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"我們學(xué)習(xí)的是我們看見的，并曾經(jīng)深信不疑的。

比如麥當(dāng)勞的管理之道。大學(xué)商學(xué)院的教授向我們津津樂道，麥當(dāng)勞的流程是如何的標(biāo)準(zhǔn)化，并不無羨慕地如數(shù)家珍：漢堡包超過10分鐘、炸薯?xiàng)l7分鐘一過，就會扔掉不賣；肉餅必須是 83％的肩肉與17％的上選五花肉混制；地區(qū)督導(dǎo)常常以神秘顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板，乃至天花板、墻壁、桌椅是否達(dá)到潔凈標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，還包括柜臺服務(wù)員的態(tài)度和服務(wù)速度的考評標(biāo)準(zhǔn)……

所以，我們學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞案例的焦點(diǎn)是什么？

是復(fù)制，是標(biāo)準(zhǔn)化，以及在此基礎(chǔ)上的連鎖。

那么麥當(dāng)勞的競爭力真的是復(fù)制，真的是連鎖嗎？我們一度認(rèn)為它是這樣的，但其實(shí)并不然。

那么麥當(dāng)勞到底賺的是什么錢？麥當(dāng)勞的真相到底是什么？

用一句話來回答，麥當(dāng)勞真正在賺的是房地產(chǎn)的錢。

麥當(dāng)勞對想進(jìn)入的市場，首先研究的不是當(dāng)?shù)氐牟惋嫎I(yè)而是房地產(chǎn)業(yè)，火車站的位置在哪兒，地鐵站要通向哪兒，政府新的規(guī)劃是怎樣的，從公交站下車后往哪個(gè)方向走，馬路中間的人流量和馬路對面的人流量是怎樣的……它不惜重金，浪費(fèi)更多的時(shí)間在選址上，把這一片商業(yè)地產(chǎn)都持有下來。可以說，麥當(dāng)勞公司從表面上看是在負(fù)責(zé)為加盟商尋找合適的開店地址，實(shí)則是透過此，長期承租或購進(jìn)整個(gè)片區(qū)的土地和房屋，然后再進(jìn)行出租，這也成為麥當(dāng)勞公司主要的收入，所以，麥當(dāng)勞賺的是房地產(chǎn)的錢。

那么，它會在乎你向它學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化，然后制作出比它更好吃、賣得更便宜的漢堡嗎？它一點(diǎn)都不在乎。

現(xiàn)在想一想，到底我們學(xué)了多少工商企業(yè)界的案例，當(dāng)我們學(xué)得越深，離真相越遠(yuǎn)。

苦難深重的學(xué)習(xí)

如果你一直學(xué)習(xí)的是很好企業(yè)的市場運(yùn)作，那么就讓自己處在了永遠(yuǎn)的比、學(xué)、趕、超的旋

渦里，這樣，只能是讓自己的企業(yè)成為了一個(gè)苦命的企業(yè)。

中國企業(yè)一直在摸索和學(xué)習(xí)，我們學(xué)習(xí)歐美的企業(yè)，我們學(xué)習(xí)日韓的企業(yè)，但是有沒有發(fā)現(xiàn)，我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容，一直都是基于企業(yè)產(chǎn)品本身的市場運(yùn)作層面，也就是生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等。而作為學(xué)生，我們做到了足夠的謙虛謹(jǐn)慎，我們在私底下也鉚足了一股勁兒，那就是比、學(xué)、趕、超。我們學(xué)習(xí)歐美企業(yè)，但我們至今還沒有哪幾家企業(yè)真正超過了歐美企業(yè)！我們學(xué)習(xí)日韓企業(yè)，但我們到底有哪幾家企業(yè)真正地走到了日韓企業(yè)的前面呢？

現(xiàn)在再讓我們回憶一下學(xué)習(xí)日本企業(yè)的事。我們幾乎是跟韓國企業(yè)同步開始學(xué)習(xí)日本企業(yè)的。但在今天，韓國的許多企業(yè)已經(jīng)超過日本的企業(yè)了，如韓國的三星在學(xué)習(xí)日本的索尼時(shí)，稱索尼是神，需要仰視；后來三星崛起了，索尼說三星是神，需要向其學(xué)習(xí)。但是我們呢，我們既沒超過韓國的企業(yè)，也沒有超過日本的企業(yè)。

于是，我們這個(gè)聰明的民族找到了聰明的理由，那就是學(xué)不會。但我們的平均智商在全世界也算是比較高的了，據(jù)說，美國人平均智商為101，日本人為103左右，中國人的平均智商達(dá)到了110以上。

那么還能是什么原因呢？我們又給自己找到了原因，就是我們執(zhí)行力不到位，于是企業(yè)開始了自上而下的執(zhí)行力革命。要求員工做到，企業(yè)老總要率先垂范。于是，又一次把企業(yè)的老總拽回了事必躬親的"老黃牛"位子上，企業(yè)的老總更累了。但是，我們還是沒能追上他們。

這時(shí)，有一件事情正在慢慢發(fā)生，那就是中國人做企業(yè)越來越累！

我們看到的情景就是這樣的：企業(yè)里很累的是老板。因?yàn)閳?zhí)行力是自上而下開始學(xué)習(xí)的，而不是員工率先提出來的，所以沖在前面給員工做表率的必須是企業(yè)的老板。

于是，員工下班了，老板還在工作，他們甚至連陪家人吃飯的時(shí)間也沒有。員工星期六、星期天還可以逛街休閑一下，但是他們不行。他們知道，如果公司的業(yè)務(wù)上不去，他們自己就是大業(yè)務(wù)員；如果產(chǎn)品出了問題，他們就要睡工廠；如果資金出了問題，他們就要硬著頭皮走關(guān)系；而如果財(cái)稅出了問題，他們就要坐牢，所以他們很難輕松下來，也不敢輕松下來。

在市場運(yùn)作的層面，永遠(yuǎn)有解決不完的問題，我們看到了自己與那些很好企業(yè)在運(yùn)作上的差距，就越覺出自己企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的差距，于是，就要走在很前面不停下來，像一頭"老黃牛"一樣。唯獨(dú)讓自己淋漓盡致地發(fā)揮才會心甘，唯獨(dú)讓員工淋漓盡致地發(fā)揮才肯罷休。

于是，在今天，做老板累，做員工也累，老板們沒了身心的健康，員工也普遍是亞健康。

這里不是說市場運(yùn)作不重要，也不是說執(zhí)行力不重要，而是，到底我們忽略了什么，要讓我們付出如此大的代價(jià)？

扯下戴爾的面具你才能夠明白

有人決定了我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容，以至于我們一直看不到真相，這是一個(gè)事實(shí)。

戴爾電腦的案例一次次地被聽進(jìn)耳朵里，就快要生出老繭了，不妨在這里再多聽一次吧，但我們可以說得簡單些，那就是以下幾個(gè)關(guān)鍵詞：

擯棄存貨，傾聽顧客需要，堅(jiān)持直銷。

一言以蔽之，就是顧客自由選擇自己喜歡的配置，通過網(wǎng)站和電話下訂單，戴爾按單組裝。也因此，其沒有庫存，也節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所需的時(shí)間和成本，從而實(shí)現(xiàn)了對客戶的直接銷售。這便是大家所學(xué)習(xí)過的案例——戴爾的直銷模式。

我們中國的企業(yè)界人士，幾乎每個(gè)人都深信不疑地以為，正是依靠這種基于互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模定制模式，再輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化的成本控制管理，構(gòu)成了戴爾公司在個(gè)人電腦市場上取得成功的關(guān)鍵。

而且，如果我們了解戴爾的另一件事，可能你就更深信不疑了。

當(dāng)戴爾公司成長到 10億美元的規(guī)模時(shí)，戴爾本人預(yù)感到整合的時(shí)代就要來臨了，于是，為了不至于遭遇被市場淘汰的厄運(yùn)，他也一腳踏進(jìn)了零售渠道。

但結(jié)果是，戴爾在取得了一定銷售業(yè)績的同時(shí)，卻并沒有給公司帶來新的利潤，反而出現(xiàn)了虧損，于是又全部撤了出來。

后來，身為老板的邁克？戴爾自己在深刻反思這段在成長過程中所走過的彎路時(shí)說："我們違反了戴爾黃金率，那就是絕不進(jìn)行間接銷售。我們并沒有堅(jiān)守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認(rèn)為戴爾公司光靠直接銷售，保障不可以維持成長，唯有結(jié)合零售渠道來販?zhǔn)圮浖⒅苓呍O(shè)備、電腦等，才有生存的機(jī)會。我們花了很多年做了很多功課，才真正地體會到，直接模式事實(shí)上是我們在市場上的區(qū)隔特色，能與顧客直接接觸是我們與眾不同的重要特質(zhì)。"

一直以來，戴爾專享不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)。也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后，能快速低成本地實(shí)現(xiàn)配件供應(yīng)與裝配的系統(tǒng)，這是它的競爭力優(yōu)勢所在——使消費(fèi)者可以低價(jià)地享受個(gè)性化的服務(wù)。

另外，IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都不成功。

以上種種信息都似乎讓我們對戴爾的成功是因?yàn)樗闹变N模式更深信不疑了，更確切地說，是它的直銷模式和隱藏在背后的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那就是它的獨(dú)門武功。

那么，真相是這樣的嗎？

戴爾自己在談到戴爾成功的秘訣時(shí)說："我們?nèi)僦饕且驗(yàn)槲覀儞碛幸粋€(gè)更好的商業(yè)模

式。"那么，現(xiàn)在的問題是，這個(gè)更好的商業(yè)模式就是戴爾的直銷模式嗎？

戴爾在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他確實(shí)是秉著"直銷顧客"的信念的，他以1000美元的注冊資金，在一間大學(xué)宿舍里成立了戴爾公司。

但是，事情在隨后產(chǎn)生了變化。隨著企業(yè)的發(fā)展，他要求供應(yīng)商在自己企業(yè)附近設(shè)立零配件集散基地，方便產(chǎn)品的及時(shí)運(yùn)抵。但這樣做，供應(yīng)商投入要大一些，于是戴爾干脆自建倉庫，租給這些供應(yīng)商，這些供應(yīng)商欣然接受，因?yàn)椴恍枰约簛斫▊}庫、管理倉庫……

但是隱藏在這條產(chǎn)業(yè)鏈下的巨大現(xiàn)金流大家卻沒有注意。現(xiàn)金流是怎么產(chǎn)生的呢？那就是，戴爾對消費(fèi)者的交貨期通常是在10天左右，有些國家和地區(qū)可以做到更短的時(shí)間，但它對供應(yīng)商的賬期卻是90天到180天。那么，也就意味著戴爾每時(shí)每刻都有一大筆屬于供應(yīng)商的錢在自己手上。

這筆錢到底有多少？在今天，戴爾的營業(yè)額是560億美元到640億美元，相當(dāng)于迪拜整個(gè)國家GDP的兩倍。那么，我們可以大膽想象，戴爾手上到底攥著多少錢，他又會拿著這筆錢做什么。

那么，戴爾用這筆錢在做什么呢？

可能的情形是這樣的：

在戴爾辦公大樓的一個(gè)大辦公室里，又或者根本不是在戴爾辦公大樓里，但是卻有這樣一個(gè)地方：人頭攢動，他們是戴爾的員工，但他們的工作與電腦業(yè)務(wù)無關(guān)，他們只是簡單地執(zhí)行著外匯買進(jìn)多少，賣出多少，一會兒又買哪支，一會兒又要賣哪支的指令，每天不亦樂乎；他們衣著光鮮，每天他們不是買就是賣，習(xí)慣了，以至于他們每個(gè)人自己都不清楚自己到底基于什么考慮才賣，又是為何要買進(jìn)，那么你覺得這一群人在干什么？

戴爾公司在做什么？如果說，他們是在做外匯的交易，而戴爾公司就是炒外匯的莊家，你該不會太驚訝吧？從一定程度上來講，他們每天要從外匯市場上賺多少錢是由他們自己來決定的，你又該做何感想？

這也便是 IBM(靠前商業(yè)機(jī)器公司)不能和戴爾抗衡的真正原因，所以藍(lán)色巨人IBM要賣掉個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，這與產(chǎn)品本身無關(guān)。

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