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內容簡介

團隊執行力的強弱決定一個企業的成敗。如何建設和管理一個團隊，是全球職場中高層管理者面臨的最重要的問題。世界上最的高管并非把所有問題都自己扛，而是培養一群善于解決問題的人。你只需做20%重要的事，其余80%的事都可以交給他們。《不懂帶團隊，你就自己累》以世界500強企業都在運用的團隊管理法則為基礎，針對如何建立領導力、完善制度、高效溝通、科學考核、執行力、時間管理等團隊管理中的常見問題，提出簡單、高效、實用的解決方法，教你打造最強團隊，提升管理水平，實現管理和業績雙贏！

編輯推薦

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不懂帶團隊，你就自己累》毫無保留地分享了丁興良帶團隊的八大秘訣：(1)新兵入營：讓他知道是來干什么的；(2)新兵訓練：讓他知道如何才能干好；(3)適者生存：讓他知道干不好就會消失；(4)掌聲響起：要說我的眼里只有你；(5)感動常在：告訴他“我心中你重”；(6)獻計獻策：工作用心更要用腦；(7)心中有神：賦予他神圣的使命；(8)血濃于水：不拋棄，不放棄。

不懂帶團隊，你就自己累》通過具體的情境和案例，培養你的領導力、溝通力、號召力、凝聚力、戰斗力、執行力，教你將平庸團隊打造成王牌之師！作者的MBA學員贊譽說：“如果有一本書講透了帶隊伍的藝術，那么就是這本《不懂帶團隊，你就自己累》。”

不懂帶團隊，你就自己累》會讓你領悟：如果不能把身邊的庸才變成干將，不能培養一批善于解決問題的下屬，那么就只能自己一個人干到死。

不懂帶團隊，你就自己累》融會貫通了美國GE、日本豐田、中國聯想、德國大眾、韓國三星等世界各國企業的高績效團隊的養成法則，考察總結了谷歌、蘋果、華為、、小米手機等互聯網新銳企業的團隊協同秘訣，以其實戰性獲得了眾多企業培訓總監的大力認同。

作者簡介

丁興良，工業品營銷研究院院長、中國工業品實戰營銷創始人、工業品營銷博學咨詢專家、工業品營銷管控體系創始人、卡位戰略營銷理論的開創者、中歐國際工商管理學院EMBA。2000年以來出版工業品營銷專業書籍：《工業品營銷學》《突破工業品營銷瓶頸》《卡位》《大客戶戰略營銷》《大客戶銷售策略與項目管理》《項目型銷售與標準化管理》《塑造工業品營銷品牌》《渠道銷售與管理》《成敗》等達68本。被中國機械工業出版社授予“金牌作者稱號”，數十本工業品營銷專業書籍曾多次榮獲金獎，持續暢銷，經久不衰！長期擔任清華大學、北京大學、復旦大學、上海交大、南京大學、中山大學、四川大學等著名學府EMBA、MBA、總裁班特聘教授；中國繼電保護協會、中國電力行業協會、中國制造行業協會、廣東制造協會、中國建筑電氣行業論壇、空壓機行業論壇，中國五金行業論壇、中國公共安全雜志社等年度大型論壇特邀主講嘉賓。

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團隊需要八種角色

沒有一個思維正常的人會把11個足球運動員放到一個板球隊里，或者試圖用11個拳擊手組建一個足球隊，道理顯而易見。但一些企業仍固執地認為一個由的人組成的團隊一定能戰無不勝。事實并非如此。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技能和技巧，或許還需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

英國學者貝賓列出了一個流傳很廣的清單，其中列舉了一個團隊所必須具有的八種人才：

總裁：與其說他們是專家型或者是具有創造性的人，不如說是紀律嚴明、輕重分明和能力均衡的人。其職責是挑選人才，凝聚和協調員工之間的關系。

造型師：特征是項目領導，性格外向，能有力地推動任務的進展。他的力量來源于個人動機和對任務的激情。

生產者：是原創思想和建議的源頭，團隊中最富于創造性和最聰明的成員，但可能不注重細節問題。他們需要激勵和引導，其才能才會發揮到。

監測評估者：進行檢查工作并指出論證中缺陷之處的人。他們擅長分析甚于創造。

資源調查者：讓團隊與周圍世界保持聯系的聯絡人。他們性格趨于外向，有魅力。

公司工作人員：把思想具體轉化為行動時間表的實踐組織者和管理者。

團隊工作人員：受人喜歡和歡迎，他通過鼓勵、理解和支持來讓每個人保持前進。

獵手：如果沒有他的話，團隊可能永遠都不會按時完成任務。他對任務的嚴格跟蹤是很重要的，但不總受人歡迎。

換句話說，選擇技術型人才是重要的，但要保障他們中間有人能擔任其他重要的職責。團隊是由個體聚集在一起組成的一個集合，在執行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊贏了，則團隊中的每個人都贏。如果團隊輸了，則每個人都輸。

每個成員必須首先對團隊整體保持忠誠。把這些個體都看成是各方面的代表的話，他們的忠誠就會分散，他們的保障就會混淆，他們的職責就會不確定。團隊會議會傾向于非正式的聚會，而不是嚴密安排的會議。他們有領導，但沒有老板，成員間直呼其名，而不是稱呼其職務。

團隊就像人一樣，也有初生、成長和成熟三個階段。你可以看著他們形成，創造出自己的形象標志，找到每個成員的定位和他們所能擔當的職責。對很多團隊來說，青春期之后，是動蕩的時期，團隊成員開始對最初的組織形式提出挑戰。動蕩之后是規范期，這個時期團隊開始在新的團隊結構中穩定下來，總裁、造型師和其他人員開始發揮作用。，團隊走向真正的成熟，并開始能真正擔當重任。

這些成長階段——形成、動蕩、規范，是任何一個團隊生命不可缺少的。忽略它們常常導致團隊過早地夭折，團隊成長的整個過程不得不重新從頭開始。

沒有一個像在臨時家庭一樣一起成長的機會，團隊就不會形成一個互相信任的氛圍。在這種氛圍中，大家各司其職，而且任何人都會盡忠職守。

所以，工作的絕佳環境就是處于一個好的團隊中——它讓人興奮、富于刺激、充滿支持和成功。

從主管向教練轉變

“我們馬上就可以完成這部分工作，”李說，“我認為我們的工作分配得很好。”

“等一等，你們已經把工作分配好了？”經理說。

“是啊，你不是要求這么做的嗎？”李皺起了眉頭。

“我是讓你們試著做做而已，當然不會讓團隊在我一無所知的情況下自作主張，作出這樣的決定。你們為什么不把任務安排表交過來，讓我看看是不是有需要改動的地方？”經理說。

公司組建團隊，其目的是充分發揮員工自我管理、自主決策的能力。要是你始終以傳統主管的方式來進行管理的話，這個目的就無法實現。從短期看，你與團隊之間將會發生沖突。從長遠看，如果你不能改變自己的管理方式，整個團隊的主動性就會喪失，你們最終還是回到了起點。公司是不愿意看到這種情況的。

你的角色必須要有一個從主管到教練的根本轉變。教練做什么呢？他要確保團隊培養起必要的技能，獲得向上的動力，得到必需的設備，并且能夠有效地準備比賽。在實際的比賽中，教練并不上場。而作為教練，他要做到：

(1)他要確保為作出有效的決定，團隊采取了所有必要的步驟。在團隊變得更加成熟之后，他就會越來越少地插手這類事情。

(2)他運用提問，而不是陳述，來幫助團隊成員分析思考問題。在上面的案例中，假使李說，不，我對自己的任務感到不滿。經理就會問，團隊是怎樣作出決策的，又在多大程度上容許成員表達并維護自己的偏好的。之后，經理會根據回答提出另一些問題，幫助李和他的團隊對形勢進行更有效的思考，明白下次再有這種情況發生的時候該如何處理。

(3)他決不會對團隊或是其中的任何成員指手畫腳，除非確知自己擁有團隊尚不具備的知識、信息或專長。這時，他會設法幫助團隊或其成員培養自己的能力，以后這位經理就不必再親自作類似的決策了。

(4)看著團隊日益成長，更多地實現自我管理，李會非常高興。

團隊應該在多大程度上實現自我管理呢？這取決于對下面三個問題的答案。它想有多大程度的自治？你想讓它有多大程度的自治？公司想讓它有多大程度的自治？這些問題并沒有簡單而直接的答案。一群被稱為團隊的人，并不一定就組成了一個團隊。他們可以仍舊需要別人來告訴自己該做些什么。你可能仍舊想告訴他們該做些什么。例如，星期一早上公司開始把這些人稱為自治的團隊了，但其實事情并沒有發生什么變化。

應該這樣入手：下定決心，讓團隊在較大限度上實現自治。不要管這些人有沒有“自治”的名義。重要的在于行動！幫助成員學習共事、互助的技巧，幫助他們接受不同的見解，并學會找到解決分歧的辦法；幫助他們學會完成工作所需的技能，對自己的工作流程進行管理，或許還可以幫助他們掌握互相進行業績評估的手段。

團隊的成員們可能會喜歡這樣的工作方式，你也可能會喜歡這樣的工作方式。如果你采用了正確的方式，就能提高團隊的工作效率，這意味著公司也可能會非常欣賞這樣的工作方式。