引論：我們?yōu)槟砹?3篇薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
3、對所屬企業(yè)的績效考核辦法沒有分類設(shè)計(jì)。省國資委對省屬企業(yè)出臺(tái)了國有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團(tuán)依照此規(guī)定，也對所屬各二級單位統(tǒng)一制定了一套針對所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵(lì)充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團(tuán)在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定。由于C集團(tuán)所屬各二級單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計(jì)績效考核辦法時(shí)沒有進(jìn)行區(qū)別分類，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業(yè)的績效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效掛鉤，其績效考核得分以集團(tuán)與所屬二級單位當(dāng)年簽訂的績效合同為依據(jù)，其中一級考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項(xiàng)目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒有進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績效考核得分偏低，而規(guī)模相對較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟(jì)效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對較小的企業(yè)利潤指標(biāo)很高，企業(yè)成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。
5、對企業(yè)管理者的特殊激勵(lì)政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營業(yè)績完成較好，資本運(yùn)營工作成績特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實(shí)有效等情況時(shí)，還應(yīng)該配套出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝危芾韯?chuàng)新，為企業(yè)的中長期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級對省屬企業(yè)管理者的中長期激勵(lì)政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎(jiǎng)股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵(lì)等政策，在國有企業(yè)內(nèi)往往無法落實(shí)。
6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團(tuán)公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團(tuán)對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團(tuán)所能及時(shí)掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無法對引起工資總額變動(dòng)的原因，人均工資水平變動(dòng)的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢，分配是否科學(xué)，人員流動(dòng)是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。
二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則
1、化繁為簡，規(guī)范統(tǒng)一。對現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門別類進(jìn)行規(guī)范，對不規(guī)范的薪資項(xiàng)目清理統(tǒng)一。
2、科學(xué)分類，一企一策。按主營業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類，針對不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績效考核分配方案。
3、實(shí)行激勵(lì)與約束、獎(jiǎng)勵(lì)與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效貢獻(xiàn)掛鉤。
4、完善配套激勵(lì)。按績效考核激勵(lì)與其他激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合的原則，探索實(shí)施中長期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長與職工工資增長相協(xié)調(diào)，與社會(huì)及市場調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。
篇2
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路
通過對A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結(jié)合A公司薪酬滿意度調(diào)查問卷的調(diào)查結(jié)果，面對A公司當(dāng)前存在的諸多問題，本文認(rèn)為A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以這樣的思路開展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個(gè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對A公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實(shí)行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實(shí)行薪點(diǎn)值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎(chǔ)工作，科學(xué)構(gòu)建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴(yán)格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設(shè)計(jì)步驟和設(shè)計(jì)要求，扎實(shí)做好工作分析、嚴(yán)格進(jìn)行崗位價(jià)值評估、進(jìn)行科學(xué)的能力分級定價(jià)工作，在此基礎(chǔ)上，合理的設(shè)計(jì)出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)高固定工資的比例，適當(dāng)?shù)脑黾痈＠С觯绞腔鶎拥膯T工，其相應(yīng)的調(diào)高比例應(yīng)加大。
5．在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，合理的采用各種不同的激勵(lì)手段，對優(yōu)秀員工進(jìn)行大力表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)。管理人員作為主要負(fù)責(zé)人，是研發(fā)與設(shè)計(jì)的核心層面，一定程度上決定著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構(gòu)建是至關(guān)重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應(yīng)當(dāng)是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結(jié)構(gòu)可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。其中年薪的確定應(yīng)該分如下三步來完成：構(gòu)建管理崗位評價(jià)指標(biāo)體系、對管理崗位進(jìn)行價(jià)值評估、對管理崗位進(jìn)行分級定額。構(gòu)建崗位評價(jià)指標(biāo)體系可以通過因素點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行，確認(rèn)年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、個(gè)人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計(jì)劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門管理人員的崗位、業(yè)績等對管理人員年度兌現(xiàn)進(jìn)行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當(dāng)減少崗位基本工資的占有比例，提高獎(jiǎng)金、股權(quán)的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強(qiáng)長期激勵(lì)效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽(yù)激勵(lì)（當(dāng)然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價(jià)值的部門）、典型激勵(lì)。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時(shí)間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學(xué)和智力培訓(xùn)支付報(bào)酬。公司為其準(zhǔn)備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費(fèi)進(jìn)修、與其他相關(guān)企業(yè)的座談會(huì)的機(jī)會(huì)等菜單式福利，切實(shí)的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務(wù)的高層管理人員可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設(shè)計(jì)
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎(jiǎng)金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門對公司利潤貢獻(xiàn)程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價(jià)值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個(gè)每年工資水平漲幅的最小限度，確保基本工資逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認(rèn)定的工資標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)性工資。按照業(yè)績考核情況，按月、季不定期給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)支付。
年底獎(jiǎng)金評定標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計(jì)劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門員工的崗位、業(yè)績等對員工年度兌現(xiàn)進(jìn)行評定。各公司員工由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。各部門嚴(yán)格執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，年底獎(jiǎng)金的發(fā)放要與員工的真實(shí)績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應(yīng)當(dāng)為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關(guān)系，當(dāng)員工做出一定業(yè)績的時(shí)候應(yīng)當(dāng)適時(shí)予以認(rèn)可和尊重，并及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕是象征性獎(jiǎng)勵(lì)，如：勛章，獎(jiǎng)杯，紀(jì)念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進(jìn)他們彼此之間感情的業(yè)余活動(dòng)，進(jìn)而增強(qiáng)公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進(jìn)行選擇。優(yōu)秀等級的員工可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設(shè)計(jì)
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實(shí)施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競爭力，同時(shí)使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對于高層管理者和其他核心人員，實(shí)行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實(shí)行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實(shí)行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設(shè)定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價(jià)值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認(rèn)真評估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價(jià)值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設(shè)定的基礎(chǔ)。
第二，獎(jiǎng)金的分配要與員工的績效水平切實(shí)掛鉤。公司要制定清晰明確的獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)和績效考核機(jī)制。克服獎(jiǎng)金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻(xiàn)】
［1］顧英偉，張志強(qiáng)．企業(yè)全面薪酬體系研究［J］．現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（8）．
篇3
Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0164-03
0 引言
薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優(yōu)化目前研究甚多。但將兩者結(jié)合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優(yōu)化研究甚少。而處于成熟創(chuàng)新階段的企業(yè)，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優(yōu)化保證薪酬一直是激勵(lì)因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創(chuàng)新階段企業(yè)基于薪酬滿意度的企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1 C公司薪酬體系的特點(diǎn)
C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程總承包和項(xiàng)目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢設(shè)計(jì)五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求建立了有限責(zé)任公司制度、法人財(cái)產(chǎn)制度和各項(xiàng)管理制度。設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、項(xiàng)目管理部以及其他職能部門7個(gè)，公司現(xiàn)有員工600余人。其中管理人員及各類專業(yè)技術(shù)人員480余人，占到公司總?cè)藬?shù)的80%。簡化后C公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
作為老牌的國有企業(yè)秉承了傳統(tǒng)國企薪酬體系的特點(diǎn)：為了體現(xiàn)分配的公平性全體員工的薪酬結(jié)構(gòu)均為“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”；員工的崗位級別沒有設(shè)置升降機(jī)制。由于當(dāng)前年終獎(jiǎng)金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當(dāng)前的崗位工資“虛設(shè)”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動(dòng)化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個(gè)人價(jià)值的認(rèn)定，同時(shí)也造成通過崗位工資升降以激勵(lì)員工個(gè)人能力提升的作用得不到發(fā)揮，員工能升不能降。
公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實(shí)現(xiàn)。一次分配：分院的年度薪酬總額由項(xiàng)目管理部按照各分院所承擔(dān)項(xiàng)目的產(chǎn)值（系數(shù)、定額）進(jìn)行分配，而職能部門和項(xiàng)目組的年度薪酬總額則按照設(shè)計(jì)人員的平均產(chǎn)值來確定。二次分配：職能部門負(fù)責(zé)人、分院院長、項(xiàng)目經(jīng)理按照各自部門的分配標(biāo)準(zhǔn)向員工分配年終獎(jiǎng)金。
薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：目前只按照工日來計(jì)算（甚至于拋開產(chǎn)值，而按照“人頭”來劃分），分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數(shù)量，而不關(guān)注圖紙（工程）質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等公司長期成長發(fā)展指標(biāo)；定額：目前公司實(shí)施的是各專業(yè)分院工日單價(jià)（系數(shù)、定額）的不平衡、造成各個(gè)項(xiàng)目之間工日（系數(shù)、定額）的不平衡。
2 C公司薪酬體系的優(yōu)化
2.1 確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是優(yōu)化薪酬體系的最終目的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為最終目的，對薪酬體系的優(yōu)化具有重要意義。C公司正處在成熟和創(chuàng)新階段，公司規(guī)劃在保持其核心業(yè)務(wù)的前提下，發(fā)展有關(guān)環(huán)保的新興業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營種類和規(guī)模。經(jīng)過公司高管和企業(yè)管理顧問的商討，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位“成為國內(nèi)一流、國際馳名的工程企業(yè)”。
2.2 薪酬滿意度調(diào)查與存在的問題 企業(yè)的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時(shí)有發(fā)生。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，人力資源部對公司員工進(jìn)行了一次問卷形式的薪酬滿意度調(diào)查，此次問卷調(diào)查有針對性的發(fā)出問卷150份，收回有效問卷130份。對公司現(xiàn)行薪酬滿意度調(diào)查情況（表1）和公司員工對薪酬激勵(lì)性調(diào)查的統(tǒng)計(jì)表（表2）歸納如下。
總結(jié)薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)薪酬管理存在的問題如下：
①薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)成熟和創(chuàng)新，而與此相匹配的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是保障和激勵(lì)并重，員工的工資水平應(yīng)略高于市場平均薪酬，但現(xiàn)有的薪酬體系員工的薪酬參照市場工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。
②缺乏內(nèi)部公平性。對員工進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少崗位的薪酬設(shè)置不科學(xué)，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當(dāng)而薪酬相差較大，存在嚴(yán)重的不公平。造成大部分員工對現(xiàn)行的薪酬體系不滿意。
③薪酬缺乏靈活性和彈性。“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”缺乏浮動(dòng)和變動(dòng)的空間，相比同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)薪酬激勵(lì)性總體偏弱。
④薪酬分配的方法方式單一。當(dāng)前公司的薪酬管理實(shí)行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術(shù)創(chuàng)新等其他因素的影響，這造成了公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的相一致。
⑤考核指標(biāo)過于簡單，考核工作流于形式。
⑥注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺少精神激勵(lì)。總而言之，以上問題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是公司的薪酬管理存在嚴(yán)重的問題，而問題的癥結(jié)在于薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)員工的需求。
2.3 薪酬體系優(yōu)化實(shí)踐 第一，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段，確定薪酬戰(zhàn)略。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)要結(jié)合起來，根據(jù)公司的戰(zhàn)略主營業(yè)務(wù)趨于成熟穩(wěn)定，而新開拓的業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展的特點(diǎn)，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優(yōu)化層面傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場平均薪酬50%點(diǎn)，某些核心技術(shù)崗位高于80%點(diǎn)。
第二，崗位評價(jià)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)綜合四種評價(jià)方法對崗位進(jìn)行評價(jià)。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政職系、項(xiàng)目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行排序。
第三，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業(yè)競爭對手的公司。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，用具有吸引力的薪酬構(gòu)成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個(gè)步驟：
①確定C公司薪酬等級數(shù)量和級差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級數(shù)量為3～7不等，技術(shù)類級差是其他職系的2倍；
②確定C公司薪酬等級的交叉與重疊。相對薪酬體系優(yōu)化前，等級越高重疊程度相對越大；
③確定公司薪酬級檔。主要在5個(gè)不同職系的薪酬等級中劃分級檔；
④確定薪酬構(gòu)成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構(gòu)成由工資、獎(jiǎng)金和公司福利三部分組成，其中個(gè)人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實(shí)現(xiàn)真正固定的崗位工資，同時(shí)根據(jù)不同職系、職級的差異分別設(shè)立相應(yīng)固定工資比例和浮動(dòng)工資比例。
第四，基于績效的薪酬模式的構(gòu)建。依據(jù)員工的業(yè)績考核成績計(jì)算其薪酬。公司一次分配采取“產(chǎn)值×部門考核系數(shù)”的方法，二次分配采取“產(chǎn)值×個(gè)人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)”，這樣既可沿用目前以“產(chǎn)值”為主的分配體系，同時(shí)將其他分配標(biāo)準(zhǔn)通過績效考核增加進(jìn)來，對當(dāng)前的生產(chǎn)管理沖擊較小。
具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：在目前中層干部績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，將各部門的“項(xiàng)目子項(xiàng)完成進(jìn)度”、“設(shè)計(jì)成品圖紙質(zhì)量”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“限額設(shè)計(jì)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等考核指標(biāo)量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立公司的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)表單體系（每個(gè)指標(biāo)均設(shè)置一個(gè)績效考核過程管理數(shù)據(jù)庫和表單追蹤、反饋系統(tǒng)）。②由相關(guān)部門統(tǒng)籌對公司各部門定額的調(diào)整，同時(shí)以建立類似項(xiàng)目管理委員會(huì)的形式來確定各項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)，如項(xiàng)目成本，逐步實(shí)現(xiàn)各專業(yè)之間和各項(xiàng)目之間同工同酬。③二次分配中生產(chǎn)的績效獎(jiǎng)金分配仍然沿用當(dāng)前以產(chǎn)能為導(dǎo)向的分配方式，并通過考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)整；職能部門按照產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)和綜合評分進(jìn)行薪酬的調(diào)整和分配。
3 C公司薪酬體系評估
3.1 薪酬滿意度評估 對薪酬體系實(shí)現(xiàn)優(yōu)化之后，關(guān)鍵的一步還需要對優(yōu)化的薪酬體系實(shí)行滿意度評估，薪酬體系優(yōu)化是一個(gè)循環(huán)的過程，需要在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評估中采用了灰色系統(tǒng)評價(jià)方法，分為以下幾個(gè)步驟：
第一，薪酬滿意度評估指標(biāo)的選擇。評估指標(biāo)的選取可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，C公司此次滿意度評估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領(lǐng)導(dǎo)，考慮公司實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，通過人力資源部引導(dǎo)結(jié)合自身需求或周圍同事的需求出發(fā)，修正和調(diào)整指標(biāo)，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標(biāo)體系。
第二，確定指標(biāo)數(shù)列和參考評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)列。以薪酬方案實(shí)施前、后為待評價(jià)對象，組成一個(gè)集合Ai（i=1，2）。其中，經(jīng)濟(jì)性薪酬指標(biāo)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等7個(gè)指標(biāo)，非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)主要包括升職空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的工作團(tuán)隊(duì)等6個(gè)指標(biāo)，這13個(gè)指標(biāo)組成一個(gè)集合Bj（j=1，2……，13）。
采用調(diào)查問卷的方式進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，讓員工對薪酬方案實(shí)施前后這13個(gè)因素的滿意程度打分評價(jià)。滿意程度越高其分值越高。并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，可得到這2個(gè)一級指標(biāo)和影響其13個(gè)因素構(gòu)成的矩陣G，其中g(shù)ij表示第i評價(jià)指標(biāo)的第j項(xiàng)因素的評價(jià)結(jié)果。
G=■
并將所得的矩陣做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣：
X=■
對應(yīng)于案例企業(yè)的實(shí)際可由矩陣X做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣X，參考數(shù)列X0由專家根據(jù)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬滿意度的調(diào)查制定。
X=■
X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）
第三，確定評價(jià)因素的權(quán)重。采用AHP法，通過企業(yè)內(nèi)外權(quán)威專家咨詢，運(yùn)用AHP軟件計(jì)算得到影響員工薪酬滿意度各評價(jià)因素的權(quán)重，按上述評價(jià)指標(biāo)順序排列得到的權(quán)重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權(quán)重向量具體為：
W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，
0.03，0.05，0.05）
第四，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。
由公式
ξi（k）=■
這里取ζ=0.5，通過計(jì)算得出灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)為：
ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，
1，0.5）；
ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）
第五，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。
由公式Ri=■■ Wkξi（k）
經(jīng)計(jì)算，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化前員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
同理，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度R2=0.835。薪酬體系優(yōu)化前后兩個(gè)階段的員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度排序?yàn)椋篟2>R1。
根據(jù)模型，關(guān)聯(lián)度越大其評價(jià)結(jié)果越好，即方案與最優(yōu)指標(biāo)越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優(yōu)化前，企業(yè)員工薪酬滿意度明顯提高。
3.2 企業(yè)績效評價(jià) 薪酬體系的優(yōu)化對于企業(yè)而言，最終的目的要落到提高企業(yè)的核心競爭力上，而競爭力歸根到底需要企業(yè)的績效來體現(xiàn)和支撐。通過對C公司薪酬管理體系優(yōu)化前的企業(yè)績效指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)利潤、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)品合格率）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得到實(shí)施薪酬管理體系前4個(gè)季度的企業(yè)績效情況，同時(shí)對C公司實(shí)施了薪酬管理體系優(yōu)化后指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析，得到后4個(gè)季度的企業(yè)績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優(yōu)化后企業(yè)績效有了很好的改善，每季度的主營業(yè)務(wù)利潤平均增長了18.33萬元。按此計(jì)算，C公司薪酬管理體系優(yōu)化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優(yōu)化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經(jīng)濟(jì)效益。
4 結(jié)語
優(yōu)化后的薪酬體系在運(yùn)行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優(yōu)化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執(zhí)行和落實(shí)不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對薪酬體系的認(rèn)識存在誤區(qū)，認(rèn)為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關(guān)注自己的薪酬?duì)顩r，帶來了不少員工的抱怨。
針對存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執(zhí)行力。此外，公司需要加強(qiáng)員工薪酬管理知識的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬管理體系良好的執(zhí)行，發(fā)揮薪酬真正的激勵(lì)功能。
參考文獻(xiàn)：
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篇4
1.薪酬結(jié)構(gòu)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整難度最低，影響最小。按比例普遍調(diào)高員工崗位工資，調(diào)整崗位工資、考核工資、業(yè)績貢獻(xiàn)獎(jiǎng)三者比例構(gòu)成，使平時(shí)發(fā)放的崗位工資和考核工資占到員工年收入的80%。在薪酬總額未增加的情況下，通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，增加了員工日常可支配收入，降低了一次性發(fā)放業(yè)績貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的個(gè)稅負(fù)擔(dān)，員工嘗到了甜頭，對局總部后續(xù)改革的期待和信心大增。
2.績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變建立科學(xué)的績效考核體系，必須實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變。主要實(shí)施了五項(xiàng)措施：第一，從基礎(chǔ)管理工作入手，重新梳理編制部門職責(zé)說明書和崗位說明書，為科學(xué)確定部門和各崗位KPI指標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第二，科學(xué)設(shè)定部門和員工績效考核指標(biāo)。結(jié)合工作實(shí)際將考核指標(biāo)分為經(jīng)營績效、基礎(chǔ)績效和創(chuàng)新創(chuàng)效三類指標(biāo)。將中交集團(tuán)對局考核的25項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部分解到有關(guān)職能部門作為經(jīng)營績效指標(biāo)，將部門主要日常管理工作和一些通用要求指標(biāo)作為基礎(chǔ)績效指標(biāo)，將重要程度高的超額完成經(jīng)營指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新、成本節(jié)約、解決突出問題、風(fēng)險(xiǎn)防范等指標(biāo)列為創(chuàng)新創(chuàng)效指標(biāo)。員工個(gè)人考核指標(biāo)類似建立。通過科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了考核指標(biāo)導(dǎo)向清晰明確，有效地將經(jīng)營壓力和管理要求層層分解落實(shí)。第三，優(yōu)化考核方式。期初提交考核計(jì)劃表，期末對照總結(jié)考核打分。經(jīng)營績效指標(biāo)全部以數(shù)據(jù)說話，由預(yù)算考核部門直接打分。基礎(chǔ)績效指標(biāo)為減分項(xiàng)，按標(biāo)準(zhǔn)完成不予扣分。創(chuàng)新創(chuàng)效為加分項(xiàng)，需要考核組成員進(jìn)行研究評分。將考核組對部門打分由過去個(gè)人分散打分調(diào)整為開會(huì)集中打分，并由工作人員對制度規(guī)定加分條件和分值等現(xiàn)場解釋說明，不僅避免了尺度寬嚴(yán)把握不一的問題，而且有效提高了效率，將原來打分周期由一個(gè)月縮短為3個(gè)小時(shí)以內(nèi)。部門考核得分即為部門負(fù)責(zé)人得分，員工考核得分由部門負(fù)責(zé)人打分。第四，增加考核得分面談反饋環(huán)節(jié)。員工考核得分與員工本人見面，部門負(fù)責(zé)人除點(diǎn)評員工工作表現(xiàn)、解釋加扣分依據(jù)外，還要針對員工績效考核中存在的問題提出改進(jìn)要求和建議，雙方簽字后提交人力資源部。績效面談反饋公開、公正，讓員工不僅得到了直接績效反饋指導(dǎo)，而且體會(huì)到尊重與受重視，同時(shí)也更加密切了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的工作關(guān)系。第五，拓展了績效考核得分應(yīng)用范圍。不僅與收入分配掛鉤，還與崗位任職、培訓(xùn)等掛鉤。
3.基于崗位測評的薪酬體系建立開展崗位測評工作，并在此基礎(chǔ)上重新劃分崗位薪酬層級和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)以人定薪向以崗定薪轉(zhuǎn)變。這項(xiàng)工作專業(yè)性強(qiáng)，又涉及打破員工既有利益格局，難度和復(fù)雜程度最大。為更好推進(jìn)該項(xiàng)工作，同時(shí)也讓員工更易接受，選擇引入較中立的第三方咨詢公司主導(dǎo)開展崗位測評工作。結(jié)合局總部管理實(shí)際情況，崗位測評采用了較為適用的要素計(jì)點(diǎn)法，分為以下六步進(jìn)行實(shí)施：第一，成立崗位測評工作小組，由咨詢公司專家、局領(lǐng)導(dǎo)、總部職能部門負(fù)責(zé)人共同組成。第二，確定測評要素。根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人《崗位測評要素調(diào)查表》問卷調(diào)查和面談，初步確定崗位測評要素，再經(jīng)專家進(jìn)行適宜度評估，最終確定4個(gè)一級要素共15項(xiàng)測評指標(biāo)。第三，確定要素分值權(quán)重。組成專家小組對一級要素和15項(xiàng)測評指標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行打分后，采用AHP層次分析法計(jì)算一級要素和各測評指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)崗位測評的權(quán)重計(jì)算結(jié)果，確定總點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，每一個(gè)評價(jià)要素的最高點(diǎn)值為1000乘以相應(yīng)的權(quán)重。最低點(diǎn)值的確定根據(jù)企業(yè)的工資現(xiàn)實(shí)倍數(shù)比，確定一個(gè)最高和最低點(diǎn)值的倍數(shù)比，最終將最低點(diǎn)確定為100點(diǎn)，100點(diǎn)乘以各評價(jià)要素的權(quán)重，即得到各評價(jià)要素的最低點(diǎn)值。各個(gè)等級的點(diǎn)數(shù)分配一般按照等差原則勻速分配，遇到性質(zhì)或價(jià)值差異大的適當(dāng)調(diào)整。第四，形成崗位評估模型和評估要素等級說明書。經(jīng)過以上工作，形成局總部崗位評估模型，編制完成評估要素等級說明書。經(jīng)專家抽取不同部門不同層級若干崗位試打分，認(rèn)為能夠較準(zhǔn)確反映崗位實(shí)際情況。第五，組織測評打分。對崗位測評工作小組成員進(jìn)行為期一天的培訓(xùn)，以崗位說明書為基礎(chǔ)，對崗不對人，嚴(yán)格按照評估要素等級說明書標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。第六，打分結(jié)果應(yīng)用。根據(jù)對局總部179個(gè)崗位打分結(jié)果，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行崗位分級，并確定相應(yīng)層級的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。
二、實(shí)施效果
經(jīng)過近2年的實(shí)施，局總部薪酬和績效管理水平有了明顯的提升。之前局總部每次工資調(diào)整或工資制度改革，總有員工找領(lǐng)導(dǎo)說情走后門，甚至哭哭啼啼，大吵大鬧。究其原因，還是崗位工資確定標(biāo)準(zhǔn)不合理、不量化、人為決定因素大，找了鬧了可能就調(diào)高一些。但本次崗位工資調(diào)整整體平穩(wěn)，出乎領(lǐng)導(dǎo)預(yù)料，對個(gè)別員工反映情況予以解釋或重新打分，基本維持結(jié)果不變。自此實(shí)現(xiàn)了局總部員工工資以崗定薪、崗變薪變的管理目標(biāo)。績效管理實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)層層分解，責(zé)任逐級落實(shí)，局總部職能部門和員工個(gè)人對管理該做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)更加明確，改變了過去責(zé)任不清、互相推脫的不良習(xí)氣，形成了管理合力。員工績效量化評定，并注重過程管理和反饋提高，真正讓員工體驗(yàn)到績效管理不僅是考更是幫，不僅是壓力更是動(dòng)力。
三、管理經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)建議
篇5
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認(rèn)為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、工作成就感、個(gè)人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標(biāo)：一是吸引和留住實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)、崗位補(bǔ)貼、績效工資、年終獎(jiǎng)金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時(shí)補(bǔ)貼、安全獎(jiǎng)、項(xiàng)目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹亍⒓骖櫮芰蛻B(tài)度”為原則，考核指標(biāo)分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長和工作態(tài)度等四個(gè)維度10個(gè)考核指標(biāo)。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵(lì)作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時(shí)，沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時(shí)，沒有把飛行員的薪酬管理單獨(dú)作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進(jìn)行具體問題具體分析，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵(lì)性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎(jiǎng)金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進(jìn)的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項(xiàng)考核指標(biāo)中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標(biāo)準(zhǔn)將飛行員分為學(xué)員、副駕、機(jī)長、教員四個(gè)等級，沒有考慮同一等級內(nèi)部的差異，比如機(jī)型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實(shí)際情況，對CF公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機(jī)長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會(huì)平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機(jī)制，將飛行員的個(gè)人收入與公司效益增長水平、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密結(jié)合起來，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會(huì)導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動(dòng)薪酬屬于激勵(lì)因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要合理規(guī)劃保健因素和激勵(lì)因素的比重，提高浮動(dòng)薪酬比例，以調(diào)動(dòng)飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補(bǔ)貼科目適當(dāng)簡化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進(jìn)行考核管理。
（2）飛行小時(shí)補(bǔ)貼對飛行員的收入影響較大，激勵(lì)效果會(huì)比較明顯。因此，可以將原有的項(xiàng)目利潤提成、安全獎(jiǎng)取消，統(tǒng)一合并為飛行小時(shí)補(bǔ)貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，給予飛行員充分的自利，增強(qiáng)福利薪酬的激勵(lì)性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長、教員”從單一機(jī)型到多機(jī)型的技術(shù)成長道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長、部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價(jià)值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細(xì)化飛行技術(shù)等級設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機(jī)型、飛行小時(shí)數(shù)將飛行員的技術(shù)等級進(jìn)行細(xì)分。副駕駛和機(jī)長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實(shí)際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評價(jià)。
4、加強(qiáng)績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來實(shí)現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)到每一個(gè)飛行員，促進(jìn)企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴(yán)密掛鉤。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等；對于考核結(jié)果較差的飛行員要進(jìn)行懲罰，比如批評、扣除獎(jiǎng)金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進(jìn)心和責(zé)任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實(shí)施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)人的生理、安全、社交等需求得到滿足時(shí)，其就不再是激勵(lì)因素了，而尊重和自我實(shí)現(xiàn)變成最主要的激勵(lì)因素。飛行員在工作的過程中，當(dāng)其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時(shí)，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項(xiàng)對航空公司的問卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強(qiáng)對飛行員的培訓(xùn)教育，通過理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機(jī)型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達(dá)到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵(lì)外，柔性的企業(yè)文化亦是一個(gè)重要的激勵(lì)手段。通過企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標(biāo)兵評選等活動(dòng)，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭袌鲂б娴牟▌?dòng)而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵(lì)機(jī)制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊(duì)伍各種信息的機(jī)制，來疏導(dǎo)飛行員的民意，及時(shí)處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時(shí)關(guān)愛。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實(shí)際情況，合理安排出差。平時(shí)多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時(shí)幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵(lì)飛行員的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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篇6
在我國經(jīng)濟(jì)不斷增長的背景中，企業(yè)面臨的競爭壓力發(fā)生了顯著增加。作為體現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的重要因素，員工的流失會(huì)從一定程度上為企業(yè)帶來損失。調(diào)查表明，大部分主動(dòng)離職員工的離職原因都是由企業(yè)所提供的薪酬福利待遇與其預(yù)期要求不符引發(fā)的。因此，企業(yè)有必要在充分考慮員工需求的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)出一套更加合理的薪酬體系。
一、人本管理
（一）人本管理的概念
人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎(chǔ)上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對性的管理工作。相對于傳統(tǒng)管理模式而言，人本管理與當(dāng)前企業(yè)之間的管理契合度更高。
（二）人本管理的組成要素
人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業(yè)中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關(guān)系。第二，管理環(huán)境。這種要素是指由企業(yè)所提供的物質(zhì)環(huán)境以及以員工為單位的人際環(huán)境形成的一種復(fù)雜環(huán)境。第三，管理文化。相對于其他要素而言，這種要素對管理工作的影響具有間接性特點(diǎn)。第四，管理價(jià)值觀。這種要素主要是指企業(yè)管理主體對管理客體持有的一種價(jià)值觀念。
二、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路
這里主要從以下幾方面入手，對基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路進(jìn)行分析和研究：
（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作
為了保證基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性，企業(yè)需要對以下幾種準(zhǔn)備工作加以重視。
1.基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)籌備工作
人本管理的實(shí)質(zhì)是在突出員工地位的基礎(chǔ)上，對員工開展管理工作。因此，在基于該理念設(shè)計(jì)薪酬體系之前，首先應(yīng)該對員工的實(shí)際薪酬滿意度以及員工關(guān)于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進(jìn)行調(diào)查。結(jié)合實(shí)際調(diào)查結(jié)果得出一份員工意見參照表，將其應(yīng)用在后續(xù)的實(shí)際薪酬體系設(shè)計(jì)工作中。
2.崗位評估工作
這種工作主要是針對該崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任以及適應(yīng)該崗位所需的技能和知識等入手的，通過上述各個(gè)要素的量化評估，將該崗位對應(yīng)的價(jià)值確定出來，并將其作為企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的參考因素。
3.人職匹配分析工作
人職匹配是某員工在該職位上能夠創(chuàng)造出最大價(jià)值的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在人本管理背景中，企業(yè)首先需要對員工及其崗位之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析。如果發(fā)現(xiàn)存在較為明顯的不匹配現(xiàn)象，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際分析結(jié)果進(jìn)行合理調(diào)崗。
（二）不同類型員工薪酬的優(yōu)化設(shè)計(jì)
薪酬體系是企業(yè)激勵(lì)員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務(wù)不同，企業(yè)有必要通過將員工類型作為參照，應(yīng)用不同的薪酬激勵(lì)方式對其進(jìn)行激勵(lì)。就基層員工而言，其薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)可以從提升績效工資比例、加設(shè)優(yōu)秀獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等特殊工作獎(jiǎng)勵(lì)等方式來實(shí)現(xiàn)。對于企業(yè)的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調(diào)整可以通過績效年薪制以及長期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)立來實(shí)現(xiàn)。與普通員工相比，企業(yè)高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)該著眼于長遠(yuǎn)方向，通過強(qiáng)化管理層人員對企業(yè)歸屬感，將管理層人員與企業(yè)綁定方式的應(yīng)用，減少中高層管理人員的流失率。
（三）員工福利體系的完善
福利體系是企業(yè)薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業(yè)應(yīng)該將完善福利體系作為薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應(yīng)用、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的多樣化提供、公費(fèi)旅游項(xiàng)目的優(yōu)化等方面來實(shí)現(xiàn)。這種以提升員工工作能力、滿足員工實(shí)際需求的福利完善方式，可以提升員工對福利體系的滿意程度，并有效促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
三、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析
這里以某企業(yè)為例，分別從以下幾方面入手，對該企業(yè)基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)案例進(jìn)行分析。
（一）該公司員工當(dāng)前的薪酬構(gòu)成
通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數(shù)的比例最大，占78.3%。
該公司針對基層員工與中層管理員工、高層管理員工應(yīng)用了兩種不同的薪酬構(gòu)成。其中，基層員工的薪酬構(gòu)成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項(xiàng)目數(shù)量相對較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。
（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路
就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.員工吸引方面
在當(dāng)前市場環(huán)境中，該公司面臨的市場競爭壓力較大。為了抑制人才流失現(xiàn)象，該公司將通過福利、體現(xiàn)支付差異薪酬項(xiàng)目等方面，對原本的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)提升薪酬體系激勵(lì)作用的發(fā)揮。
2.員工培養(yǎng)方面
對于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優(yōu)化設(shè)計(jì)降低人才流失率之外，其調(diào)整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現(xiàn)優(yōu)異獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目等具有間接培養(yǎng)員工作用的項(xiàng)目增加在薪酬體系中。
3.員工薪酬滿意度方面
為了提升員工對薪酬體系的滿意度，在針對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，該公司通過問卷的方式對所有員工關(guān)于薪酬方面的意見和建議進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應(yīng)用在了薪酬體系的福利方面以及補(bǔ)償策略方面。上述策略的應(yīng)用在提升整個(gè)薪酬體系與員工需求契合度的同時(shí)，有效提升了員工對自身薪酬待遇的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)薪酬體系對員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。
（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.薪酬福利方面
就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對員工福利的規(guī)定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規(guī)定調(diào)整為統(tǒng)一福利。該公司針對員工提供的統(tǒng)一福利項(xiàng)目包括法定保險(xiǎn)福利、節(jié)日福利、補(bǔ)貼福利以及其他福利項(xiàng)目。應(yīng)用這種福利制度之后，員工會(huì)認(rèn)為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設(shè)計(jì)具有促進(jìn)員工工作積極性提升的作用。
由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵(lì)效果，促進(jìn)員工更大價(jià)值和貢獻(xiàn)的創(chuàng)造，還可以將額外福利制度加設(shè)在薪酬體系的福利方面。根據(jù)該公司的目前狀況以及市場同行業(yè)公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項(xiàng)目分為綜合類福利項(xiàng)目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓(xùn)再教育福利），保險(xiǎn)補(bǔ)充福利項(xiàng)目（意外人身傷害保險(xiǎn)、企業(yè)年金福利）。
2.薪酬水平方面
在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)主要參考的企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利潤多少、當(dāng)前物價(jià)水平以及同行業(yè)市場中其他企業(yè)的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎(chǔ)上，將以下幾種薪酬水平調(diào)整措施應(yīng)用在薪酬體系設(shè)計(jì)中：
（1）補(bǔ)償式薪酬水平調(diào)整策略
這種調(diào)整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發(fā)的薪酬損失進(jìn)行補(bǔ)償。常見的補(bǔ)償式調(diào)整方式如表3所示。從實(shí)際應(yīng)用效果中可以發(fā)現(xiàn)，在這三種方式中，應(yīng)用等比調(diào)整方式之后，員工調(diào)整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應(yīng)用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎(chǔ)工資較低的員工可獲得的工資增長數(shù)額較小，其很容易產(chǎn)生不公平的落差心態(tài)，進(jìn)而影響員工的工作效率。而就等額調(diào)整方式而言，雖然這種方式的應(yīng)用不會(huì)讓員工產(chǎn)生不公平感，但其對不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設(shè)計(jì)失效。基于這種情況，該公司可以將物價(jià)指數(shù)化補(bǔ)償方式應(yīng)用在基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)中，使得新的薪酬體系的應(yīng)用對員工起到更好的激勵(lì)作用。
（2）獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整策略
這種薪酬水平調(diào)整策略是基于獎(jiǎng)勵(lì)原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整部分設(shè)計(jì)為：當(dāng)員工連續(xù)兩次在年度考核中被評定為優(yōu)秀員工，可以對該員工的原本薪酬水平進(jìn)行提升，以激勵(lì)員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。
3.薪酬策略方面
就薪酬策略方面，這里主要對能夠體現(xiàn)該公司支付差異的策略進(jìn)行調(diào)整。就該公司目前情況而言，能夠體現(xiàn)其支付差異的薪酬項(xiàng)目主要包含工作時(shí)間、平均工資水平、加班工資等項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)薪酬體系激勵(lì)作用的提升，在參考當(dāng)前市場同類型公司情況的基礎(chǔ)上，將體現(xiàn)該公司支付差異的薪酬項(xiàng)目調(diào)整如表4所示。在這種情況下，當(dāng)該公司員工再次將自身工資與同行業(yè)其他公司的相關(guān)薪酬項(xiàng)目進(jìn)行對比時(shí)，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)目的的實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)論
隨著市場環(huán)境以及企業(yè)面臨競爭壓力的變化，企業(yè)有必要在人本管理理念的基礎(chǔ)上，對自身的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。為了保證薪酬體系的設(shè)計(jì)質(zhì)量，企業(yè)首先應(yīng)該做好崗位分析以及人職匹配評估這兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標(biāo)，對員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)薪酬體系對員工激勵(lì)作用的增強(qiáng)。
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篇7
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外，有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外，還專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo)，對按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，要突出科室整體績效的薪酬引導(dǎo)，促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)本文由收集整理勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，而在這其中，對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障，以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等，都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變，因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化，根據(jù)這種變化，不斷的對薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù)，適時(shí)地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整，使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展，而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時(shí)間的確定
中國公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性，薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來支付薪酬，按照每日支付薪酬，給人力資源部門所帶來的成本較高，我們也不可能按照年來支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄妫?lì)性就會(huì)減弱，二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬，同時(shí)，進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面，由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題，實(shí)施還有困難。當(dāng)然，公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間，注意要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面，實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降，關(guān)鍵要與個(gè)人績效掛鉤，所以醫(yī)院要在有效地考核之后，對年度考核成績差的員工采取懲罰措施，降低原工資級別檔次，執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期，。這樣，能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)
篇8
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對于高層次人才,應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí),員工就能夠被激勵(lì),工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項(xiàng)目管理法則,可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo),對按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì),使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),要突出科室整體績效的薪酬引導(dǎo),促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí),要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等,都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后,應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù),適時(shí)地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時(shí)間的確定
中國公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性,薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄?激勵(lì)性就會(huì)減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬,同時(shí),進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實(shí)施還有困難。當(dāng)然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間,注意要及時(shí)兌現(xiàn),不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個(gè)人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)
篇9
1.1薪酬績效考核客觀性不足
盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導(dǎo)致績效考核的計(jì)劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實(shí)現(xiàn)形式，正因?yàn)槿绱司蛻?yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。
1.2崗位薪酬分級差異不合理
現(xiàn)有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設(shè)置到一個(gè)合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對固定的工資數(shù)額占個(gè)人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。
1.3缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競爭力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢必會(huì)帶來滯后的影響。在對待工作負(fù)荷相對不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對工作負(fù)荷程度相對較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵(lì)功能。
2國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的保障措施
2.1建立良好的薪酬信息溝通制度
良好的溝通作為對促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實(shí)現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準(zhǔn)確地告知員工，對此職工根據(jù)自己付出的勞動(dòng)與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個(gè)平臺(tái)在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)雙向的、互動(dòng)式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護(hù)渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。
2.2營造以績效為導(dǎo)向的薪酬文化
伴隨著企業(yè)的成長中，會(huì)逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識和團(tuán)隊(duì)意識，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個(gè)人的報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績效作為考核評價(jià)指標(biāo)確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵(lì)員工的工作積極性。獎(jiǎng)懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動(dòng)性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營價(jià)值和拓寬市場的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
2.3建立薪酬與績效管理的對接機(jī)制
倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎(chǔ)的績效考核評價(jià)指標(biāo)以及與之對應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵(lì)功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會(huì)對企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價(jià)值。績效考核指標(biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計(jì)劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來達(dá)成工作任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣治鍪强冃гu價(jià)的基礎(chǔ)工作，而績效評價(jià)對于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，對它們關(guān)系的有效結(jié)合可見是至關(guān)重要的。
3結(jié)語
在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設(shè)計(jì)出一套合理又完整的薪資結(jié)構(gòu)是人力資源管理中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。而相對完善的薪酬管理設(shè)計(jì)是把將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績有效結(jié)合起來的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度。同時(shí)，對于企業(yè)來說，人力資源決定著企業(yè)能否長遠(yuǎn)健康發(fā)展，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對于企業(yè)和員工都是意義重大的。
參考文獻(xiàn)：
[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報(bào),2013.
篇10
2、自己有興趣的。
3、自己熟悉的。
4、自己已掌握了較多資料的。別瞎撞闖。下面是結(jié)構(gòu)(與你們須進(jìn)入的系統(tǒng)內(nèi)的結(jié)構(gòu)完全一致。建議先別進(jìn)系統(tǒng)，先按規(guī)范寫好，經(jīng)導(dǎo)師審閱通過后再拷貝入系統(tǒng)。)學(xué)號 姓名 研究方向 論文類別 論文題目 研究目的研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果所需條件和完成時(shí)間 (附細(xì)化到三級目錄的論文綱要)下面是各欄如何填學(xué)號 姓名 研究方向 人力資源管理論文類別 應(yīng)用研究性論文 或 管理(設(shè)計(jì))論文題目 用自己定的題研究目的(“目的”是在理由、原因基礎(chǔ)上說清楚自己最終想實(shí)現(xiàn)的東西，可在介紹研究對象簡單背景基礎(chǔ)上說明為什么要選這一題目(的原因或必要性)，然后指出論文設(shè)計(jì)目的。研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果研究設(shè)計(jì)方案：應(yīng)該寫你的研究思路、方法、技術(shù)路線，先作什么、再作什么。
預(yù)期結(jié)果：畢業(yè)論文完成、尤其論文研究得到的東西或設(shè)計(jì)的方案所需條件和完成時(shí)間(附細(xì)化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)
1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書期刊資料，掌握XXX方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實(shí)證研究案例;
3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;
4、需要對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查;
5、全面了解目標(biāo)單位在薪酬體系方面的情況，查閱相關(guān)資料，進(jìn)行相關(guān)的書面調(diào)查或面談，希望得到單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持和幫助。
完成時(shí)間(例)：
完成論文開題。
完成文獻(xiàn)調(diào)研,撰寫文獻(xiàn)綜述
完成問題調(diào)研、原因分析
模型構(gòu)建,對策分析
完成論文中期報(bào)告
完成論文初稿
論文修改,完成論文定稿
遞交答辯申請準(zhǔn)備答辯(附細(xì)化到三級目錄的論文綱要)：即附上你的論文的“章、節(jié)、目”三級寫作提綱。
二、MBA論文開題報(bào)告范文下面提供一份具體的例子：
學(xué)號 姓名 研究方向 人力資源管理 論文類別 管理(設(shè)計(jì))論文題目 S研究所薪酬體系設(shè)計(jì)研究目的薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在競爭環(huán)境生存和發(fā)展的方向上去。S研究所作為科學(xué)院下屬的一個(gè)研究所，MBA論文開題報(bào)告是高技能、高學(xué)歷和高層次人才最為集中的地方之一，目前共有各類工作人員1000多人，其中知識員工占有相當(dāng)大的比例。S研究所先后執(zhí)行過以資歷為中心、以崗位為中心的薪酬制度。2019年～2019年，國家對事業(yè)單位工作人員的收入分配制度進(jìn)行了改革，明確提出我國的科研事業(yè)單位實(shí)行崗位績效工資制度。S研究所根據(jù)相關(guān)文件要求，目前已對工作人員的基本工資按國家統(tǒng)一的工資政策和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了調(diào)整，但沒有對績效工資、津貼補(bǔ)貼、激勵(lì)性薪酬(獎(jiǎng)金)和福利等部分進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和調(diào)整，還沒有形成完全體現(xiàn)以崗位績效為中心的完整薪酬體系。本次研究主要從S研究所人員結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)入手，在借鑒國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)薪酬體系先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上結(jié)合S研究所實(shí)際從薪酬結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)設(shè)計(jì)、崗位價(jià)值評價(jià)、崗位績效考評和績效獎(jiǎng)勵(lì)分配等方面對整個(gè)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，以期形成一套符合研究所實(shí)際情況和時(shí)展潮流的完善薪酬體系。
研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果研究設(shè)計(jì)方案：本文以現(xiàn)代薪酬管理理論為指導(dǎo)，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅(jiān)持理論實(shí)際相結(jié)合的原則，以S研究所為研究對象，結(jié)合該所的發(fā)展戰(zhàn)略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎(chǔ)上,采用規(guī)范、科學(xué)方法設(shè)計(jì)一套適合該企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。研究設(shè)計(jì)詳細(xì)思路還可見三級大綱(附后)預(yù)期結(jié)果： 通過對國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)薪酬制度的對比分析并結(jié)合S研究所實(shí)際設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的薪酬體系，該體系應(yīng)該能體現(xiàn)足夠的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關(guān)，從而明確自己的崗位職責(zé)、組織的價(jià)值傾向以及努力方向，同時(shí)對工作人員的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一些參照和啟發(fā)。
所需條件和完成時(shí)間(附細(xì)化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)
1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實(shí)證研究案例;
3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;
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1.1 研究背景及意義
當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，我國經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場環(huán)境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵(lì)員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長期發(fā)展與實(shí)踐的過程中，建立了一套符合自身特點(diǎn)的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設(shè)計(jì)僵化、職位價(jià)值體現(xiàn)不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，該公司確立并實(shí)施了職位價(jià)值評估項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)，從而系統(tǒng)解決激勵(lì)與分配的機(jī)制問題，增強(qiáng)員工收入分配的內(nèi)部公平性，進(jìn)一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題
通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機(jī)構(gòu)邊界不清晰，個(gè)別單位職位職責(zé)邊界有交叉、績效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學(xué)與合理，職位價(jià)值在分配中有失公平，關(guān)鍵技術(shù)與核心職位激勵(lì)略顯不足等；專業(yè)技術(shù)和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。
1.3 某國有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標(biāo)
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、匯報(bào)，確定并實(shí)施職位評價(jià)項(xiàng)目。項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設(shè)計(jì)、職位價(jià)值評估和薪酬優(yōu)化。其中職位價(jià)值評估是項(xiàng)目的重點(diǎn)與核心。總體目標(biāo)是通過職位價(jià)值評價(jià)，夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)。
2 某國有企業(yè)的職位價(jià)值評估
職位評價(jià)，也叫職務(wù)評價(jià)或職位評價(jià)，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價(jià)值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對關(guān)系。[1]
2.1 職位評價(jià)的組織策略
職位評價(jià)本身是一門技術(shù)，如何讓這門技術(shù)與該公司管理實(shí)踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對該公司近兩千多個(gè)職位進(jìn)行統(tǒng)一價(jià)值評估，項(xiàng)目實(shí)施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導(dǎo)、溝通宣導(dǎo)的一系列組織實(shí)施策略，明確了項(xiàng)目方向、重點(diǎn)、力度和手段，確保項(xiàng)目貫徹該公司業(yè)務(wù)和管理的需要。主要內(nèi)容包括：
高層投入。該公司高層對這一項(xiàng)目寄予厚望，成為項(xiàng)目取得成功的原動(dòng)力。該公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)、60名部門和基層單位負(fù)責(zé)人全過程參與項(xiàng)目工作，全面深入地指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施方案制訂、各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)展把控、關(guān)鍵問題突破等事宜。
員工主導(dǎo)。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項(xiàng)目實(shí)施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評價(jià)工具的設(shè)計(jì)、職位評價(jià)實(shí)施過程、職位評價(jià)后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺(tái)，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項(xiàng)目或建言獻(xiàn)策。
觀念為先。為共享職位評價(jià)的理念與知識，實(shí)現(xiàn)成果與知識的轉(zhuǎn)移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報(bào)紙、電視三大媒體，全程跟進(jìn)，全面鋪開，開辦項(xiàng)目實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動(dòng)，制作宣傳手冊，對項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位詳細(xì)解讀。觀念的轉(zhuǎn)變，廣泛的認(rèn)同，成為變革的著力點(diǎn)，為項(xiàng)目快速推進(jìn)落地奠定基礎(chǔ)。
2.2 職位梳理
職位評價(jià)是在對工作職位進(jìn)行充分了解、分析的基礎(chǔ)上，對職位的相對價(jià)值進(jìn)行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設(shè)置、職責(zé)、特性等，為職位評估奠定了基礎(chǔ)。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務(wù)流程明確職位責(zé)任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結(jié)果與價(jià)值層面明確其管理職責(zé)。通過梳理，重新優(yōu)化了對職位分工，厘清了職位職責(zé)，完成職位說明書的匯編工作。
2.3 職位評價(jià)的方法
考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評價(jià)小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實(shí)，因此我們采用分步評價(jià)法，按單位業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務(wù)、工程管理和后勤服務(wù)5個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按單位與職位類別分層、分批次組織評價(jià)，成立相應(yīng)的評價(jià)工作小組。堅(jiān)持相同、相似職位歸類評價(jià)原則。并通過標(biāo)桿職位評價(jià)和嚴(yán)格的技術(shù)糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評價(jià)的工具
為充分貼合該公司的特點(diǎn)，采用問卷調(diào)查形式確定職位評價(jià)要素。職位評價(jià)因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。[3]經(jīng)過比較，本次項(xiàng)目采用要素計(jì)點(diǎn)法的評價(jià)方法。首先，我們設(shè)計(jì)了《職位特性要素重要性調(diào)查問卷》。每個(gè)子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個(gè)選項(xiàng)，分別對應(yīng)完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個(gè)層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進(jìn)行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經(jīng)過對問卷統(tǒng)計(jì)處理，統(tǒng)計(jì)出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權(quán)重，最終計(jì)算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進(jìn)行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，最終選取出操作類評價(jià)要素25個(gè)，非操作類評價(jià)要素27個(gè)。（見圖1，圖2）
同時(shí)由公司標(biāo)桿職位評價(jià)小組的25位評委，通過對各評價(jià)要素進(jìn)行AHP法評分，為每一要素確定分值和權(quán)重，最終形成評價(jià)工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點(diǎn)。
2.5 職位評價(jià)的評分
2.5.1 標(biāo)桿職位評價(jià)
為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價(jià)值邊界，構(gòu)建一個(gè)職位價(jià)值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構(gòu)，首先選取標(biāo)桿職位組織評價(jià)。標(biāo)桿職位就是首先要接受評價(jià)的職位，它們會(huì)成為確定其他職位的價(jià)值和重要性的對照錨或者是標(biāo)桿。[4]首先我們確定了標(biāo)桿職位選取的標(biāo)準(zhǔn)，并選取了159個(gè)標(biāo)桿職位做為評價(jià)對象，在公司層面進(jìn)行集中統(tǒng)一評價(jià)，標(biāo)桿職位涉及到各單位各個(gè)層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評委評分
為了確保職位價(jià)值評估的科學(xué)性，我們選取具有專業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組長，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評委參與了職位評價(jià)工作。在評價(jià)前，召開評價(jià)小組培訓(xùn)會(huì)，介紹評價(jià)工具與使用方法，現(xiàn)場演練評價(jià)工具。培訓(xùn)結(jié)束后，評委根據(jù)“打分表”中所列標(biāo)桿職位及評估因素，對照“評估標(biāo)準(zhǔn)”，獨(dú)立思考評估職位適合的對應(yīng)項(xiàng)，在相應(yīng)可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計(jì)算出該職位所得分?jǐn)?shù)。（見表1）
2.6 職位評價(jià)結(jié)果數(shù)據(jù)的處理
在職位評價(jià)過程中，評價(jià)人員對各個(gè)職位的各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價(jià)的一致性，職位評分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)來確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行了嚴(yán)格的技術(shù)糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分?jǐn)?shù)、修正個(gè)別不合理分值、評價(jià)小組整體偏差較大則重新評價(jià)等五種方法進(jìn)行糾偏，對糾偏后的評分結(jié)果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)過程和價(jià)值差異再分析，力爭使評價(jià)過程嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，價(jià)值排序公正、合理。通過嚴(yán)格糾偏，最終確定了所有職位的價(jià)值排序圖。（見表2）
3 該公司職位價(jià)值評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用
3.1 建立基于職位價(jià)值的工資管控機(jī)制
職位評價(jià)結(jié)束后，根據(jù)職位價(jià)值排序劃分出薪酬區(qū)間。
根據(jù)所有非操作類職位、操作類職位評價(jià)分?jǐn)?shù)，與2012年預(yù)測全年標(biāo)準(zhǔn)收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，為薪酬預(yù)算和總額管控提供了依據(jù)。
在此基礎(chǔ)上，該公司實(shí)行嚴(yán)格薪酬預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化到職位，為提升人工成本預(yù)算和工資總額管控的精細(xì)化水平奠定了基礎(chǔ)。具體做法：首先根據(jù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估新進(jìn)人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)估年度薪酬總額狀況。
3.2 構(gòu)建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系
通過工作分析、職位評價(jià)，我們進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個(gè)基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見圖4），實(shí)現(xiàn)了職位價(jià)值、個(gè)人知識與技能、實(shí)際工作績效在薪酬上的充分應(yīng)用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵(lì)更加科學(xué)、公平。
經(jīng)過優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價(jià)值導(dǎo)向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關(guān)鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進(jìn)員工樹立“工資增長靠效益、個(gè)人收入憑貢獻(xiàn)”的理念。
3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調(diào)薪機(jī)制
根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責(zé)任、績效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機(jī)制，既可以根據(jù)物價(jià)上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻(xiàn)大、技能高、績效好的員工進(jìn)行傾斜。其中根據(jù)責(zé)任調(diào)薪，指根據(jù)職位價(jià)值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績效考核情況，結(jié)合公司調(diào)薪計(jì)劃，對職位工資進(jìn)行相應(yīng)幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級的晉升，相應(yīng)地薪級也調(diào)整上升，該員工所對應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起點(diǎn)與終點(diǎn)也上移，發(fā)展空間也更為廣大。
4 結(jié)束語
某國有企業(yè)職位價(jià)值評估在實(shí)施過程中體現(xiàn)出“三個(gè)特點(diǎn)”，分別是：
第一、嚴(yán)格遵循科學(xué)的設(shè)計(jì)流程。首先對公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析，得出了實(shí)施職位評價(jià)的必要性，在對公司各層級員工進(jìn)行深度訪談的基礎(chǔ)上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責(zé)和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)而對各職位的價(jià)值進(jìn)行評估，最終將評價(jià)結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬體系。整個(gè)實(shí)施過程，每位員工不同程度地參與項(xiàng)目，實(shí)施過程透明化，讓員工充分體會(huì)到過程公平和程序公平，大大增強(qiáng)了員工的認(rèn)同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實(shí)施過程中，始終結(jié)合該公司公司實(shí)際，在篩選職位評價(jià)要素時(shí)，采取員工問卷調(diào)查的形式；在評價(jià)要素權(quán)重時(shí)采用該公司專家AHP打分法；在設(shè)計(jì)員工任職資格體系時(shí)，充分考慮了每個(gè)職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價(jià)值評估時(shí)，由該公司自己組成的評價(jià)小組打分；評價(jià)采取分步法等，可以說，整個(gè)實(shí)施過程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決。職位評價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實(shí)施過程中，堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設(shè)計(jì)了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實(shí)了人力資源管理基礎(chǔ)。
該公司職位評價(jià)結(jié)果在薪酬管理中得到了成功運(yùn)用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認(rèn)為工齡優(yōu)勢不夠明顯；個(gè)別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況。可以說，職位體系設(shè)計(jì)與價(jià)值評估遠(yuǎn)沒有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。只能是不斷地在探索中完善，順應(yīng)市場和企業(yè)形勢，不斷地對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，實(shí)事求是，求新求變，才能真正適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。
參考文獻(xiàn)
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1 NCCT公司現(xiàn)行薪酬體系
按照CT公司的經(jīng)營理念、管理模式以及自身特點(diǎn)，遵照國家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策及公司相關(guān)規(guī)章制度，參照自收自支事業(yè)單位工資體系構(gòu)建CT公司薪酬體系。CT公司總部薪酬按員工層級可分為兩個(gè)體系：員工薪酬體系和高管人員薪酬體系。其中，員工的薪酬體系采用的是NC市人事局關(guān)于自收自支事業(yè)單位的工資體系；公司高管人員則采用年薪制（由上級主管部門確定，本論文將不涉及）。
1.1 員工的薪酬體系。員工的薪酬體系是按照事業(yè)單位崗位績效工資制實(shí)行，由基本工資、績效工資、津貼（補(bǔ)貼）以及福利構(gòu)成，其中基本工資又由崗位工資和薪級工資構(gòu)成。實(shí)行“一崗一薪、崗變薪變”，“一級一薪、定期晉級”。
1.2 工資調(diào)整。正常增加薪級工資：依據(jù)年度考核結(jié)果以調(diào)整薪級工資，對合格及以上考核結(jié)果的工作人員， 公司每年增加一級薪級工資。員工在崗位間變動(dòng)的（如專業(yè)技術(shù)崗、管理崗、技術(shù)工或普通工等崗位），薪級工資重新確定時(shí)按新聘崗位對照同等條件人員。公司以國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，適時(shí)調(diào)整員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)國家事業(yè)單位調(diào)整工資的情況，同時(shí)考慮物價(jià)變動(dòng)等因素確定。
2 CT公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題
2.1 薪酬與崗位的價(jià)值脫鉤。目前CT公司的員工薪酬體系完全是采用NC市自收自支事業(yè)單位的薪酬體系，也就是說員工薪酬與其崗位的價(jià)值關(guān)聯(lián)不大，在這種體系下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)腦體倒掛的現(xiàn)象，比如，一名司機(jī)工資加上各類補(bǔ)貼（行車補(bǔ)貼等）年總收入超過財(cái)務(wù)部一名（與司機(jī)具有相同工齡）會(huì)計(jì)的年總收入。因此，公司將無法向員工傳遞一種技能和能力為導(dǎo)向的組織文化，員工自身的價(jià)值得不到體現(xiàn)，容易使員工產(chǎn)生不公平感。長此以往就無法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，容易形成不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀的工作狀態(tài)。
2.2 薪酬與員工的工作業(yè)績脫節(jié)。在目前CT公司薪酬結(jié)構(gòu)中，主要是以固定工資為主，員工的固定工資水平在其聘任時(shí)就已確定。這就形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)。在薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)部分比例非常低，這就使得業(yè)績好的員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上差別不大，當(dāng)然也就無法激勵(lì)員工創(chuàng)造出來良好的業(yè)績，員工也因此缺乏工作的動(dòng)力與壓力。
2.3 薪酬與公司的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)不大。目前公司的員工薪酬水平?jīng)]有與公司的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，實(shí)行幾年來一貫的工資制。雖然這幾年來公司效益增幅較大，但員工的工資水平增長較小，長此以往就會(huì)造成了員工尤其是管理人員沒有成本意識、效率意識，忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。顯然，這樣的薪酬制度不僅不能起到增強(qiáng)員工的企業(yè)主人翁意識的作用，而且也不利于適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，更不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.4 福利、津貼在薪酬中的比重過大。從目前公司現(xiàn)行的薪酬體系中可以看出，福利、津貼在整個(gè)薪酬體系中的比例過大，這三項(xiàng)支出占了整個(gè)年收入的百分之三十，特別是層級比較低的員工，這三項(xiàng)支出占他們整個(gè)年收入的百分之四十，不少員工已經(jīng)滋生拿這樣的福利、津貼天經(jīng)地義的思想，這樣高剛利、津貼使薪酬在很大程度上失去其根本的激勵(lì)作用。
2.5 薪酬水平偏低，造成企業(yè)人才流失。CT公司自2002年成立以來，薪酬基本沒有經(jīng)過大的調(diào)整，沒有考慮過勞動(dòng)力的價(jià)值市場因素，也沒有考慮過物價(jià)上漲因素。這樣不可避免地造成了一些專業(yè)技術(shù)人員的流失。
2.6 薪酬體系缺乏長期激勵(lì)效用。從CT公司目前薪酬體系來看，除為員工購買“五險(xiǎn)一金”外，它明顯缺乏長期激勵(lì)的效用。作為一家正處于成長期的企業(yè)，長期激勵(lì)對留住關(guān)鍵性技術(shù)人員與管理人才至關(guān)重要。一旦這些公司中堅(jiān)力量通過企業(yè)的長期激勵(lì)方案與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起之后，就會(huì)堅(jiān)定地與企業(yè)發(fā)展同命運(yùn)共呼吸，甚至可以對近期報(bào)酬不過分計(jì)較。這樣不僅節(jié)約企業(yè)的人力成本，而且也解決了企業(yè)發(fā)展過程中的人才穩(wěn)定性問題。
3 CT公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
薪酬優(yōu)化的目標(biāo)是以強(qiáng)化市場意識、危機(jī)意識、競爭意識為導(dǎo)向，進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)體系建設(shè)，通過工作分析來規(guī)范崗位名稱和崗位級別，通過崗位評估來科學(xué)測定崗位的相對價(jià)值，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變的薪酬管理方式，并在此基礎(chǔ)上完善績效考核管理體系，建立科學(xué)、合理、適合CT公司特點(diǎn)的薪酬體系，以吸納、留住核心人才，不斷激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效促進(jìn)公司的人力資源開發(fā)，促進(jìn)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
3.1 更新薪酬理念，強(qiáng)化薪酬管理的科學(xué)性。管理出效益，管理就是生產(chǎn)力，在目前已成為人們的一種共識，在知識經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)的薪酬管理必須更新理念，從以“人、事”為中心的管理轉(zhuǎn)到以“人力資源”為中心的管理上，將人力視為一種資源，即人力資源與人力資本管理，注重對人力資源的開發(fā)與激勵(lì)，注重投入產(chǎn)出比的效益性，強(qiáng)化薪酬管理對組織的貢獻(xiàn)度。公司的薪酬管理策略應(yīng)配合人力資源戰(zhàn)略要求，在具體設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮薪酬在吸引與留住人才等方面的作用，將薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來。
3.2 進(jìn)行崗位工作分析，定量測評。崗位工作分析是確定崗位薪點(diǎn)工資的前提基礎(chǔ)。首先，分析崗位工作時(shí)，公司應(yīng)確定其經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等，在分析人員、流程的基礎(chǔ)上，確定任職資格、職位的職責(zé)、工作關(guān)系，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說明書。其次，崗位評價(jià)是通過“因素提取”法的評分方式，以測量崗位的價(jià)值。以崗位分析為基礎(chǔ)，深入評價(jià)崗位本身具有的特性（比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等），來確定崗位相對價(jià)值。建立合理的崗位薪點(diǎn)工資管理制度時(shí)，利用崗位測評這種定量分析方法，界定同職能范圍內(nèi)不同崗位間的相對價(jià)值，對不同崗位價(jià)值進(jìn)行細(xì)致、客觀地評定，并適度考慮員工的能力、資歷等因素，注重崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，提高內(nèi)部公平性，激發(fā)公司內(nèi)部活力，建立能上能下、能進(jìn)能出的合理競爭機(jī)制。
3.3 確定崗位薪點(diǎn)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。建立以崗位薪點(diǎn)工資為主體的薪酬體系，客觀評價(jià)崗位本身的價(jià)值，基于其崗位價(jià)值，回報(bào)任職者合理、相當(dāng)?shù)男匠辍1]適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可聘請中介機(jī)構(gòu)或人力資源專家對公司對各崗位進(jìn)行分析與評價(jià)，以此最終確定每個(gè)崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時(shí)增添一些相關(guān)的輔助元素，以優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。一方面，可以通過增加年工資來體現(xiàn)薪酬長期激勵(lì)；另一方面，可以通過學(xué)歷、職稱工資來引導(dǎo)員工提升自身知識水準(zhǔn)。
3.4 通過績效考核，將薪酬與員工的工作業(yè)績相掛鉤。基于公司總體經(jīng)營目標(biāo)，建立合理的績效評估體系。將崗位責(zé)任的各相關(guān)、關(guān)鍵績效（KPI）指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，以便對員工的工作績效有效地衡量。以工作績效評價(jià)的導(dǎo)向，確保員工對公司的短期、中期和長期的投入與貢獻(xiàn)能夠得到合理的回報(bào)，使之更有效地激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；通過績效工資將員工的績效與員工的收入相掛鉤，構(gòu)建績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在工作中，促使員工增強(qiáng)成本效率意識，以擴(kuò)大激勵(lì)效果，[2]在員工薪酬崗位薪點(diǎn)工資基礎(chǔ)上，將員工薪酬收入中固定比例降低，適當(dāng)加大員工收入中浮動(dòng)部分（即績效工資）的比例，從原來年現(xiàn)金福利總額中拿出40%放入績效工資之中發(fā)放。
3.5 設(shè)立年終效益工資，將薪酬與公司經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤。年終效益工資作為一種激勵(lì)手段，具有與其他工資不同的特點(diǎn)，基本工資具有剛性的特征，一旦工資水平提高了，就很難降下來，對公司來講，這種成本的增加是長期的，但年終效益工資具有一次性特點(diǎn)，較月固定工資更為靈活，對員工的激勵(lì)效果也較明顯。改革過去年終績效工資考核發(fā)放辦法，將公司確定的經(jīng)營目標(biāo)層層分解到各項(xiàng)目辦、部室及個(gè)人，將員工的年終績效工資與公司高管層的績效年薪相掛勾，每一年度結(jié)束后，根據(jù)國資委對公司經(jīng)濟(jì)效益考核，即主營業(yè)務(wù)收入、上交利稅指標(biāo)、國有資產(chǎn)增值保值率、員工工資增長率四大指標(biāo)。比照公司高管層取得年薪（S、A、B、C、D）的層級，員工的年終效益工資也取得相應(yīng)的年終效益工資。
3.6 優(yōu)化管理制度與流程，規(guī)范操作。①引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，對公司內(nèi)部原有的相關(guān)人事管理制度進(jìn)行整合、優(yōu)化，建立科學(xué)的、有效的薪酬管理制度與管理流程。[3]②在實(shí)際操作中，兼顧統(tǒng)籌性與協(xié)調(diào)性，注重實(shí)效性與適用性，有機(jī)結(jié)合彈性與靈活性，以建立專業(yè)、高效的管理機(jī)構(gòu)，可持續(xù)地改進(jìn)與優(yōu)化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出臺(tái)后可先試運(yùn)行，以發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞，及時(shí)補(bǔ)救解決；給大家一個(gè)學(xué)習(xí)、了解適應(yīng)操作的過程和準(zhǔn)備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬優(yōu)化的意外風(fēng)險(xiǎn)。
4 優(yōu)化薪酬體系需解決的問題
4.1 雖然對比現(xiàn)行的薪酬體系，新方案中有不少優(yōu)化之處，也有一些針對性的解決現(xiàn)行問題的具體措施，但優(yōu)化方案中仍然存在不少問題，有待于進(jìn)一步優(yōu)化、完善，鑒于新的薪酬方案還僅僅是一種理想的、理論上的構(gòu)建，一方面，在工作分析、崗位評價(jià)、績效考核等諸多方面具體的實(shí)施過程還需要得到CT公司領(lǐng)導(dǎo)的支持與認(rèn)同。另一方面，還需要得到員工的理解與配合，因此，在新方案推行期間仍然需花大量的精力與時(shí)間。
4.2 績效考核上還有不少方面需繼續(xù)探討與斟酌，由于績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)涉及方方面面的因素，它與CT公司單位性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、個(gè)人工作狀況等環(huán)節(jié)密切相關(guān)。要獲得一個(gè)全面、客觀的績效評價(jià)結(jié)果是一件很不容易的事情，它不僅僅要求考核指標(biāo)體系的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，而且還需要考評者有一顆公正、客觀的心，只有這樣才能獲得客觀、準(zhǔn)確的績效評價(jià)。
4.3 由于強(qiáng)化了薪酬的激勵(lì)作用，加大了浮動(dòng)部分的比例，所以嚴(yán)格的績效考核制度，可能有些人員的工資收入將會(huì)下降，屆時(shí)，他們思想工作，也需未雨綢繆，需要各方面配合共同來做好解釋說服工作。
4.4 薪點(diǎn)工資制的科學(xué)性有待進(jìn)一步論證。由于薪點(diǎn)工資制在CT公司來講還是新生事物，它能否反映各崗位的價(jià)值的客觀性與科學(xué)性，還有待進(jìn)一步論證。另外，員工對薪點(diǎn)工資制的認(rèn)同性也有待于進(jìn)一步觀察，由于崗位評價(jià)各要素的賦值方式是否正確，打分者能否準(zhǔn)確把握各崗位的薪酬要素都有待進(jìn)一步檢驗(yàn)，因此，崗位薪點(diǎn)工資還需在實(shí)踐中進(jìn)一步細(xì)化與完善。
薪酬體系的調(diào)整與優(yōu)化，勢必引起公司與其人力資源管理各方面的發(fā)展變化，公司只有正確認(rèn)識可能遇到的困難以及帶來的變化，新的薪酬體系才能融入到組織中并發(fā)揮相應(yīng)的作用。一旦新的薪酬體系成功運(yùn)行，它必將推動(dòng)CT公司各方面的變革，從而成為CT公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展動(dòng)力源。
參考文獻(xiàn)：
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篇13
現(xiàn)行薪酬體系分析
A單位是以管理人員為主、研發(fā)和技能人員為輔的一級具有綜合管理職能的事業(yè)單位，下轄20余家事業(yè)部、研究所、企業(yè)和公司。現(xiàn)有普通員工約540人，分布在大小不等的16個(gè)部門。目前執(zhí)行的薪酬體系是崗位績效工資制，主要包括崗位工資、績效工資和保險(xiǎn)福利等。崗位工資是基于崗位和等級設(shè)計(jì)出的薪點(diǎn)工資，由薪等薪級構(gòu)成，員工根據(jù)不同的崗位等級對應(yīng)到不同的薪等薪級中。該體系運(yùn)行已有三年多的時(shí)間，在運(yùn)行過程中逐步暴露出以下幾個(gè)方面的問題：
新調(diào)入人員、崗位調(diào)整人員的工資核定水平較低，導(dǎo)致同崗不同酬，不利于對優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)；
崗位等級較高的人員工資核定水平并不高，與崗位等級較低人員的工資沒有明顯拉開差距，導(dǎo)致中高級人才的薪酬水平與市場差距日益加大，不利于單位的發(fā)展；
薪酬體系重疊度高，步距小，對于每年考核稱職漲一級薪級工資的普調(diào)員工反映效果不明顯；
普通員工的薪酬調(diào)整通道過窄，導(dǎo)致大部分人員只能擠上行政管理的道路，導(dǎo)致普通員工對職業(yè)生涯發(fā)展缺乏動(dòng)力。
體系優(yōu)化的主要思路
A單位通過借助外腦，與A人力資源咨詢公司合作，在廣泛調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，采取重新梳理崗位評定層級的方式，將現(xiàn)有的薪點(diǎn)工資制調(diào)整優(yōu)化，分類建立突出管理、研發(fā)和技能人員崗位特性的工資體系。
體系優(yōu)化流程介紹
開展調(diào)研訪談、聽取各方面聲音
由于A單位有大大小小的16個(gè)部門，各部門的工作性質(zhì)和所要求的能力資格差異較大。A為保證薪酬體系優(yōu)化成功落地，解決主要的矛盾和問題，有必要傾聽各類人員對目前薪酬體系的意見和改革優(yōu)化的建議。調(diào)研訪談圍繞著高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)、普通員工代表和人力資源專職管理人員四類展開，歷時(shí)一周，先后走訪了20余人。
總的看來，訪談獲取的各方面意見與之前人力資源部門收集分析的主要問題基本一致。大家均認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取比較穩(wěn)健的做法，對現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化調(diào)整，同時(shí)通過制定適合的薪酬策略，利用幾年的時(shí)間，將高低端人員的薪酬水平逐漸拉開差距到符合市場水平。對于廣大的普通員工來說，要不斷地灌輸市場薪酬的思想。打破現(xiàn)有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改進(jìn)，更應(yīng)從員工理解和接受程度加以努力。
崗位體系梳理、評價(jià)確定層級
利用咨詢公司的崗位測評工具，組織各部門領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理專家分開進(jìn)行了兩輪的現(xiàn)有崗位測評，綜合測評結(jié)果排列得出了崗位層級序列表。
A單位現(xiàn)有16個(gè)部門，中層機(jī)構(gòu)（處、室、中心等）共有70余個(gè)。其中有相當(dāng)一部分是在2007年工資改革后成立起來的，這些機(jī)構(gòu)都是不斷補(bǔ)充進(jìn)入現(xiàn)有的崗位工資體系中。由于沒有一套科學(xué)規(guī)范的新成立的機(jī)構(gòu)如何進(jìn)入現(xiàn)有崗位工資體系，幾年下來崗位工資體系已經(jīng)被打亂，迫切需要重新對所有崗位進(jìn)行一次梳理和全面評價(jià)，為確定新的崗位工資體系提供基礎(chǔ)。
根據(jù)A單位開展專業(yè)化崗位聘任工作原則，每個(gè)中層機(jī)構(gòu)的普通員工原則上對應(yīng)一個(gè)專業(yè)化崗位，員工之間的差別通過崗位的等級加以區(qū)分。比如薪酬福利處的處員是“薪酬福利管理崗”，但是分主管級、助理級。A單位大部分崗位設(shè)了四個(gè)崗位等級，從高級主管、中級主管、主管到助理，少部分對專業(yè)化程度要求不太高的崗位只設(shè)了中級主管以下的三等。這樣在進(jìn)行崗位梳理評價(jià)時(shí)只對所有崗位的主管級進(jìn)行評價(jià)，其他等級通過增減薪等進(jìn)行調(diào)節(jié)，盡量將崗位評價(jià)的工作做到效率最大化。
通過梳理，A單位從崗位高層領(lǐng)導(dǎo)開始，到各部門的部長、副部長，各中層處室的處長、副處長，處員對應(yīng)的主管崗，一共有270余個(gè)崗位。在進(jìn)行評價(jià)時(shí)，只挑選了標(biāo)桿崗位：高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門部長、各處室處長和各處主管崗，共170余個(gè)崗位。
評價(jià)從幾個(gè)方面結(jié)合進(jìn)行。一是借助A人力資源咨詢公司提供的職位評估系統(tǒng)。邀請部門領(lǐng)導(dǎo)和從事人力資源工作的專家，從被評價(jià)崗位的影響力、溝通需求、知識和經(jīng)驗(yàn)要求等六個(gè)方面（見圖1所示）對其進(jìn)行判斷打分，將各個(gè)評價(jià)人的打分結(jié)果進(jìn)行匯總計(jì)算得出各部門的崗位排序。
二是根據(jù)兩兩比較法，請各部門部長對下屬各處室進(jìn)行打分和排序。三是根據(jù)上述兩個(gè)排序名次，再結(jié)合各部門的工作特點(diǎn)、重要性等基本要素，綜合確定各部門及處室的綜合評價(jià)表，最終形成全崗位層級矩陣表，作為確定薪等的依據(jù)。
將評價(jià)出來的崗位層級結(jié)果與咨詢公司掌握的市場各層級薪酬價(jià)位比對，分析高低端差異，確定薪酬優(yōu)化的主要目標(biāo)，從而為下一步薪酬體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。
從分析比較可以看出，與市場同類型企業(yè)各層級薪酬價(jià)位相比，A單位現(xiàn)有薪酬水平呈現(xiàn)明顯的“高端不高、低端不低”的局面。市場上各企業(yè)的崗位與薪酬根據(jù)不同分位能劃出不同弧度的拋物線，而A單位的現(xiàn)狀是一條比市場10%分位角度還要小的接近于水平的直線，說明高低各層級之間的薪酬差異化程度很小，完全沒有根據(jù)崗位價(jià)值拉開差異。這是此次薪酬體系優(yōu)化需要解決的第一大問題。也就是優(yōu)化的重點(diǎn)對象是位于中高層崗位的員工，優(yōu)化的目標(biāo)是提高重點(diǎn)優(yōu)化對象也就是核心人才崗的崗位薪酬水平。
設(shè)計(jì)薪酬體系，完成人員套檔
在現(xiàn)有薪點(diǎn)表的基礎(chǔ)上，以市場價(jià)位為參考依據(jù)，以年度薪酬預(yù)算為控制杠桿，按照管理職能、研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)操作分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，重點(diǎn)向高端崗位和研發(fā)技術(shù)類傾斜。
通過借助咨詢公司的設(shè)計(jì)，將現(xiàn)有薪點(diǎn)表加以優(yōu)化改進(jìn)，基本框架維持不變，適當(dāng)加大各薪等薪級的差距。薪酬等級越高，薪級差額越大。同時(shí)為了鼓勵(lì)一般員工向?qū)I(yè)化崗位發(fā)展，不去擠占行政崗位的“獨(dú)木橋”，在進(jìn)行崗位層級與薪酬等級的對應(yīng)時(shí)，適當(dāng)提高了中、高級專業(yè)化崗位特別是研發(fā)類崗位的薪酬等級。并且為了解決之前薪酬體系中的薪級到頂保留不動(dòng)的“天花板”問題，此次薪酬優(yōu)化設(shè)定了“到頂上調(diào)薪等，至崗位區(qū)間的最高薪等后增加級差”的調(diào)整原則，從而打破“天花板”，保證每年考核稱職的員工都能自然增長工資。
在根據(jù)崗位等級確定了每位員工的薪等后，薪級依據(jù)員工個(gè)人的工齡、學(xué)歷、職稱等基本信息計(jì)算加權(quán)得分確定。考慮到員工的心理承受能力，并且保證新舊薪酬體系能夠平穩(wěn)過渡，不至于引發(fā)大范圍的矛盾，采用“保證崗位工資不降低”的基本原則。如果經(jīng)過個(gè)人信息計(jì)算得出的薪級對應(yīng)的薪點(diǎn)工資低于員工現(xiàn)有的崗位工資，則保留現(xiàn)有崗位工資就近就高套入所在薪等。
優(yōu)化結(jié)果總結(jié)分析
薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目兌現(xiàn)實(shí)施后，受到了各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的普遍肯定，特別是核心骨干人才和新引進(jìn)的人員的薪酬水平大幅度提高，與市場的差距縮小。
總結(jié)此次薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目，取得了以下幾方面的效果：
