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指數(shù)型組織測(cè)試題

中文版序

前 言 贏得未來(lái)的指數(shù)型組織

引 言 指數(shù)型組織,撬動(dòng)世界的新杠桿

及時(shí)部分 指數(shù)型組織的前世今生

01 顛覆一切的信息技術(shù)

從 2002 年開始,手機(jī)行業(yè)年的增長(zhǎng)都是年年翻番,而不是專 家預(yù)測(cè)的 12%— 16%。指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)規(guī)律不只存在于集成電路上, 3D 打印、生物技術(shù)等信息技術(shù)的發(fā)展也遵循同樣的規(guī)律,庫(kù)茲 韋爾的“加速回報(bào)定律”,正成為信息技術(shù)發(fā)展的新范式?？此?與信息技術(shù)毫無(wú)瓜葛的洗車工,都將因此而遭受沉重打擊。

◎智能手機(jī)的指數(shù)級(jí)發(fā)展

◎完成基因測(cè)序需要 700 年?

◎加速回報(bào)定律,信息技術(shù)發(fā)展新范式

◎一切都將被顛覆

02 為 什 么 諾 基 亞 收 購(gòu) Navteq 而 谷 歌 收 購(gòu) Waze ?

諾基亞斥資 81 億美元收購(gòu) Navteq,看重的是實(shí)體資產(chǎn)。谷歌 以 11 億美元買下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 萬(wàn) 用戶和這些用戶的共享信息。Waze 擁有的交通運(yùn)動(dòng)信號(hào)數(shù)量, 是 Navteq 通過實(shí)體傳感器所獲取信號(hào)數(shù)量的 100 倍。線性的諾 基亞和指數(shù)的谷歌,早已分出高下。

◎線性的諾基亞 VS 指數(shù)的谷歌

◎線性思維造就線性組織

◎指數(shù)型組織是最有希望的組織

第二部分 指數(shù)型組織的11個(gè)強(qiáng)大屬性

03 MTP,指數(shù)型組織的最重要屬性

指數(shù)型組織都有一個(gè)共同點(diǎn):他們都有一個(gè)崇高而熱切的目標(biāo)。 Quirky 的理想是“讓發(fā)明觸手可及”,奇點(diǎn)大學(xué)的理想是“為 10 億人帶來(lái)積極的影響”。這個(gè)目標(biāo)就是“宏大變革目標(biāo)”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足夠鼓舞人心的 MTP,本 身就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它會(huì)激勵(lì)人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)、群體和文化。

◎指數(shù)型組織的 MTP

◎MTP 是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

04 指數(shù)型組織的 5 大外部屬性(SCALE

指數(shù)型組織應(yīng)該有利于組織的快速擴(kuò)張。為了做到這一點(diǎn),它應(yīng) 該具備以下 5 個(gè)特征:員工隨需隨聘,取代傳統(tǒng)的崗位聘任制; 把一大群充滿熱情、愿意奉獻(xiàn)時(shí)間和專業(yè)技能的愛好者組建成社 群,并吸引更多的大眾;獲取海量數(shù)據(jù)并確立自己獨(dú)特的算法; 用杠桿資產(chǎn)取代實(shí)體資產(chǎn);采取巧妙方法讓用戶參與進(jìn)來(lái)。

◎外部屬性 1:隨需隨聘的員工(Staff on Demand

◎外部屬性 2:社群與大眾(Community & Crowd

◎外部屬性 3:算法(Algorithms

◎外部屬性 4:杠桿資產(chǎn)(Leveraged Assets

◎外部屬性 5:參與(Engagement

05 指數(shù)型組織的 5 大內(nèi)部屬性(IDEAS

指數(shù)型組織應(yīng)該具備良好的控制機(jī)制。為此,它應(yīng)該具備以下 5 個(gè)特征:良好的用戶界面,是組織實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的重要條件;適應(yīng)力強(qiáng)的實(shí)時(shí)儀表盤,讓組織內(nèi)的每一個(gè)人都能了解關(guān)鍵量化指標(biāo); 通過實(shí)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速迭代;在遵循公司 MTP 的前提下,實(shí)現(xiàn)員工 高度自治;利用社交工具創(chuàng)造透明性和連通性,消除信息延遲。

◎內(nèi)部屬性 1:用戶界面(Interfaces

◎內(nèi)部屬性 2:儀表盤(Dashboards

◎內(nèi)部屬性 3:實(shí)驗(yàn)(Experimentation

◎內(nèi)部屬性 4:自治(Autonomy

◎內(nèi)部屬性 5:社交技術(shù)(Social Technologies

06指數(shù)型組織形成的 9 大驅(qū)動(dòng)因素

指數(shù)型組織不是那哪個(gè)天才的憑空想象,而是在多種要素的共同 作用下進(jìn)化而來(lái)的。對(duì)于“變化”成為主旋律的今天,“5 年計(jì)劃” 太久了;“租賃”資產(chǎn)比“擁有”資產(chǎn)更具靈活性;最重要是的,“信 賴”和“開放”顯示出了巨大威力。指數(shù)型組織不僅能帶來(lái)極大 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),也是“先到先得”的,誰(shuí)都不想錯(cuò)過這個(gè)好機(jī)會(huì)。

◎因素 1:信息讓一切變得越來(lái)越快

◎因素 2:“去貨幣化”勢(shì)不可當(dāng)

◎因素 3:“顛覆”已成新常態(tài)

◎因素 4:“專家”不再值得信賴

◎因素 5:“5 年計(jì)劃”過時(shí)了

◎因素 6:小公司的優(yōu)勢(shì)更大

◎因素 7:“租賃”取代“擁有”

◎因素 8:“信賴”勝于“控制”,“開放”勝于“封閉”

◎因素 9:一切皆可測(cè)量和知曉

第三部分 如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

07 創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟

通過社區(qū)、大獎(jiǎng)賽和眾包的方式,本地汽車公司僅用 1 年半的時(shí) 間就生產(chǎn)出了 Rally Fighter 汽車,堪稱汽車業(yè)的奇跡。有了成功 典范本地汽車公司的指引,人們就可以按照 12 個(gè)關(guān)鍵步驟實(shí)實(shí) 在在地創(chuàng)建一家指數(shù)式型組織了。在構(gòu)思了巧妙的 MTP 并實(shí)現(xiàn) 了合適的屬性后,BlaBlaCar 就成了一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的指數(shù)型組織。

◎指數(shù)型組織,成功創(chuàng)業(yè)公司的典型特征

◎創(chuàng)建指數(shù)型組織的 12 個(gè)關(guān)鍵步驟

◎ BlaBlaCar,一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的指數(shù)型組織

08 中型公司如何獲得指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)

與創(chuàng)業(yè)公司不同,一家已經(jīng)存在的中型公司只能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向 “指數(shù)型組織”邁進(jìn),從而實(shí)現(xiàn) 10 倍的績(jī)效改善。通過設(shè)定“社 交編程”MTP,GitHub 變成了 600 萬(wàn)開發(fā)者的開源社區(qū),是指 數(shù)型組織中的 No.1。Coyote Logistics 則致力于“提供史上的物流體驗(yàn)”一舉變身為美國(guó)成長(zhǎng)最快的物流公司。

◎ TED,20 億人次觀看的思想論壇

◎ GitHub,600 萬(wàn)開發(fā)者的開源社區(qū)

◎ Coyote Logistics,成長(zhǎng)最快的物流公司

◎ Studio Roosegaarde,具創(chuàng)新能力的“夢(mèng)想工廠”

◎ GTG Capital Partners,成功實(shí)施指數(shù)型 OKR 的典范

◎ GoPro,5 年實(shí)現(xiàn) 50 倍速增長(zhǎng)

09 大型公司向指數(shù)型組織靠攏的 4 大策略

傳統(tǒng)大公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量和實(shí)體資產(chǎn),使它們自己無(wú)法適應(yīng)目前和未來(lái)的需要。在這個(gè)新陳代謝極快的新世界,指數(shù)型 技術(shù)正在對(duì)越來(lái)越多的行業(yè)形成致命沖擊,因此,大公司就必須想辦法讓自己盡可能地向“指數(shù)型組織”靠攏。4大策略,一定會(huì)讓大型公司實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

◎策略 1:改變領(lǐng)導(dǎo)層

◎策略 2:結(jié)盟、投資或收購(gòu)

◎策略 3:顛覆(X

◎策略 4:打造“精簡(jiǎn)版”指數(shù)型組織

10 大型公司的“指數(shù)化”之路

運(yùn)用 4 大策略對(duì)大型公司進(jìn)行“指數(shù)化”改造,讓很多公司取得 了不俗成就。海爾的收入從 2013 年的 200 億美元增加到 2014 年的 600 億美元,“指商”68;與 1000 萬(wàn)“米粉”的深度接 觸,讓小米一年就賣出 2000 萬(wàn)部手機(jī),“指商”75;Google Ventures 在 5 年間績(jī)效提高了 15 倍,“指商”76,是一家近乎 的指數(shù)型組織。

◎可口可樂,指數(shù)級(jí)跳躍

◎海爾,“開放創(chuàng)新”助其越飛越高

◎小米,“米粉”成就的手機(jī)巨人

◎《衛(wèi)報(bào)》,顛覆自我的新媒體

◎通用電氣,借助指數(shù)型創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張

◎亞馬遜,“好點(diǎn)子”備受呵護(hù)

◎ Zappos,獨(dú)特文化造就的電商

◎ ING Direct Canada,高度自治的銀行

◎ Google Ventures,近乎的指數(shù)型組織

11 “首席指數(shù)官”的誕生

通過組織的“指數(shù)化”改造,花旗銀行的 3 項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)得到 重大改善,而所用的資源、時(shí)間和成本只有過去的 1/20。未 來(lái),CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司高管要么主動(dòng)進(jìn)行“指數(shù)化”,要么被動(dòng)接受指數(shù) 型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。CEO 這一職位將會(huì)被“首席指數(shù)官”所取代, 并成為世界上最重要的工作崗位。

◎可“指數(shù)化”的神奇力量

◎ CXO 的指數(shù)人生

◎首席指數(shù)官,全世界最重要的工作崗位

結(jié) 語(yǔ) 指數(shù)型組織,徹底改變我們的工作和生活

后 記

譯者后記