 23
1.4.6 公司自上而下對數據驅動文化的認同 // 24
第2章 從增長黑客到首席增長官
2.1 首席增長官進階的三個階段 // 26
2.2 增長黑客 // 27
2.2.1 增長黑客概念的提出 // 27
2.2.2 增長黑客的能力模型 // 30
2.3 增長團隊 // 31
2.3.1 增長團隊的組織架構 // 31
2.3.2 增長團隊的組建和分工 // 34
2.4 首席增長官 // 36
2.4.1 問題和解決方案匹配時期 // 37
2.4.2 最小可行性產品時期 // 37
2.4.3 產品和市場匹配時期 // 37
2.4.4 渠道和產品匹配時期 // 38
2.4.5 成熟期 // 39
第3章 增長框架
3.1 增長框架的概述 // 41
3.1.1 學習引擎模型 // 41
3.1.2 用戶增長模型 // 44
3.2 正確的增長目標：北極星指標 // 46
3.2.1 北極星指標的重要性 // 46
3.2.2 關于北極星指標的兩個案例 // 47
3.2.3 制定北極星指標的六個標準 // 49
3.3 高效的衡量技術：數據采集 // 51
3.3.1 什么是用戶行為數據 // 51
3.3.2 埋點采集數據 // 54
3.3.3 無埋點采集數據 // 57
3.3.4 一站式數據采集解決方案 // 59
3.4 科學的學習方法：數據分析 // 61
3.4.1 數據分析的戰略思維 // 62
3.4.2 數據分析的三大思路 // 65
3.4.3 數據分析的八種方法 // 69
第4章 用戶增長模型
4.1 獲取用戶 // 77
4.1.1 受眾 // 77
4.1.2 獲客成本 // 78
4.1.3 用戶旅途 // 79
4.1.4 案例解讀 // 86
4.2 激活用戶 // 88
4.2.1 激活的概念和意義 // 88
4.2.2 激活系統四大組成部分 // 89
4.2.3 To C 端用戶激活案例 // 92
4.2.4 To B 端用戶激活案例 // 95
4.3 用戶留存 // 98
4.3.1 什么是真正的用戶增長 // 98
4.3.2 留存分析框架 // 99
4.3.3 新用戶留存分析 // 100
4.3.4 產品功能留存分析 // 106
4.4 用戶營收 // 109
4.4.1 營收的兩種方式 // 109
4.4.2 用戶付費：以轉化為核心 // 111
4.4.3 廣告收入：以黏性為核心 // 114
4.5 用戶推薦 // 117
4.5.1 推薦體系的組成 // 117
4.5.2 衡量推薦的兩大指標 // 121
4.5.3 推薦的經典案例：Airbnb // 122
第5章 各崗位的數據驅動增長實戰
5.1 市場營銷：渠道、流量、轉化 // 125
5.1.1 市場營銷人員的工作重心 // 125
5.1.2 優化獲客渠道 // 125
5.1.3 監測投放鏈接 // 132
5.1.4 優化落地頁面 // 136
5.2 產品研發：數據驅動產品優化和迭代 // 139
5.2.1 從產品研發流程談起 // 139
5.2.2 產品分析的基本概念 // 141
5.2.3 產品數據分析流程 // 145
5.2.4 產品數據分析方法 // 149
5.3 運營：用數據分析做運營增長，你需要做好這四個方面 // 153
5.3.1 流量運營：多維度分析，優化渠道 // 153
5.3.2 用戶運營：精細化運營，提高留存 // 156
5.3.3 產品運營：用數據來分析和監控功能 // 157
5.3.4 內容運營：精準分析每一篇文章的效果 // 158
5.3.5 運營實戰案例 // 160
5.4 數據分析師：用數據驅動增長 // 165
5.4.1 數據分析師的發展歷史 // 166
5.4.2 數據分析師的組織架構 // 167
5.4.3 數據分析師的增長技能 // 169
5.4.4 數據分析師的實戰案例 // 173
5.5 客戶成功：以留存續約為核心 // 174
5.5.1 客戶成功經理的誕生背景 // 174
5.5.2 客戶成功經理的工作職責 // 176
5.5.3 客戶成功經理的數據看板 // 178
5.5.4 客戶成功經理的實戰案例 // 180
第6章 不同行業的數據驅動增長實戰
6.1 電商：電商精益化運營的五大關鍵指標和三個關鍵思路 // 183
6.1.1 電商行業的五大關鍵指標 // 183
6.1.2 商品運營：流量優化和品類優化 // 184
6.1.3 用戶運營：提高用戶留存和復購 // 188
6.1.4 產品運營：提高轉化效率 // 190
6.2 在線旅游:如何提升購買轉化率 // 192
6.2.1 用戶旅途概述 // 193
6.2.2 渠道優化 // 194
6.2.3 落地頁優化 // 198
6.2.4 搜索優化 // 201
6.2.5 用戶整合 // 205
6.3 互聯網金融：如何促進高成單、高轉化 // 206
6.3.1 互聯網金融平臺的增長 // 206
6.3.2 互聯網金融平臺的三大增長模型 // 208
6.3.3 互聯網金融用戶的四大行為特征 // 211
6.3.4 精細化運營的三大步驟 // 213
6.3.5 理財業務：提升整體成交額 // 213
6.3.6 貸款業務：提升注冊轉化率 // 222
6.4 互聯網 ：打通線上線下數據，驅動鏈家增長 // 226
6.4.1 什么是增長 // 226
6.4.2 增長遇到的挑戰 // 227
6.4.3 鏈家如何打通線上線下數據 // 229
6.4.4 如何用線上數據分析驅動增長 // 234
后 記
第1章 首席增長官的崛起
1.1 什么是首席增長官
1.1.1 可口可樂設立首席增長官
世界正在發生巨大的變革！
2017年3月23日，在商業世界里聲譽的可口可樂公司震撼性地宣布：可口可樂將設立首席增長官(Chief Growth Officer，簡稱 CGO)來統一領導全球市場營銷(Marketing)、客戶服務(Customer Service)、企業戰略(Corp Strategy)并且直接管理5個核心戰略飲料事業群(見圖1-1)。
圖1-1 可口可樂官網關于核心領導層的任命
(標題為“可口可樂公司宣布高級領導任命”)
同時，可口可樂宣布裁撤已經設置了近幾十年的首席營銷官(Chief Marketing Officer，簡稱 CMO)一職。這意味著 Marcos de Quinto(馬科斯 昆托)，這位主導了可口可樂近年來較大的品牌標語調整的營銷主管，可能會成為可口可樂歷史上一位首席營銷官。可口可樂CEO James Quincey(詹姆斯 昆西)說：“可口可樂公司將打造一個以‘增長為導向以及以客戶為中心’的飲料公司。”
可口可樂是世界上頂級的營銷驅動公司。在過去幾十年的時間里，公司的歷任CMO帶領整個團隊打贏了一場又一場硬仗，確立了可口可樂在世界市場中的領導地位。可口可樂是在營銷領域中最多次作為標桿案例寫入商學院教程的偉大企業，它的品牌、定位和市場運營戰略在過去30年里一直是引領行業發展的標桿。根據全球較大的綜合性品牌咨詢公司Interbrand的《2016年全球品牌100強》報告，可口可樂的品牌價值在2016年年底以560億美元的品牌價格排在快速消費品世界及時的位置，綜合品牌價值排名世界第三。
但是它為什么會做出這么重大的轉變呢？
任命一名首席增長官對任何一個企業來說都是一個巨大的改變，這是針對未來驅動業務增長的核心動力和規則改變的全新認識和新的人事布局。暗流涌動下，是這家百年經典的飲料公司在經歷從品牌導向的公司向科技導向的公司的巨大轉變。
1.1.2 越來越受歡迎的首席增長官
其實，可口可樂并不是及時家也不是一家設立首席增長官的公司。近幾年，很多知名品牌(如全球經驗豐富的日用品公司高露潔、全球較大的香水集團科蒂集團、著名的糖果集團好時等)都紛紛設立了首席增長官一職(見圖1-2)。
根據羅盛咨詢公司(Russell Reynolds Associates)對主流快速消費品企業的一項調查顯示，71%的公司是首次任命首席增長官，86%的公司從 2014 年開始任命首席增長官。
2013年年底，在國際知名職業社交網站 LinkedIn (領英)超過三億人職業人才庫中搜索“首席增長官”職位，只能搜到不到 1 000 個結果。
圖1-2 各大快速消費品公司任命首席增長官的時間
然而僅僅過了三年，搜索這個職位的結果就攀升至將近1萬人。在過去幾年，這個職位的需求增加了將近 10 倍。
那么，到底什么是首席增長官呢？ LinkedIn上對首席增長官的職位描述是這樣的：
首席增長官是一個新型的管理崗位。
首席增長官的職責是連接各個部門并且打破各種傳統部門(例如銷售、市場、運營以及 IT 等)之間的藩籬，從整體上關注客戶需求、市場動態以及買家的行為和喜好。
首席增長官在整個流程上提供的用戶體驗，從而令整個公司聚焦高速增長。
首席增長官是領導者，他重塑企業內的組織結構，令企業能夠持續地利用各種先進的技術，與潛在買家在購買周期內進行互動。
概括起來就是：
首席增長官是以不斷變化的顧客需求為核心，將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略的方式來推動公司增長的核心管理職位。
對外，首席增長官要十分關注如何保持和現有客戶的緊密聯系，同時不斷創新。對內，首席增長官必須率領各個部門建立一個以客戶為核心的思維和管理體系。
眾所周知，今天大部分企業的組織結構已經穩定保持了幾十年，比如，企業內部劃分為營銷、產品、工程、運營、客戶服務、IT以及行政等部門。但
是，首席增長官在企業內需要管理的職能，包括營銷、客戶數據洞察、產品研發，也包括相應的業務部門，比如銷售、客戶服務、戰略與并購、創新部門。
為什么在過去的幾年里發生了這么巨大的變化？為什么越來越多的企業需要首席增長官呢？
1.2 為什么會出現首席增長官
根據 Gartner(高德納咨詢公司)2017 年的行業研究報告(見
圖1-3)，在中大型企業里面超過 50%以上的 CEO 和高管認為，企業最應該關注的就是增長，其次才是產品和技術。
圖1-3 Gartner 2017年的報告
表面上來看是企業業務增長的難度越來越大、商業競爭越來越激烈，更深層次的原因其實是互聯網和科技的高速發展，數字化媒體和互聯網在快速顛覆傳統的營銷和產品運營方式。這種巨大的變化導致市場需求的遷移，很多企業為了應對增長壓力，必然要進行一系列的組織結構變化。具體包括：
市場，紅利消退、增長放緩、競爭加劇；
客戶，從被動接受信息到主動選擇產品；
技術，為用戶生命周期提供數據洞察力；
管理，從職能型組織向增長型組織進化。
1.2.1 市場：紅利消退、增長放緩、競爭加劇
中國互聯網的發展過程非常具有參考性，對于分析首席增長官這個職位的崛起也很有現實意義。
實際上中國現在的發展非常類似于十年以前美國的發展趨勢。最近十來年，國內互聯網企業取得了飛速的發展，除了自身實力以外，很大程度上是時代紅利推波助瀾的作用。人口紅利、流量紅利和資本紅利，這三大紅利催生了中國獨有的用戶增長模式 —— “買”的模式，買流量、買用戶。以”買”為代表的粗放式經營模式，是中國“互聯網上半場”最真實的寫照。然而在 2015 ~ 2017 年，讀者都能明顯感到，這三大紅利在逐漸消退。
及時，人口紅利開始消退。
勞動力人口占總人口的比例越高，說明這個國家的勞動力資源供給越充足、人口紅利越高。圖1-4展示了各個國家的勞動力人口占總人口的比例，不難發現，中國的人口紅利在2015 年達到頂峰，也就是經濟學上的“劉易斯拐點”。從 2015 年開始，中國的人口紅利開始衰減，勞動力成本快速上升。
無論企業與誰競爭或者博弈，都不應該與大趨勢博弈。以前勞動力多、人力成本低，造成我們不計后果地擴張；現在趨勢很明顯，勞動力成本大幅提升，以前的模式行不通了！
圖1-4 日本、中國、印度的“劉易斯拐點”
第二，流量紅利不斷萎縮。
在過去的5年里，移動互聯網的快速發展產生了新一波用戶增長浪潮。但是根據 KPCB公司(凱鵬華盈)的一份報告顯示：我們的互聯網用戶數增長速度從以前的每年 35%降低到了每年 5%左右(見圖1-5)，用戶數已經接近天花板了。
圖1-5 移動端年度增長率
這里面透露了一個什么信號呢？本質就是人口紅利在下降。回到我們的產品，以前移動端用戶飛速增長的時候，企業可能不需要做什么，就能達到每年20%~30%的用戶增長。但是今天，這種人口紅利帶來的流量紅利正在逐漸消退。
第三，資本紅利萎縮。
讀者都看到 2016 年下半年以來，投資人越來越謹慎，無論是初創企業還是在一級、二級市場里面拿到投資的難度越來越大，門檻都越來越高。
大家都知道馬太效應，弱者越弱，強者越強。現在的移動互聯網流量就是這種情況，在中國，微信、支付寶等頭部20個 APP 占據了71%的移動終端的用戶時間，幾百萬家企業的移動網站和APP卻只能共同分享余下的 29%的用戶時間和流量(見圖1-6)。
圖1-6 互聯網馬太效應
以前用戶沒有什么事情做，隨便下載一個APP就可以在里面花很多時間。但現在我們的用戶已經在向追求質量、追求品質的方向轉變。這也就是說一個好的產品不但要鋪量，還必須要給客戶提供更深刻的價值、更加良好的用戶體驗。
縱觀“互聯網上半場”，流量、風口等詞充滿我們的視野；而在接下來的“互聯網下半場”，產品價值、用戶體驗將會成為新的主題。
1.2.2 客戶：從被動接受信息到主動選擇產品
回到一開始的案例，可口可樂用首席增長官取代首席營銷官，最直接的原因就是可口可樂在全球的銷售額的滑落，2016 年可口可樂營收從 480 億美元跌至 443 億美元(見圖1-7)。以英國為例，2016 年可口可樂銷售總額下降了 4.8%，其中“可樂生活”產品暴跌 57.4% ；在眾多產品線中，只有“可口可樂零糖”銷售額增長了13%。
圖1-7 可口可樂近10年來的營收數據
總體來看，從2013年開始，可口可樂的營收和利潤就在走下坡路。市場紅利消退、競爭壓力越來越大，曾經公認的標桿營銷者現在不得不依靠廣告策略來實現增長，所以可口可樂的變革在所難免。
以前，特別是在互聯網和數字化時代之前，企業不得不依靠傳統的營銷團隊來購買各種廣告或者通過媒體渠道來大幅推廣它們的公司、產品和服務。根據業務模式的不同，很多企業都需要一個專業銷售團隊來讓客戶確信它們提供的產品優于競爭對手。這就導致企業往往站在消費者的對面，通過對信息控制的溝通方式來達到商業目的。我們可以將之理解為從商家到客戶的一種單向的交流或者廣播。
大家可以看到，大張旗鼓地進行高成本的營銷和“廣告”(“廣”而“告”之)來驅動“流量”進而帶來交易，這種流量驅動的結果往往是使得企業更加關注交易量和交易價值。同時在這種營銷理念之下，產品或者服務反而變得不那么重要。過去商業社會確實有很多成功的營銷案例，不過這種交易型的思維在今天的數字化世界里有一個致命的缺陷，那就是不知道客戶是誰、不重視客戶的需求和體驗，因此也無法留下這些客戶。
今天，因為互聯網和科技的發展，信息越來越對稱，客戶已經有了更多的自主權，他們在購買或者被稱為“轉化漏斗”的過程里面有了更多的決定權。往往他們在接觸商家之前就已經做了很多的研究，比如說仔細閱讀過各種在線評價，進行過價格的比對以及產品質量的評估。一般來說，很多買家在接觸銷售人員之前已經比較了解所要購買的產品的優勢和劣勢。
互聯網催生的大量免費的數字化信息正在迅速地重塑各個產業，特別是重塑企業接觸潛在客戶的方法。在這種情況下，首席增長官的一個核心職能就是需要為歡迎潛在客戶而鋪下紅地毯，幫助整個組織來提高用戶體驗從而實現業務增長。“增長型”的思維，是一種以客戶為中心展開的思維，這種思維會直接導致業務增長發生本質性的變化。
1.2.3 技術：為用戶生命周期提供數據洞察力
以往，客戶被牢牢掌控在少量大型企業中，而這些企業采用前沿的技術的速度往往非常緩慢。因為革命性科技的投入成本是非常高的，因此只有極少數的風險投資機構和極少數的創業企業能夠成功發展起來(見圖1-8)。
圖1-8 技術創新變革
但是，在過去的15年間，互聯網和信息技術的發展大幅度地改變了世界，特別是信息和資本的壁壘被迅速打破。在這種環境下，互聯網公司率先成為創新的驅動力，它們利用技術和科技，把獲取千萬甚至數億的客戶的速度從原來的幾十年縮短到只有幾年。同時，非常重要的一點是產品的開發周期也被大幅度壓縮，新產品上市的頻次從原來用年來記，壓縮到了用星期來記錄。
以前開發一個產品不但周期長，而且風險巨大。因為不了解客戶的真正需求，會產生大量無效的產品研發投入。但是在今天，基于“增長”的產品開發方法論以及先進科學技術不斷產生，幫助企業大幅度地減少了盲目的投入。這就導致了，制造一款產品、反復通過營銷來驅動的商業模式漸漸失去了市場，以產品和客戶驅動的企業，能夠以更低的營銷成本獲得更快的增長。
這造就了一個創新不斷加快，新產品不斷增多，渠道不斷碎片化，市場競爭不斷加劇的時代。在這個時代，如果一個企業的變化速度太慢，不能適應客戶需求的迅速升級和遷移，很快會出現增長乏力的跡象。以技術驅動的增長，就是對客戶(或者買家)的數據洞察進行把握，進而優化業務增長和盈利能力。
這種數據洞察的能力被直接應用于減少營銷資源的浪費，特別是減少那些對業務發展和企業成長沒有影響或者低效率的資源投入，同時對新客戶做到有效率的引導和培育，建立一個客戶忠誠體系，用以對既有的客戶進行深入的服務和價值挖掘，進而產生良好的口碑效應，達到良性傳播的目的。
IDC的一份報告表明，數字化創新能力較強的企業對市場與消費者的影響力日益增大。任何執行數字化轉型戰略的企業都可能成為市場的領導者，而早期的采用者已經開始從中獲利，其營收、盈利能力與市場估值都在增長。到2020年，65%的大型企業都將是基于信息和數據的公司。
1.2.4 管理：從職能型組織向增長型組織進化
在過去幾十年的商業歷史中，很多傳統企業的運營方式往往是任務導向型的，類似流水線作業式的工作模式，而不是以增長目標為導向的，這就導致了大量的客戶需求在這些團隊獨自為戰的過程中被丟棄，從而令整個企業越來越難以真正了解并且滿足客戶的需求(見圖1-9)。
圖1-9 傳統的商業流程
世界頂級招聘高層管理人員的獵頭公司對多個行業做了深入研究后得出了一個結論：因為“輕松增長”已經成為歷史， 只要市場營銷人員繼續把自己定位在廣告專家、品牌專家、創意專家，而不是變成核心關注增長的動力，那么我們將看到更多的 CMO 職位消失或者失去董事會的席位。因為市場營銷效果被越來越多的 CEO 和董事會成員質疑，很多的營銷部門開始不被視為企業內的核心增長動力。
過去三十年間建立的、以品牌和客戶認知度為中心的、傳統的市場營銷思維亟須進化，企業業務增長的驅動力必須從市場營銷拓展到業務的各個流程。其中，特別是和客戶生命周期相關的、更廣闊的領域，例如銷售、運營、客戶支持等。這種拓展需要以客戶為中心展開，而不是像以往一樣，僅以獲取流量和新客戶認知為中心。
這種趨勢已經非常顯著地從互聯網公司向傳統企業迅速遷移，從創業公司向大公司遷移。我們看一下可口可樂公司對其新的管理團隊的布局，它看起來更像一家高科技公司而不是一家傳統的飲料公司(見圖1-10)。
圖1-10 可口可樂全新的組織架構
可口可樂的首席增長官在組織結構上直接向 CEO 匯報負責。首席增長官負責與客戶相關的鏈條(市場營銷、銷售、客戶服務等)，首席運營官負責供應鏈以及企業內部治理和效率(服務提供、制造、工程等)，還有首席人事官(負責人才的選用、育留以及組織結構)和首席財務官(負責資產負債表以及整個企業的財務)。
1.3 首席增長官是做什么的
在今天這個高度全球化和數字化的世界， “增長”已經變成各個行業較高優先級的戰略工作之一。首席增長官不只是一個加強版的首席營銷官，他需要以不斷變化的顧客需求為核心，將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略的方式整合到一起，來共同推動公司增長。
通過調研訪談的方式，羅盛咨詢公司分析了目前主流快速消費品公司首席增長官的概況，得出了下面這些結論。
1.3.1 首席增長官的定位
我們上面說到過，今天大部分企業的組織結構是經過數十年才穩定下來的，比如說企業內部劃分為營銷、產品、工程、運營、客戶服務、IT以及行政等職能部門。但是，首席增長官必須擺脫以往僅關注某一個職能的限制，建立一個跨部門的組織并且利用革命性的科技來滿足用戶不斷變化的需求。
今天的商業模式必須趕上市場的現實需求。通過把關鍵職能整合在一起，引領企業經營和文化的轉型。
— Clive Sirkin(克萊夫 西爾金)，凱洛格公司首席增長官
在被調查的企業里面，企業的市場營銷和創新部門向首席增長官匯報工作，86%企業的用戶洞察和 71%企業的產品研發部門也向首席增長官匯報工作(見圖1-11)。
圖1-11 CGO 向 CEO 直接匯報并擁有較高權力
首席增長官是企業增長的領導者和負責人，直接向首席執行官或者公司總裁匯報工作。
這里面最顯著的變化就是：首席增長官不只是負責營銷的 CMO，而是整體負責獲取客戶和留存客戶。這里面包括但不限于市場營銷、創新、洞察、研發、銷售，以及企業戰略、企業發展/企業并購等部門。可能在部分企業里面首席營銷官這個身份仍然會存在，但是他們不再直接對 CEO 匯報負責，而是轉向對首席增長官匯報，這是一個歷史性的轉折點。
1.3.2 首席增長官的角色
作為及時代的首席增長官，他們在公司組織中扮演三個關鍵角色：可信賴的管理顧問和企業文化挑戰者，具有豐富品牌建設和財務管理經驗的管理者，應對外部市場需求變動的內部協調者。
1.可信賴的顧問和企業文化挑戰者
大型企業一般都擁有強大的企業文化和相當穩定的績效衡量標準。雖然具有豐富經驗的外部人可以給企業帶來全新的變革理念，但是重點還是要從企業內部著手選拔首席增長官。來自 CEO 的支持和信任，對于首席增長官能否達成預期目標至關重要。
調查顯示，57%的首席增長官來自于企業內部人選，當出現外聘時，被聘請者大多與企業 CEO 有著良好的關系。71%的首席增長官跟現在的 CEO 至少共事了7年，86%的首席增長官之后都獲得了晉升。所以，這個職位在很多企業內也被視為未來 CEO 的接班人。
2.具有豐富品牌建設和財務管理經驗的管理者
過去 10 年，若干公司的首席營銷官已經將越來越多的市場預算用來傾聽客戶的聲音。同時一些高速發展的互聯網企業，特別是近些年發展迅猛的社交網絡公司(如 Facebook、LinkedIn 等)，它們的產品負責人又承擔了主要的增長職能。同時，利用數據和各種工程技術的部門也開始越來越具有整體管理的話語權。那么，目前首席增長官常見的出身有哪些呢(見圖1-12)？
從崗位經驗來看，的首席增長官有市場營銷經驗，43%的首席增長官有創新管理經驗，部分首席增長官有數字化/電子商務(29%)、銷售(29%)、戰略(29%)和財務(14%)方面的經驗。從管理經驗來看，的首席增長官有事業群/業務線管理經驗，86%的首席增長官有國家或者大區市場管理經驗。
圖1-12 首席增長官的工作背景
要想勝任這一崗位，首席增長官必須在市場營銷、商業分析、財務等方面具備專業的知識和技能。那么，誰會在接下來的 10 年里站出來承擔這個充滿挑戰性的職位？這是一個有趣且復雜的問題，我也會在第二章中詳細闡述首席增長官的發展軌跡。
3.應對外部市場需求變動的內部協調者
首席增長官能夠圍繞市場趨勢、產品無法滿足消費者需求的方向進行內部調整。從以前的品牌導向到現在無縫銜接的消費體驗，首席增長官需要打破組織之間的藩籬、整合各個職能部門，創新市場和產品研發。特別是對于有多條業務線和產品類別的快速消費品公司、大型互聯網公司，這一點非常重要。
1.3.3 首席增長官的職責
這里有幾個職責需要首席增長官來承擔：
及時，建立以客戶為中心的高效業務增長體系。
首席增長官必須長期宏觀地看待整個客戶生命周期，并且為之設計有效率的自然增長和非自然增長的體系來滿足和適應不斷變化的客戶需求，為客戶提供精細化的服務和超過預期的體驗。與此同時，首席增長官必須專注那些有較高投資回報的產品品類，或者說具備長期戰略意義的業務線或者具備快速成長潛力的業務線，有效率地利用資源，消除企業內部流程的各種冗余和浪費。
第二，建立增長團隊，打破部門間的隔閡，優化內部資源。
首席增長官要具備很強的協同能力和領導力，有效率地連接各個部門，打破那些部門之間阻止用戶獲得更好體驗的藩籬。圍繞客戶價值以及客戶生命周期組建和管理整個營銷、產品、服務、運營和業務團隊，這些業務線或者相關部門會歸屬首席增長官管理，為創新做各種人才儲備和培養。
第三，管理公司的新產品策略以及研發，特別是產品創新以及相關投資并購。
重視通過數據和新科技了解用戶行為、需求和市場競爭動態，用數據驅動提高運營效率。首席增長官需要把公司資本從那些成長緩慢或者資本效率很低的業務線里面抽離出來，將其投入到快速增長或者具備高潛力的業務品類里面去。特別是把資源投入到那些潛在高速發展的市場，而不是既有的低增長市場。首席增長官應關注并且對那些具有顛覆性創新的產品進行早期投資。
首席增長官必須要有一個長期的戰略愿景。例如，每一個品類的業務總經理可能需要更多地關注短期的業績目標，首席增長官則應該關注的是3~5年的戰略級成長的路線圖。這個路線圖在現階段可能還沒有任何財務損益的分析結果，因此需要首席增長官能夠有足夠的內部決策權和影響力來把這個愿景一步步通過商業運營來實現。首席增長官還必須具備對業務全盤理解的端對端思維，這種思維的核心是一種企業家精神，一種把創新和創意通過非常精益的方式一步步落地成長為現金牛的能力。這要求首席增長官必須有強大的企業家精神、使命感、戰略能力以及協同能力。
1.4 案例：LinkedIn增長的秘密武器
全球最早建立增長團隊、設立首席增長官的公司都來自科技和創新的搖籃 ––– 美國硅谷。其中最著名的幾家社交網絡巨頭，如 Facebook和 LinkedIn，都擁有自己的增長團隊。LinkedIn 的增長團隊成立于 2004年，我在 LinkedIn 前后工作了近五年，親眼見證了增長團隊對公司業務增長的巨大影響。
1.4.1 六年間40倍增長
迄今為止，世界上只有兩家企業服務公司( Salesforce 和 LinkedIn )年度銷售額超過 30 億美元。2016年企業級別較大的并購事件，就是微軟用 262 億美元收購 LinkedIn。一個溢價近 50%的并購，把世界上及時大職業社交網絡、同時也是世界上第二大的SaaS(Software as a Service，軟件即服務)企業融入到微軟迅速崛起的商業云戰略中。
很多朋友會疑惑：為什么 LinkedIn 會有這么高的估值？為什么微軟會溢價 50%收購 LinkedIn ？溢價收購的背后故事是LinkedIn的高增長性(見圖1-13)。從任何一個商業財務衡量指標上來看業務增長性，LinkedIn 都有一個令人羨慕的業務模型。
高估值的背后，事物的核心往往很簡單。并購、估值、溢價的本源就是&ldqu
