引論：我們?yōu)槟砹?3篇財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略定位范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

從醫(yī)院層面而言，建立總會(huì)計(jì)師制度，首先，促進(jìn)了醫(yī)院規(guī)范化經(jīng)營(yíng)、使管理工作科學(xué)化；其次，使醫(yī)院資金利用率有所提高，確保國(guó)有資產(chǎn)不貶值；最后，全面提升了醫(yī)院管理質(zhì)量與水平。從管理層面而言，首先，使領(lǐng)導(dǎo)體制得到進(jìn)一步完善，優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；其次，加強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)管理建設(shè)，使醫(yī)院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫(yī)院內(nèi)部管理控制制度更健全、更完善，從而促進(jìn)醫(yī)院管理“專家化”。

總而言之，建立醫(yī)院總會(huì)計(jì)師的重要性主要體現(xiàn)在：第一，是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的需要。第二，是貫徹執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)的體現(xiàn)。第三，有利于提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、現(xiàn)代醫(yī)院總會(huì)計(jì)師的角色定位

（一）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的決策參與者

總會(huì)計(jì)師是醫(yī)院的行政管理層人員，工作上協(xié)助院長(zhǎng)完成財(cái)務(wù)決策工作，直接對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)管理醫(yī)院所有的財(cái)務(wù)管理工作，主要工作內(nèi)容有：財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算以及會(huì)計(jì)監(jiān)督等財(cái)務(wù)工作，能夠?qū)︶t(yī)院的重要經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行分析與決策。

（二）規(guī)章制度的監(jiān)督者

總會(huì)計(jì)師不僅是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理決策的參與者，還要根據(jù)已有的相關(guān)制度，使醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作能夠保持有條不紊的進(jìn)行，確保各個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)能夠高效、高質(zhì)完成。進(jìn)一步提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，響應(yīng)國(guó)家政策，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)務(wù)法律法規(guī)，不偷稅漏稅，支持國(guó)家相關(guān)政策的實(shí)施。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)質(zhì)是為醫(yī)院制定一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，保障醫(yī)院能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，控制外界因素引起醫(yī)院內(nèi)部的變化，總會(huì)計(jì)師運(yùn)用自身專業(yè)管理能力，對(duì)醫(yī)院的未來具有前瞻性，及時(shí)做出戰(zhàn)略性調(diào)整，切實(shí)有效的讓醫(yī)院管理工作能夠更全面、更科學(xué)的進(jìn)行。

（四）信息系統(tǒng)的監(jiān)控者

在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體制改革背景下，總會(huì)計(jì)師需要借助現(xiàn)代信息化技術(shù)創(chuàng)建醫(yī)院信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使醫(yī)院信息資源能夠?qū)崿F(xiàn)共享，保障醫(yī)務(wù)人員能夠及時(shí)知曉醫(yī)院的最新資訊，現(xiàn)代化信息技術(shù)運(yùn)用到醫(yī)院中，不僅提高了總會(huì)計(jì)師成本核算質(zhì)量、內(nèi)控能力以及財(cái)務(wù)報(bào)表分析能力，在管理工作上實(shí)現(xiàn)高效化，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提升醫(yī)院在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的資本。

（五）經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)者

在經(jīng)營(yíng)管理工作中，總會(huì)計(jì)師不僅要熟悉醫(yī)院的整體環(huán)境，還要掌握醫(yī)院的資源和優(yōu)勢(shì)，做好與醫(yī)院各個(gè)部門之間的溝通，協(xié)助醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)工作的開展，與相關(guān)經(jīng)濟(jì)來往者保持密切聯(lián)系，例如，政府、工商、財(cái)政、稅務(wù)、金融等單位，為醫(yī)院提供一個(gè)良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

（六）績(jī)效評(píng)價(jià)的協(xié)調(diào)者

醫(yī)院管理者最重視的環(huán)節(jié)就是成本核算與績(jī)效管理兩方面，績(jī)效考核保障了財(cái)務(wù)過程中管理工作的進(jìn)行，總會(huì)計(jì)師應(yīng)義不容辭的為醫(yī)院制定適合醫(yī)院的績(jī)效考核方法體系，為推動(dòng)醫(yī)院績(jī)效管理工作邁向新的臺(tái)階。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分包括：籌集適應(yīng)醫(yī)院總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所需的資本，是科學(xué)合理使用這一資本的戰(zhàn)略方針。現(xiàn)代化醫(yī)院總會(huì)計(jì)師職責(zé)中包括組織實(shí)施醫(yī)院財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以資金形式將醫(yī)院戰(zhàn)略融為一體，并引導(dǎo)其他戰(zhàn)略順利實(shí)施，盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持力度在每個(gè)時(shí)期都不盡相同，但就戰(zhàn)略視角而言，醫(yī)院管理層期望醫(yī)院在一定風(fēng)險(xiǎn)情況下，仍想保持醫(yī)院的穩(wěn)增長(zhǎng)形勢(shì)，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)刻需與外界因素對(duì)醫(yī)院的產(chǎn)生的威脅而進(jìn)行同步調(diào)整。

（一）培育財(cái)務(wù)管理意識(shí)

財(cái)務(wù)管理意識(shí)實(shí)質(zhì)上是一種觀念，它最先體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理者身上，要求財(cái)務(wù)管理者有全局意識(shí)，擁有這一意識(shí)能夠使醫(yī)院決策者具有前瞻性，戰(zhàn)略意識(shí)的宗旨是為醫(yī)院謀求經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙豐收，以戰(zhàn)略管理為核心，處理好醫(yī)院的各項(xiàng)利益關(guān)系，致力于醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實(shí)施工作。

（二）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算控制

戰(zhàn)略指的是目標(biāo)與方向，推進(jìn)戰(zhàn)略的貫徹于落實(shí)與判斷方向以政策為基準(zhǔn)，戰(zhàn)略預(yù)算控制實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略貫徹落實(shí)與判斷方向具體化，是一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)方案，更是確保這一方案能夠有效的實(shí)施，戰(zhàn)略預(yù)算控制是以戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，從而制定出適合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略體系，醫(yī)院將各部門的資源進(jìn)行整合做出一體化調(diào)整，確保醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠順利開展。

（三）制定財(cái)務(wù)政策

醫(yī)院管理層將戰(zhàn)略發(fā)展體系與整體效益結(jié)合制定出財(cái)務(wù)政策這一目標(biāo)，規(guī)范醫(yī)院各科室財(cái)務(wù)管理工作，給醫(yī)院各層面的管理行為制定了行為準(zhǔn)則，限定財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效領(lǐng)域、運(yùn)行方式、職權(quán)范圍以及應(yīng)有的財(cái)務(wù)質(zhì)量，這一財(cái)務(wù)政策的制定實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)資源配置的優(yōu)化，使用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)資金更規(guī)范，有效控制了醫(yī)院整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施力度。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力

醫(yī)院的管理體制是根據(jù)外界環(huán)境與醫(yī)院事業(yè)發(fā)展而考慮的因素，醫(yī)院必須充分認(rèn)識(shí)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自何處，這一優(yōu)勢(shì)不再是研究變化中的環(huán)境和相應(yīng)的戰(zhàn)略能力，更多的是，醫(yī)院不斷變化的管理方式，從而有效調(diào)動(dòng)醫(yī)院資源實(shí)施戰(zhàn)略的能力。故而，醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施不僅要確保醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)增長(zhǎng)，而且應(yīng)提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

（五）建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫

醫(yī)院在執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作過程中，醫(yī)院管理層和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還應(yīng)創(chuàng)建屬于醫(yī)院的信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的即時(shí)資訊，形成有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息能夠及時(shí)有效地進(jìn)行共享和傳遞，這一信息系統(tǒng)不僅要及時(shí)有效的公布，還應(yīng)保證信息的真實(shí)可靠性，信息系統(tǒng)還應(yīng)進(jìn)行定期更新與整理分析，為醫(yī)院管理者決策作出科學(xué)的依據(jù)。

（六）實(shí)施財(cái)務(wù)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

篇2

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)督的角色定位

1．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者。財(cái)務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定，體現(xiàn)所有者意志的高級(jí)管理人員。在公司經(jīng)營(yíng)層面，財(cái)務(wù)總監(jiān)是董事會(huì)成員，其主要責(zé)任是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督與管理，但是又不限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)。換言之，財(cái)務(wù)總監(jiān)以財(cái)務(wù)活動(dòng)為平臺(tái)，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。CFO之所以要參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為和效率。美國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)在制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)的壓力主要集中于為公司尋求進(jìn)一步發(fā)展良機(jī)而必須解決的一些財(cái)務(wù)問題上，財(cái)務(wù)總監(jiān)越來越多地成為總經(jīng)理（CEO）的經(jīng)營(yíng)伙伴。如果說CEO是企業(yè)的理想者，財(cái)務(wù)總監(jiān)則是將理想形成戰(zhàn)略并最終使戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)的人。傳統(tǒng)上，日本企業(yè)一直將財(cái)務(wù)總監(jiān)視為成本費(fèi)用的控制者，他們更多的是在扮演主計(jì)長(zhǎng)的角色。亞洲金融危機(jī)后，日本企業(yè)重新認(rèn)識(shí)了財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，越來越多的公司開始設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)職位。他們借鑒了歐美企業(yè)CFO在決定公司戰(zhàn)略中的作用，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)定位于確定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上。財(cái)務(wù)總監(jiān)越來越多地代表公司出席董事會(huì)會(huì)議和股東大會(huì)，他們不僅對(duì)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，也對(duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)。

2．公司價(jià)值管理者。（1）營(yíng)運(yùn)資本戰(zhàn)略管理。營(yíng)運(yùn)資本是流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債之差，該差額來源于長(zhǎng)期資本。也就是，營(yíng)運(yùn)資本的存在意味著資本成本較高的長(zhǎng)期資本被用于收益水平較低的流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目，這一財(cái)務(wù)安排在降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也降低了資產(chǎn)的收益水平。如果不考慮其他因素，營(yíng)運(yùn)資本的多少主要取決于流動(dòng)資產(chǎn)的保險(xiǎn)儲(chǔ)備，保險(xiǎn)儲(chǔ)備的安排又取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。所以，CFO必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上是靠項(xiàng)目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財(cái)務(wù)總監(jiān)必然要領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與項(xiàng)目投資和證券投資管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行具體的投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)和決策，但他必須要保證投資評(píng)價(jià)和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理。站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要考慮的融資問題通常是融資戰(zhàn)略，包括穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和冒險(xiǎn)型融資戰(zhàn)略等。融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策只需要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰(zhàn)略更具有全局性和支配性，在確定融資戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。（4）股利政策管理。根據(jù)信號(hào)理論，股利分配政策能夠影響企業(yè)價(jià)值。因此，企業(yè)股利分配政策也是財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)常需要考慮的戰(zhàn)略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業(yè)價(jià)值管理的需要，保證股票價(jià)格有好的表現(xiàn)。

3．內(nèi)部控制監(jiān)督者。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，每一個(gè)企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不管內(nèi)部控制的概念如何變化，財(cái)務(wù)控制在內(nèi)部控制中的核心地位始終沒有變，因?yàn)閮?nèi)部控制的目標(biāo)大多與財(cái)務(wù)有關(guān)，而且企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)大都會(huì)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來。所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對(duì)建立和實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負(fù)責(zé)。

4．內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者。財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的管理者和監(jiān)督人，是企業(yè)與外部審計(jì)關(guān)系的協(xié)調(diào)人。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，而且還是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者和監(jiān)督者。財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)的。從理論上講，內(nèi)部審計(jì)事實(shí)上是財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的延伸。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計(jì)具有對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督的職能，對(duì)內(nèi)部控制的完整性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出建設(shè)性的建議。內(nèi)部審計(jì)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有利于保證財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)作用得以發(fā)揮。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有利于加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)之間的協(xié)調(diào)，完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制。

轉(zhuǎn)貼于

5．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)設(shè)計(jì)者。企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)是價(jià)值最大化，這一目標(biāo)定位意味著大部分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有的預(yù)算、控制標(biāo)準(zhǔn)、部門業(yè)績(jī)指標(biāo)等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層展開，管理層也期望通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具實(shí)現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略。CFO需要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的建立擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵的責(zé)任。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)通常包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。財(cái)務(wù)指標(biāo)是整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重心，因?yàn)樗鼈儾坏梢院凸镜拈L(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的。但是用財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致管理人員的機(jī)會(huì)主義和短期行為。財(cái)務(wù)總監(jiān)要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也納入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，以尋求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、遠(yuǎn)期指標(biāo)與近期指標(biāo)等的平衡。

6．公共關(guān)系溝通者。在國(guó)外特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的證券市場(chǎng)上，由于機(jī)構(gòu)投資者占有突出地位，使得CFO對(duì)內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對(duì)外則及時(shí)向股東提供透明的財(cái)務(wù)報(bào)告和精確的盈利預(yù)測(cè)。首先財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)向股東披露真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；其次財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任向債權(quán)人披露真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；再次財(cái)務(wù)總監(jiān)有義務(wù)向財(cái)稅部門提供有關(guān)經(jīng)營(yíng)過程的財(cái)務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況，向證監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)信息，以便其對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理；最后財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該代表企業(yè)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，更多地關(guān)注環(huán)境保護(hù)，以增進(jìn)社會(huì)福利，同時(shí)維護(hù)和改善企業(yè)形象增進(jìn)企業(yè)價(jià)值。

7．財(cái)務(wù)監(jiān)督者。就公司治理結(jié)構(gòu)層面而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)代表管理層履行監(jiān)督職能。我國(guó)國(guó)有企業(yè)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度最直接的動(dòng)因就是基于這一目的，盡管最初的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由政府委派，它要進(jìn)入董事會(huì)，代表出資人對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前非國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)董事會(huì)委派，屬于管理層成員，其財(cái)務(wù)監(jiān)督更多的是一種自我監(jiān)督。正是基于這一認(rèn)識(shí)，才主張財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)下轄內(nèi)部審計(jì)，并承擔(dān)內(nèi)部控制職能。作為企業(yè)的管理者，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，定期向董事會(huì)報(bào)告財(cái)務(wù)運(yùn)作情況，并接受董事會(huì)質(zhì)詢。最能夠體現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)督管理角色和監(jiān)督角色的職能是，企業(yè)重大財(cái)務(wù)支出事項(xiàng)必須由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。

二、結(jié)語

經(jīng)過十多年的實(shí)踐，我國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度已經(jīng)由一種與國(guó)有企業(yè)改革相配套的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，逐漸演變成為公司治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性制度，其概念已經(jīng)不限于國(guó)資委向國(guó)有企業(yè)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，并且將總會(huì)計(jì)師的概念涵蓋其中。

參考文獻(xiàn)

篇3

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)的傳統(tǒng)角色定位與作用

財(cái)務(wù)總監(jiān)從表面上來說，發(fā)揮著財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督的作用，這也是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)的主要工作，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，發(fā)展空間也得到了進(jìn)一步擴(kuò)大，這是財(cái)務(wù)總監(jiān)需要充分發(fā)揮職能，進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換與職能轉(zhuǎn)換。企業(yè)財(cái)務(wù)工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展與壯大有著深遠(yuǎn)影響，只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)角色定位，擴(kuò)大財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍，使其不局限于財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督工作，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。財(cái)務(wù)總監(jiān)大多都是財(cái)務(wù)人員出身，這使得很多財(cái)務(wù)總監(jiān)在思想上沒有認(rèn)識(shí)到職能轉(zhuǎn)換的必要性，對(duì)自身發(fā)展有著較大的局限性，不會(huì)主動(dòng)參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以無法有效提升企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位與作用

（一）企業(yè)CEO理想的執(zhí)行者

1.角色定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要工作是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，其不能局限于企業(yè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，必須借助財(cái)務(wù)管理平臺(tái)參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)本身是企業(yè)董事會(huì)成員，所以其對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有著發(fā)言權(quán)。CEO是企業(yè)戰(zhàn)略管理的靈魂人物，CFO是企業(yè)CEO理想的執(zhí)行者，在這樣的角色定位下，CFO應(yīng)該將CEO提出的構(gòu)想成為可能，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也與財(cái)務(wù)活動(dòng)有著密切的關(guān)系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，利用財(cái)務(wù)管理切實(shí)執(zhí)行CEO提出的理想，這才能現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職能。

2.作用

企業(yè)在做出重大的經(jīng)營(yíng)決策前，都會(huì)結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，需要保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操作符合戰(zhàn)略管理，只有提高財(cái)務(wù)管理的水平，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著重要的作用，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要切實(shí)執(zhí)行企業(yè)CEO描繪的藍(lán)圖，發(fā)揮著執(zhí)行者的作用。企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要加強(qiáng)成本管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)擔(dān)負(fù)起加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，充分發(fā)揮監(jiān)管作用，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略管理計(jì)劃，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）企業(yè)各類活動(dòng)的監(jiān)管者

1.角色定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)可以代表企業(yè)董事會(huì)監(jiān)督管理企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要是從財(cái)務(wù)管理的方面執(zhí)行監(jiān)督，財(cái)務(wù)總監(jiān)有著較大的權(quán)利，也需要對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)在履行義務(wù)、發(fā)揮職能時(shí)，不單是從財(cái)務(wù)活動(dòng)方面，還需要從加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)以及內(nèi)部控制方面入手。企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)都在財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍內(nèi)，所以說，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以看作是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)管者。

2.作用

財(cái)務(wù)總監(jiān)具有監(jiān)督與控制企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)工作的責(zé)任，需要監(jiān)督企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，需要定期向董事會(huì)匯報(bào)企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理情況，還要解答董事會(huì)的存在的疑問。企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大了，涉及領(lǐng)域也延伸了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨的風(fēng)險(xiǎn)也大大增加了，所以，內(nèi)部控制的作用也體現(xiàn)出來了。內(nèi)部控制可以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理中各環(huán)節(jié)執(zhí)行力度的控制，還可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估，制定出應(yīng)對(duì)的方案與計(jì)劃。通過調(diào)查顯示，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)大多都與財(cái)務(wù)管理不善有關(guān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，處理好內(nèi)控與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，使內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)需要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)管，內(nèi)部審計(jì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平有著直接影響，只有保證內(nèi)部審計(jì)工作順利展開，才能保證企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)操作有序進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門在企業(yè)中屬于獨(dú)立的部門，這有利于保證內(nèi)部審計(jì)工作的公正性，財(cái)務(wù)總監(jiān)是內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的直接負(fù)責(zé)人，所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)做到對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮監(jiān)督的作用，保證內(nèi)部審計(jì)的客觀性，對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作機(jī)械能全面科學(xué)的評(píng)價(jià)，并提出具有建設(shè)性的意見，促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)部門與企業(yè)其他部門的溝通與合作，完善企業(yè)監(jiān)督管理機(jī)制。這樣才能協(xié)助企業(yè)完成各項(xiàng)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

（三）企業(yè)對(duì)外關(guān)系的維系者

1.角色定位

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中需要做好對(duì)外關(guān)系，這既是指與市場(chǎng)的關(guān)系，也指與企業(yè)股東以及客戶之間的關(guān)系。只有維持好對(duì)外關(guān)系，才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)外關(guān)系與企業(yè)財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)指標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系，財(cái)務(wù)總監(jiān)在這其中也對(duì)關(guān)系的維系有著重要影響，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以看作是企業(yè)對(duì)外關(guān)系的維系者。

2.作用

企業(yè)的發(fā)展離不開市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)對(duì)外關(guān)系包括股東與客戶，股東是企業(yè)利益的直接關(guān)系人，而客戶是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，為了維持好對(duì)外關(guān)系，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的管理與監(jiān)督，提高財(cái)務(wù)信息、會(huì)計(jì)信息的透明度，加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)信息的披露力度，保證企業(yè)利益關(guān)系人的切身利益，并對(duì)企業(yè)的投資決策等重大決策提供重要的參考依據(jù)。財(cái)務(wù)總監(jiān)還要做好企業(yè)與當(dāng)?shù)刎?cái)稅局的紐帶工作，及時(shí)向有關(guān)部門匯報(bào)工作，使其了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況以及負(fù)債情況，使財(cái)政局清楚的了解企業(yè)納稅情況。財(cái)務(wù)總監(jiān)需要做好企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系工作，為企業(yè)尋找更多的發(fā)展契機(jī)，避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)周圍環(huán)境的影響，提升企業(yè)的社會(huì)形象，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)設(shè)計(jì)者

1.角色定位

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，理財(cái)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要制定出科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，這需要參考企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)需要參考預(yù)算、部門業(yè)績(jī)指標(biāo)等，利用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，層層深入與展開，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中，財(cái)務(wù)總監(jiān)充當(dāng)著業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)設(shè)計(jì)者的角色。

2.作用

財(cái)務(wù)總監(jiān)具有建立企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的責(zé)任，這需要從財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面進(jìn)行，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是該體系的重心，關(guān)系著企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也關(guān)系著企業(yè)的利益。財(cái)務(wù)總監(jiān)肩負(fù)著業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)設(shè)計(jì)者的角色，如果僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義與短期行為，所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、遠(yuǎn)期指標(biāo)與近期指標(biāo)之間的平衡。

三、結(jié)語

通過本文的分析可以看出，財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，財(cái)務(wù)總監(jiān)有著多重角色定位，應(yīng)充分的發(fā)揮自身職能，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督，參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理策略的制定。在當(dāng)前社會(huì)，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)比較大，財(cái)務(wù)總監(jiān)不能局限于財(cái)務(wù)工作，應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，也對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展負(fù)責(zé)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王躍武.總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)與CFO的制度比較與演進(jìn)[J].金融教學(xué)與研究，2011（02）.

[2]趙怡琳.財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中角色定位的思考[J].科技資訊，2007（10）.

篇4

一、CFO角色定位

CFO是英文chief financial officer的簡(jiǎn)稱，是指通過企業(yè)的所有人員或者是一部分代表所評(píng)選出來，代表所有人的意志，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督的高級(jí)管理人員。CFO在職責(zé)范圍上比總會(huì)計(jì)師的職責(zé)要廣，而且在權(quán)限方面也更加高級(jí)，在企業(yè)中通常被稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)或首席財(cái)務(wù)官[1]。那么，在現(xiàn)代企業(yè)中將如何對(duì)CFO進(jìn)行角色定？可以從以下幾方面進(jìn)行分析。

1．CFO在戰(zhàn)略管理中的角色定位。戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本方案，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，戰(zhàn)略是否科學(xué)和有效，決定著一個(gè)企業(yè)能夠順利的運(yùn)行。在戰(zhàn)略管理的過程中，CFO屬于戰(zhàn)略的管理者和價(jià)值的創(chuàng)造者，同時(shí)是一個(gè)優(yōu)秀的溝通者，也就是說CFO承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略的參領(lǐng)、利益的協(xié)調(diào)以及績(jī)效評(píng)估等職責(zé)，因此CFO是企業(yè)戰(zhàn)略管理層面上的一個(gè)核心。

目前，由于財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)這兩個(gè)不同的概念在我國(guó)仍然存在著誤解，導(dǎo)致了許多企業(yè)里的財(cái)務(wù)人員還只是做著屬于會(huì)計(jì)范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)工作。在國(guó)外的企業(yè)中，他們將財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)的工作分隔的十分明顯，也就是說會(huì)計(jì)就是負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)的基本工作，CFO則是側(cè)重于財(cái)務(wù)的工作，也側(cè)重于負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和投資。總的來說，在戰(zhàn)略管理層面上，CFO要做到即是管家型，也要是戰(zhàn)略型的，它是戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者。

2．CFO在企業(yè)治理中的角色定位。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)也面臨著各種競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)治理中，CFO擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的股東價(jià)值管理員的角色，也就是說CFO具有股東的實(shí)質(zhì)性和價(jià)值性，他們都會(huì)一起探討財(cái)務(wù)的目標(biāo)，這樣也有助于CFO能夠順利的導(dǎo)入股東的利益觀念[2]。在企業(yè)中，CFO與CEO正確的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能夠幫助CEO有效的理解戰(zhàn)略管理層面上的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

在企業(yè)治理中，CFO也是企業(yè)業(yè)績(jī)的主要管理人，CFO主要負(fù)責(zé)建立一個(gè)基于統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的框架，為保證股東的價(jià)值；CFO還要負(fù)責(zé)將股東的思想傳送給企業(yè)的高層。總的來說，CFO是能夠與企業(yè)CEO和企業(yè)董事長(zhǎng)并肩作戰(zhàn)的高級(jí)職位。

二、CFO在企業(yè)中的作用

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，CFO起到?jīng)Q策和參謀的作用；在企業(yè)投資中，CFO起到顧問和戰(zhàn)略籌劃的作用，CFO在很大的程度上決定著企業(yè)的運(yùn)行是否順利。CFO在企業(yè)中的作用可以從以下幾點(diǎn)分析：

1．CFO在戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理中的作用。CFO主要是為戰(zhàn)略管理制定正確的決策，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)績(jī)管理，保護(hù)企業(yè)形象，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)的信息和財(cái)務(wù)分析；CFO通過企業(yè)內(nèi)部的控制制度，加強(qiáng)企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)控制，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

2．CFO在企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)方面起著參謀的作用。在企業(yè)中，CFO要對(duì)資金的運(yùn)用進(jìn)行合理的籌劃，保持資金的良性循環(huán)。在符合《會(huì)計(jì)法》的前提下，選擇有利于企業(yè)價(jià)值的財(cái)務(wù)政策，維護(hù)企業(yè)股東的利益；通過建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等活動(dòng)，有效的提高了企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力[3]。

3．CFO在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，CFO的主要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和股東利益的最大化。CFO不僅要通過會(huì)計(jì)核算來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和股東利益的最大化，還要通過企業(yè)的內(nèi)部控制職責(zé)、預(yù)算控制職責(zé)、成本控制職責(zé)和財(cái)務(wù)服務(wù)職責(zé)等職責(zé)，通過節(jié)約財(cái)務(wù)流程的費(fèi)用，優(yōu)化資源配置和提高資產(chǎn)的使用率以及納稅管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等措施，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和股東利益最大化。

4．CFO在企業(yè)管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，制定一套有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度，在制度中明確授權(quán)的范圍，規(guī)定內(nèi)部控制的審批程序，讓企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理有章可循，形成完整的管理機(jī)制。

5．CFO是CEO的得力助手。在企業(yè)中，CFO只是僅次于CEO的高層管理員。CFO和CEO都會(huì)出席企業(yè)中各大決策會(huì)議，而CFO是為CEO出謀劃策，提出專業(yè)的意見的好助手，幫助其完善法人的治理機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)投資者的權(quán)益。

6．CFO是企業(yè)財(cái)務(wù)的“專家顧問”和監(jiān)督人。CFO是企業(yè)財(cái)稅的法律顧問和監(jiān)督人，保證了公司的各項(xiàng)活動(dòng)都符合《會(huì)計(jì)法》、會(huì)計(jì)法規(guī)等國(guó)家法律，從而引導(dǎo)企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。CFO還要建立全面的企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，抓好各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的組織和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的配備，保證了企業(yè)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督的嚴(yán)密性和信息的安全性。

三、現(xiàn)代CFO應(yīng)具備的素質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)對(duì)CFO的綜合素質(zhì)提出了新的要求，CFO不僅代表了企業(yè)的形象，也影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，現(xiàn)代的CFO應(yīng)具備以下素質(zhì)：

1．CFO應(yīng)具各領(lǐng)域備綜合的知識(shí)。現(xiàn)代CFO在在具備一定的專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)的對(duì)自己的知識(shí)進(jìn)行補(bǔ)充、積累，跳出傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)局限，吸收更多的相關(guān)知識(shí)，這樣才能真正做好企業(yè)的理財(cái)工作。在具備專業(yè)素養(yǎng)的同時(shí)，CFO還須及時(shí)的吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的知識(shí)，如行業(yè)知識(shí)、財(cái)會(huì)知識(shí)、法律知識(shí)等等，并且具備運(yùn)用相關(guān)知識(shí)解決實(shí)際問題的能力 [4]。

2．CFO應(yīng)具備較好的溝通協(xié)調(diào)能力。CFO應(yīng)具備能夠處理好外部關(guān)系和內(nèi)部關(guān)系的能力，這里所講的外部關(guān)系包括有金融機(jī)構(gòu)、股東、稅務(wù)工商等機(jī)構(gòu)，內(nèi)部關(guān)系有如CEO、董事會(huì)等高層的關(guān)系，CFO要能夠恰當(dāng)?shù)奶幚砗眠@些細(xì)密的關(guān)系。一個(gè)合格的CFO要有較強(qiáng)的外交手腕，并且有能力運(yùn)用智慧去處理各種關(guān)系。在具備這些協(xié)調(diào)能力的同時(shí)，還要具備領(lǐng)導(dǎo)力和建設(shè)能力，以及具備良好的公關(guān)能力。

3．CFO還應(yīng)具有良好的身體和心理素質(zhì)。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，所以要求CFO應(yīng)具有良好的身體和心理素質(zhì)，只有具備健康的身體，才能全身心的投入到工作中，同時(shí)只有具備健康的心理素質(zhì)，才能積極和冷靜的面對(duì)企業(yè)遇到的困難，并且找到解決辦法。

4．CFO應(yīng)具備較高的職業(yè)道德。現(xiàn)代企業(yè)要求每個(gè)員工都要具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)，這是作為一個(gè)職業(yè)人員的基本要求。而CFO是一個(gè)比較特殊的職業(yè)，對(duì)它的職業(yè)道德素質(zhì)要求就更高。CFO應(yīng)加強(qiáng)自身的道德意識(shí)并且注重個(gè)人修養(yǎng)，只有具備較高的職業(yè)的道德素質(zhì)，才能保證CFO的職業(yè)質(zhì)量。

5．CFO應(yīng)具備的其他能力和素質(zhì)。作為企業(yè)的靈魂和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造者，CFO還應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備的能力素質(zhì)有：①參與決策能力。上面我們說過了CFO是企業(yè)的重要管理人員，會(huì)經(jīng)常參與企業(yè)的各種活動(dòng)，較強(qiáng)的參與決策能力能夠幫助企業(yè)出謀劃策，解決困難。②分析判斷的能力。CFO要有較強(qiáng)的分析判斷能力，能夠判斷出財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)健康運(yùn)行帶來保障。③組織能力。作為一個(gè)優(yōu)秀的CFO不僅要有執(zhí)行決策的能力，同時(shí)還要具有較強(qiáng)的組織能力和管理能力，要求CFO能夠領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人士完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)[5]。

四、CFO對(duì)企業(yè)的影響

隨著企業(yè)CFO的財(cái)務(wù)體系越來越完善，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的職能分離和分工合作也越來越明確，CFO作為統(tǒng)一財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩大內(nèi)容的管理者，將為財(cái)務(wù)管理的新技術(shù)――數(shù)量分析技術(shù)和會(huì)計(jì)報(bào)告技術(shù)的廣泛應(yīng)用與推廣創(chuàng)造很好的條件，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系也能夠得到更有效的發(fā)展。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，會(huì)計(jì)的地位越來越重要，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況也受到越來越廣泛的重視，CFO在企業(yè)中的影響也就日益明顯。CFO不僅要獨(dú)自承擔(dān)著確保企業(yè)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)真實(shí)的重任，還要成為CEO的合作伙伴，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策保駕護(hù)航[6]。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及需求的多元化，財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用也日益明顯，為財(cái)務(wù)決策的實(shí)施提供了有效的資本和資源保障，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)由核算型財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變。CFO為企業(yè)實(shí)施了全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控，保障了企業(yè)經(jīng)營(yíng)資本的安全。CFO將成為企業(yè)管理高層的溝通橋梁，發(fā)揮其利益協(xié)調(diào)者的作用，通過有效的績(jī)效評(píng)估促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總之，CFO是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中不可忽視的一個(gè)主要管理層，他將引領(lǐng)財(cái)務(wù)的變革，做企業(yè)變革的推行者。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦云.國(guó)有企業(yè)CFO的角色定位.財(cái)經(jīng)界.2006(9).

[2]尚靜.淺談我國(guó)CFO角色定位.世界金融.2006(5).

[3]劉鑫.論CFO在現(xiàn)代企業(yè)管理中的職責(zé).內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì).2007(16).

篇5

（一）業(yè)績(jī)管理。

作為公司財(cái)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人，CFO必須認(rèn)真對(duì)待股東的期望，保證公司的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)與股東的預(yù)期一致，并將股東的預(yù)期精確地傳遞給公司高層管理者。為此，CFO必須幫助公司必須建立起一個(gè)高效財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)或者框架，以便迅速地分析各指標(biāo)之間的聯(lián)系，以及它們對(duì)股東價(jià)值創(chuàng)造的影響。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了保證公司的業(yè)績(jī)管理目標(biāo)與股東預(yù)期的目標(biāo)一致，CFO必須參與公司戰(zhàn)略管理，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，將股東價(jià)值轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實(shí)施戰(zhàn)略。安永的研究證實(shí)，大多數(shù)公司的CFO認(rèn)為他們工作的重點(diǎn)是制定和和推廣公司戰(zhàn)略，并且在公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)揮著核心作用。

（三）與股東溝通。

CFO不僅要在內(nèi)部推廣股東價(jià)值理念，將與股東價(jià)值相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)融入公司戰(zhàn)略，并且還必須及時(shí)向股東報(bào)告其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成果，為股東決策提供更加精確的財(cái)務(wù)依據(jù)。

二、中外CFO制度比較研究

由于我國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度尚不規(guī)范，本文把總會(huì)計(jì)師視為CFO，并與國(guó)外的CFO進(jìn)行比較研究。

（一）在公司治理中的定位不同。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的財(cái)務(wù)總監(jiān)一般是由公司董事長(zhǎng)提名，由董事會(huì)聘任的。CFO的這一產(chǎn)生辦法可以保證其順利進(jìn)入公司董事會(huì)，更好地代表股東履行所有者財(cái)務(wù)管理職能。

而我國(guó)的CFO是由總經(jīng)理聘任的，雖然也是公司高層管理人員，但卻不能進(jìn)入董事會(huì)，財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能均比較薄弱。例如，2005年《中華人民共和國(guó)公司法》（以下簡(jiǎn)稱“公司法”）第五十條規(guī)定“經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。”“公司法”將CFO定位于公司副經(jīng)理層次，限制了CEO與CEO結(jié)成平等的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（二）在財(cái)務(wù)管理中的定位不同。

西方的CFO行使的是出資者財(cái)務(wù)管理職能，其任務(wù)是將財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略，為股東描述公司未來盈利狀況和現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)，目的是讓股東滿意。

我國(guó)的CFO行使的是經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理職能，其工作特點(diǎn)是報(bào)告受托責(zé)任，其工作內(nèi)容是提供事后的財(cái)務(wù)報(bào)告。這一角色定位，決定了總會(huì)計(jì)師不需要對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測(cè)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理并不需要這些數(shù)據(jù)。

（三）服務(wù)的對(duì)象不同。

根據(jù)國(guó)外實(shí)踐，CFO以股東為服務(wù)對(duì)象，需要與股東直接溝通。為了滿足股東的期望，CFO還需要在公司內(nèi)部與其他管理人員進(jìn)行溝通，以期向其他管理人員傳遞股東期望的業(yè)務(wù)目標(biāo)。CFO還要負(fù)責(zé)將股東期望的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略管理是CFO的落腳點(diǎn)。

根據(jù)我國(guó)《公司法》規(guī)定，CFO由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，我國(guó)CFO溝通的對(duì)象只限于經(jīng)理，不需要參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。因此，組織財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算是總會(huì)計(jì)師的落腳點(diǎn)。

（四）職能作用不同。

作為董事會(huì)成員，CFO是CEO的決策伙伴，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略決策，除非這些決策與股東價(jià)值創(chuàng)造過程不相關(guān)。CFO通常需要負(fù)責(zé)資本運(yùn)作、戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈管理、新品開發(fā)等戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。

在我國(guó)，總會(huì)計(jì)師常常排除在公司董事會(huì)之外，總會(huì)計(jì)師只是在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門擁有有限的決策權(quán)，其工作內(nèi)容主要側(cè)重于會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，執(zhí)行董事會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)的重大財(cái)務(wù)方案和決議。

三、我國(guó)CFO制度存在的問題

國(guó)外CFO已經(jīng)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并將財(cái)務(wù)管理同經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理提升到出資者財(cái)務(wù)管理的高度。與國(guó)外相比，我國(guó)CFO制度還存在以下問題。

（一）對(duì)戰(zhàn)略管理缺少認(rèn)識(shí)。

西方CFO已經(jīng)由關(guān)注交易的過程和控制，轉(zhuǎn)向提供決策支持和更深入的參與制定整體戰(zhàn)略。但是，我國(guó)CFO階層對(duì)戰(zhàn)略決策的重要性還缺乏認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略參與還未提上日程。即使一些CFO參與公司戰(zhàn)略，也主要偏重于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（二）對(duì)管理控制參與度不深。

由于中國(guó)CFO在公司治理中地位較低，很多CFO還不屬于董事會(huì)成員，無法進(jìn)入企業(yè)決策層，很少有機(jī)會(huì)參與企業(yè)的管理控制。甚至有不少CFO還不是企業(yè)財(cái)務(wù)最高負(fù)責(zé)人，其財(cái)務(wù)權(quán)利常常被總經(jīng)理架空。

四、我國(guó)CFO轉(zhuǎn)型的對(duì)策和建議

CFO轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢(shì)所趨，目前所要做的就是創(chuàng)造條件，盡快實(shí)現(xiàn)CFO戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是加強(qiáng)制度建設(shè)，為CFO轉(zhuǎn)型提供制度基礎(chǔ)；二是要提高總會(huì)計(jì)師的職業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，為CFO轉(zhuǎn)型提供人力資源。

（一）加強(qiáng)制度建設(shè)，提升CFO地位。

國(guó)外CFO的主要職責(zé)側(cè)重于戰(zhàn)略層面的決策和管理，而國(guó)內(nèi)的CFO側(cè)重于公司的會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部財(cái)務(wù)管理。不同的功能定位，與CFO的地位不同直接相關(guān)。因此，當(dāng)前最關(guān)鍵的是提高CFO的地位。

（二）完善法規(guī)，為CFO轉(zhuǎn)型提供法律保障。

如前所述，我國(guó)“公司法”將CFO的定位于副經(jīng)理的層次，決定了CFO不可能進(jìn)入董事會(huì)，從而制約了CFO在企業(yè)戰(zhàn)略管理中作用的發(fā)揮。因此，建議修改“公司法”中關(guān)于CFO的條款，將CFO的地位提升到公司治理層次，為其參與戰(zhàn)略管理創(chuàng)造條件。

（三）提升CFO的職業(yè)素質(zhì)，為轉(zhuǎn)型提供人力資源基礎(chǔ)。

知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性特質(zhì)共同構(gòu)成了人的素質(zhì)，成為勝任某項(xiàng)任務(wù)的條件。作為企業(yè)高級(jí)管理者和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，CFO必須具備綜合的知識(shí)、很強(qiáng)的職能能力和特殊的個(gè)性心理特征。

1．知識(shí)。作為公司財(cái)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，CFO除了要掌握必備的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、稅務(wù)知識(shí)等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理知識(shí)之外，還要具備金融市場(chǎng)和工具、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本運(yùn)作、績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理等知識(shí)，以便為其財(cái)務(wù)管理工作提供堅(jiān)實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)。

2．能力，能力是指順利完成某一活動(dòng)所必需的主觀條件，它直接影響活動(dòng)效率，是活動(dòng)順利完成的個(gè)性心理特征。CFO是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略管理者，這就要求CFO必須具備團(tuán)隊(duì)工作能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、創(chuàng)造能力、策劃能力、人力開發(fā)能力等領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，還需要具備稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本管理、績(jī)效管理、投融資決策、資本運(yùn)作、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)經(jīng)分析等戰(zhàn)略管理和具體的財(cái)務(wù)管理能力。在CFO諸項(xiàng)能力要素中，最主要的是學(xué)習(xí)能力和溝通能力，特別需要強(qiáng)調(diào)的是溝通能力。為了更多地領(lǐng)導(dǎo)和支持公司戰(zhàn)略管理，CFO必須花更多的時(shí)間與股東、董事、CEO及經(jīng)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人溝通。

3. 個(gè)性特征。2002年美國(guó)《薩班斯——奧克斯利》法案，要求所有在美國(guó)上市的公司財(cái)務(wù)報(bào)表需要CEO和CFO共簽署，這意味著CFO將承擔(dān)更大的虛假財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)CFO職業(yè)素質(zhì)是一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)。忍受壓力、永于創(chuàng)新、誠實(shí)守信、遵紀(jì)守法和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等是CFO必備的職業(yè)品質(zhì)。

（作者單位：平煤神馬機(jī)械裝備集團(tuán)河南重機(jī)有限公司）

篇6

企業(yè)的主要目標(biāo)是在盈利的狀態(tài)下長(zhǎng)期持久地活下去,在這一整體的目標(biāo)下，財(cái)務(wù)的目標(biāo)不能僅僅停留在籠統(tǒng)的為股東創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)槠髽I(yè)所有部門必須是能為公司提供更多的價(jià)值，并且是基本滿足資本對(duì)于價(jià)值增值的要求，不是價(jià)值消耗，否則就沒有存在的意義。因此，怎樣為公司創(chuàng)造價(jià)值，尤其是財(cái)務(wù)在整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造中的價(jià)值環(huán)節(jié)和主要的功能應(yīng)該是什么值得研究。因此，回答這樣的問題就應(yīng)該更加具體的呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)應(yīng)有的特殊功能和特別的定位，價(jià)值鏈上其他各個(gè)模塊各自都是有自己專屬的功能，比如研發(fā)一定是為創(chuàng)新性和實(shí)用過程中的新型產(chǎn)品來服務(wù)的，要更多體現(xiàn)出商業(yè)的價(jià)值；營(yíng)銷銷售是為了最終賣出產(chǎn)品，能賣到合適的價(jià)格，并達(dá)到一定規(guī)模來服務(wù)的，而不是為了方案的高大上服務(wù)等。所以，財(cái)務(wù)的工作也應(yīng)該有對(duì)應(yīng)的企業(yè)商業(yè)目標(biāo)中的核心價(jià)值和核心價(jià)值的體現(xiàn)。財(cái)務(wù)的主要工作分成了兩個(gè)部分，一個(gè)是對(duì)內(nèi)：怎樣做好基本的成本控制、目標(biāo)管控、資金有序流動(dòng)、保障業(yè)務(wù)需求以及對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略落地的規(guī)劃和資金資產(chǎn)的保值增值工作；一個(gè)是對(duì)外：做好資金資產(chǎn)的出與進(jìn)的工作，稅務(wù)籌劃，整體外部風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，以及對(duì)應(yīng)外部變化的主要工作，尤其是在融資的角度考量，要將穩(wěn)定、低成本、符合企業(yè)發(fā)展階段的資金引流進(jìn)來。從邊界上看，財(cái)務(wù)是一個(gè)超過了業(yè)務(wù)邊界的工作，是在公司中邊界最寬的部門；從社會(huì)監(jiān)督上看，需要承載整個(gè)公司合規(guī)性要求的管控職能；從參與的作用上看，前臺(tái)較小，后臺(tái)的作用較大；從創(chuàng)造的價(jià)值上看，是一個(gè)穩(wěn)定器的作用，是閉環(huán)系統(tǒng)中的反饋系統(tǒng)，不是直接的價(jià)值創(chuàng)造，但是是公司組織的價(jià)值創(chuàng)造的重要組成。整體來說，企業(yè)財(cái)務(wù)部門工作是定位在為企業(yè)大框架下所有的資源、資本、資金、資產(chǎn)為戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)的過程中能起到合理、有序、高效、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的流動(dòng)過程中增值提供服務(wù)的工作。當(dāng)然這里是戰(zhàn)略決策財(cái)務(wù)的定位，而不僅僅是大部分公司中的賬務(wù)核算處理部門，我們的財(cái)務(wù)人員必須要將自己和公司的命運(yùn)聯(lián)系起來，自己是其中的一個(gè)部分，而不是只站在自己的角度來考慮問題，要能急公司之所急。既然財(cái)務(wù)需要體現(xiàn)出自己的價(jià)值，那么這些價(jià)值應(yīng)該怎樣體現(xiàn)呢？如果采用時(shí)間劃分，按照從過去到未來，越是時(shí)間靠后的事情，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展的影響越大，因?yàn)閺倪^去的財(cái)務(wù)報(bào)表，到一般的財(cái)務(wù)分析，再到股票估值，到最終的企業(yè)打包賣出等等來看，都是呈現(xiàn)著資產(chǎn)的邏輯是從過去確定變成當(dāng)前的不確定，到未來的非常不確定的模式。從價(jià)值上講，也是未來的更大，因?yàn)閺钠髽I(yè)發(fā)展的正常情況來說，前期資產(chǎn)的積累是非常慢，是可以忍受較低的投資回報(bào)，到后期就變得完全不是這個(gè)樣子，因?yàn)槭前凑瘴磥淼默F(xiàn)金流的折現(xiàn)進(jìn)行計(jì)算的。為啥要投資，就是因?yàn)槲磥淼氖找娓形Γ且哺拥乜简?yàn)人的決策能力，映射到財(cái)務(wù)的領(lǐng)域就會(huì)使得我們?cè)谖磥聿淮_定的時(shí)間點(diǎn)上付出更多應(yīng)對(duì)更多，當(dāng)然可能收獲也就更多。從財(cái)務(wù)工作上說應(yīng)該將這些工作分成主要的四個(gè)基本階段，就是面對(duì)于過去的，面對(duì)現(xiàn)在，面對(duì)短期未來，面對(duì)于長(zhǎng)期性的未來。財(cái)務(wù)的工作既要能追溯過去，也要能承接未來，還要能在當(dāng)前的工作中能合理的意識(shí)到公司業(yè)務(wù)不合理的邊界點(diǎn)，并能有效控制，以及不斷評(píng)估當(dāng)前的內(nèi)外部的風(fēng)險(xiǎn)以及我們面對(duì)這些主要風(fēng)險(xiǎn)承接的可能性。

二、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系

任何公司都是先產(chǎn)生業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)就沒有財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)是皮和毛的關(guān)系。只有存在了業(yè)務(wù)才有財(cái)務(wù)閉環(huán)的產(chǎn)生，從業(yè)務(wù)的層面來看財(cái)務(wù)就是起到一個(gè)支持的作用，因此財(cái)務(wù)需要改變以往對(duì)業(yè)務(wù)各項(xiàng)資金費(fèi)用控制的邏輯習(xí)慣。穩(wěn)定擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)需要根據(jù)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)需求提出可供決策的依據(jù)，要反對(duì)超過公司可承受范圍的擴(kuò)張和盲目無序的擴(kuò)張方式，財(cái)務(wù)作為后勤保障型的部門，從財(cái)務(wù)原本工作性質(zhì)本身上來說財(cái)務(wù)很難直接對(duì)業(yè)務(wù)開源增收提供有效的幫助，大部分公司往往只能在預(yù)算成本費(fèi)用等節(jié)流方面進(jìn)行控制，從業(yè)財(cái)融合的角度來看未來財(cái)務(wù)需要從節(jié)流逐漸向開源擴(kuò)展，未來對(duì)公司各項(xiàng)費(fèi)用控制職能的基礎(chǔ)上，要將更多的精力投入到對(duì)公司業(yè)務(wù)的支撐和服務(wù)上，進(jìn)而在公司業(yè)績(jī)?cè)鍪丈咸峁﹥r(jià)值。那如何才能做到對(duì)業(yè)務(wù)的支持和服務(wù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收呢？在公司內(nèi)部很大程度上，財(cái)務(wù)所能掌握的資源是很多的，比如預(yù)算控制、籌資融資、資金調(diào)控、流程再造等。資源在公司內(nèi)部重分配的權(quán)限有很大一部分掌握在財(cái)務(wù)手中，比如有些公司單從業(yè)務(wù)層面是盈利但卻導(dǎo)致公司整體虧損，實(shí)際上就很有可能是資源配置不合理導(dǎo)致的。因此，我們?cè)谶@個(gè)部分的任務(wù)可以被分解成兩個(gè)部分，第一部分是對(duì)業(yè)務(wù)貼身的財(cái)務(wù)服務(wù)，比如數(shù)據(jù)支持等；第二部分是由于業(yè)務(wù)層面導(dǎo)致的需要全局規(guī)劃的財(cái)務(wù)服務(wù)，比如資金的融資，資金資源分配，項(xiàng)目投資決策等等。第一部分對(duì)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)服務(wù)，我們主要解決與預(yù)算、稅務(wù)、核算等相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，主要是針對(duì)內(nèi)部核算、績(jī)效考核、數(shù)據(jù)支持等，從內(nèi)部管控上作為業(yè)務(wù)人員的支持者，業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)相對(duì)較為缺乏，需要依賴財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)一線進(jìn)行數(shù)據(jù)采集分析，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘出有價(jià)值的業(yè)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持使得業(yè)務(wù)能更加有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只有這樣才能獲取到業(yè)務(wù)的認(rèn)可，才能使得業(yè)務(wù)發(fā)展更加強(qiáng)勁。第二部分全局規(guī)劃的財(cái)務(wù)服務(wù)，我們要解決的是雪中送炭的問題，沒有財(cái)務(wù)支持無法正常開展業(yè)務(wù)，為戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)提供資金、決策、布局等全方位的支持，在這個(gè)過程中讓財(cái)務(wù)起到增值的作用，項(xiàng)目初創(chuàng)期在完全缺失的空白中建立起各種資源的連接，在項(xiàng)目穩(wěn)定期把握好內(nèi)部控制管理，讓各項(xiàng)資源高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)還要在整體上做到控制風(fēng)險(xiǎn)，以配合業(yè)務(wù)做到業(yè)務(wù)制勝，不可以是單純的財(cái)務(wù)結(jié)果制勝的觀點(diǎn)，要時(shí)刻把握住我們的整體風(fēng)險(xiǎn)和我們風(fēng)險(xiǎn)低洼處，怎樣通過將風(fēng)險(xiǎn)做好均衡進(jìn)行冒險(xiǎn)，尤其是我們業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，我們的風(fēng)險(xiǎn)一定呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)水平，怎樣保證我們的風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)環(huán)節(jié)保持可控并且保證一定的自由度是考驗(yàn)我們的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)。從整體上，要保證業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩條線冒險(xiǎn)的時(shí)間點(diǎn)一定要考慮好，否則到時(shí)候在同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙重危機(jī)，雙線作戰(zhàn)就會(huì)出現(xiàn)極大的被動(dòng)局面。總而言之，財(cái)務(wù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，只有業(yè)務(wù)發(fā)展好了，財(cái)務(wù)才能有實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的的價(jià)值，公司是一個(gè)整體，一榮俱榮，一損俱損；只有通過對(duì)其他部門的支持，財(cái)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)公司各個(gè)部門各個(gè)模塊之間也都是互激發(fā)，相互進(jìn)步和完善的過程，業(yè)務(wù)是在接受到財(cái)務(wù)支持的過程中，進(jìn)一步了解財(cái)務(wù)的規(guī)則，了解做為商業(yè)閉環(huán)的財(cái)務(wù)是怎樣來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)就可以開始進(jìn)一步去挖掘?qū)τ诠靖玫臉I(yè)務(wù)方式，而不是挑戰(zhàn)財(cái)務(wù)規(guī)則。

三、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

篇7

（一）僅僅注重價(jià)值的反映，忽視決策主體的價(jià)值創(chuàng)造

傳統(tǒng)觀點(diǎn)上的財(cái)務(wù)人員只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告，僅僅反映已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)成果，僅僅是表面的進(jìn)行記錄。從會(huì)計(jì)的基本職能來看，最為基本的職能就是進(jìn)行核算，財(cái)務(wù)部門通過核算的職能，能夠向其他部門提供可靠、完整的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)真正的監(jiān)督核算職能。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代化的電算化系統(tǒng)已經(jīng)完全的取代傳統(tǒng)的核算功能，傳統(tǒng)核算職能僅僅是進(jìn)行價(jià)值的反映，自從實(shí)施了電算化，使得會(huì)計(jì)的核算實(shí)現(xiàn)了高度的自動(dòng)化和智能化，傳統(tǒng)意義上的數(shù)據(jù)缺乏價(jià)值的創(chuàng)造，僅僅是一種受托責(zé)任觀的體現(xiàn)，難以創(chuàng)造更多的創(chuàng)新型的價(jià)值。還有現(xiàn)階段由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的高速發(fā)展，數(shù)據(jù)能夠很快的反映出來，逐漸的人才在管理上難以進(jìn)行創(chuàng)新，更不要說價(jià)值的創(chuàng)造。

（二）僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)列報(bào)，忽視部門間的合作

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作者，只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理，通過記賬、算賬和報(bào)賬進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的呈現(xiàn)，只關(guān)注于記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生，僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)列報(bào)，忽視建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管理職能，并沒有真正的注意到數(shù)據(jù)中反映的相關(guān)問題，沒有真正的與其他部門進(jìn)行溝通和合作。最終將會(huì)難以實(shí)現(xiàn)提效降本的目的，傳統(tǒng)上的財(cái)務(wù)人員只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的成本核算，運(yùn)用傳統(tǒng)的方法進(jìn)行核算，較少的與各個(gè)部門進(jìn)行有效的溝通和合作，更加難以實(shí)現(xiàn)管理的職能，只有將財(cái)務(wù)人員的視野擴(kuò)寬，突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的限制，才能主動(dòng)的去了解相關(guān)業(yè)務(wù)，才能建立有效的聯(lián)系，為決策者提供高效的信息。

（三）僅注重微觀反映，忽視整體價(jià)值的創(chuàng)造

企業(yè)是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最為微觀的主體，其宏觀環(huán)境的生存和發(fā)展離不開企業(yè)自身的創(chuàng)造力，特別是當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息技術(shù)的高速發(fā)展，要求企業(yè)也不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄，還需要進(jìn)行事后的及時(shí)反映，及時(shí)迎合企業(yè)賴以生存的大環(huán)境，將各個(gè)職能部門的利益，逐漸的融合到一起，注重各個(gè)職能部門的自身利益，但是就目前的企業(yè)整體價(jià)值來看，缺乏積極的整體觀念，沒有真正的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，僅僅注重微觀主體的職能反映，卻沒有真正的站在整體宏觀的角度，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。

目前，財(cái)務(wù)人員的地位較低，主要原因就是其職能作用較為單一，工作的模式較為簡(jiǎn)單，機(jī)械化的操作過程，往往使得財(cái)務(wù)人員很容易被非專業(yè)的人員替代，往往養(yǎng)成缺乏創(chuàng)新精神的人員，甚至有可能出現(xiàn)保守的現(xiàn)象，嚴(yán)重的束縛了企業(yè)自身的發(fā)展，同樣也無法真正的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的可能，這樣長(zhǎng)期下去就會(huì)導(dǎo)致職業(yè)前景不明朗，產(chǎn)生嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)，因此財(cái)務(wù)人員要站在整體的角度看待問題，拓展財(cái)務(wù)人員的整體職能是當(dāng)前發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

三、基于價(jià)值創(chuàng)造的擴(kuò)展財(cái)務(wù)職能

（一）支持決策層的價(jià)值創(chuàng)造

新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)的市場(chǎng)定位非常的重要，企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須進(jìn)行市場(chǎng)定位，正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來講至關(guān)重要。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的計(jì)量和核算，分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是其越要關(guān)注的重點(diǎn)，所以財(cái)務(wù)人員的價(jià)值要逐漸的體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策上，可以逐步的擴(kuò)展財(cái)務(wù)人員在決策中的地位，及時(shí)向決策者提供企業(yè)戰(zhàn)略所需要的信息，輔助決策者進(jìn)行戰(zhàn)略決策。預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)工作的擴(kuò)展，通過不斷的戰(zhàn)略措施實(shí)施，能夠擴(kuò)張財(cái)務(wù)信息的使用效率，有利于實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策。財(cái)務(wù)人員可以作為決策層的參謀，可以提供準(zhǔn)確的未來預(yù)測(cè)和決策的信息，能夠及時(shí)識(shí)別面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效融合，這些對(duì)于財(cái)務(wù)人員來講，都是有著較高的專業(yè)要求，需要財(cái)務(wù)人員具備較為深度的專業(yè)知識(shí)，具備更具深度的學(xué)習(xí)能力，更加廣闊的視野，具備更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和開闊的思維模式。

（二）可以從業(yè)務(wù)層進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造

實(shí)踐操作中，各個(gè)部門間往往缺乏嚴(yán)重的溝通，相互之間的專業(yè)性較強(qiáng)，具體業(yè)務(wù)不怎么的熟悉，導(dǎo)致造成不必要的浪費(fèi)。所以，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該是銜接各個(gè)部門的紐帶，通過對(duì)各種作業(yè)進(jìn)行衡量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)進(jìn)行精細(xì)化的成本控制，成本控制是財(cái)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值的最佳手段，當(dāng)財(cái)務(wù)部門需要生產(chǎn)數(shù)據(jù)時(shí)，就需要與各個(gè)部門進(jìn)行聯(lián)系，站在整體的角度，進(jìn)行目標(biāo)管理，深入到各個(gè)基層的作用中去，及時(shí)獲取有用的信息預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。例如在相關(guān)的生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)中，財(cái)務(wù)部門能夠及時(shí)根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行成本分析與控制，包括進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目的研究，在開發(fā)中不斷的探索新思路、新方法，及時(shí)挖掘可能的有用價(jià)值。要及時(shí)的控制好銷售費(fèi)用的科學(xué)決策，最終幫助企業(yè)進(jìn)行流程化的管理，實(shí)現(xiàn)最大化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)各部門間的通力合作，創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值利益

篇8

1992年至2000年，江蘇電力處于單機(jī)核算的財(cái)務(wù)信息化階段。2000年5月，歷經(jīng)五年醞釀并開發(fā)成功的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）在下屬諫壁電廠試運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)以預(yù)算為前提、流程固化為依托、會(huì)計(jì)核算為監(jiān)督的“三位一體”財(cái)務(wù)管控模式。在這一階段，會(huì)計(jì)系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)專業(yè)系統(tǒng)采用接口進(jìn)行對(duì)接，各部門借助FMIS這一統(tǒng)一平臺(tái)，錄入數(shù)據(jù)信息，在業(yè)務(wù)完成后實(shí)現(xiàn)自動(dòng)核算。2009年，江蘇電力全面啟動(dòng)SG-ERP信息化登高項(xiàng)目，確定了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)高度融合的信息化建設(shè)方式和建設(shè)思路，2011年在全公司推廣應(yīng)用。在這一階段，信息化成功支持了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化運(yùn)作，以 “資產(chǎn)全壽命周期管理”和“人財(cái)物集約化”為突破口，對(duì)SAP的財(cái)務(wù)、物資、項(xiàng)目、設(shè)備和人資五個(gè)模塊進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化，建設(shè)成覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所有業(yè)務(wù)的一體化系統(tǒng)。

SG-ERP在全公司應(yīng)用后，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)職能在信息系統(tǒng)內(nèi)得到了高效實(shí)現(xiàn)，另一方面也對(duì)財(cái)務(wù)管理工作向“智慧”化轉(zhuǎn)型提出了迫切要求。

二、智慧財(cái)務(wù)的“四化”架構(gòu)

江蘇電力在信息化的實(shí)踐過程中，通過FMIS系統(tǒng)、SG-ERP系統(tǒng)的綜合運(yùn)行，為財(cái)務(wù)管理注入“智慧”因子，構(gòu)建了自動(dòng)化、智能化、精細(xì)化以及實(shí)時(shí)化的財(cái)務(wù)信息工作平臺(tái)。以預(yù)算管理為例，其智慧財(cái)務(wù)的“四化”基本架構(gòu)如圖1所示。

其中，“自動(dòng)化”主要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)工作的高效自動(dòng)運(yùn)行，使得財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)程序性工作中解脫出來，奠定智慧財(cái)務(wù)的人力基礎(chǔ)。“智能化”主要實(shí)現(xiàn)預(yù)警、自動(dòng)判別和解決方案的提示功能，部分替代傳統(tǒng)人力的分析性工作，奠定智慧財(cái)務(wù)的內(nèi)容基礎(chǔ)。“精細(xì)化”是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)工作無法細(xì)化、難以達(dá)成的工作目標(biāo)，奠定智慧財(cái)務(wù)的功能基礎(chǔ)。“實(shí)時(shí)化”是所有上線業(yè)務(wù)都能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)處理、實(shí)時(shí)查詢，消除信息孤島，奠定智慧財(cái)務(wù)的信息基礎(chǔ)。通過以上“四化”，財(cái)務(wù)管理無論在寬度和廣度、還是在速率和效益上都能獲得顯著的提升，其管理的“智慧”水平顯著提高。

三、智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)路徑

（一）自動(dòng)化

自動(dòng)化的前提是信息系統(tǒng)的集成化。江蘇電力在本世紀(jì)最初幾年的信息化建設(shè)并未完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化功能，各個(gè)部門所使用系統(tǒng)相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)傳輸和信息共享還需借助人工處理。財(cái)務(wù)管控的效率和精確性因此受到了影響。自FMIS向SG-ERP發(fā)展后，SG-ERP系統(tǒng)中的各項(xiàng)功能模塊消除了信息“孤島”，搭建了數(shù)據(jù)共享和信息傳遞的自動(dòng)化溝通平臺(tái)。財(cái)務(wù)管控的自動(dòng)化從預(yù)算模塊起步，提高了會(huì)計(jì)核算的效率，優(yōu)化了后期評(píng)價(jià)稽核工作的客觀性和準(zhǔn)確性。這種功能主義通過流程固話和自動(dòng)取數(shù)來實(shí)現(xiàn)。

1.流程固化

財(cái)務(wù)自動(dòng)化需要借助一個(gè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的一體化流程，約束財(cái)務(wù)管控在既定的戰(zhàn)略軌道上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的自動(dòng)核算、自動(dòng)監(jiān)控、自動(dòng)稽核。為此，江蘇電力建立了一體化的流程框架體系，形成《財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程手冊(cè)》，將流程管理與流程監(jiān)控融為一體。按照固化的流程，財(cái)務(wù)管控可以實(shí)現(xiàn)崗位、步驟、效能、狀態(tài)監(jiān)控，指標(biāo)分析、綜合查詢六大監(jiān)控功能。財(cái)務(wù)自動(dòng)化使得財(cái)務(wù)管控流程擺脫了過去的低效人工化運(yùn)作，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都能在固化的流程中得到嚴(yán)密監(jiān)控，有效分析考核，構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)輔助決策支持系統(tǒng)中的重要一環(huán)。

2.自動(dòng)取數(shù)

在信息化早期，數(shù)據(jù)的取得和錄入都需依靠部門各自收集匯總，極大影響財(cái)務(wù)工作的效率。日趨成熟的SG-ERP系統(tǒng)幫助江蘇電力解決了這一難題，它通過實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)錄入與傳輸功能，借助會(huì)計(jì)核算和評(píng)價(jià)稽核模塊，構(gòu)建了統(tǒng)一管理報(bào)表體系，實(shí)現(xiàn)任意口徑、任意時(shí)點(diǎn)財(cái)務(wù)報(bào)表的“一鍵式”生成。

在預(yù)算領(lǐng)域，財(cái)務(wù)信息化的自動(dòng)取數(shù)功能主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)層面。在預(yù)算編制階段，SG-ERP系統(tǒng)整合了各部門上報(bào)的收入與成本數(shù)據(jù)，借助電量預(yù)測(cè)和投資能力測(cè)算模型，自動(dòng)產(chǎn)生預(yù)測(cè)分析報(bào)告，輔助省公司的預(yù)算決策。在預(yù)算執(zhí)行階段，省公司建立統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建跨主體的一級(jí)集中核算體系，各項(xiàng)數(shù)據(jù)由SG-ERP系統(tǒng)自動(dòng)匯總至數(shù)據(jù)中心和賬務(wù)體系，與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)分析。在預(yù)算分析與考核階段，項(xiàng)目出庫情況和業(yè)務(wù)完成情況自動(dòng)匯總進(jìn)入系統(tǒng)，江蘇電力綜合運(yùn)用跟蹤定位儀和后評(píng)價(jià)體系，自動(dòng)提取分析性數(shù)據(jù)，經(jīng)過省公司考核評(píng)價(jià)，最后自動(dòng)生成“一鍵式”報(bào)告。

（二）智能化

尋求從“人工”管理為主到“智能化”為主的突破，是江蘇電力在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)道路上的重要目標(biāo)。為了在財(cái)務(wù)管控流程中嵌入“智能化”的因子，江蘇電力從以下三個(gè)方面著手，開展了長(zhǎng)期的探索。首先，SG-ERP系統(tǒng)將各個(gè)模塊整合，資源配置過程按照“優(yōu)先評(píng)級(jí)、量化需求”的原則，由系統(tǒng)根據(jù)各部門數(shù)據(jù)匯總和需求提報(bào)實(shí)現(xiàn)智能分配。其次，決策功能要由人工化的“被動(dòng)”特性轉(zhuǎn)變?yōu)榛谪?cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)的“主動(dòng)”特征。決策所需的數(shù)據(jù)和信息經(jīng)由各項(xiàng)模塊通過信息中心處理整合，匯總到財(cái)務(wù)部門，再經(jīng)過戰(zhàn)略指標(biāo)體系的篩選與評(píng)估，形成智能化的決策支撐平臺(tái)。此外，監(jiān)測(cè)功能由耗時(shí)耗力的人工化模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化的智能預(yù)警機(jī)制，借助項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫等管控工具，量化流程中的風(fēng)險(xiǎn)因子，并設(shè)定與之相對(duì)應(yīng)的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。在風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到上限時(shí)，啟動(dòng)自動(dòng)報(bào)警裝置，由SG-ERP系統(tǒng)捕捉風(fēng)險(xiǎn)因子并上呈省公司，生成智能化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析報(bào)告。

以預(yù)算管理為例，“智能化”特征是如何在信息化建設(shè)過程中融入預(yù)算的？在實(shí)踐中，江蘇電力主要通過在項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫基礎(chǔ)上的只能評(píng)級(jí)和智能預(yù)警來實(shí)現(xiàn)智能化。

1.智能評(píng)級(jí)

江蘇電力在信息化系統(tǒng)中建立了智能化的評(píng)級(jí)體系，通過流程化運(yùn)作，將下屬公司上報(bào)的預(yù)算項(xiàng)目與既定的標(biāo)準(zhǔn)相比對(duì)，隨后進(jìn)行智能判別，與預(yù)算資源分配相結(jié)合，確保資源的“高效、優(yōu)質(zhì)”流向。通過“動(dòng)態(tài)儲(chǔ)備、滾動(dòng)遞補(bǔ)、集中安排”的原則，重要項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目?jī)?yōu)先配置預(yù)算資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)、資源分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接。

2.智能預(yù)警

項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫中內(nèi)含的一體化戰(zhàn)略指標(biāo)體系是智能預(yù)警機(jī)制的基礎(chǔ)。江蘇電力的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)接收項(xiàng)目的執(zhí)行情況，從戰(zhàn)略精度、戰(zhàn)略信度和戰(zhàn)略進(jìn)度三個(gè)維度智能衡量考核項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)。通過項(xiàng)目完成百分比、錐形管控圖等管控工具自動(dòng)定位風(fēng)險(xiǎn)、智能評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的“信號(hào)燈”。各責(zé)任中心接收到風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估報(bào)告后，實(shí)時(shí)調(diào)整，將風(fēng)險(xiǎn)因子內(nèi)化為行動(dòng)升級(jí)優(yōu)化的“加速器”。

（三）精細(xì)化

隨著智能電網(wǎng)建設(shè)步伐的加快，在上級(jí)公司不斷推行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集約化管理模式下，江蘇電力的信息化建設(shè)必須植入“精細(xì)化”的理念，從過去粗口徑的財(cái)務(wù)管控方式，過渡到基于SG-ERP系統(tǒng)進(jìn)行精細(xì)化預(yù)測(cè)與管理的智慧財(cái)務(wù)模型。

如何借助信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的財(cái)務(wù)管控模式？一方面，江蘇電力利用SG-ERP系統(tǒng)的自動(dòng)取數(shù)功能，將各模塊、各部門的信息進(jìn)行整合。省公司對(duì)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，結(jié)合省情和公司的投資能力，對(duì)下一階段的資源配置與業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行精細(xì)化預(yù)測(cè)。另一方面，依托SG-ERP系統(tǒng)中內(nèi)含的應(yīng)收應(yīng)付、購售電核算等應(yīng)用模塊，通過獲取輔助核算信息和設(shè)置預(yù)算編制模型，引導(dǎo)財(cái)務(wù)管控按照精細(xì)化理念與業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)接。

具體從預(yù)算角度來看，江蘇電力主要從以下兩個(gè)維度在財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)中植入“精細(xì)化”理念。

1.精細(xì)預(yù)測(cè)

就收入預(yù)算而言，SG-ERP系統(tǒng)根據(jù)電網(wǎng)“以收定支”的發(fā)展特性，將電量預(yù)測(cè)模型與財(cái)務(wù)管控各模塊有機(jī)整合，基于目錄電價(jià)和機(jī)組滾動(dòng)生成預(yù)算數(shù)，實(shí)現(xiàn)購售電預(yù)算精細(xì)化管理。在此基礎(chǔ)上，收入預(yù)測(cè)通過SG-ERP系統(tǒng)的一體化平臺(tái)，與電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)計(jì)劃乃至相應(yīng)的資金預(yù)算相銜接，實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化”理念下的“業(yè)財(cái)融合”。

2.精細(xì)對(duì)接

就資本性預(yù)算而言，SG-ERP系統(tǒng)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)綜合衡量各市公司的投資能力，將預(yù)算目標(biāo)值與投資能力進(jìn)行匹配。隨后各市公司在預(yù)算分配的總額范圍內(nèi)，通過SG-ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸和實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)功能，將預(yù)算資源分配至各資本性支出項(xiàng)目，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接。

（四）實(shí)時(shí)化

信息化除了給江蘇電力預(yù)算管理帶來自動(dòng)化、智能化和精細(xì)化以外，還為其帶來了實(shí)時(shí)監(jiān)控和業(yè)財(cái)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，不僅有助于增強(qiáng)企業(yè)的快速反應(yīng)能力，同時(shí)也提高了企業(yè)信息管理的及時(shí)性和科學(xué)性，從而為戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施打造了一個(gè)高效的平臺(tái)。

1.風(fēng)險(xiǎn)過程實(shí)時(shí)監(jiān)控

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫已成為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過直接實(shí)時(shí)采集、獲取企業(yè)運(yùn)行過程中的各種數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)化為對(duì)各類業(yè)務(wù)活動(dòng)有效的公共信息，滿足企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)過程監(jiān)控、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之間對(duì)實(shí)時(shí)信息完整性、一致性、安全共享的需求，可為企業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)間建立起信息溝通的橋梁。在信息化的大背景下江蘇電力也不例外，通過對(duì)SG-ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)活動(dòng)的集成和財(cái)務(wù)活動(dòng)的融合建立實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

江蘇電力實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫的建立主要依托國(guó)網(wǎng)與網(wǎng)省公司兩級(jí)數(shù)據(jù)中心平臺(tái)。通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程、結(jié)果的實(shí)時(shí)取數(shù)，分別實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

就流程實(shí)時(shí)監(jiān)控而言，江蘇電力從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實(shí)時(shí)獲取預(yù)算執(zhí)行階段的發(fā)生數(shù)據(jù)，如：部門預(yù)算執(zhí)行情況分析、單位預(yù)算執(zhí)行情況分析等，按時(shí)間、按責(zé)任中心等不同口徑將預(yù)算和實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行比較分析，可實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算流程的監(jiān)控。

就風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控而言，江蘇電力在信息化設(shè)計(jì)之初對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，提供不同的控制方式：如對(duì)于收入類預(yù)算要求做不足預(yù)警，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)沒有達(dá)到預(yù)算指標(biāo)時(shí)給與提醒；對(duì)于費(fèi)用類預(yù)算要求做越界控制，根據(jù)控制強(qiáng)度給與提醒或不允許發(fā)生。通過在信息系統(tǒng)中對(duì)不同業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)，可在業(yè)務(wù)活動(dòng)到達(dá)警戒值的當(dāng)期進(jìn)行實(shí)時(shí)報(bào)警，從而有效的控制風(fēng)險(xiǎn)影響因素，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

以信息系統(tǒng)為支撐的戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)時(shí)監(jiān)控為江蘇電力戰(zhàn)略預(yù)算的執(zhí)行、控制、分析和考核從流程和風(fēng)險(xiǎn)雙重角度進(jìn)行監(jiān)控，保障戰(zhàn)略預(yù)算在既定軌道內(nèi)執(zhí)行不偏離，保障戰(zhàn)略預(yù)算真正符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。

2.業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)

在過去，財(cái)務(wù)工作只是企業(yè)工作中的“一塊”，而不是貫穿全公司過程的“一條”，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息很多時(shí)候并不能為公司決策提供最有效地信息。為解決這一難題，江蘇電力通過將財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與企業(yè)其他管理系統(tǒng)整合在一個(gè)平臺(tái)上，以實(shí)現(xiàn)信息互通，資源共享，從而達(dá)到“業(yè)財(cái)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)”的目標(biāo)。江蘇電力通過“硬件集中”和“軟件集中”兩個(gè)方面來打造業(yè)財(cái)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，具體實(shí)施如下。

首先，江蘇電力通過推行SG-ERP，將原來分散在各單位和部門的信息系統(tǒng)集中起來，組成公司一體化的信息系統(tǒng)，結(jié)束了一個(gè)單位內(nèi)部信息化系統(tǒng)條塊分割的歷史，依托成熟套裝軟件和靈活、可配置一體化平臺(tái)，為各專業(yè)業(yè)務(wù)信息實(shí)時(shí)互聯(lián)互通提供了有力的硬件支撐。

其次，江蘇電力以“硬件集中”為基礎(chǔ)，進(jìn)一步致力于打造“軟件集中”，以提供全方位的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享服務(wù)。一方面通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實(shí)施獲取“一線”的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而有助于財(cái)務(wù)部門及時(shí)進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行分析以及最終的績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，同時(shí)財(cái)務(wù)部門也可以將建立在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)時(shí)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生的控制；另一方面是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與計(jì)劃系統(tǒng)項(xiàng)目庫的集成，項(xiàng)目庫分別由各級(jí)業(yè)務(wù)部門每月維護(hù)，對(duì)儲(chǔ)備庫中的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。若項(xiàng)目總體的資金總量需要超過預(yù)算總體的安排，需要省公司財(cái)務(wù)部和專門委員會(huì)根據(jù)項(xiàng)目自身的輕重緩急來確定是否批準(zhǔn)實(shí)施。在已經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)施的項(xiàng)目中，需要預(yù)算系統(tǒng)給予配置資金等等。通過這些“軟件模塊”的集中，可以提高信息在業(yè)財(cái)系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的全面融合與實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理對(duì)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的直接控制，從而有利于促進(jìn)公司戰(zhàn)略的落實(shí)和完成。

四、結(jié)語

篇9

Keywords：corporate finance; hierarchical management; management agencies; control

中圖分類號(hào)：F275 文章標(biāo)識(shí)碼：A

近些年來，絕大部分大中型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的功能和組織形式的粗糙，使得它的作用是有限的。基于這種情況，文章中建議企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能分為本集團(tuán)的金融總部，業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)層三個(gè)層次。功能層次劃分，合理地定義了三個(gè)級(jí)別的管理目標(biāo)和管理職責(zé)，明確權(quán)利和責(zé)任，以及實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，以滿足財(cái)務(wù)管理任務(wù)。

一、具有管理職能集團(tuán)金融總部

代表公司在一個(gè)全公司范圍內(nèi)的金融活動(dòng)管理的集團(tuán)財(cái)務(wù)總部，它是以該公司的本公司的整體利益為全方位金融和文化的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，金融發(fā)展的規(guī)劃和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法或?qū)嵤?zhàn)略，以促進(jìn)公司通過其使用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，在各級(jí)目標(biāo)的有效實(shí)施財(cái)務(wù)科目。它的功能主要表現(xiàn)在以下方面：

1）建設(shè)和倡導(dǎo)企業(yè)融資的文化。現(xiàn)代企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)重視。企業(yè)文化企業(yè)財(cái)務(wù)管理文化的核心組成部分，它的形成依賴于本集團(tuán)的金融總部倡導(dǎo)。

2）對(duì)本公司的財(cái)務(wù)策略的發(fā)展和定位進(jìn)行參與。企業(yè)融資總部設(shè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，選擇和組織實(shí)施是相當(dāng)重要的，其能夠在發(fā)展戰(zhàn)略的基本數(shù)據(jù)整理，提供信息支持員工發(fā)揮咨詢作用。除此之外，它作用在戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)表現(xiàn)也十分重要。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體定位由三個(gè)方面來確定：其一，對(duì)企業(yè)的發(fā)展能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，這就要求企業(yè)的核心營(yíng)銷能力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率的財(cái)務(wù)部門的步伐，有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，分析和判斷也同樣準(zhǔn)確；其二，關(guān)于企業(yè)能否良好融資，即使它是公司的未來預(yù)期，公司對(duì)他們的經(jīng)濟(jì)地位和企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力領(lǐng)先行業(yè)的市值，但相較于普通的大中型企業(yè)集團(tuán)來講，根據(jù)自己的操作能力擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防守，面向穩(wěn)健增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)策略，仔細(xì)選擇一個(gè)金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，金融總部應(yīng)該是合理的資本運(yùn)作，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，合理布局進(jìn)行定性分析和評(píng)估，并與自己的融資能力相配合，以取得企業(yè)財(cái)務(wù)的保值，增值以及擴(kuò)張；其三，規(guī)劃好投資項(xiàng)目，就是對(duì)內(nèi)部固定資本以及外部資本投資，營(yíng)運(yùn)資金的系統(tǒng)規(guī)劃投資，在這一方面，投融資和金融風(fēng)險(xiǎn)，投資項(xiàng)目是否可行，是必須考慮制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略匹配的主要問題。

3）管理財(cái)務(wù)預(yù)算。金融總部通過進(jìn)行預(yù)算編制，執(zhí)行，控制和評(píng)價(jià)的表現(xiàn)管理各單位的日常營(yíng)運(yùn)。編制預(yù)算是一個(gè)由上到下，由下到上反復(fù)的過程。其決策權(quán)力掌握在集團(tuán)總部，特別是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是通過該公司的財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)，組織實(shí)施由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)。財(cái)政預(yù)算和最終的評(píng)價(jià)權(quán)的調(diào)整以及激勵(lì)體制的行使權(quán)也是通過金融總部。

4）資本運(yùn)營(yíng)中心的管理功能。對(duì)于資金轉(zhuǎn)變的綜合管理，是現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)建設(shè)管理模式至關(guān)重要的一點(diǎn)。金融總部應(yīng)著眼于下面幾個(gè)方向：首先，建立和完善預(yù)算管理體系，主要包括業(yè)務(wù)和管理的需求重點(diǎn)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行全面安排，良好的預(yù)算監(jiān)督，全面的控制實(shí)施，有效的做出銷售，利潤(rùn)和虧損，成本，費(fèi)用，現(xiàn)金和投資的動(dòng)態(tài)控制管理，保證實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次，建立一個(gè)統(tǒng)一的撥款制度，確保資本流動(dòng)，資本運(yùn)動(dòng)的全過程管理的企業(yè)價(jià)值，發(fā)展完善其管理體系，保障保值以及增值資本；最后，建立資本運(yùn)作控制系統(tǒng)，主要針對(duì)動(dòng)態(tài)變化的資金，如借用，收入，輸出，他們要將控制和管理的分析做好，以防止產(chǎn)生資金的負(fù)面影響。

5）建立自我維持的經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)機(jī)制的考核。層次劃分金融功能的首要目的是要落實(shí)各級(jí)集中管理，以確保有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以，集團(tuán)總部對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)的效益，需要客觀的評(píng)估機(jī)制進(jìn)行約束。應(yīng)建立客觀的評(píng)估機(jī)制，提高各級(jí)財(cái)政管理倡議，通過最低消費(fèi)取得最高的效率。

二、具有財(cái)務(wù)職能的各運(yùn)營(yíng)單位

基于組的企業(yè)管理制度，處在中心環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)單位，各經(jīng)營(yíng)單位作為利潤(rùn)中心，應(yīng)垂直財(cái)務(wù)管理和控制，支持和決策自身的水平，使其保持在一個(gè)平衡的動(dòng)態(tài)，基于對(duì)本集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和總部的機(jī)組運(yùn)行狀態(tài)，發(fā)展規(guī)劃其自身的財(cái)務(wù)，參與經(jīng)營(yíng)決策，通過對(duì)單位的工作人員以及程序進(jìn)行編制，來實(shí)現(xiàn)操作控制財(cái)務(wù)和服務(wù)級(jí)別管理。

1）職能一：規(guī)劃財(cái)務(wù)。每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位總部設(shè)在各業(yè)務(wù)單位具體的財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，它依賴于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展，包括開源和節(jié)流。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中，各營(yíng)運(yùn)單位現(xiàn)金流應(yīng)更加重視，合理安排資本要求，并與本集團(tuán)的總部相結(jié)合，開發(fā)每個(gè)資產(chǎn)和利潤(rùn)目標(biāo)管理責(zé)任批準(zhǔn)的財(cái)政預(yù)算，通過資產(chǎn)管理目標(biāo)的分解與實(shí)施，建立明確而具體的財(cái)務(wù)管理體系，將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位作為財(cái)務(wù)控制水平的基礎(chǔ)。此外，部分主要的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理方法也應(yīng)該被列入計(jì)劃內(nèi)，一旦被建立就需要確保長(zhǎng)期而穩(wěn)定的發(fā)展。

2）職能二：控制財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)控制的制定和實(shí)施金融政策及程序主要是商業(yè)單位為了確保業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效開展而進(jìn)行的。它不但涵蓋了各業(yè)務(wù)單位和命令用于授權(quán)采購，生產(chǎn)，銷售和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種方式和手段，同時(shí)也包含了會(huì)計(jì)核算，分析的綜合管理，財(cái)務(wù)管理的要求，財(cái)務(wù)控制功能，即控制程序的創(chuàng)建和運(yùn)行。大致可分為四個(gè)方面：（1）職責(zé)分工。即業(yè)務(wù)部門各級(jí)業(yè)務(wù)流程所涉及的合理分工，使其能夠自動(dòng)檢查每個(gè)員工的工作或是另一個(gè)人或更多人的工作，以防止某些錯(cuò)誤在延續(xù)下一個(gè)鏈接或進(jìn)行。（2）企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照。主要是為了確保處理每個(gè)級(jí)別的人員在其授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)實(shí)體，各級(jí)嚴(yán)格禁止未經(jīng)授權(quán)或不當(dāng)行使權(quán)力的行為。（3）控制紀(jì)錄。確保各種重要文件，如票據(jù)，發(fā)票和其他保安通行證進(jìn)賬單，需要進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄，并及時(shí)批準(zhǔn)申請(qǐng)。（4）獨(dú)立審計(jì)。由內(nèi)部審計(jì)各種記錄驗(yàn)證，一方面推動(dòng)了自動(dòng)驗(yàn)證其業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)主體自主授權(quán)和實(shí)施的職責(zé)分工，另一方面還能與性能措施實(shí)施經(jīng)營(yíng)實(shí)體效果的綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合。

3）職能三：組織會(huì)計(jì)核算實(shí)施。行使這一職能應(yīng)按照總部的財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，原則，方法，并自行決定權(quán)證是否為真實(shí)，合法的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，保證真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息。

三、具有金融功能的各級(jí)經(jīng)營(yíng)層次

各級(jí)經(jīng)營(yíng)層次的收入，費(fèi)用（成本）責(zé)任中心，有一個(gè)特殊的管理部門或單位的責(zé)任，它有一個(gè)非常明確的責(zé)任和管理范圍。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)水平的良好的前提下，同時(shí)需要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)支持兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。相較于集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)水平雖是非常小的系統(tǒng)，但卻十分具有能動(dòng)性，通過持續(xù)的努力，它實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略和規(guī)劃。

1）采購中心的金融功能。了解市場(chǎng)的供應(yīng)及采購效率和質(zhì)量的現(xiàn)金，在原材料選購上是必不可少的。對(duì)于一種比較罕見的資源的原材料，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是開始在采購環(huán)節(jié)的原材料市場(chǎng)。它不僅面臨原材料供應(yīng)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系處理，還需降低成本或連續(xù)（切割）的壓力下建立的金融環(huán)境，以提供支持。在此過程中，要及時(shí)處理資金，尤其重要的是支持這個(gè)帳戶的分配和調(diào)度管理。

2）生產(chǎn)資金中心的金融功能。在這一方面，集團(tuán)企業(yè)價(jià)值不僅要注意成本，但也擔(dān)心質(zhì)量的成本。專注于成本的價(jià)值，作為基層金融方面，體現(xiàn)在建立獨(dú)立的財(cái)政成本會(huì)計(jì)管理方法，即，第一，確定目標(biāo)成本中心；第二，確定成本核算系統(tǒng)，即工廠，班組，車間三個(gè)層面的成本會(huì)計(jì)制度；第三，建立評(píng)價(jià)體系的成本債務(wù)成本形成。分布收集和原材料成本，勞動(dòng)力成本，生產(chǎn)成本根據(jù)不同的消費(fèi)水平是衡量企業(yè)的管理需求，使用單價(jià)，分析管理技術(shù)水平和會(huì)計(jì)兼容每種產(chǎn)品的投入。根據(jù)不同的消費(fèi)層次的條件下測(cè)得的單位成本每一件產(chǎn)品。

3）營(yíng)銷中心的金融功能。體現(xiàn)在融資功能方面的銷售網(wǎng)絡(luò)，良好的服務(wù)，存貨周轉(zhuǎn)率和關(guān)注應(yīng)收賬款回現(xiàn)金流，收入發(fā)展的融資功能，側(cè)面反映的能力，以簡(jiǎn)化客戶關(guān)系的評(píng)價(jià)和要求的有效性和實(shí)施的營(yíng)銷支持完全和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本的時(shí)間，應(yīng)確保合理控制費(fèi)用，必要成本和適當(dāng)?shù)谋壤?/p>

結(jié)束語

要尋求集團(tuán)企業(yè)的最大化價(jià)值，就要將經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)實(shí)行分離。經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，改善了集團(tuán)本身有限的功能，包括投資于附屬公司及其他成員企業(yè)的控制和管理，進(jìn)而建立一個(gè)多層次的管理（法人）機(jī)構(gòu)，與多層次的管理水平，多層次的管理對(duì)象同時(shí)構(gòu)成了全方位的管理系統(tǒng)。該管理系統(tǒng)將與商業(yè)團(tuán)體和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和不斷變化的增長(zhǎng)規(guī)模。組織管理系統(tǒng)的多變性和復(fù)雜性，極大的挑戰(zhàn)了財(cái)務(wù)職能和財(cái)務(wù)管理的發(fā)揮。只有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的分層管理，使之形成具有管理職能的財(cái)務(wù)總部，具有財(cái)務(wù)職能的各運(yùn)營(yíng)單位，具有金融職能的各級(jí)經(jīng)營(yíng)層次，才能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的目標(biāo)價(jià)值。

參考文獻(xiàn):

[1]李心合.關(guān)于財(cái)務(wù)理論若干問題研究[J].財(cái)經(jīng)研究,2010.1.

篇10

企業(yè)并購是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。企業(yè)并購，會(huì)面臨各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因而離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和分析，財(cái)務(wù)人員做為企業(yè)并購的參與者，全程參與并購的整個(gè)過程，因此，財(cái)務(wù)人員的職能作用和角色定位是否正確，對(duì)企業(yè)并購成功與否是至關(guān)重要的。

一、財(cái)務(wù)人員在企業(yè)并購中的一般工作職責(zé)

1．在前期準(zhǔn)備階段。參與可行性分析論證，對(duì)重組后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出預(yù)測(cè)和分析，提出可行性的意見和建議，作為決策層并購決策的參考。

2．并購實(shí)施階段。基于上一階段論證所取得的一手資料，參與對(duì)并購企業(yè)并購模式選擇評(píng)價(jià)，進(jìn)行相應(yīng)的資產(chǎn)評(píng)估、融資、支付、財(cái)稅、法律等方面的事務(wù)安排。

3．談判簽約階段。確定并購方案之后，以此為基礎(chǔ)制定并購意向書，就并購價(jià)格和方式等核心內(nèi)容參與協(xié)商和談判，最后簽訂并購合同。

4．整合階段。雙方簽約后，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交割，賬務(wù)合并處理等，參與在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織人事和企業(yè)文化等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

二、財(cái)務(wù)人員在并購中的角色定位

財(cái)務(wù)人員承擔(dān)著控制并購風(fēng)險(xiǎn)和使并購企業(yè)價(jià)值最大化的重任，為了完成這項(xiàng)重任，必須突出三個(gè)方面的角色定位：

第一、預(yù)測(cè)者。好的財(cái)務(wù)人員首要的職責(zé)，就是要將企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)狀況準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出來，將企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)可靠、準(zhǔn)確、完整地呈現(xiàn)給并購決策者，讓他們依據(jù)并購目標(biāo)和發(fā)展方向，進(jìn)行科學(xué)的決策。

第二、預(yù)防者。出色的財(cái)務(wù)人員突出的能力，要在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，找出病根，對(duì)癥下藥，制定應(yīng)對(duì)策略，采取預(yù)防措施對(duì)并購中存在的瑕疵和不確定因素進(jìn)行糾正和防范，使企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)可防。

第三、預(yù)警者。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員關(guān)鍵的價(jià)值，要在做好預(yù)防的同時(shí)，對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)的事項(xiàng)能夠及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)和預(yù)警，而不僅僅是事后諸葛亮，從而讓決策者有時(shí)間和機(jī)會(huì)提前進(jìn)行應(yīng)對(duì)，避免發(fā)生更大的失誤導(dǎo)致并購失敗，使企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)可控。

三、并購中財(cái)務(wù)人員角色定位容易出現(xiàn)的問題

作為并購的參與者，財(cái)務(wù)人員常常埋頭于并購的一般本職工作，忽略了自身的價(jià)值，角色定位不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)在：

第一，只是機(jī)械的按照財(cái)務(wù)的一般工作職責(zé)開展工作，忽視了對(duì)并購中各項(xiàng)信息的分析和評(píng)價(jià)，預(yù)測(cè)者的職責(zé)發(fā)揮不到位，這樣很可能造成風(fēng)險(xiǎn)因素的遺漏，產(chǎn)生后患。

第二，只是關(guān)注并購過程中的具體業(yè)務(wù)問題，對(duì)于并購風(fēng)險(xiǎn)沒有制定預(yù)防策略，沒有采控制和規(guī)避的措施，不能發(fā)揮預(yù)防者的作用，輕則造成損失，重則很可能導(dǎo)致并購失敗。

第三，只是單純的執(zhí)行各項(xiàng)決策和命令，對(duì)于在并購中即將發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和不利因素不能及時(shí)和主動(dòng)向決策者發(fā)出預(yù)警信息，造成應(yīng)對(duì)延誤，很可能會(huì)錯(cuò)過化解風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)，沒有盡到預(yù)警者的責(zé)任。

四、并購中財(cái)務(wù)人員定位不準(zhǔn)的原因

（一）觀念認(rèn)識(shí)不到位

一是自身觀念問題，認(rèn)為財(cái)務(wù)人員的職責(zé)就是參與和執(zhí)行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行預(yù)測(cè)、預(yù)防和預(yù)警的角色定位；二是公司決策層認(rèn)識(shí)問題，忽視財(cái)務(wù)人員在并購中的重要作用，對(duì)財(cái)務(wù)人員反應(yīng)的問題和提出的建議不重視，這也是長(zhǎng)期以來都是把財(cái)務(wù)人員當(dāng)作帳房先生來看待造成的結(jié)果。

（二）溝通能力不強(qiáng)

大多數(shù)財(cái)務(wù)人員只會(huì)埋頭工作，不善于溝通，性格內(nèi)向，溝通過程中缺乏技巧，溝通方式簡(jiǎn)單，溝通重點(diǎn)表達(dá)不清晰，結(jié)果造成并購中發(fā)出的風(fēng)險(xiǎn)提示得不到認(rèn)同，提出的預(yù)防措施得不到采納，也就發(fā)揮不出自身的價(jià)值。

（三）綜合技能欠缺

并購的過程中陷阱重重，稍不注意企業(yè)就陷入困境。其中陷阱最多的就是財(cái)務(wù)陷阱，而發(fā)現(xiàn)其中的陷阱又不是僅靠財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)能解決的，財(cái)務(wù)人員必須具備綜合的知識(shí)和技能，比如對(duì)經(jīng)濟(jì)法知識(shí)就要相當(dāng)熟悉，甚至在實(shí)體法熟悉程度上要超過企業(yè)的律師，這樣才能掌握和發(fā)現(xiàn)并購陷阱，否則，很難發(fā)揮預(yù)防的作用。

五、財(cái)務(wù)人員在并購過程中正確進(jìn)行角色定位的策略

（一）關(guān)注被并購方的實(shí)際情形選擇正確定位策略

第一，財(cái)務(wù)人員應(yīng)關(guān)注并購方的經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)導(dǎo)向，分析判斷是否與我方的市場(chǎng)和產(chǎn)品的形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系，應(yīng)注重預(yù)測(cè)是否存在并購?fù)瓿珊蟀l(fā)生爭(zhēng)奪資源和擠占資金的情況，力爭(zhēng)在協(xié)議中限制或剔除可能影響經(jīng)營(yíng)協(xié)同的條款和內(nèi)容，使并購雙方的經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)導(dǎo)向保持一致。

第二，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)關(guān)注并購方的管理模式和價(jià)值取向，注重預(yù)防在并購協(xié)議中出現(xiàn)影響公司治理結(jié)構(gòu)的約定和條款，積極促使并購雙方按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)和有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，使未來的企業(yè)健康發(fā)展。

（二）關(guān)注融資方式選擇正確定位策略

第一，企業(yè)并購融資方式會(huì)影響到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，并購融資方式會(huì)通過資本結(jié)構(gòu)影響公司治理結(jié)構(gòu)，因而并購中財(cái)務(wù)人員應(yīng)該注重預(yù)防，分析判斷所選擇的融資方式能否達(dá)到較好的資本結(jié)構(gòu)，防止因股權(quán)與債權(quán)的配置不合理，造成公司治理結(jié)構(gòu)不完善，增加委托成本，以致影響并購后企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，融資風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購融資過程中不可忽視的因素，并購融資方式不同，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不同。在并購融資中，應(yīng)分析各項(xiàng)融資方式下的并購收益率是否能彌補(bǔ)融資成本，如果企業(yè)并購后，投資收益率小于融資成本，則并購活動(dòng)只會(huì)損害企業(yè)價(jià)值。因此，在謀劃并購活動(dòng)時(shí)，財(cái)務(wù)人員必須注重預(yù)警，發(fā)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，及時(shí)采取措施，改變?nèi)谫Y方式，保證并購后企業(yè)的整體收益達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（三）關(guān)注并購整合，選擇正確定位策略

企業(yè)并購的目的是快速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、補(bǔ)充或獲得資源與能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，而通過一系列程序完成了企業(yè)的并購，只是完成了并購目標(biāo)的一半。在并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人文環(huán)境、固有習(xí)慣、財(cái)務(wù)狀況、行業(yè)地位等元素與并購前都不同，都需要進(jìn)行整合，整合是整個(gè)并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。整合的目標(biāo)就是要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，作為財(cái)務(wù)人員，應(yīng)密切關(guān)注和參與整合的各個(gè)方面，采用正確的定位策略，推動(dòng)整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

1．在戰(zhàn)略整合中的定位策略

企業(yè)并購中的發(fā)展戰(zhàn)略整合是對(duì)企業(yè)的方向性調(diào)整，是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的定位。在調(diào)整和定位過程中，難免會(huì)存在矛盾，應(yīng)采取策略，在戰(zhàn)略目標(biāo)上“求同”，而在策略和戰(zhàn)術(shù)上“存異”，做到“求同”與“存異”兩者的平衡，只有這樣才處理好企業(yè)內(nèi)部存在的各種矛盾，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

2．在業(yè)務(wù)整合中的定位策略

在業(yè)務(wù)整合中，目的是發(fā)揮經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，要以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，采用市場(chǎng)導(dǎo)向策略，推動(dòng)并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的整合和協(xié)同。同時(shí)，應(yīng)通過節(jié)約經(jīng)營(yíng)流程的費(fèi)用、提高資產(chǎn)使用效率、創(chuàng)新營(yíng)銷方式、優(yōu)化資源配置以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等手段，為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。

3．在制度整合中的定位策略

在制度整合中，目標(biāo)是發(fā)揮管理和財(cái)務(wù)等協(xié)同效應(yīng)，推行價(jià)值管理策略，財(cái)務(wù)人員應(yīng)廣泛參與公司人、財(cái)、物及信息資源的管理，使公司的各項(xiàng)資源得以有效利用，達(dá)到降低管理成本，提高管理效率，加快資金周轉(zhuǎn)，降低資金成本的協(xié)同效應(yīng)，這實(shí)際上也是實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理的一個(gè)重要方面。

4．在組織人事整合中的定位策略

組織是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得以安全順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，人才是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，因此，組織人事整合是關(guān)系到并購最終成敗的關(guān)鍵。在這方面，財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)采用適當(dāng)劃分利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心的策略，促進(jìn)組織變革，明確責(zé)任目標(biāo)，發(fā)揮規(guī)模和人才優(yōu)勢(shì)，降低成本費(fèi)用，使企業(yè)的效率不斷提高，盈利水平快速提升。

5．在企業(yè)文化整合中的定位策略

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。企業(yè)文化的形成是長(zhǎng)期性的，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和差異性，財(cái)務(wù)人員要注重理念融合的策略，通過引導(dǎo)，吸收雙方的優(yōu)點(diǎn)，擯棄各自缺點(diǎn)，不斷融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化理念，這樣可以能使并購后的企業(yè)文化真正融合為一體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的共同理想。

總之，財(cái)務(wù)人員作為并購的參與者，價(jià)值不只是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)的一般職能方面，應(yīng)注重自身角色定位，充分發(fā)揮預(yù)測(cè)、預(yù)防和預(yù)警的角色作用，在企業(yè)并購和整合的各個(gè)方面，采取恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，預(yù)防和化解并購和整合中可能遇到的矛盾和難題，保證企業(yè)并購后的健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有這樣才能充分展示出財(cái)務(wù)人員自身的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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2012年對(duì)于汽車行業(yè)來說不算個(gè)好年份，18家A股整車上企業(yè)中，僅有8家取得上漲記錄。此前人氣并不旺的長(zhǎng)城汽車股份有限公司（簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)城汽車”，601633.SH）以103%的數(shù)字名列整車上市公司的漲幅榜首，并列于A股漲幅榜的第25名，大跌眼鏡者不只是幾個(gè)網(wǎng)友。

據(jù)2012年業(yè)績(jī)快報(bào)：長(zhǎng)城汽車2012年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)57.08億元，同比增長(zhǎng)62.6%；截至2012年底，公司總資產(chǎn)425.8億元，同比增長(zhǎng)28.5%，發(fā)展?jié)摿Λ@得了國(guó)際資本市場(chǎng)的肯定和國(guó)際投資者的追捧。

解讀長(zhǎng)城汽車崛起的密碼，副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)李鳳珍認(rèn)為，這主要得益于公司“聚焦三大品類，以品類優(yōu)勢(shì)提升品牌價(jià)值”的發(fā)展戰(zhàn)略。長(zhǎng)城汽車以高度認(rèn)同的企業(yè)文化為健康快速發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，以緊跟國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)的集成創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)能力為引領(lǐng)，打造卓越生產(chǎn)控制過程，健全營(yíng)銷服務(wù)體系，加強(qiáng)供應(yīng)漣垂直整合，鞏固了其細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，為“中國(guó)車”走向世界奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。長(zhǎng)城的“野心”。

李鳳珍與財(cái)務(wù)的緣分，可以追溯到32年前。她當(dāng)過會(huì)詵做過審計(jì)，一直是個(gè)專業(yè)技術(shù)人才，直到2001年4月，做皮卡起家的長(zhǎng)城汽車希望通過資本市場(chǎng)提高品牌地位，在北京一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所安淞外審工作的李鳳珍被“挖”回了家鄉(xiāng)——河北保定市，從此，轉(zhuǎn)型成為財(cái)務(wù)管理者。

長(zhǎng)城汽車是中國(guó)最大的SUV，皮卡制造企業(yè)，也是在香港H股和內(nèi)地A股兩地上市的大型民營(yíng)汽車企業(yè)，下屬控股子公司30余家，產(chǎn)品涵蓋哈弗SUV，長(zhǎng)城轎車、風(fēng)駿皮卡三大品類，目前在保定基地、天津基地共擁有80萬輛整車及零部件生產(chǎn)能力，具備發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器等核心零部件的自主配套能力。

李鳳珍將長(zhǎng)城汽車的特色歸于“品質(zhì)領(lǐng)先”。“我們不是看短期效益，而是堅(jiān)持‘品質(zhì)領(lǐng)先’的道路，持之以恒地用品質(zhì)帶動(dòng)效益。但是，品質(zhì)和品牌的積累都需要時(shí)間，在這個(gè)過程中，你需要集中精九關(guān)注市場(chǎng)、顧客需求和其價(jià)值取向，從而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)。”

1996年起家時(shí)，長(zhǎng)城汽車本專注于皮卡市場(chǎng)，到了2002年，公司首開經(jīng)濟(jì)型SUV先河，實(shí)現(xiàn)了由皮卡到SUV的戰(zhàn)略延伸。“轉(zhuǎn)型是需要提前規(guī)劃、系統(tǒng)部署的。”李鳳珍說，“汽車產(chǎn)品研發(fā)需要時(shí)間，為保證在各個(gè)時(shí)期均能及時(shí)推出滿足市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，必須準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)需求、同時(shí)合理規(guī)劃研發(fā)時(shí)間表。魏建軍董事長(zhǎng)對(duì)于汽車行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)特別敏感，他通過對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的研究，著意于在SUV領(lǐng)域開發(fā)我們的自主品牌。他的目標(biāo)，是把長(zhǎng)城汽車建設(shè)成為中國(guó)民族汽車第一品牌！”

“過度”研發(fā)

這樣的公司戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來支撐。李鳳珍加盟長(zhǎng)城汽車后，將財(cái)務(wù)工作定位于“積極穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理，充足的資金保障，專業(yè)化的支持與服務(wù)”，建立了支持公司健康快速發(fā)展的卓越財(cái)務(wù)管理模式。

在李鳳珍帶領(lǐng)下，長(zhǎng)城汽車實(shí)現(xiàn)了全過程的資金管理，為公司發(fā)展提供充足的資金保障。財(cái)務(wù)部門主要通過深入銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)渠道營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)監(jiān)管，提高資金周轉(zhuǎn)效率；通過均衡考慮銷售服務(wù)商、供應(yīng)商等相關(guān)方資金需求，利用銀行信用、汽車金融提供銷售融資，執(zhí)行特殊供應(yīng)商付款政策，提高公司資金利用效率同時(shí)'有效支持公司銷售市場(chǎng)拓展、戰(zhàn)略供應(yīng)商合作等業(yè)務(wù)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金流提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，長(zhǎng)城汽車與深發(fā)展、光大、中信等多家銀行實(shí)行戰(zhàn)略合作，整個(gè)集團(tuán)的總授信近100億元，其中給經(jīng)銷商融資的授信多億元。

2003年12月，長(zhǎng)城汽車公開發(fā)行H股并在香港聯(lián)交所主板掛牌E市。

2008年，長(zhǎng)城汽車啟動(dòng)了A股“回歸之旅”；2011年9月，在E海證券交易所進(jìn)行A股首次公開募股，籌集資金人民幣39.6億元（合6.19億美元）。

路演的時(shí)候，李鳳珍曾經(jīng)介紹：“本次募集資金將投資于核心零部件項(xiàng)目，均是為公司生產(chǎn)的整車配套，并不對(duì)外實(shí)際銷售。我們通過自己的關(guān)鍵零部件，打造垂直整合的供應(yīng)鏈資源，只有當(dāng)零部件配套的整車對(duì)外銷售后才能給公司帶來收入和利潤(rùn)。”

這反應(yīng)了長(zhǎng)城車的一貫戰(zhàn)略。李鳳珍說：“做汽車一定要抓核心零部件研發(fā)，沒有技術(shù)投入，就沒有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。”

財(cái)務(wù)部門在長(zhǎng)城汽車自主研發(fā)道路E功不可沒。“財(cái)務(wù)要做經(jīng)營(yíng)1分析，引領(lǐng)公司經(jīng)營(yíng)決策。當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思出來，首先要與業(yè)務(wù)部門一同作市場(chǎng)分析判斷，而我們則需要從配套角度對(duì)配套資源和原材料進(jìn)行成本分析，應(yīng)用新產(chǎn)品的定價(jià)模型，進(jìn)行基于產(chǎn)品定位、近期市場(chǎng)狀況、財(cái)務(wù)測(cè)算的未來盈利能力等分析。”

李鳳珍用“過度投入”來闡述長(zhǎng)城汽車的研發(fā)投入原則。在這個(gè)原則指導(dǎo)下，公司目前擁有超過5000人的研發(fā)隊(duì)伍，并投資了國(guó)際一流的研發(fā)設(shè)備和體系，“四大中心”（試驗(yàn)中心、試制中心、造型中心、動(dòng)力中心）已達(dá)到國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的水平。

價(jià)值管理

李鳳珍表示，長(zhǎng)城汽車在“十二五”期間將聚焦“365戰(zhàn)略”。3即3大品類；6即6項(xiàng)舉措：人才強(qiáng)企、品質(zhì)領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新、卓越管理、供應(yīng)鏈整合，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，以此保持皮卡的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，鞏固SUV領(lǐng)先地位，促進(jìn)轎車的快速崛起，提升品牌價(jià)值，打造民族汽車第一品牌，讓“中國(guó)造·長(zhǎng)城車享譽(yù)世界”；5則是戰(zhàn)略目標(biāo)5個(gè)1：到2015年繼續(xù)保持中國(guó)皮卡銷量第一，中國(guó)SUV銷量第一，實(shí)現(xiàn)中國(guó)轎車自主品牌品質(zhì)第一，2020年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)型SUV，皮卡全球銷量第一。

在這樣的戰(zhàn)略引領(lǐng)下’李鳳珍未來的工作重點(diǎn)是財(cái)務(wù)價(jià)值管理。

篇12

財(cái)務(wù)企業(yè)本身就是一項(xiàng)比較龐大繁瑣的工程，在進(jìn)行財(cái)務(wù)信息建設(shè)時(shí)會(huì)面對(duì)形形更為復(fù)雜的問題。就目前我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，對(duì)于電力企業(yè)財(cái)務(wù)的管理總是側(cè)重于自身內(nèi)部的管理。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，對(duì)于如何加強(qiáng)大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理，筆者進(jìn)行了一些思考和探索。

一、進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)集中管理的重要意義

實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，可以大大減少內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，從而有利于投資方向的調(diào)整，使其能集中進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體利益觀”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。

1.可以有效強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)

企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，把集團(tuán)內(nèi)各子公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，再以費(fèi)用定額預(yù)算的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，有效強(qiáng)化資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促使各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。

2.可以有效加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)一般所屬的公司較多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理便于核對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

二、做好財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施策略

（一）集中管理不等于集權(quán)管理

集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是—種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇。而集中管理應(yīng)該與分散管理對(duì)應(yīng)，涉及對(duì)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和資金的管理是集中于集團(tuán)母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內(nèi)涵。

集權(quán)管理基于集團(tuán)財(cái)務(wù)的分層管理思想，集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)的一體化管理模式，它一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團(tuán)母公司可以隨時(shí)調(diào)閱各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成集團(tuán)的匯總報(bào)表，消除了集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)所有下屬單價(jià)資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，并能夠集中資金進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務(wù)，可以有效降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）要確立把握好資金結(jié)算中心的定位

作為財(cái)務(wù)集中管理中的結(jié)算中心來說，我們應(yīng)對(duì)其職能有一個(gè)清晰的定位，結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金管理，在做好資金管理這項(xiàng)工作時(shí)，就會(huì)把集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)意圖貫徹于集團(tuán)各分公司和下屬公司，從資金上為集團(tuán)及各分公司的運(yùn)營(yíng)予以保障。

基于此，筆者以為財(cái)務(wù)管理資金結(jié)算中心的職能主要體現(xiàn)在如下方面：把集團(tuán)公司和各分、下屬公司的銀行賬號(hào)有效統(tǒng)一起來；從制度層面來說，制定好財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司各分公司財(cái)務(wù)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司以及各分公司資金使用的審核工作，規(guī)范財(cái)務(wù)管理；從整個(gè)公司來看，有效統(tǒng)一管理調(diào)劑資金，優(yōu)化資金使用，提高資金的利用率。

（三）把握好資金結(jié)算中心的結(jié)算原則

對(duì)已納入結(jié)算中心的分公司財(cái)務(wù)人員來到結(jié)算中心做結(jié)算時(shí)，筆者認(rèn)為，結(jié)算中心也要認(rèn)真履行好自己的職責(zé)：一是哪個(gè)公司的錢進(jìn)哪個(gè)公司的賬，自己公司來使用自己的款項(xiàng)。對(duì)已納入結(jié)算中心結(jié)算的下屬企業(yè)的款項(xiàng)一定要正確對(duì)待，做到不挪用，不截留。而對(duì)于下屬企業(yè)結(jié)算賬戶轉(zhuǎn)入結(jié)算中心總賬戶的資金，結(jié)算中心也要相應(yīng)的對(duì)應(yīng)起來，建立相應(yīng)的賬簿，不能私自用做他用，要切實(shí)保證下屬企業(yè)公司的資金周轉(zhuǎn)靈活。

二是結(jié)算中心對(duì)下屬企業(yè)的存、貸款要切實(shí)做到有償占用，不能無償使用。這些具體內(nèi)容里面包括存、貸款利率以中國(guó)人民銀行同期同檔次利率為基準(zhǔn)，根據(jù)資金供求狀況及下屬企業(yè)的信用等級(jí)，存款利率可以適當(dāng)上浮，貸款利率可以適當(dāng)下浮。貸款逾期同樣計(jì)收罰息。結(jié)算中心對(duì)存、貸款按時(shí)間計(jì)算利息。當(dāng)然，這是財(cái)務(wù)集中管理的總的原則，不同的企業(yè)有不同的情況，也要相應(yīng)的區(qū)別對(duì)待。

三、結(jié)語

適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境的同時(shí)，與國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)新趨勢(shì)接軌。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)今企業(yè)運(yùn)行中尤為重要的問題，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)能熟練的運(yùn)用金融工程工具，通過高新科技成果來解決這些問題。財(cái)務(wù)集中管理可以有效控制企業(yè)公司下屬各單位費(fèi)用，降低產(chǎn)品成本增加收入，減少資金占用，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益，推進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，其集中的模式和途徑也很多。只要我們提高對(duì)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，積極思考，不斷探索，就會(huì)更好地做好企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理，從而發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王浩明，張翼.集團(tuán)企業(yè)資金管理[M].清華大學(xué)出版社，2006，12.

篇13

關(guān)鍵詞一　評(píng)價(jià)

這里所說的評(píng)價(jià)是一個(gè)多方面、多層次的概念。

首先，分析要有結(jié)論，財(cái)務(wù)分析不一定要面面俱到，但一定要有結(jié)論，要為所關(guān)注的財(cái)務(wù)問題找出原因，尤其是業(yè)務(wù)層面的原因。評(píng)估其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響。讓管理層知道哪里有風(fēng)險(xiǎn)，哪里有機(jī)會(huì)。

其次，指出所分析事項(xiàng)的影響，如本月銷售收入低于預(yù)算，主要是因?yàn)槟晨蛻糇陨淼挠唵瓮七t到了下月執(zhí)行，對(duì)本年的應(yīng)收預(yù)算的完成沒有影響。

最后，要做出存在的風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的提示。如哪里還有降低成本的機(jī)會(huì)?哪家客戶可能有拖延付款的風(fēng)險(xiǎn)，如果有，可能的壞賬損失比率是多少?

這差不多是一個(gè)財(cái)務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)套路，建議大家在日常工作中對(duì)照這三步來培養(yǎng)工作習(xí)慣。還有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的，就是財(cái)務(wù)分析最后要回歸到對(duì)業(yè)務(wù)的分析上，有效的財(cái)務(wù)分析應(yīng)該可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)專門的分析方法來印證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，切忌用一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)去評(píng)價(jià)另一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，流于表面，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)沒有實(shí)質(zhì)幫助。因此，財(cái)務(wù)人員一定要培養(yǎng)自己對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度和直覺，將分析落到業(yè)務(wù)上。

關(guān)鍵詞二　利器

工欲善其事，必先利其器。談到財(cái)務(wù)分析必須要掌握的內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)報(bào)表分析一三大表的項(xiàng)目分析及相互關(guān)系的分析；關(guān)鍵指標(biāo)分析一杜邦分析法及重要企業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)(如開工率、報(bào)廢率等)；企業(yè)價(jià)值分析一折現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)，內(nèi)涵報(bào)酬率(IRR)；動(dòng)靜結(jié)合分析一看趨勢(shì)，看結(jié)構(gòu)，看比率，綜合起來看。需要強(qiáng)調(diào)的是，財(cái)務(wù)分析不是眾多指標(biāo)的羅列。財(cái)務(wù)人員要培養(yǎng)的一個(gè)本領(lǐng)就是可以將財(cái)務(wù)分析的結(jié)果用業(yè)務(wù)語言表達(dá)出來。

兼聽則明，偏信則暗。財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能只局限于財(cái)務(wù)報(bào)表，而是一切能得到的公司運(yùn)營(yíng)信息和數(shù)據(jù)。因?yàn)椋?cái)務(wù)資料多是二手資料，來自于一線業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息必不可少。我們的會(huì)計(jì)系統(tǒng)是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)信息記錄下來，反推回來，當(dāng)我們?cè)噲D通過閱讀財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出分析推測(cè)的時(shí)候，我們必然需要以原始的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息來還原生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。因此，思考問題的模式應(yīng)該從業(yè)務(wù)出發(fā)，而不是單純看財(cái)務(wù)。

關(guān)鍵詞三　關(guān)注

企業(yè)定位決定財(cái)務(wù)定位，企業(yè)所關(guān)注的就是財(cái)務(wù)分析人員應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。

從上圖可以看出，財(cái)務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的地位可以分成若干個(gè)層次。入門級(jí)的就是看門人，表示財(cái)務(wù)的主要職能是保證企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)合規(guī)、合法。從分析員的層次開始，財(cái)務(wù)的主要職能開始側(cè)重于參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并且決策建議的成分逐漸增大。因此關(guān)注行業(yè)新聞，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)所處的發(fā)展階段，對(duì)于財(cái)務(wù)人員更好地運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)會(huì)更有意義。

關(guān)鍵詞四　支持

財(cái)務(wù)分析的最終目的是為了給管理層的決策提供決策支持，因此必須在分析出問題原因后，提供解決方案和建議，并在管理層會(huì)議上做充足的準(zhǔn)備和提供材料支持，使管理層能充分信任并接受該解決方案。

通常，財(cái)務(wù)人員會(huì)有一個(gè)思維定式，對(duì)于自己經(jīng)手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)沒辦法分出層次和優(yōu)先級(jí)，覺得樣樣重要，結(jié)果全部堆上去，大有排山倒海之勢(shì)。這種情況下縱然最后有結(jié)論，可能也是頭重腳輕沒辦法引起閱讀者的關(guān)注。更糟糕的是羅列完了還沒有結(jié)論，閱讀者可能會(huì)一頭霧水、不知所云。

沒有解決方案的財(cái)務(wù)分析，是缺少價(jià)值的財(cái)務(wù)分析。不能對(duì)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生影響的財(cái)務(wù)分析，只是紙上談兵。