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第二章 平安掌門人馬明哲

第二節 成功挑戰自我

4.戰略家

在當今具影響力的財經類大報《21世紀經濟報道》評選的"2004年度中國企業戰略家"中，馬明哲毫無懸念地當選。它們給馬明哲的評語是：在金融控股公司受到挑戰的時期，馬明哲在戰略層面一直固守著金融控股集團的計劃，并且通過戰略引資、上市、收購兼并等手段推進他的計劃。

名副其實，馬明哲是當之無愧的企業戰略家。

馬明哲曾經以兩只眼睛來定位于戰略和組織的關系。他說，要用一只眼睛來看戰略，另一只眼睛則用來看組織，而更多人可能把兩只眼睛都用來看戰略了。

有人對馬明哲提出疑問：平安保險的組織能賺錢嗎？答案無疑是肯定的。

對于組織的闡釋，馬明哲的意見是企業家必須對自己的組織進行順應時代的變革，才能最終走向國際化管理模式。一旦某個企業的組織變革不力，必然使得企業的活力喪失。最終面臨的則是更可怕的困境。

許多創業家無法在企業發展到一定時期將自己的意識做到與時俱進，而創業家與企業家的共同之處是，他們都必須具有很好的商業天賦，要能夠抓住機會，要會賺錢。而在這兩者之間，也有一個根本性的不同，那就是企業家一定要具備一種創建和完善組織的領袖能力，他能夠在恰當的時候，從團隊、制度、組織、文化等等一些角度，對企業進行必要的改造。

創業家能夠抓住最初的機會，賺到錢。但是之后，當賺錢需要一種組織能力，需要一種集體能力的時候，創業家就賺不到錢了。因為他只有個人能力，他不愿意或者也不知道怎樣去改進他的企業，致使這家企業的集體能力很弱，基本等于作為創業家的董事長、總經理的個人能力。

今天的企業家，其實是中國市場經濟的及時代創業家。所有創業家都面對兩個問題：

及時，如何通過變革使企業增強活力，從而保持持續的發展。當創業家能夠不斷地在這個方面取得成效時，他們由創業家成長為企業家的自我超越也就完成得更好。

第二，通過怎樣的繼承使企業一如既往地永續經營。他們需要從制度、文化、接班人等方面來解決這個問題。所有這些問題同樣也都關系到組織變革。

與戰略變革相似，一個企業的組織變革也存在類似的拐點問題。企業家必須具備戰略變革和組織變革兩種能力，通過戰略變革把握機會，通過組織變革提升企業自身能力。企業家把握機會和推行變革的能力，更多源于他們的事業心和敏感度。

企業家需要保持對戰略拐點和組織拐點的敏感度。事實上，相對而言企業家們對戰略保持敏感度的稍多一些。

商人對賺錢機會和賠錢危險的警覺，往往像狼對獵物一樣顯露出天性的警覺，又像老鷹盤旋于天上到處搜尋自己心目中的獵物。但是，能夠對組織保持敏感度的人則相對不多。近來研究狼這種最富組織性及攻擊力動物特性的書籍，無一例外地揭示了狼性和現代商界中企業組織重要性的類似一面。在中國出現創業家多、企業家少的根本原因，就是這其中有戰略敏感度的人多，有組織敏感度的人少。狼性中的組織性，也恰恰印證了一個組織性強的團隊所具備的強大攻擊能力。

什么才算是組織敏感度？有人比喻杰克•韋爾奇當年變革通用電氣是"修理一部沒有毛病的機器"。機器還沒出毛病就去修理，這基于領導者的組織敏感度。當企業還能制造利潤、還處在增長期之時，就力求主動變革，這就是企業家的敏感度。一旦到了企業業績下滑時才實施變革則只能稱之為挽救。一個的企業要在競爭激烈的市場保持活力，就必然要進行未雨綢繆的主動變革。這樣，才會走得更遠，比別人活得更好。

據說老鷹是飛禽中活得最長的動物，可高達70年。大多數老鷹會在40歲的時候，主動地去除自己身上一些多余的羽毛之類的東西。那是一件比較痛苦的事情，但老鷹們會主動去做，因為它們必須保持身體的敏捷，才能在接下來的獵殺中保持著足夠的"高標準"，這也可被視為動物界一種由它們天性驅使的主動變革。

企業就好比一個生命體，它同樣需要具備一種代謝功能，這樣才能夠始終保持活力。問題在于，我們怎樣才能建立這種組織敏感度？怎樣去發現自己企業組織的拐點？然后是，如何去完成必要的變革？中國有相當數量正在流血奔跑的企業，他們怎樣才能避免血竭身亡的下場呢？

戰略是一種機會，組織則是一種能力。創業家領導的企業，它的組織能力還停留在虛幻階段，實質上它擁有的只是創業家自身的個人能力。企業就如同一艘正處在航海征途中的大船，船長和大副們必須把握好這樣一些事情：首先是必須確定自己的目標方向，清楚地知道自己將要走向哪里；然后是要會有足夠的航海知識，要善于預見大海的變幻周期，以及及時發現潛伏的海浪和暗礁。這個部分的內容都屬于戰略層面。

第二部分的工作是，船長及助手們必須對船上各個部位機器是否正常運轉了如指掌，整個隊伍中，各個崗位的人員要各司其職，配合到位，彼此呼應，這些是屬于能力層面的。而一艘船是否可以在海上勝利完成任務到達彼岸，以上要求都是必備的。否則，就算方向正確，船也會在變幻莫測的海上出現其他問題，無法到達彼岸。

馬明哲的幸運，在于開天辟地，另起爐灶，創建了一個新體系：首先是與舊的東西徹底隔絕，一切都另立門戶，一切都新；在不可預知的未來里，大膽開拓，大膽闖蕩，大膽發現，大膽找規律，然后大膽嘗試。總之，一個新世界的廣袤空間給了馬明哲無限的天地。他沒有傳統上的包袱和束縛，沒有體制上的限制和壓力，他在一塊"試驗田"里實驗他的新東西，所以他只管走他的路，反而走出了"平安大道"。

5.挑戰自我

有記者曾經問馬明哲，你從1988年平安創業以來，遇到的較大挑戰是什么？

馬明哲的回答是：每天都有挑戰，每天都有成就感。若說印象最深刻的是在平安剛剛成立時，當時我既要推銷保險，還要推銷平安。國內只有一家保險公司，許多人對保險幾乎是一無所知。我們的員工去推銷時，說了半天后別人還以為是在賣保險箱呢。

馬明哲喜歡講這樣一則有關青蛙的故事：如栗把一只青蛙放在煮沸的熱水中，它會拼命掙扎跳出；如果把它放人溫水再不斷加熱水溫，青蛙可以通過調節自身的體溫，逐漸適應。但是到水溫高得無法承受時，它已無力跳出。

這個故事給人的啟示是，青蛙對突如其來的危機能做出迅速反應，但是由于不能識別緩慢、漸進的危機而死亡，這個規則也同樣適用于企業。面對突如其來的經營危機，一個企業可以采取措施予以化解，但是那些平時意識不到的潛在危機卻往往是致命的。這就是馬明哲常常強調的繁榮危機論。他認為，就企業本身來說，在企業的各個時期都存在著各種危機。由于中國市場經濟的發展，中國的保險業也被帶動起來，其市場也正逐漸擴大，并被稱為是世界上較大的市場。然而中國保險業在技術、經驗和人才上與國外企業有一定距離。從中國保險業將來的發展來看，在繁榮的背后仍潛藏著危機，這種危機主要是來自保險業競爭的加劇。

這種競爭中的憂患意識，是馬明哲每天、每時、每刻都要反復強調的。平安甫一出世，就處在競爭的環境中，挑戰當時中國的中國人民保險公司。從那時開始，他們就用行動實現兩句很直白的話："在競爭中求生存，在創新中求發展。"在2003年11月3日山西平遙召開的平，安高級管理干部培訓班上，馬明哲給自己的部下做的報告的題目竟然是Tomorrow will never come(明天將永遠不會來)。

對于競爭之道，馬明哲崇尚的是"好的防卸就是進攻"的戰略。平安是家聘請國際會計師、及時家聘請麥肯錫進行管理咨詢、及時家聘請國際精算師的保險企業。馬明哲把平安保險的奮斗目標定位在達到"國際的綜合金融服務集團"的水準上。

2002年，一直被平安當做趕超目標的AIG，仍然驕傲地橫亙在馬明哲的面前。他的辦公桌的右角上擺著一個AIG的LOG0水晶球，"好幾年從來就沒有變過，因為我不服氣啊。我們一定向它看齊。"

他看著平安與AIG的差距，感慨地說："這就是同人不同命啊！"……

……