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金融危機秘史實用13篇

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篇1

經過多年的發展,風投的標準化作業已經越來越規范,也就是說現階段:中國和美國VC運作機制的差距已經越來越小。筆者據了解獲悉:以前賽富一期的投資委員會都在國外,投資決策機制大致構成是:美國3票、日本2票、中國1票,中國的團隊沒有決定權。而現在,包括塞富等大部分風投基金都已經開始由中國本土的管理團隊來進行決策。

在回報機制上,中國的大部分基金已經向美國看齊,實行合伙人制。2005年以后成立的新基金,即使一個剛入行的生手,他一進來也會很清楚,如果基金成功的話他將來能獲得多少回報,不光是工資,還有分成。如果有哪個基金不是這樣,他的團隊里能干的人一定會被別人挖走。

基金的融資金額也不是問題。今天在中國,管理2億美元以上的基金就有幾十個,而5年前寥寥無幾。

中國VC和美國VC真正的差距已經不在于機制,而在于投資什么樣的案子。

中國和美國的VC在理念上有相通的地方,比如競爭理念:要勇于領先于別人、勇于孤立,別人都沒看準的時候,你如果看準了,就應該去做。

但是,中美之間地域文化的差異又非常大,一味照搬美國模式可能無果而終。比如美國互聯網、寬帶、電腦非常普及,但人工非常貴,用計算機或者互聯網可以降低人工的成本,所以對電子商務很看好。而中國不一樣,互聯網很貴,普及率相對于美國低很多,人工反而便宜,而且很多人家里沒電腦,但一家一個電話,一人一部手機,打電話就能送貨上門,這就是中美電子商務一個本質上的區別。

據筆者的了解,過去幾年在中國投行里運作得很成功的,大都沒有特別按照美國的模式進行運作,因為中國是很不一樣的市場。據媒體資料顯示:2006年、2005年中國風投市場的前十位領軍人物中,王功權、章蘇陽、周全、沈南鵬、吳尚志等等沒有一個人曾經在美國做過VC業務。

風投的基因移植

據權威媒體的披露和報道:“風投VC在中國的投資,成功率其實不高。”

中國從上世紀70年代后期開始改革開放引入外資,最早大部分都是產業投資,而且主要是合資公司,國企背景的中方一定要絕對控股,這其中演繹了無數成與敗的故事。但以前沒有什么VC的案例版本和故事情結,因為VC這個產業在中國還不夠成熟,沒有人證明可以掙錢,投資VC的主流資金都不來中國。而最近幾年間年投資VC的主流資金蜂擁而入,因為有人證明在中國做VC可以賺錢,比如說盛大、百度、分眾等等。這是一個過程,但這個過程同時說明,原來VC在中國的成功率不高,模式也不對。

筆者在同眾多風投機構的基金經理在溝通的過程中獲悉:到目前為止,中國風險投資的回報率還是不夠高。美國可以出現Google這樣的投資案例,投進去幾千萬美元,拿回來幾十億美元,頂級基金如KPCB、紅杉等支持過的公司可以占到納斯達克市場一個相當的百分比。但中國再好的回報也沒有特別高,像盛大這樣的回報,基數大,但回報只是十幾倍,IDG有些項目回報超過50倍,很了不起,但那是1999年左右投的,基數并不大。這主要是有兩個原因:其一,中國不是短期內可以產生突破性技術的市場,而只有突破性技術才有可能獲得突破性的發展,才有可能獲得非常高的回報;其二,中國的并購市場很差,尤其在大企業收購小公司的市場領域,VC的退出渠道很少,而這就對于VC的投資成功率提出了更高的要求。

風投領域還存在這樣一個奇怪的現象:一個VC投資一個公司賺了100倍,但很可能有50個投資的公司都死了,這在美國是很普遍的現象。可是像Google這種項目在美國尚不多見,在中國短期內更不可能發生。中國到目前為止,回報倍數稍大一點的投資通常是投了一個小數如100萬美元,花了六七年的時間賺了100倍,雖然很了不起,但這才一個億。

所以,在同筆者的溝通中,風投資本的資深人士就向筆者透露:“VC在中國不能投很多小的公司,而不去管他們是否都能成功,因為VC的回報不夠高。對于大部分基金來說,當失敗率為20%,整個基金剛剛打平,如果投資失敗率大于20%,那這個基金可能就賠錢了。”

后來經過多方面渠道的了解和征詢,此話果真不無道理。很多資深VC都有著這樣一個很深的感觸:一個企業要成功非常不容易,什么事都可能把它搞垮,很多隨機的事情隨時可能發生,每次企業都必須做一個判斷,而那個判斷可能決定企業是否成功。

本土化進程遭遇拐點

前不久,筆者再同某國際知名風司的中國區高管在茶敘探討的時候,期間這位資深人士就大肆感嘆:“在過去的三年間,中國的風險投資行業已經出現了一些急功近利的心態,投一個公司,這個公司已經頗有規模,過些時間就上市了,也不用VC干什么事——這是大家都很想做的事,遺憾的是這種機會以后會越來越少。”

仔細探究和品味之余,筆者認為此話確是很有見地。在現實中,稍具規模的公司在董事會層面的決策就更重要,一個閃失造成的挫折可能要幾年才能修復。或許一個VC投了一個特別成功的公司,沒什么挫折就成功上市了,但可能價格很高,投資人沒有掙到錢,這對VC來說也是失敗的。

急功近利的投資心態導致VC們一碰到規模稍大一點的公司,全都撲上去搶。但回顧一下歷史上回報很高的投資,反而是當時不被人看好或者大家看不太懂的項目,或不被人重視的行業,可能只有一兩個人看懂了沖上去,很多實力型風司的中國區負責人都普遍認為這才是VC這個行業在中國市場未來的競爭出路。

除此之外,很多創業者以及企業經營者在意識上也存在著的誤區,他們大都沒有意識到自己真正需要的不僅是錢,而是有人在合適的時候、合適的關節上幫他做一個判斷,找到合適的資源,使公司往合適的方向走。從創業、拿到投資、發展、上市到上市以后保持業績的增長,整個過程是一個動態的過程,在某一個節點,這個公司到底值多少錢其實并不重要,但是企業家和VC卻都有可能為了賬面上的利益,而做出對公司發展不利的事情。

中國的創業者在融資時喜歡找很多VC談,談完之后心目中有了一個價格,然后拿著這個價格找他想要的那家VC說:“別人給我這個價,你也得出這個價,要不然我就要他的錢,和他合作了。”

……

現在VC手上拿的錢太多了,如果企業或是項目競爭優勢鮮明、績效和規模稍具行業影響力,大批風司都會搶著跑過去投錢,而這時企業經營者的選擇就很重要了。如果企業經營者對于風投的運營流程略知一二,就應該有空去找找身邊的那些接受過投資而且已經成功的企業家,請教一下他們在拿到投資之后都有什么感觸?!投資人是怎么幫他的?!在他碰到困難的時候,投資人是什么樣的態度?!

也許當事人就會自然地發現,VC在創業公司成長的過程中究竟起什么樣的重要作用。也有投資人為了自身利益做出犧牲公司利益的事情,這樣的VC你就要躲遠一點。退一步講,一個不夠好的VC也可能會對企業的發展造成重大的損失。

所以,筆者認為:目前國內的企業經營者一定要重視投資人的價值,要選擇有品牌的專業投資公司,而且一定要找懂這個專業的投資人。有些企業家做到一定規模就說:“我不需要別的,我就需要你的錢。”其實這是錯的,他畢竟沒有經歷過一些事情,他可能有從零做到1000萬美元的經驗,但是從1000萬做到1個億需要完全不同的經驗。他如果還按照原來的方式運營,可能就做不大。

此外,據風投資本專家給筆者分析:在過去的幾年間,大部分能夠拿風投資本的國內企業經營者,大都有一個共同屬性——其企業的團隊組織以及執行力都非常強!

風投對企業家的要求

在過去的幾年間,伴隨著中國風投市場的風生水起,大批來自美國的VC蜂擁進入中國,知名的VC大部分都已經進來了,尤其是硅谷的,他們集中在一起,競爭激烈。

此前就有專業人士預言:“現階段,國內市場新的基金去美國融資已經不是一件難事,如今中國市場已經擁有了足量的資本屯糧,但是,對比之下缺失的卻是一個成熟的創業家階層。”

中國的創業者很多,但很多人根本不具備創業家的素質。一個創業者一定要把一件事做到一定的程度,才夠格做一個創業家。誰都可以有一個想法,但能不能把想法變成現實,這才是最關鍵的。創業者肯定要先有一次經歷,成功也好、失敗也好,學到很多東西,他就變成熟了。

任何人都有第一次,他一定要自己去試,不然就沒有理由成功。投資者不是慈善機構,我們要為投資人創造價值。早期上市的公司如UT斯達康、亞信、新浪、網易等都已經取得成功,并且進入了第二次創業生涯,但這個群體還不夠大。一個成熟的創業家階層,將成為下一個創新公司的天使投資人。

美國的VC行業已經歷經了愈40年的歷史,據統計,VC的平均回報率反而低于債券一類的相對固定的回報,就是說可能是20%的人把大部分的錢都賺了,20%的人連內衣都輸掉了,其他人可能略微有一點贏利。據風投資本權威人士給筆者分析:中國國內市場真正的VC起步是在2005年,但是很多VC卻還處在起步階段,歷經了幾年的市場洗禮以及業務錘煉,大家的機會基本上已經處在了彼此平等的水平線上,也許真正的較量現在才剛剛開始,10年以后或許才能看到優勝劣汰。

目前還很難看出哪個VC在中國做得好,哪個做得不好。根據國內風投資深人士的觀點:在接下來的3年內,只要有戰略的VC,成功的機會就很大,而那些忙忙碌碌隨機尋找機會的VC可能不會很成功。

縱觀在中國投資的VC,其實各有各的戰略:有選擇早期階段的,投資很多早期的案子,希望由少數成功帶來巨大的回報;有選擇行業的,在細分行業里投很多項目,好處是在這個行業里積累了非常多的資源,壞處則是把雞蛋都放在一個籃子里;有選擇規模的,比如在3000萬美元以上規模的創業公司中占有一席之地;還有選擇投資在短期內可以退出的公司,比如希望占到中國2012年IPO公司的30%;還有一個戰略是,投資可以改變這些行業的公司。

風投市場的品牌競爭

在筆者的記憶中,IDG全球副總裁熊曉鴿曾經說過:“中國的VC要慢慢樹立自己的品牌。品牌是什么?品牌就是一以貫之的做事方式,大家認可一個品牌就是認可一種保持一致的做事方式,認可代表信任。”KPCB發展了幾十年,在美國成為最佳品牌是因為它一貫性地創造非常優良的業績。約翰杜爾可以準確預測下一個趨勢,在這個趨勢變得明顯之前,就出手投資了整個產業最有價值的節點。其次,它在業界有很好的信譽,用行業資源幫助創業企業家走向成功,這也就是它的做事方式。

在同風投行家交流的時候,筆者獲悉:對于創業者或是企業經營者來說,在選擇投資人的時候,主要有三項指標需要權衡:其一,首先要看負責項目的合伙人狀況;其二,其次再看這個VC一貫的做事方式;其三,要看投資人積累的整體資源。

當然,說到哪里都不能擺脫掉中國的地域文化情結,不管基金有多好,跟你合作的這個合伙人或項目經理一定要和你合得來,而且他能夠看得懂你的商業模式,是否熟知和懂得這個行業。一個企業家選的不是誰給錢,選的是一個合作伙伴,能夠長期共事,大家能夠相互照顧對方的利益。

此前,電視媒體的財經新聞曾經報道:美國的市場發展到現在,對于VC來說,很多機會已經不再有,因為市場太成熟了。VC最后拼的是品牌,拼的是對趨勢的判斷,還有基金是否積累了好的資源。一個VC的每一次成功,每一次對企業家的幫助,都會贏得一個加分。一個VC為它的投資人每帶來一次巨額回報,它的名下也會獲得一個加分。久而久之,投資人愿意給最好的VC以更高的回報。美國前十位尤其是前幾位的VC總是可以挑選送上門來的待投資預案,因為它們有好的聲譽,即良好的做事方式、良好的判斷,總是給創業家帶來好的資源,使得它們投資的企業成功率大大增加。

立足于目前國內的風投市場,現階段人們還大都很難區分出風投資本的品牌價值,這主要是因為風投資本的品牌建立需要時間周期和成功案例的累積,眼下,幾十個VC彼此之間的差異到底是什么?!很多投行的資深人士都是一頭霧水,更不要說初來乍到的企業經營者。風投資本的品牌價值至所以很難定位或是很難分析,這主要是因為大家彼此之間評判的標準不一樣。現在很多人評論VC,都以“基金有多大?”、“有多少投資額?”來衡量,或者說“誰投的公司在紐交所上市了,在納斯達克上市了!”,而沒有評論“哪個VC特別懂得哪個行業?”,“和企業家的關系如何?!”、“在企業的關鍵節點做了哪些貢獻?!”、“誰提前預測了發展的趨勢?!”、“預先站了位!”等等。

篇2

下圖是美國居民貸款余額分布2015年的數據。可以看到,美國17.33萬億美元的居民貸款中有20.3%是消費信貸,消費信貸中有26.5%是循環貸款,這部分循環貸款中有93.1%是信用卡消費。

紅框所示的這一部分“狹義消費金融”,將近1萬億美元的規模,是我們重點關注的領域。

美國經過這么多年的發展,居民杠桿率比中國好得多。中國現在的杠桿主要在車和房上,消費領域的杠桿有個逐漸增加的過程。

從混戰到集聚,最終留下了誰?

我們去看美國消費金融的發展史,會發現1990年代以前也是各方混戰的狀態,各類信用卡發卡機構一度達數千家。大型零售商(如Sears)、運營商(如AT&T)與商業銀行競爭激烈,紛紛進入到消費金融領域。

1990年代則是美國消費金融的黃金發展期,發卡數年化增長超過15%;而后,通過一系列立法及信用卡組織建立,銀行樹立起在信用卡市場的優勢,零售商、電話公司則退出了市場。

另一方面,市場通過并購不斷走向集聚,形成了六大巨頭,其中有三家是獨立消費金融公司(monoline),它們是:Capital One、Amex、Discover。其他三家則是大的銀行(Citigroup、Chase、BoA),也通過并購形成了規模。

美國消費金融的發展趨勢

現在大家都在講消費場景,有意思的是,美國經過這么長時間的競爭之后,留下的有一半是獨立第三方消費金融公司。這可能給消費金融領域的創業公司以信心,但同時也意味著中間過程會經歷無數的整合與兼并。

勝者以兩種商業模式跑贏:一是Purchase-centric模式,主要依靠interchange fee收入,持卡人花錢越多賺得越多,以AXP為代表;二是Interest/fee-centric模式,依賴持卡人跨期信貸利息為主,以Capital One為代表。

也就是說,消費金融掙的是兩筆錢:一是手續費,二是循環信用的費用。有意思的是,中國現在信用卡罰息賺錢有增長的趨勢。

獨立消費金融公司吸引了誰?

在美國,很多零售商選擇與獨立消費金融公司合作。他們的合作模式――PLCC(Private Label Credit Card),即私有品牌信用卡,相較于普通信用卡有更高的折扣、返現,更低的信用卡消費利息,更高的申請通過率。例如Synchrony在PLCC市場就占據了接近一半的市場份額,這是社會化分工非常有必要的方向。同時,零售商與獨立消費金融公司的合作,也讓零售商成本效率得到了顯著提升。

總結起來,PLCC模式對零售商而言,益處有三點:

1.節省interchange-fee,在與消費金融公司分享收益的同時,不承擔違約風險和金融機構運營成本;

2.基于PLCC的各種credit program對銷售提升有顯著作用,維持和加強了客戶黏性;

3.PLCC模式是閉環模式,可以獲得更細化的用戶消費行為數據――美國部分州對零售商收集及使用客戶數據有立法限制,但金融機構可以豁免;消費金融公司可為商家提供結算、營銷、數據分析配套服務,有很多PLCC和商家CRM系統聯通。

因此,美國大型零售商是基于成本效率的考量選擇與Synchrony這樣的獨立消費金融公司合作,零售商在實踐中也發現,要在集團內部平衡銷售驅動與金融風控是一項很大的挑戰。

反觀現在的中國市場,就像是美國1980―1990年代。很多人都想成為頭部,出現混戰局面。從專業角度來看,這個行業的進化、整合、專業化是不可避免的,但需要信貸周期的促進,因為如果大家都賺錢,是不會自動去整合的。

美國經歷了數個信貸周期之后,基本沒有一家大型零售商還選擇自己去做消費金融,都把自營消費金融部分剝離,并與第三方獨立消費金融機構合作。

獨立消費金融公司 Capital One 的成功秘訣

不管從增長還是估值水平看,1990年代的Capital One都不是最炙手可熱的那一家;但同類公司中,只有它一直存留發展至今,IDG資本認為是因為它做對了以下四點:

1.對次級客戶的定價及風控能力。

2.穩定、低成本的資金來源。過度依賴ABS融資成本較高,且在信貸周期會遭遇融資成本上漲和資產核銷率迅速上升的“雙殺”。目前美國所有主流消費金融公司不是已經被銀行兼并就是自己買下銀行,主要資金來源均為銀行存款。

3.品牌營銷和產品創新能力。

4.通過并購其他金融機構的信貸資產和存款而發展。

IDG資本認為:消費金融領域的創業者需要找到好的切入點,形成一定規模;除了自己有機生長之外,需要與資本進行合作,使得自己到了一定盜考噸后能繼續發展。

美國市場的未來:支付領域是投資機會

美國消費金融公司創業企業更多是對現有體系的補充,未來看支付領域有投資機會。

美國的金融體系較為完善,創業企業一般是對現有體系的補充。但是中國也有領先美國的地方,比如在移動支付領域。相比之下,美國移動支付領域的滲透率很低,是未來的投資機會。IDG資本在此邏輯下連續C 、D兩輪領投了美國區塊鏈消費金融初創公司Circle。

另外,傳統金融機構在各個環節都有被優化的空間,大量傳統金融機構通過并購投資進入Fintech領域。

中國消費金融目前處于高速成長期,但是成長期終會過去。美國已經過了高速成長期,其P/E是12倍左右。

重點:中國消費金融市場的機會何在?

IDG資本認為,中國市場目前面臨著非常好的機會,不管是從市場成長性還是資本市場對消費金融的估值來看都是很好的階段。我們看好的方向有以下三個: