引論：我們?yōu)槟砹?3篇薪酬管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

（一）薪酬的概念和內(nèi)容

薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。狹義來(lái)說(shuō)，它是指直接獲得的報(bào)酬，例如工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)等。廣義來(lái)說(shuō)，薪酬還包括間接獲得的報(bào)酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢(shì)以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個(gè)方面的內(nèi)容。

第一，確定薪酬管理目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個(gè)方面:①建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；③努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個(gè)方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

第三，制定薪酬計(jì)劃

薪酬計(jì)劃，就是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為原則。

第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例以及基本工資及獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅(jiān)持給予員工最大激勵(lì)的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環(huán)境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，工會(huì)，勞動(dòng)市場(chǎng)，生活水平等。

第二，組織內(nèi)在因素(organizationinternalfactors)。包括財(cái)務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)力，公平因素。

第三，個(gè)人因素(individualfactors)。包括年資，績(jī)效，經(jīng)驗(yàn)，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個(gè)人能力等。

二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

20世紀(jì)90年代以來(lái)，人才競(jìng)爭(zhēng)呈咄咄逼人之態(tài)，我國(guó)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，充分利用其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國(guó)企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法爭(zhēng)取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對(duì)企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過(guò)多

我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的分配主體地位還沒(méi)有根本確立起來(lái)。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自，但為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)公平大多國(guó)有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門(mén)掌握，政府通過(guò)行政手段對(duì)企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國(guó)有制企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門(mén)核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（二）平均主義傾向嚴(yán)重

改革開(kāi)放以來(lái)，在分配方式上我國(guó)打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅(jiān)持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營(yíng)者收入與員工收入水平平均化問(wèn)題嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營(yíng)者的收入差距不大。在我國(guó)企業(yè)中，一方面業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不一定獲得高收入，不少業(yè)績(jī)很差企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金的形式平均發(fā)放，項(xiàng)目多、分配復(fù)雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的報(bào)酬收入水平偏低，另一方面對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬激勵(lì)方式比較單一，大多仍為基本工資加獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，

（三）福利設(shè)計(jì)缺乏彈性

我國(guó)企業(yè)員工的福利還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、加班費(fèi)、洗理補(bǔ)貼、子女入托補(bǔ)助等等，缺乏一些在西方國(guó)家開(kāi)展的諸如顧問(wèn)服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛(ài)福利、家屬福利等人性化的福利項(xiàng)目。此外，我國(guó)企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒(méi)有真正讓員工參與進(jìn)來(lái)，缺乏靈活性。

三、我國(guó)企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個(gè)時(shí)期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開(kāi)放的不斷深入，我國(guó)企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國(guó)企業(yè)薪酬管理與國(guó)外企業(yè)仍存在著很大差距。

（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體

在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只是整個(gè)社會(huì)計(jì)劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計(jì)劃進(jìn)行，所有資源都是有計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自成為分配主體的過(guò)程是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的改革才能達(dá)到目的。

（二）薪酬管理上技術(shù)上的失誤

一方面，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問(wèn)題仍然突出。這一問(wèn)題嚴(yán)重制約著分配制度改革的進(jìn)行。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵(lì)作用。雖然有些企業(yè)已認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運(yùn)行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實(shí)施。

（三）薪酬管理配套措施建設(shè)滯后

外部[論文之家]環(huán)境對(duì)企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速度的增長(zhǎng)，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國(guó)有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個(gè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)有力的考核激勵(lì)約束主體。二是國(guó)家至今未出臺(tái)統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國(guó)資本市場(chǎng)很不健全.在股票市場(chǎng)的表現(xiàn)是缺乏一個(gè)成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實(shí)行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒(méi)有明確規(guī)定。

四、我國(guó)企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的對(duì)策

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代，薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實(shí)踐己經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個(gè)激勵(lì)杠桿，調(diào)動(dòng)員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟(jì)上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問(wèn)題，我國(guó)企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)施進(jìn)行科學(xué)合理的薪酬管理政策。

（一）轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國(guó)家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會(huì)功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況與市場(chǎng)薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學(xué)規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭(zhēng)取較高的社會(huì)地位等因素是推動(dòng)他們發(fā)揮聰明才智的動(dòng)力，但較豐厚的薪金報(bào)酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制的合理性和科學(xué)性很大程度上取決于結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇及具體的分等定級(jí)，其構(gòu)成如下:工資=基本工資+崗位工資+學(xué)歷工資十績(jī)效工資+福利。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)，實(shí)行年薪制、股票期權(quán)制。

（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機(jī)制

企業(yè)在*具體確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力的分析；其次，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分勞動(dòng)差別；最后，綜合以上的情況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等十項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)職代會(huì)及全體職工的意見(jiàn)。

（四）促進(jìn)福利政策設(shè)計(jì)的人本化

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。福利項(xiàng)目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補(bǔ)貼、完備的員工培訓(xùn)、購(gòu)房購(gòu)車無(wú)息貸款、補(bǔ)充性養(yǎng)老保險(xiǎn)、有薪假期、特殊福利、員工俱樂(lè)部活動(dòng)等.加入WTO后，面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)將西方國(guó)家人性化的福利項(xiàng)目與我國(guó)的實(shí)際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國(guó)特點(diǎn)的福利項(xiàng)目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的福利項(xiàng)目，如教育福利等，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)還可以借鑒在西方國(guó)家大行其道的“彈利計(jì)劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合，滿足員工對(duì)福利靈活機(jī)動(dòng)的要求，提高員工的滿意度。

參考文獻(xiàn)

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篇2

1基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程

1．1根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來(lái)代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。

1．2根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略

如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。

(1)企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。

(2)企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來(lái)適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。

1．3根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無(wú)法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。

1．4運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系

(1)確定寬帶的數(shù)量

首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍

根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門(mén)，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

(5)做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作

寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

2寬帶薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)要素

2．1市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性

中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵(lì)機(jī)制。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國(guó)內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

另外，在中國(guó)的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國(guó)不完全一樣，這可能也是中國(guó)特點(diǎn)?？鐕?guó)公司，在它的國(guó)外機(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國(guó)這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國(guó)，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問(wèn)題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級(jí)別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級(jí)別，這就可以解決國(guó)有企業(yè)的“一崗一薪”問(wèn)題。

2．2內(nèi)部公平性

內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過(guò)進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法，通過(guò)崗位評(píng)估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過(guò)點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ)，企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果，多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同，到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒(méi)有一家企業(yè)是完全一樣的。以下是一些解決國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：

(1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

(2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國(guó)企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說(shuō)的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒(méi)有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問(wèn)題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

(3)選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說(shuō)用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上所有評(píng)價(jià)方法都是通過(guò)評(píng)估因素來(lái)判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的級(jí)別體系

寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過(guò)崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國(guó)內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級(jí)別是：總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等，非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上不同的部門(mén)主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡(jiǎn)單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用?相互關(guān)系。再?gòu)募夹g(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。

3與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比。寬帶薪酬模式具有以下特征

3．1打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念

寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

3．2引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高

在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

3．3有利于職位輪換。培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)

在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。

篇3

2.1科學(xué)薪酬管理意識(shí)不強(qiáng)

隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)療事業(yè)重視的不斷提升，國(guó)家積極推進(jìn)醫(yī)療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫(yī)療服務(wù)。在國(guó)家積極推進(jìn)醫(yī)療制度改革的新形勢(shì)下，醫(yī)院也積極進(jìn)行薪酬管理改革，調(diào)整各項(xiàng)管理方式，為不斷推進(jìn)醫(yī)院管理奠定基礎(chǔ)。在新醫(yī)療改革大背景下，大多醫(yī)院取得了較好的成績(jī)，但由于醫(yī)院薪酬管理水平有限，管理意識(shí)不到位等問(wèn)題，使得當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理存在較多問(wèn)題，其主要原因在于醫(yī)院忽視薪酬管理意識(shí)，在醫(yī)院運(yùn)行過(guò)程中，過(guò)于重視對(duì)于醫(yī)療技術(shù)的提升，導(dǎo)致薪酬管理意識(shí)不強(qiáng)。

2.2薪酬政策制度規(guī)劃欠佳

分析當(dāng)前薪酬制度發(fā)展情況可知，醫(yī)院基于新形勢(shì)下的薪酬政策制度體系建設(shè)規(guī)劃性欠佳，造成醫(yī)院薪酬管理手段不科學(xué)。細(xì)窺其政策制度規(guī)劃可知，不科學(xué)的規(guī)劃思想與操作手段令其內(nèi)部薪酬管理十分混亂，且容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象，無(wú)法迎合時(shí)展需求。與此同時(shí)，不規(guī)范的政策制度規(guī)劃令考核評(píng)價(jià)機(jī)制無(wú)法落實(shí)，嚴(yán)重影響了醫(yī)院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見(jiàn)，薪酬政策制度規(guī)劃欠佳嚴(yán)重影響了當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理科學(xué)發(fā)展，對(duì)醫(yī)院的合理建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)生了不利影響，無(wú)法有效推動(dòng)醫(yī)院貼合新時(shí)展需求，大大限制了醫(yī)院的發(fā)展腳步。

2.3薪酬激勵(lì)體系建設(shè)不足

我國(guó)目前大部分醫(yī)院都實(shí)行了薪酬激勵(lì)制度，并且與醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績(jī)考核相適應(yīng)，但是在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中還存在很大程度的不足，醫(yī)院管理人員對(duì)于薪酬激勵(lì)體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵(lì)體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)效果最大化。其次，工作者的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，在傳統(tǒng)機(jī)制中工作者的績(jī)效考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)與工作的各方面息息相關(guān)，甚至與部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效益還存在一定程度上的聯(lián)系，這就導(dǎo)致績(jī)效考核缺乏科學(xué)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，對(duì)于薪酬激勵(lì)體系的尺度難以把握，由于醫(yī)院工作人員工作性質(zhì)特殊，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)體系存在差異化不足的問(wèn)題，在一定程度上影響了薪酬激勵(lì)體系的權(quán)威性。

3推動(dòng)醫(yī)院薪酬管理改革方法

3.1提高科學(xué)薪酬管理意識(shí)

薪酬通常是指在提供勞務(wù)后所獲得的報(bào)酬，薪酬管理是企業(yè)運(yùn)行中不可忽視的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，相關(guān)企業(yè)組織只有重視薪酬管理，才能使更多優(yōu)秀員工繼續(xù)為企業(yè)組織服務(wù)，醫(yī)院也為如此。通過(guò)對(duì)當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理中存在很多問(wèn)題，因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)提高科學(xué)薪酬管理意識(shí)，樹(shù)立正確思想意識(shí)，將薪酬管理納入內(nèi)部控制之中，不斷提升醫(yī)護(hù)人員工作效率，更好地服務(wù)于患者，并與患者之間形成良好關(guān)系，共同建設(shè)醫(yī)院良好形象。

3.2有效規(guī)劃薪酬制度政策

有效規(guī)劃薪酬制度政策可更科學(xué)地引導(dǎo)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)薪酬管理科學(xué)化，其作為推動(dòng)醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展的重要手段，是醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的重中之重。就當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度政策落實(shí)情況而言，主要問(wèn)題在于指導(dǎo)原則不當(dāng)。因此，堅(jiān)持公平原則，落實(shí)合理分配原則將為企業(yè)薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)有效的管理手段，便可有效推動(dòng)醫(yī)院薪酬管理體系的完善和發(fā)展。由此可見(jiàn)，為確保醫(yī)院薪酬管理的科學(xué)與發(fā)展，薪酬制度政策規(guī)劃應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。

3.3完善薪酬激勵(lì)建設(shè)體系

堅(jiān)持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來(lái)激勵(lì)醫(yī)院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來(lái)獲得更多薪酬；通過(guò)工作人員自身對(duì)崗位、醫(yī)院的貢獻(xiàn)程度來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)，使醫(yī)院工作人員不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的升華，提高其工作熱情和崗位責(zé)任感；加強(qiáng)醫(yī)院工作人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將個(gè)人的工作表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量相掛鉤，積極鼓勵(lì)每個(gè)醫(yī)院工作者參與到團(tuán)隊(duì)活動(dòng)工作中來(lái)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。制定完善的薪酬激勵(lì)體系標(biāo)準(zhǔn)，確立科學(xué)化的績(jī)效衡量指標(biāo)，同時(shí)加強(qiáng)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，使其更加權(quán)威化和科學(xué)化。

篇4

1、薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密

不同的企業(yè)戰(zhàn)略，也就產(chǎn)生了不同的薪酬策略。不同的發(fā)展階段，企業(yè)的薪酬制度也不一樣。就我國(guó)目前的人力資源狀況來(lái)看，仍有相當(dāng)多的企業(yè)把人力資源管理工作歸為后勤類。企業(yè)進(jìn)入的發(fā)展階段不同，其薪酬戰(zhàn)略也隨之應(yīng)有相應(yīng)的變動(dòng)，但很多企業(yè)的人力資源管理者卻沒(méi)有被授權(quán)給員工的薪酬應(yīng)有的調(diào)整，企業(yè)最高決策者也缺少對(duì)薪酬管理的全力支持，這也就產(chǎn)生了薪酬制度與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脫節(jié)和錯(cuò)位。

2、薪酬設(shè)計(jì)、管理不科學(xué)

外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性是薪酬制度設(shè)計(jì)必須滿足的三個(gè)原則。我國(guó)目前多數(shù)企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)初期，沒(méi)有考察市場(chǎng)的準(zhǔn)確總體行情，資料的收集缺少一定的真實(shí)性和可靠性，這樣導(dǎo)致薪資水平的確定也沒(méi)有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)的有力支撐。其次是職位評(píng)價(jià)體系不是很健全，職位和工資等級(jí)依賴于企業(yè)的職工評(píng)價(jià)，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬的不公平性。有些企業(yè)主管管理觀念陳舊、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，使績(jī)效薪酬慢慢演變成一種固定薪酬，最后當(dāng)固定工資發(fā)放，致使員工的工作積極性嚴(yán)重受挫。

3、拉近薪酬和績(jī)效的關(guān)系

職工在傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬制度中增加薪酬的主要途徑是晉級(jí)。不同的級(jí)別影響和決定著薪酬的差距性，員工的資歷、學(xué)歷、職稱往往是判斷級(jí)別高低的主要因素。所以資歷、學(xué)歷、職稱就對(duì)薪酬有著重要影響，經(jīng)常是級(jí)別不同，獲取的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)也就不同。不管上班是否履行了崗位職責(zé)，“有崗拿錢”已經(jīng)被認(rèn)為是理所當(dāng)然，以前多勞多得的認(rèn)識(shí)顯然已名存實(shí)亡，效率優(yōu)先就更談不上了。即使是現(xiàn)在普遍實(shí)行的崗位技能工資制，與效益和貢獻(xiàn)也仍有間隙，致使薪酬與績(jī)效脫節(jié)嚴(yán)重。（本文來(lái)自于《勞動(dòng)保障世界》雜志。《勞動(dòng)保障世界》雜志簡(jiǎn)介詳見(jiàn)）

4、薪酬分配缺少公平性，方式單一

我國(guó)目前的企業(yè)薪酬分配方式還不夠完善，盡管企業(yè)薪酬已經(jīng)重視和考慮了資本要素在分配上的參與性，但在技術(shù)、勞動(dòng)要素方面參與的分配上還是比較少。職工角色的單一也就決定了薪酬方式取得的單一性。就目前的薪酬體系來(lái)看，企業(yè)薪酬增長(zhǎng)還是趨于遲緩，水平也有待提高，缺乏一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致在優(yōu)秀人才的選拔、留用方面優(yōu)勢(shì)欠缺，最重要的是員工對(duì)企業(yè)的滿意度和心理平衡收到挫傷，進(jìn)而影響到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和勞動(dòng)效率。

5、薪酬考核體系不科學(xué)，不嚴(yán)密

我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)薪酬體系方面的完善還比較少，即便是已有薪酬考核體系，也常常是粗放型的，缺少一定的科學(xué)性和嚴(yán)密性。太多的評(píng)價(jià)往往只是存在于上級(jí)對(duì)下級(jí)的經(jīng)驗(yàn)判斷方面，這樣考核體系的局限性和不科學(xué)性極易導(dǎo)致上級(jí)的言論決定著下級(jí)的一切，例如工資的提升，獎(jiǎng)勵(lì)的大小等等。也容易讓職工感到缺少一定的公平、公正性，覺(jué)得自己的薪酬和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不相符，導(dǎo)致企業(yè)失去員工的向心力和忠誠(chéng)度。

三、改革企業(yè)薪酬管理制度的幾點(diǎn)建議

1.企業(yè)薪酬管理制度的設(shè)計(jì)應(yīng)以本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.推行以崗定薪制度，突出公平性3.薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)教育4.建立科學(xué)、合理、高效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系5.建立適合公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)6.為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬7.注重非物質(zhì)報(bào)酬8.建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制9.積極尋求上市，試行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)10.薪酬分配制度公開(kāi)化等等

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醫(yī)院是社會(huì)上最主要的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，其具體職責(zé)包括醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)護(hù)的診療、醫(yī)療崗位培訓(xùn)、科研、教學(xué)及行政管理等。因此充分發(fā)揮醫(yī)院各科室員工職能，儼然成為醫(yī)院管理制度的成功標(biāo)志。當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各技術(shù)水平先進(jìn)、醫(yī)療服務(wù)水平優(yōu)越的醫(yī)療機(jī)構(gòu)迅速拔起，如何在繁多的醫(yī)院中吸引更多技術(shù)人才、并贏得更多患者的認(rèn)可，直接關(guān)系著醫(yī)院未來(lái)發(fā)展，是各醫(yī)院目前亟待解決的難題。

一、激勵(lì)制度在醫(yī)院薪酬管理中的重要性

薪酬管理制度是關(guān)系員工切身利益的重要課題，影響著員工的工作態(tài)度與生活水平，是提高員工服務(wù)意識(shí)的首要影響因素，因此建立科學(xué)、合理的薪酬管理制度是各醫(yī)院必須重視的改革措施。

激勵(lì)制度是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的有效措施，目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。因此將激勵(lì)制度應(yīng)用于醫(yī)院的薪酬管理系統(tǒng)是科學(xué)的、合理的。醫(yī)院應(yīng)充分考慮員工的需求及利益，在滿足醫(yī)院自身利益的同時(shí)，應(yīng)采取合理的激勵(lì)制度激發(fā)并滿足員工對(duì)薪酬的需求，在調(diào)動(dòng)員工工作積極性與主動(dòng)性的同時(shí)，為醫(yī)院獲取更多效益，是醫(yī)院成功的關(guān)鍵。

二、目前醫(yī)院薪酬管理存在的主要問(wèn)題

1.忽略了不同員工的崗位職責(zé)，對(duì)于員工職責(zé)分析及崗位價(jià)值評(píng)估缺乏考慮。例如忽略了崗位間職責(zé)范圍及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等差異，導(dǎo)致員工無(wú)法盡其崗位職責(zé)，或是因薪資問(wèn)題導(dǎo)致員工因感覺(jué)不公平而對(duì)工作產(chǎn)生消極、厭倦，影響醫(yī)院的診療服務(wù)水平。

2.未能建立科學(xué)、有效地薪酬管理體系，對(duì)于同等崗位、同等職責(zé)的員工，享有同樣的薪資待遇，表現(xiàn)優(yōu)異與表現(xiàn)一般的員工沒(méi)有具體的考核系統(tǒng)。

3.醫(yī)院缺乏靈活的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)于表現(xiàn)突出或有突出成就的醫(yī)務(wù)人員不予支持，無(wú)法滿足相關(guān)人員的成就感與自豪感，或是工作人員的超額勞動(dòng)得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)償，無(wú)法發(fā)揮員工的積極性與未知的潛能。

三、激勵(lì)制度應(yīng)用于醫(yī)院薪酬管理的措施與原則

1.激勵(lì)方法因人而異

（1）護(hù)理人員：按照護(hù)士崗位、能級(jí)、年資、班次，結(jié)合各科室護(hù)理的質(zhì)量、數(shù)量、難度、風(fēng)險(xiǎn)及患者滿意度對(duì)全院護(hù)士實(shí)行全方位的考核，體現(xiàn)護(hù)理工作內(nèi)涵。實(shí)現(xiàn)不同崗位不同績(jī)效；不同層級(jí)不同績(jī)效，實(shí)現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，可提高了護(hù)士的自身價(jià)值，激發(fā)工作積極性、主動(dòng)性，充分發(fā)揮其工作潛能。

（2）醫(yī)療人員：醫(yī)療人員擁有較高的學(xué)歷與較強(qiáng)的工作能力，對(duì)事物也有較高層次的認(rèn)知。因此對(duì)于醫(yī)院醫(yī)生的薪酬管理制度除了與工作職責(zé)、流程等日常診療規(guī)范掛鉤外，還可以與項(xiàng)目研究成果及較高目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)決定，激發(fā)醫(yī)療人員對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目主動(dòng)探索與研究，通過(guò)學(xué)習(xí)研究未知醫(yī)學(xué)領(lǐng)域過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值，并在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)上獲得成就感與榮譽(yù)感，同時(shí)也為醫(yī)院在技術(shù)上占有領(lǐng)先地位，增加醫(yī)院知名度，為醫(yī)院贏得更多信賴與支持。

（3）管理人員：醫(yī)院管理人員主要從事醫(yī)院項(xiàng)目、工作的計(jì)劃、決策與人力資源的開(kāi)發(fā)等工作，其工作成果無(wú)法用具體的考核指標(biāo)去衡量，因此對(duì)管理人員的薪酬管理要有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性。醫(yī)院可根據(jù)五年規(guī)劃及醫(yī)院目標(biāo)針對(duì)委派任務(wù)給予相應(yīng)的權(quán)利，進(jìn)行目標(biāo)考核，并針對(duì)成績(jī)給予一定的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

2.薪酬管理系統(tǒng)的構(gòu)成

（1）基本工資：基本工資應(yīng)據(jù)不同崗位、不同職稱職務(wù)、工作年限等進(jìn)行界定，在外部條件不變的前提下，確保基本工資的穩(wěn)定性。

（2）績(jī)效工資：對(duì)于員工的工作表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行情等，可明文規(guī)定給予報(bào)酬的范圍界定，同時(shí)可根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?？?jī)效工資可激發(fā)員工發(fā)揮自己的潛能與特長(zhǎng)，為醫(yī)院獲得額外的經(jīng)濟(jì)收益與社會(huì)效益。

（3）津貼：如員工被分配到特殊勞動(dòng)環(huán)境中，相對(duì)自身的崗位職責(zé)更為嚴(yán)謹(jǐn)，可給予一定的津貼作為補(bǔ)償。此種獎(jiǎng)勵(lì)可促使員工愿意接受挑戰(zhàn)性工作，減少醫(yī)院因臨時(shí)性的緊急需求。

（4）社會(huì)保險(xiǎn)：按照國(guó)家規(guī)定為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，提供各類保障，間接的給予薪酬補(bǔ)助。

（5）其他的薪酬體驗(yàn)，包括醫(yī)院自費(fèi)旅游、職業(yè)崗位培訓(xùn)，提供專業(yè)深造等其他相關(guān)福利。

3.薪酬管理體系的原則

（1）薪酬與醫(yī)院目標(biāo)、發(fā)展掛鉤原則：薪酬管理制度中應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)院的總體目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院的整體發(fā)展情況合理的調(diào)整薪資，鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)地工作，引發(fā)員工因薪酬的高低對(duì)醫(yī)院目標(biāo)及自身崗位職責(zé)的重視，激勵(lì)每個(gè)員工發(fā)揮自己的熾熱，為醫(yī)院和自身贏得更多利益與稱贊。

（2）薪酬層次分明原則：科學(xué)、合理的進(jìn)行崗位職責(zé)分析、崗位評(píng)價(jià)及崗位價(jià)值評(píng)估，針對(duì)醫(yī)院不同崗位員工給與不同的薪酬，減少因職責(zé)不同、薪酬相同而產(chǎn)生的不平衡心理，例如對(duì)值班醫(yī)師與正常上班的醫(yī)師薪酬要體現(xiàn)差異。同時(shí)，合理、公平的薪資差距會(huì)激發(fā)員工持久的良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，起到激勵(lì)的目的。

（3）薪酬獎(jiǎng)勵(lì)有度原則：激勵(lì)方法要有度，不可盲目實(shí)施。根據(jù)日常考核給予適當(dāng)?shù)陌?jiǎng)，不僅可以讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工感覺(jué)到成就感與滿足感，同時(shí)可以減少其他未取得如此成就的員工的不平衡感。只有當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)際工薪達(dá)到平衡時(shí)，才會(huì)真正起到激勵(lì)先進(jìn)與鞭策后進(jìn)的作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

(二)缺乏靈活的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度

我們知道，國(guó)有企業(yè)是俗稱的鐵飯碗，在里面薪酬制度一旦確定，想要對(duì)此進(jìn)行改變，可以說(shuō)幾乎是不可能的事情，而且在國(guó)有企業(yè)中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是無(wú)法隨著員工工作績(jī)效的好壞而有所變化。這樣一來(lái)，很多人進(jìn)入國(guó)有企業(yè)后，就會(huì)缺乏工作的積極性，國(guó)有企業(yè)在此種狀況下要想進(jìn)步發(fā)展是很難的。

(三)福利計(jì)劃缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化

當(dāng)前，我國(guó)的福利形式由于各種因素的結(jié)合，還是比較單一的，并且彼此之間也是相互獨(dú)立的，與西方某些國(guó)家相比，存在很多不足之處。并且，由于受傳統(tǒng)因素的制約，我國(guó)當(dāng)前的福利相對(duì)來(lái)說(shuō)缺乏彈性，員工只是被動(dòng)接受，很少有機(jī)會(huì)參與其中。

(四)沒(méi)有建立工作分析崗位鑒定制度

通常來(lái)說(shuō)，工作崗位鑒定制度指得是對(duì)企業(yè)員工的工作成績(jī)與績(jī)效通過(guò)各種不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行衡量，并且盡量將鑒定結(jié)果做到客觀公正與公平合理。目前，我國(guó)很多的國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有建立相應(yīng)的崗位分析鑒定制度，因此對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的績(jī)效并沒(méi)有進(jìn)行合理的評(píng)估，由此導(dǎo)致的結(jié)果是很多處于一線以及基層生產(chǎn)線上的工作人員，雖然其工作環(huán)境相對(duì)艱苦、生產(chǎn)技術(shù)要求較高，確與企業(yè)內(nèi)部一般崗位工資相持平，影響了這些員工的工作積極性，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和收益都產(chǎn)生了一定程度的影響。部分企業(yè)考核依靠硬性指標(biāo)，考核沒(méi)有與實(shí)際報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，同時(shí)其考核也具有較大的彈性和主觀屬性，容易流于形式，使很多員工覺(jué)得自己的工作成果不被重視，從而使他們產(chǎn)生了挫敗感，很容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，長(zhǎng)此以往對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是很不利的。

二、企業(yè)薪酬管理改革應(yīng)遵循的原則

(一)激勵(lì)原則

在采用激勵(lì)原則時(shí)，首先，我們要想盡各種辦法來(lái)滿足企業(yè)員工的需求，不同的員工需求是不同的。因此，同一種激勵(lì)形式在不同的階段、不同的崗位以及不同的員工上有著不同的激勵(lì)作用。其次，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)體現(xiàn)出不同崗位之間的差距，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合員工在實(shí)際工作崗位上的工作能力、績(jī)效以及崗位標(biāo)準(zhǔn)等。

(二)公平原則

公平原則解決的是企業(yè)薪酬制度中內(nèi)外部一致、縱橫向一致的問(wèn)題，考慮的是員工的投入與產(chǎn)出比率問(wèn)題。在公平原則中，只有當(dāng)員工感到自己的投入與產(chǎn)出的比率與其他員工的相同時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的滿足感和受重視感。

(三)競(jìng)爭(zhēng)原則

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)有力的人才支撐，就應(yīng)制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一個(gè)激勵(lì)因素。企業(yè)所制定的薪酬制度應(yīng)對(duì)該行業(yè)的優(yōu)秀人員產(chǎn)生足夠的吸引力。但是，企業(yè)在利用薪酬制度大做文章時(shí)，還要注意結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r及所需的人才來(lái)進(jìn)行確定。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，只有一個(gè)在市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位的或者處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，在急募人員的時(shí)候，才會(huì)開(kāi)出很高的薪酬，相反，其余企業(yè)的薪酬則是接近社會(huì)平均水平的。

(四)經(jīng)濟(jì)原則

在企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，當(dāng)自己開(kāi)出的薪酬水平達(dá)到一定的程度時(shí)，此時(shí)，管理者要考慮的就不應(yīng)該僅僅是薪酬制度的激勵(lì)作用了，另外還要考慮到企業(yè)自身實(shí)際的承受能力等問(wèn)題。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)效益的最大化，就要合理的配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源出現(xiàn)數(shù)量過(guò)剩時(shí)，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)等的正常運(yùn)作就要受到相應(yīng)的影響了。

三、國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的對(duì)策

(一)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念的學(xué)習(xí)

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多傳統(tǒng)的理念已與現(xiàn)狀格格不入了，因此，為更好的適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)，作為企業(yè)領(lǐng)軍人物的管理者就應(yīng)該學(xué)習(xí)現(xiàn)代先進(jìn)的管理理念，其中薪酬管理理念就是必學(xué)項(xiàng)目之一，通過(guò)學(xué)習(xí)，管理者要放棄以前老套的管理理念，要認(rèn)識(shí)到薪酬管理制度的重要性，知道其最終的目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

(二)加大政企分開(kāi)力度，建立科學(xué)合理的薪酬管理制度

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一、薪酬管理概述

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40％～50%。

寬帶這種概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)，而寬帶型薪酬則始于20世紀(jì)80年代末至90年代初。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)1987年開(kāi)始走下坡路，至1990年正式進(jìn)入衰退期后，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)范圍更大的等級(jí)。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)及其作用

與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用：

1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。

2.能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長(zhǎng)而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，做好公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情（比如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等）就行了。

3.有利于職位的輪換。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過(guò)去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過(guò)去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)、更新檔案等等。

4.能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)更有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。

5.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%，因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門(mén)經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門(mén)的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問(wèn)的角色。

6.有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問(wèn)題，但是它卻通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。

三、寬帶薪酬的弊端

相對(duì)于傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，寬帶薪酬制度的弊端表現(xiàn)得相當(dāng)突出，以下僅從組織文化和管理的角度在五個(gè)方面進(jìn)行淺顯的探討。

1.易于顯現(xiàn)逐利性。寬帶薪酬基于人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)理性化”，導(dǎo)致文化的逐利性突現(xiàn)。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想中，當(dāng)無(wú)法解決員工實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升的同時(shí)取得較高薪酬這一難題時(shí)，則退而求其次，專注于追求經(jīng)濟(jì)獲益，以滿足員工匹配的付出獲得。相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是，面對(duì)晉升與薪酬取得，當(dāng)員工只要自我感知無(wú)法實(shí)現(xiàn)前者時(shí)，該薪酬設(shè)計(jì)就把員工利益的滿足幾乎全面導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)利益。寬帶薪酬設(shè)計(jì)試圖以經(jīng)濟(jì)收益掩蓋人的全面發(fā)展的本質(zhì)要求的缺陷也因此成為它的“跛足”，必然使其激勵(lì)員工的目的成為“獨(dú)輪車”。

2.可能加劇歸屬感下降。薪酬取得績(jī)效化，會(huì)使員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)組織缺少歸屬感。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)公司的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績(jī)效管理中，最需要避開(kāi)的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化，也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。而寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，舍此別無(wú)所獲。這種認(rèn)識(shí)必然走向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú)，只是把組織作為謀生的手段而已，文化的價(jià)值歸依的管理理想蕩然無(wú)存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡。

3.導(dǎo)致向心力離異。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體化，導(dǎo)致離異性增加?；诳?jī)效的寬帶薪酬設(shè)計(jì)，本質(zhì)是關(guān)于個(gè)體績(jī)效的認(rèn)定。即使在績(jī)效管理中注入“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”的因素，對(duì)員工而言，也是被動(dòng)而為，只是為了提高自己的績(jī)效而被迫參與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增加。這種文化的直接后果就是個(gè)人績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的向心力與凝聚力減弱，直接破壞組織的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。

4.控制式管理內(nèi)涵成為根本性假設(shè)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)要求組織結(jié)構(gòu)形式扁平化程度較高，對(duì)組織文化的控制性要求反而會(huì)因此而提高。其一，對(duì)管理層人員素質(zhì)要求較高，一般兼具直線與職能的雙重功能，并且在寬帶薪酬思想的整合下，管理幅度較大，工作量大，負(fù)擔(dān)重，管理人員處于較大的壓力之下。其二，這種組織結(jié)構(gòu)形式民主化程度較高，趨向于寬松管理模式，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維與行為，其核心在于學(xué)習(xí)型文化的確立與發(fā)展，由此而產(chǎn)生管理思維的維度、模式多變，而因此組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加，所以會(huì)迫使組織的管理哲學(xué)傾向于內(nèi)在的、嚴(yán)密的反向約束，也即看不見(jiàn)的控制力反倒迅速提升。這兩點(diǎn)導(dǎo)致組織內(nèi)部的控制功能加強(qiáng)，不利于創(chuàng)新型、開(kāi)拓型組織文化的形成與發(fā)展。

5.易于導(dǎo)致追求高層次需求的激勵(lì)力明顯下降。寬帶薪酬制度下，員工樂(lè)于通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，進(jìn)而可能形成員工能力提升的“世外桃園”。寬帶薪酬更多將員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向，而傾向橫向職業(yè)發(fā)展的空間得以擴(kuò)大的同時(shí)，無(wú)形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限，或者通俗的說(shuō)，出現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”，可望而不可即。長(zhǎng)期如此，則員工會(huì)安于當(dāng)前的工作狀態(tài)，追求高層次需求的激勵(lì)力下降。

篇8

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，當(dāng)今企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷激烈和復(fù)雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對(duì)人力資源管理，特別是績(jī)效管理和績(jī)效薪酬管理越來(lái)越重視。作為管理思想和管理工具的績(jī)效管理和薪酬管理在國(guó)外已經(jīng)被許多企業(yè)實(shí)踐了很多年，而國(guó)內(nèi)企業(yè)引入這一概念相對(duì)較晚，從具體的實(shí)施過(guò)程來(lái)看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來(lái)自國(guó)外學(xué)者的研究成果，國(guó)內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)推行的過(guò)程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理過(guò)程中在薪酬制度設(shè)計(jì)上存在著諸多問(wèn)題。如何設(shè)計(jì)出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的薪酬制度，真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，還需要不斷的探索和實(shí)踐。

二、績(jī)效管理的涵義

績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了?？?jī)效管理是績(jī)效的具體展開(kāi)和落實(shí)活動(dòng)，是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，主要側(cè)重信息溝通和績(jī)效提高。強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾，績(jī)效管理伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹(shù)立戰(zhàn)略性績(jī)效管理和績(jī)效薪酬制度。另外，企業(yè)績(jī)效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強(qiáng)內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。

三、績(jī)效薪酬的涵義

薪酬對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要支出，薪酬管理制度設(shè)計(jì)科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵(lì)員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克泰勒提出。事實(shí)上，企業(yè)需要這樣一種績(jī)效薪酬模式，其績(jī)效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績(jī)效定薪酬。不過(guò)，需要在績(jī)效與薪酬間尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，正確地把握好這個(gè)平衡點(diǎn)，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個(gè)平衡點(diǎn)把握得不好，就可能會(huì)使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會(huì)挫傷員工的工作積極性。無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是員工本身都是一種損失。

績(jī)效薪酬作為一種激勵(lì)性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績(jī)效薪酬更注重績(jī)效工資、遠(yuǎn)期報(bào)酬。薪酬與員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，管理者需要更多的引導(dǎo)員工為長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備，加強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度意識(shí)，提倡中長(zhǎng)期績(jī)效薪酬激勵(lì)，同時(shí)，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績(jī)效薪酬目標(biāo)制定要與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系到員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在具體的制定合理的薪酬時(shí)，應(yīng)該著手考慮到員工的切身利益問(wèn)題，特別是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實(shí)度和歸屬感。第三，績(jī)效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對(duì)的彈性。現(xiàn)代意義上的績(jī)效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績(jī)效薪酬是通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)效優(yōu)的和績(jī)效劣的員工收入，對(duì)員工的心理行為和身體行為進(jìn)行合適的調(diào)控，來(lái)刺激與激勵(lì)其行為，從而達(dá)到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實(shí)行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實(shí)行一體化的整合。進(jìn)而具體的整合職位、能力和績(jī)效三位一體來(lái)促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

四、薪酬管理存在的問(wèn)題及其對(duì)策分析

績(jī)效管理是一個(gè)比較完整的系統(tǒng)，而績(jī)效薪酬是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分，一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重管理的方方面面。同時(shí)，績(jī)效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠(yuǎn)期發(fā)展中遇到的棘手問(wèn)題。薪酬管理是一個(gè)結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計(jì)與運(yùn)作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績(jī)效管理水平高低的一個(gè)重要參考依據(jù)。

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對(duì)自身改革的思考和認(rèn)識(shí)也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無(wú)論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)上升到一個(gè)新的階段。然而，當(dāng)我們?cè)诶碇堑胤治鲆恍┢髽I(yè)的薪酬管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進(jìn)的地方。

(一)薪酬管理存在的問(wèn)題

1.薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致

我們對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個(gè)方面來(lái)加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實(shí)現(xiàn)，并且對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠(chéng)感。同時(shí)，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對(duì)薪酬管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內(nèi)員工和企業(yè)發(fā)展。

2.薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)

企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒(méi)有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來(lái)，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進(jìn)行溝通是加強(qiáng)薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來(lái)，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實(shí)可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

3.薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應(yīng)

薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對(duì)其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對(duì)其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時(shí)，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結(jié)合起來(lái)，帶動(dòng)企業(yè)的薪酬落實(shí)到實(shí)處。

(二)薪酬管理存在問(wèn)題對(duì)策分析

1.加強(qiáng)對(duì)薪酬管理溝通重要性的認(rèn)識(shí)

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)，可能會(huì)遇到各種問(wèn)題，這種問(wèn)題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會(huì)使一些設(shè)計(jì)良好的薪酬制度在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設(shè)計(jì)，促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任。同時(shí)，改變員工對(duì)于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認(rèn)識(shí)。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對(duì)于在薪酬管理中出現(xiàn)的問(wèn)題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。

2.薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)教育

薪酬管理與績(jī)效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績(jī)效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績(jī)效管理或者考核上的問(wèn)題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時(shí)，讓員工參與其中，這時(shí)上下之間可以提供不同的意見(jiàn)，并且對(duì)員工進(jìn)行理論知識(shí)的教育，讓他們認(rèn)識(shí)到薪酬的重要性和意義。

3.企業(yè)內(nèi)的薪酬管理制度靈活性與原則性相結(jié)合

篇9

企業(yè)的薪酬是否科學(xué)、合理，往往會(huì)對(duì)企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生重大影響。其是增強(qiáng)企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。當(dāng)前，很多企業(yè)的人力資源薪酬管理均存在一定的問(wèn)題有待解決。文章結(jié)合當(dāng)前企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀，探索有效的優(yōu)化策略。

一、企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問(wèn)題

現(xiàn)代化管理模式中的企業(yè)薪酬管理工作日趨復(fù)雜，盡管，有關(guān)的管理者對(duì)其寄予了一定的關(guān)注，但是，在實(shí)際的管理過(guò)程中仍存在一定的問(wèn)題有待進(jìn)一步解決。

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬策略缺乏同步

良好的薪酬策略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，薪酬管理是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。良好的薪酬策略可以傳遞出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可以使員工更好的理解公司戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部形成相互合作相互競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，從而促進(jìn)員工價(jià)值的發(fā)揮。但是，許多企業(yè)制定出來(lái)的薪酬策略卻并沒(méi)有反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的脫節(jié)使企業(yè)難以優(yōu)化配置人力資源。

（二）薪酬過(guò)于平均

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的薪酬管理遵照“按勞分配，兼顧公平”原則，很多企業(yè)也會(huì)采取績(jī)效的形式加強(qiáng)企業(yè)員工的工作積極性，從而最大程度地發(fā)揮企業(yè)職工的工作效力。但是，在很多企業(yè)仍是采取“大鍋飯”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的國(guó)有企業(yè)以及事業(yè)單位。這一薪酬管理形式嚴(yán)重地影響到職工的工作態(tài)度以及執(zhí)行力。

（三）企業(yè)人力資源薪酬管理制度執(zhí)行力欠缺

薪酬管理體系的建立如何科學(xué)，沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行是不能取得理想的效果。盡管很多企業(yè)已經(jīng)建立了薪酬管理制度，但是，卻是在執(zhí)行力的管控上存在一定的問(wèn)題。部分企業(yè)的薪酬管理人員在管理過(guò)程中多數(shù)都會(huì)受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響，而導(dǎo)致制度的執(zhí)行存在很多不合規(guī)。例如，獎(jiǎng)懲不明等問(wèn)題屢有出現(xiàn)，以至于極大地影響到企業(yè)人員的工作熱情。

（四）企業(yè)薪酬管理者責(zé)任心有待提升

薪酬管理人員是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵，實(shí)際上企業(yè)薪酬管理工作是由管理人員來(lái)完成的，但是許多企業(yè)在薪酬管理人員招聘以及培訓(xùn)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，使得薪酬管理人員呈現(xiàn)出低素質(zhì)、低水平、低能力的現(xiàn)象。這些能力的嚴(yán)重不足導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理者缺乏必要的責(zé)任心，以至于在實(shí)際的工作中不能認(rèn)真對(duì)待自己的崗位，并且，常常會(huì)受到其他領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響，進(jìn)而使得薪酬制度的制定以及執(zhí)行都無(wú)法有效完成。

二、企業(yè)人力資源薪酬管理促進(jìn)措施

下面重點(diǎn)探索如何有效提高企業(yè)人力資源薪酬管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的有效進(jìn)行，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

（一）企業(yè)薪酬管理理念加強(qiáng)創(chuàng)新

當(dāng)前，企業(yè)的人力資源薪酬管理之所以一直都沒(méi)有得到企業(yè)管理者的高度重視以及高效執(zhí)行，一個(gè)重要原因就是企業(yè)管理者的人力資源薪酬管理理念存在一定的滯后性。因此，要不斷推動(dòng)企業(yè)的人力資源薪酬管理思想優(yōu)化，從而為企業(yè)提供強(qiáng)大的人才動(dòng)力。在創(chuàng)新的過(guò)程中，要注意實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平性以及合理性。例如，將“以人為本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企業(yè)的人性化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工的人性化薪酬浮動(dòng)，從而有效地提高企業(yè)職工的工作熱情以及創(chuàng)新積極性。

（二）將薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合

在企業(yè)的發(fā)展中，薪酬管理是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。在企業(yè)的不同發(fā)展階段要制定出不一樣的薪酬管理策略。比如說(shuō)，在企業(yè)成立之初的成長(zhǎng)階段，企業(yè)制定出的薪酬管理策略應(yīng)是員工與企業(yè)一起擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、一起享收益"，在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬應(yīng)與員工的工作崗位緊密聯(lián)系起來(lái)，基本薪酬和福利占了總體薪酬的大部分。又如，目前國(guó)家在探討的職工持股前景。職工持股可以充分地調(diào)動(dòng)起職工的崗位工作熱情，并且，真正地感覺(jué)到“當(dāng)家作主”。盡管這還是在探索階段，但是，其將會(huì)成為未來(lái)企業(yè)薪酬管理的重要研究?jī)?nèi)容。

（三）提高薪酬管理的人文關(guān)懷

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，企業(yè)面臨著巨大的人才流動(dòng)問(wèn)題。人才的穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展非常關(guān)鍵，其甚至成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心元素。因此，在企業(yè)人力資源薪酬管理方面要將人文關(guān)懷融入到實(shí)際的管理制度內(nèi)。例如，根據(jù)員工的實(shí)際情況，將物質(zhì)以及精神方面的激勵(lì)措施相結(jié)合，制定出符合員工需求的個(gè)性化薪酬管理方式。對(duì)于體力勞動(dòng)者，可以在一定程度上側(cè)重于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于腦力勞動(dòng)者，需要充分滿足職工的精神需要，為其提供一些能夠提高職工綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，使其能夠認(rèn)識(shí)到自身的崗位需求，并不斷提高自身的職業(yè)執(zhí)行效果。這種個(gè)性化激勵(lì)方式能夠有效地培養(yǎng)并獲取更多的企業(yè)人才，從而提高企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅度變強(qiáng)。

（四）充分展示企業(yè)薪酬管理的公正性

企業(yè)的薪酬管理者要在制度環(huán)境的營(yíng)造里，將公正性充分地體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)注重薪酬管理制度完善以及執(zhí)行的公正，關(guān)系到企業(yè)薪酬管理制度的完善程度以及執(zhí)行效率。并且，還能夠使得企業(yè)職工對(duì)企業(yè)管理者的公平性以及客觀性充分地認(rèn)識(shí)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的管理者更為地信賴，同時(shí)，更加希望與企業(yè)共同奮斗。

（五）增強(qiáng)企業(yè)薪酬管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心

無(wú)論是企業(yè)人力資源薪酬管理制度的完善，還是薪酬管理制度的實(shí)施，都需要人力資源管理者來(lái)運(yùn)行。所以，不斷提高薪酬管理人員的崗位管理責(zé)任心是非常必要的。在實(shí)際的薪酬管理人員的管理上，要不斷提高管理者的管理水平，使其具備先進(jìn)的管理理念以及創(chuàng)新意識(shí)，并在制度執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，將管理工作做到公平、公正，不因上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀想法而隨意改變管理制定的執(zhí)行，進(jìn)而將制度有效地加以執(zhí)行。要想真正地實(shí)現(xiàn)這個(gè)預(yù)期，有關(guān)的管理者要在薪酬管理人員的招聘以及后來(lái)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)上做到科學(xué)、公正。

（六）提高企業(yè)薪酬管理現(xiàn)代化建設(shè)能力

隨著我國(guó)計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展可謂是推波助瀾，為此，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，做好薪酬管理信息化建設(shè)。首先，企業(yè)應(yīng)該加大薪酬管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與研究工作，同時(shí)結(jié)合薪酬管理的實(shí)際，強(qiáng)化企業(yè)薪酬管理信息化水平。另外，企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)薪酬管理進(jìn)行監(jiān)督管理，成立薪酬管理情報(bào)監(jiān)督管理、多方合作的信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高薪酬管理質(zhì)量控制的水平與能力。企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于薪酬管理信息化監(jiān)督管理系統(tǒng)定期檢查工作，同時(shí)對(duì)于檢查結(jié)果進(jìn)行考核。再次，企業(yè)薪酬管理要實(shí)現(xiàn)科學(xué)化和規(guī)范化，企業(yè)必須要建立薪酬管理激勵(lì)以及約束機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)薪酬管理的作用。

三、結(jié)論

改革開(kāi)放之后，我國(guó)的企業(yè)數(shù)量以及規(guī)模都是大幅度提高。并且，隨著全球化進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)現(xiàn)代化管理模式已經(jīng)在國(guó)內(nèi)大型的企業(yè)集團(tuán)有效推行。中小型企業(yè)管理者也是對(duì)其產(chǎn)生了不小的探索熱情。然而，在實(shí)際的管理過(guò)程中，受到諸多因素的影響，部分企業(yè)的薪酬管理工作仍存在一定的問(wèn)題有待進(jìn)一步解決。文章結(jié)合當(dāng)前企業(yè)薪酬管理存在的一些問(wèn)題，給出了一定的改進(jìn)意見(jiàn)。

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篇10

1、2核心員工的特征

1、2、1代表性

核心員工能夠代表企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，甚至能夠左右企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

1、2、2不確定性

核心員工是一個(gè)相對(duì)的概念，判斷一個(gè)員工是否是核心員工，要有具體的工作崗位。根據(jù)80／20原則，企業(yè)的核心員工比例一般占企業(yè)員工總數(shù)的20％左右，這個(gè)數(shù)據(jù)只是一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在不同的企業(yè)這個(gè)比例也是不同的，并且在企業(yè)發(fā)展的不同階段，核心員工也在發(fā)生變化。

1、2、3高需求性

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求一般更加注重高層次的需求。即獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們更關(guān)心工作的崗位、工作環(huán)境、發(fā)展的空間是否能夠滿足其未來(lái)發(fā)展的需要。相比較一般員工。物質(zhì)激勵(lì)的作用相對(duì)較小一些。

1、2、4不可替代性

核心員工是企業(yè)的稀缺資源之一，核心員工更是新知識(shí)、新技能、創(chuàng)新思維、豐富經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)關(guān)系的豐富載體，這部分員工的流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失和更多的重置成本。

2優(yōu)化企業(yè)核心員工薪酬管理的措施

2、1確立企業(yè)核心員工薪酬管理的原則

(1)服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體和實(shí)現(xiàn)者，對(duì)核心員工的激勵(lì)會(huì)關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大小。企業(yè)無(wú)論發(fā)展到什么階段，都必須樹(shù)立人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的觀念，從戰(zhàn)略的高度科學(xué)的對(duì)核心員工的薪酬水平進(jìn)行定位，并加以引導(dǎo)和激勵(lì)，促使他們的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。(2)確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。所謂薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，不僅包括薪酬的絕對(duì)水平，而且還包括企業(yè)的相對(duì)水平。這就是說(shuō)企業(yè)薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)性，并不一定是意味著企業(yè)的薪酬水平越高，其激勵(lì)效果一定越好。薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比要有優(yōu)勢(shì)，并且一定要有能夠?qū)诵膯T工特殊才能激勵(lì)的體現(xiàn)才能夠體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)核心員工的重視，這部分員工自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值才能夠真正體現(xiàn)。

2、2實(shí)行短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬管理方式

當(dāng)前，企業(yè)中對(duì)待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵(lì)與長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)有效結(jié)合，以此充分調(diào)動(dòng)核心員工的積極性。同時(shí)，核心員工的主導(dǎo)需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵(lì)效果開(kāi)始減弱，成長(zhǎng)需求對(duì)核心員工的激勵(lì)作用開(kāi)始上升。為此我們建議企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)核心員工的教育培訓(xùn)激勵(lì)。美國(guó)的一項(xiàng)研究表明，每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)30美元的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，員工培訓(xùn)不單純是企業(yè)發(fā)展的需要，也是核心員工個(gè)人成長(zhǎng)的需要。由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分核心員工發(fā)現(xiàn)，知識(shí)與財(cái)富成正比例增長(zhǎng)，知識(shí)很快過(guò)時(shí)，不斷更新專業(yè)知識(shí)是核心員工的強(qiáng)烈欲望。因此，提供核心員工不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)是企業(yè)留住優(yōu)秀管理和技術(shù)研發(fā)人員、銷售人員并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。企業(yè)應(yīng)為核心員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為他們提供培訓(xùn)、教育機(jī)會(huì)，讓他們出席學(xué)術(shù)研討會(huì)議，提供出國(guó)培訓(xùn)進(jìn)修的機(jī)會(huì)等，以此作為對(duì)其工作業(yè)績(jī)的激勵(lì)。在培訓(xùn)方式的選擇上要充分考慮培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)，易于培訓(xùn)對(duì)象接受和理解知識(shí)、技能或轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)可通過(guò)在職培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)、研討會(huì)和大型會(huì)議、案例研究、互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、情景模擬、管理游戲等多種培訓(xùn)方式來(lái)滿足核心員工個(gè)體成長(zhǎng)的主導(dǎo)需求。

2、3規(guī)范人力資本績(jī)效考核體系

要對(duì)核心員工進(jìn)行有效的薪酬管理，避免出現(xiàn)各種損害企業(yè)利益的現(xiàn)象，需要建立和完善與之相適應(yīng)的諸多監(jiān)督約束機(jī)制，其中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。在強(qiáng)調(diào)將企業(yè)人力資本的薪酬水平同人力資本工作績(jī)效和企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的同時(shí)，必須建立真正能夠測(cè)量人力資本績(jī)效的考核體系，以保證對(duì)企業(yè)人力資本薪酬發(fā)放的公平合理，并具有一定的激勵(lì)作用。所以，在核心員工績(jī)效考核中，企業(yè)要確定科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)，增加對(duì)工作業(yè)績(jī)方面評(píng)價(jià)的力度，不僅要考慮企業(yè)的利潤(rùn)率、資本回報(bào)率等常見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)還要考核市場(chǎng)占有率、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?nèi)部管理水平等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)建立科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的核心員工績(jī)效考核體系，可以為企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供有力支撐。

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引言

近年來(lái)，中國(guó)的小微企業(yè)在人力資源管理中的薪酬管理方面的問(wèn)題隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷凸顯出來(lái)，也有一部分的小微企業(yè)的人力資源管理服務(wù)雖然有著顯著改善，但一些企業(yè)對(duì)于薪酬管理的認(rèn)識(shí)并沒(méi)有深入，仍然存在一些問(wèn)題，特別是在工資薪酬方面。企業(yè)的管理者們沒(méi)有處理好員工工作與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)之間的合理配置。在整個(gè)人力資源管理體系，恐怕沒(méi)有員工會(huì)不在乎薪酬管理的相關(guān)信息。對(duì)于大多數(shù)的員工，選擇從事一些工作，無(wú)論有多少理由，恐怕要得到報(bào)酬仍然是最基本的一個(gè)。作為人力資源管理的六大模塊的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工招聘，員工培訓(xùn)，員工的績(jī)效考核，員工薪酬激勵(lì)與員工勞動(dòng)關(guān)系管理，仍有一些問(wèn)題需要解決管理者去解決，他們解決方案的準(zhǔn)確程度對(duì)小微企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)重要的影響制約因素。當(dāng)然，要正確分析形勢(shì)，薪酬體系的制定者需要對(duì)人崗的配置進(jìn)行詳細(xì)的了解。由于要準(zhǔn)確的研究小微企業(yè)的薪酬管理，首先必須了解小微企業(yè)的內(nèi)涵，定義小微企業(yè)的范圍，并對(duì)其進(jìn)行深入的分析。根據(jù)小微企業(yè)的特征以及其面臨的現(xiàn)狀問(wèn)題來(lái)分析其發(fā)展過(guò)程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，找到方法和手段來(lái)解決問(wèn)題。

一、小微企業(yè)的界定

小微企業(yè)最初是由我國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平提出的，主要是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個(gè)體工商戶的統(tǒng)稱。

二、研究小微企I薪酬管理的意義

（一）小微企業(yè)的薪酬管理決定著其人力資源的合理配置與使用

對(duì)于小微企業(yè)的資源的合理配置問(wèn)題，被認(rèn)為是一切經(jīng)濟(jì)制度的一個(gè)基本問(wèn)題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實(shí)踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過(guò)一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是其薪酬管理方面的問(wèn)題。

小微企業(yè)管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上是各類資源的配置與使用過(guò)程。

（二）小微企業(yè)的薪酬管理直接決定著勞動(dòng)效率

小微企業(yè)的薪酬管理是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣才能直接決定著勞動(dòng)者的勞動(dòng)效率，實(shí)踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會(huì)挫傷勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性。

（三）小微企業(yè)的薪酬管理直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定

小微企業(yè)的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低，員工的家庭生活來(lái)源無(wú)法得到好的保障，薪酬標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)高，反而會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的勞動(dòng)力需求的收縮，越來(lái)越多的員工成為失業(yè)者。

三、小微企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容及其與其影響因素

1、小微企業(yè)薪酬管理

工資是小企業(yè)小微企業(yè)的存在是人力資源管理系統(tǒng)，并改變了整個(gè)過(guò)程的組織和運(yùn)作，以及對(duì)人力資源管理職能等重要組成部分，共同構(gòu)成了使命，愿景和戰(zhàn)略重要性公司基礎(chǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理必須整合，以實(shí)現(xiàn)效益最大化等人力資源管理職能密切合作。所謂薪酬管理是所有員工的服務(wù)機(jī)構(gòu)，他們應(yīng)得的工資結(jié)構(gòu)既定的程序和報(bào)酬的總薪酬。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須決定支付賠償金制度和薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬和工作人員，以及其他特殊群體，以及在組織的連續(xù)過(guò)程的形式，公司規(guī)模不斷壯大的補(bǔ)償計(jì)劃，繪制薪酬預(yù)算，薪酬管理，員工溝通，和系統(tǒng)本身的有效性進(jìn)行薪酬檢討，并不斷完善。

2、小微企業(yè)薪酬管理的影響因素

（1）、政治因素

主要包括國(guó)際和國(guó)內(nèi)因素，國(guó)際因素主要是因?yàn)橹袊?guó)加入WTO，人民幣的升值導(dǎo)致中國(guó)的出口貿(mào)易受到嚴(yán)重影響，原有的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)受到嚴(yán)重的影響，因此很多這種在薪酬管理方面也受到了一些國(guó)際化企業(yè)的不斷沖擊。

（2）、社會(huì)因素

社會(huì)因素是指社會(huì)大部分群體對(duì)于薪酬的偏好和理解導(dǎo)致的小微企業(yè)的薪酬管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。部分小微企業(yè)對(duì)于高新的定義存在偏差，這都會(huì)對(duì)小微企業(yè)整體的薪酬管理造成一定的影響。

（3）、經(jīng)濟(jì)因素

所謂小微企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟(jì)影響因素，就是市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)狀況導(dǎo)致薪酬的不斷變化。薪酬還有很重要的就是受到勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系的制約，如果勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，那么小微企業(yè)的薪酬就會(huì)有回落，反之亦然。

（4）、技術(shù)因素

技術(shù)的發(fā)展對(duì)于小微企業(yè)的薪酬管理也非常重要，任何技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的工作的改善、勞動(dòng)強(qiáng)度的下降和生產(chǎn)率的提高都會(huì)影響到薪酬，因此小微企業(yè)的薪酬管理對(duì)于技術(shù)的影響也是非常大的。

四、小微企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）小微企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀

其實(shí)小微企業(yè)只要項(xiàng)目好，往往能夠獲得風(fēng)險(xiǎn)資本的青睞，可以在融資方面預(yù)支未來(lái)，但在工資水平上仍顯得底氣不足，工資水平位居行業(yè)前列的企業(yè)不足位于行業(yè)下游的企業(yè)數(shù)量一半，所以，無(wú)論怎么制定，總有不如意的地方。目前仍然有很多小微企業(yè)在薪酬制度上存在著誤區(qū)，制度的制定脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際，從而影響企業(yè)薪酬制度更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問(wèn)題及解決措施

1、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問(wèn)題

目前很多小微企業(yè)對(duì)于員工職位所對(duì)應(yīng)的工資不能夠做到職崗匹配，挫傷員工的工作積極性與工作熱情。這是薪酬管理方面的一大問(wèn)題，只有解決了職崗薪酬相匹配的問(wèn)題，才能留住員工，激勵(lì)員工，給與員工工作的動(dòng)力，來(lái)提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度以及工作的積極性與熱情，從而提高工作效率，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

2、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問(wèn)題的解決措施

（1）、分析市場(chǎng)行情

首先通過(guò)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)獲得市場(chǎng)薪酬報(bào)告。各地的人力資源與社會(huì)保障廳、局提供的各地的勞動(dòng)力市場(chǎng)行情數(shù)據(jù)。此類數(shù)據(jù)是相關(guān)行政部門(mén)通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)氐囊恍┐硇缘男∥⑵髽I(yè)進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)獲得的資料進(jìn)行分析獲得的，問(wèn)題在于該類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性也常常受到質(zhì)疑。當(dāng)然企業(yè)也可以自行委托相關(guān)的調(diào)查機(jī)構(gòu)量身定做針對(duì)企業(yè)的專用職位的調(diào)查。

（2）、進(jìn)行職位評(píng)估

職位評(píng)估就是對(duì)小微企業(yè)設(shè)定的職位進(jìn)行內(nèi)部的價(jià)值評(píng)估。這樣做的目的是由于每家企業(yè)各自的特殊性所決定的，因?yàn)槟承┲粸樵谑袌?chǎng)上價(jià)值很高，但是在本企業(yè)價(jià)值并不高；相反有些職位在市鏨霞壑擋桓擼但是在本企業(yè)的價(jià)值卻很高。所以必須根據(jù)小微企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)每一個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估量化，評(píng)估以后的結(jié)果進(jìn)行再排序，從而確定哪些職位是重要的，并對(duì)這些重要的職位上的任職者進(jìn)行嚴(yán)格考核，不勝任者堅(jiān)決予以撤換；相反對(duì)于優(yōu)秀的任職者則予以重用和特殊待遇傾斜。千方百計(jì)留住優(yōu)秀人才。

（3）、初步?jīng)Q定工資數(shù)據(jù)

在確定了職位價(jià)值和關(guān)鍵職位之后，就需要確定職位的薪酬數(shù)據(jù)了。確定職位數(shù)據(jù)必須考慮三方面的因素：一是市場(chǎng)行情，即市場(chǎng)上的一般行情，主要是通過(guò)薪酬調(diào)查獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)，也是最為值得參考的數(shù)據(jù)；二是同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于同類職位的支付水平，可以作為一種參考，雖然是同行甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是也許由于各種差異性決定了同一職位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企業(yè)內(nèi)部的橫向平衡，橫向平衡決定了相對(duì)公平，也相當(dāng)重要。

（4）、修正并確定職位工資

由于各種不確定的因素，上述方法確定的工資不一定就是最合適的，還需要及時(shí)修正，也許就是因?yàn)橐粋€(gè)新的員工的加盟導(dǎo)致整個(gè)工資體系的變化。由于物價(jià)上漲的因素，很多小微企業(yè)也紛紛給員工加薪，政府也在積極號(hào)召小微企業(yè)給員工加薪，這會(huì)導(dǎo)致工資擠壓?jiǎn)栴}的出現(xiàn)，因此需要把職位與職位之間的工資檔次拉開(kāi)，這樣就會(huì)最大限度的減少工資擠壓的問(wèn)題。

（三）、特殊薪酬體系設(shè)計(jì)中面臨的問(wèn)題以及解決措施

1、存在的問(wèn)題分析

（1）.薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中存在的問(wèn)題

小微企業(yè)由于缺乏大型企業(yè)相當(dāng)?shù)娜藛T配置，崗位分析中的工作職責(zé)確定的準(zhǔn)確與否將直接影響到小微企業(yè)中計(jì)點(diǎn)法評(píng)估結(jié)果的可靠程度。一方面，在職位說(shuō)明書(shū)的制作過(guò)程，小微企業(yè)的工作人員、工作方法等各種主客觀因素對(duì)最終職位說(shuō)明書(shū)的表述都有較大影響，難以保證對(duì)各項(xiàng)工作職責(zé)的精確描述。

（2）.薪酬與績(jī)效吻合度問(wèn)題

小微企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中績(jī)效面談和績(jī)效考核指標(biāo)的修訂并未根據(jù)公司發(fā)展做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，會(huì)導(dǎo)致有時(shí)考核指標(biāo)與實(shí)際的工作內(nèi)容不一致，從而影響績(jī)效考核成績(jī)與實(shí)際能力不符，導(dǎo)致員工的實(shí)際薪酬額度與工作業(yè)績(jī)掛鉤存在一定的偏差。

（3）.部門(mén)間和諧度問(wèn)題

小微企業(yè)不合理的薪酬設(shè)計(jì)體系可能造成部門(mén)間的矛盾，因?yàn)樾匠攴桨傅脑O(shè)計(jì)，各部門(mén)工資水平在原有基礎(chǔ)上的浮動(dòng)程度不同，有些部門(mén)調(diào)整幅度較大，有些部分調(diào)整幅度較小甚至不變，有可能造成抵觸或不滿情緒。

2、解決方案與對(duì)策建議

（1）.充分重視崗位分析工作與培訓(xùn)工作

小微企業(yè)認(rèn)真仔細(xì)做好崗位調(diào)查分析工作，清晰界定崗位職責(zé)，同時(shí)在今后的工作過(guò)程中不斷完善崗位職責(zé)。當(dāng)崗位職責(zé)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，要重新核定該崗位薪點(diǎn)值和考核指標(biāo)。盡量使評(píng)估委員會(huì)成員理解和掌握正確的方法。在評(píng)估過(guò)程中，隨時(shí)由專人負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)，保證評(píng)估方法的正確使用。

（2）做好評(píng)估委員會(huì)成員的選拔和培訓(xùn)工作

在確定評(píng)估委員會(huì)成員時(shí)，要選擇能夠公正、客觀、積極地看待問(wèn)題的人。同時(shí)，要做好培訓(xùn)教育工作，指出該項(xiàng)工作的重要性，告誡成員都有責(zé)任拋除個(gè)人得失客觀看待問(wèn)題。同時(shí)，加大高層人員的打分權(quán)重也可以減少部門(mén)間可能的利益沖突，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的視野更容易立足全局。

（3）加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)教育，樹(shù)立薪酬文化

即薪酬水平的高低取決于對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)，而不完全是學(xué)歷、資力、職稱或工齡等。員工應(yīng)該注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和發(fā)泄不滿上去。為了盡量是新的薪酬體系適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展，不斷的對(duì)企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和崗位組織結(jié)構(gòu)扁平化非常重要，所以薪酬體系不是孤立的體系，是公司整體治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)部分。

（4）提供多元化薪酬晉升渠道

在自然崗位級(jí)別確定后寬帶薪酬機(jī)制確定前，同樣需要對(duì)員工進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)工作，因?qū)拵匠暌阅芰?、?jī)效為計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)，為員工提供了多元化的晉升通道，增強(qiáng)了員工個(gè)人發(fā)展的自主性，促進(jìn)能力、業(yè)績(jī)?yōu)樯系男匠晡幕男纬伞?/p>

（四）小微企業(yè)福利管理存在的問(wèn)題以及福利設(shè)計(jì)策略

1、福利管理面臨的問(wèn)題

（1）、福利認(rèn)識(shí)上的一些混亂。就小微企業(yè)而言，實(shí)際上只是在被動(dòng)制定著福利方案，對(duì)于這些福利方案存在的合理性及其實(shí)際效果，卻并不是很清楚。就企業(yè)的員工而言，只是知道自己對(duì)于福利存在需求，但是他們自己也不清楚企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)滿足自己這方面的需求。

（2）、福利成本居高不下。在我國(guó)，小微企業(yè)福利成本問(wèn)題幾乎是通病。許多小微企業(yè)都在用招聘臨時(shí)或者兼職職員的做法來(lái)減少福利成本的壓力，在降低經(jīng)營(yíng)成本的壓力之下，福利很自然地就成了眾矢之的。無(wú)論如何，這說(shuō)明福利成本對(duì)小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)很大的經(jīng)濟(jì)壓力。

（3）、福利制度缺乏靈活性和針對(duì)性。傳統(tǒng)的福利制度大多是針對(duì)傳統(tǒng)的工作模式和家庭模式的，而當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展已經(jīng)導(dǎo)致工作方式和家庭模式的變化。而傳統(tǒng)的福利制度則相對(duì)固定和死板，對(duì)有些人會(huì)出現(xiàn)重復(fù)保險(xiǎn)的問(wèn)題，而對(duì)于另外一些人則存在保險(xiǎn)不足的問(wèn)題，并且很難滿足多樣化和個(gè)性化的福利需求。

2、小微企業(yè)員工福利設(shè)計(jì)策略

（1）、要真正的體現(xiàn)激勵(lì)功能。小微企業(yè)的福利制度是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的一系列有關(guān)安全健康、生活保障、社會(huì)保險(xiǎn)及退休養(yǎng)老等方面的措施與規(guī)定。福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工應(yīng)該獲得的間接報(bào)酬。因此小微企業(yè)的福利設(shè)計(jì)應(yīng)該與員工的績(jī)效掛鉤，讓員工通過(guò)自己的努力來(lái)爭(zhēng)取福利，從而有利于獎(jiǎng)勤罰懶。

（2）、小微企業(yè)薪酬福利應(yīng)該充分考慮員工的需求。福利設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)者首先必須認(rèn)識(shí)到，能夠滿足員工需求的福利項(xiàng)目才是有效的。忽視員工的需求設(shè)計(jì)出的福利項(xiàng)目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引導(dǎo)員工需求的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，才能體現(xiàn)福利的價(jià)值。

（3）、重視小微企業(yè)的長(zhǎng)期效益。在中國(guó)小微企業(yè)中，即使員工與資方自愿簽了勞動(dòng)契約，即使國(guó)家明確規(guī)定了員工的法定福利，員工仍然處在相對(duì)弱勢(shì)的地位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)員工福利管理意識(shí)，讓員工利益得到保障，應(yīng)想方設(shè)法兼顧企業(yè)與員工兩方面，畢竟企I的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才競(jìng)爭(zhēng)。

結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)對(duì)小微企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及其問(wèn)題的研究，以及因此得出的一些解決策略。希望能夠在當(dāng)今社會(huì)高速發(fā)展的潮流中，使小微企業(yè)在薪酬管理方面能夠有更深入的認(rèn)識(shí)和研究，從而促進(jìn)小微企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定的發(fā)展。對(duì)于小微企業(yè)中的這些薪酬問(wèn)題，管理者應(yīng)該給與一定的正式，薪酬關(guān)系員工收益，員工關(guān)系企業(yè)發(fā)展和未來(lái)。

參考文獻(xiàn)：

[1]董福榮.《薪酬管理》機(jī)械工業(yè)出版社2008.

[2]潘江.小微企業(yè)人力資源管理問(wèn)題研究[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2012 .（6）

篇12

2、企業(yè)成本大幅度增長(zhǎng)

企業(yè)激勵(lì)員工的體系和制度較為單一，大部分企業(yè)都是通過(guò)級(jí)別的升高來(lái)提高企業(yè)工作人員的工資，從而來(lái)提高企業(yè)人員的工資，大大增加了企業(yè)激勵(lì)員工的成本，從而增加了企業(yè)維持正常運(yùn)行的資金成本，但是企業(yè)員工的工作效率卻沒(méi)有相應(yīng)的增加，導(dǎo)致不成比例付出現(xiàn)象的出現(xiàn)。

二、現(xiàn)代薪酬管理模式的選擇與應(yīng)用

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，與國(guó)外的聯(lián)系更為緊密，薪酬管理模式也向著多元化的方向發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有的薪酬管理模式進(jìn)行了創(chuàng)新與發(fā)展，延伸出了以下幾種：寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多種類型，不僅大大提高企業(yè)員工工作的積極性，而且還且還推動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展。

1、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展與生存的生命力，而薪酬管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的組成部分。因此在薪酬管理模式的選擇過(guò)程中，要保證薪酬管理模式與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略之間的契合度，以推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。有相關(guān)報(bào)道指出：同一種薪酬管理模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間有很高契合度的話，能夠促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)2%左右，否則的話就會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。寬帶薪酬在發(fā)展戰(zhàn)略篇?jiǎng)?chuàng)新與技術(shù)的企業(yè)中較為適用，不適宜勞動(dòng)密集型企業(yè)使用；自助式薪酬在中小企業(yè)中比較適用，能夠發(fā)揮最大化的作用，但是卻不能在大企業(yè)中使用，否則的話，會(huì)增加企業(yè)運(yùn)行的資金成本。

2、滿足企業(yè)員工發(fā)展的需要

通常情況下，員工的努力程度取決于他的目標(biāo)，因此目標(biāo)不同，企業(yè)員工的努力程度也就不相同，根據(jù)企業(yè)員工的努力所取得的成果獲取相應(yīng)的報(bào)酬，但是人與人之間存在著很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物質(zhì)，還有的人注重多元化，因此企業(yè)選擇的薪酬管理模式要滿足企業(yè)員工發(fā)展的需求，以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極性與主動(dòng)性，從而有效提高企業(yè)員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化增長(zhǎng)。

3、體現(xiàn)薪酬的公平性

就目前而言，企業(yè)員工普遍重視薪酬之間的差異，而不重視企業(yè)薪酬水平，因此如何在這種差異下，又能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性是非常重要的，因此企業(yè)需要根據(jù)員工的工作能力、工作態(tài)度以及工作崗位等來(lái)制定公平的薪酬制度，盡可能的體現(xiàn)薪酬制度，以推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。

篇13

常見(jiàn)的中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)主要是國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)，合資企業(yè)的形式，這是體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)尤為突出，主要存在五大問(wèn)題：

（一）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

管理者往往是薪酬管理作為人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)端部，這是作為一個(gè)獨(dú)立的問(wèn)題的思考。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，盡管他們花費(fèi)了大量的人力，在薪酬管理物質(zhì)資源和金融資源，結(jié)果沒(méi)有什么影響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并沒(méi)有發(fā)揮很大的作用。

（二）不合理的工資制度

在國(guó)有企業(yè)中，基本工資通常是按照行政級(jí)別而不是位置或技巧來(lái)確定，在這樣的背景下，行政責(zé)任，程度，服務(wù)名稱和長(zhǎng)度等因素對(duì)工資水平有決定性的影響，在企業(yè)員工工資增長(zhǎng)的位置的變化取決于而不是業(yè)務(wù)能力完善，所以在國(guó)有企業(yè)中普遍存在的重和輕技能提升的改進(jìn)思路，特別是一大批專業(yè)技術(shù)人員。因此，傳統(tǒng)的薪酬體系的實(shí)施將給企業(yè)帶來(lái)雙重的損失：一是因?yàn)榻艹龅募夹g(shù)專家失去的損失；二是由于接受“壞”的管理人員損失。

（三）薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力

在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，特別是一些所謂的“行業(yè)”，如銀行，電力，金融等行業(yè)，表面的整體薪酬水平很高，但往往是內(nèi)部收入差距過(guò)?。杭锤呒寄苋斯べY少，低技能工資太高的“一高一低”現(xiàn)象的形成。

（四）績(jī)效考核流于形式，缺乏規(guī)范

在國(guó)有企業(yè)中，雖然有短期或長(zhǎng)期的表現(xiàn)，但是大多數(shù)企業(yè)使用的傳統(tǒng)，為績(jī)效考核的主要手段的經(jīng)驗(yàn)，存在不同程度的平均主義。因此，目前大多數(shù)企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)大的程度上，已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認(rèn)為所有的獎(jiǎng)金，他是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的，缺乏激勵(lì)作用的正式評(píng)估系統(tǒng)。

（五）福利模式過(guò)于簡(jiǎn)單

在國(guó)有企業(yè)中的福利制度，主要是傳統(tǒng)的工作方式和家庭模式，很少考慮員工的實(shí)際需求和個(gè)性化需求，在許多情況下，雖然支付成本高的企業(yè)，但員工的價(jià)值不大，因此，福利是起到激勵(lì)的作用很難。

二、當(dāng)代薪酬管理要考慮的問(wèn)題

（一）分析薪酬管理和工作之間的關(guān)系

工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，特別是對(duì)崗位工資制，是建立內(nèi)部公平性的薪酬體系的基本前提。工作分析工作的形成是確定薪酬等級(jí)的依據(jù)崗位評(píng)價(jià)，主要是從工作描述內(nèi)容評(píng)價(jià)信息。即使在新的技能工資制，崗位分析仍然是有意義的，因?yàn)閱T工的技能的評(píng)價(jià)，還希望自己的工作為基礎(chǔ)。

（二）薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

薪酬管理與人力資源規(guī)劃之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在平衡人力資源供給與需求方面，薪酬政策的變化是改變內(nèi)部人力資源供給的重要手段，如增加加班工資的數(shù)額，可以激勵(lì)員工增加加班，從而增加人力資源的供給數(shù)量，當(dāng)然它需要工作正常、工作時(shí)間應(yīng)嚴(yán)格控制。

（三）薪酬管理、招聘之間的關(guān)系

薪酬管理對(duì)招聘工作的重要影響，工資是工作人員選擇時(shí)考慮的重要因素之一，更高的薪水來(lái)吸引大量的候選人，以提高招聘的影響。此外，招聘也會(huì)影響薪酬管理，就業(yè)人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)是決定薪酬總額的主要因素增加的組織。

（四）薪酬管理和績(jī)效管理的關(guān)系

薪酬管理和績(jī)效管理是一種互動(dòng)的關(guān)系。另一方面，績(jī)效管理是一個(gè)基本的薪酬管理，激勵(lì)補(bǔ)償?shù)膶?shí)現(xiàn)需要對(duì)員工績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；另一方面，員工的績(jī)效及時(shí)不同的激勵(lì)，也有助于加強(qiáng)激勵(lì)作用，確?？?jī)效管理的約束。

（五）薪酬管理和員工關(guān)系管理的關(guān)系

在勞動(dòng)關(guān)系中的組織，補(bǔ)償是最重要的問(wèn)題之一，勞動(dòng)爭(zhēng)議往往是以補(bǔ)償問(wèn)題引起的，因此，有效的薪酬管理可以減少勞動(dòng)爭(zhēng)議，建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系。此外，薪酬管理將有助于塑造良好的組織文化，維護(hù)勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定性。

三、當(dāng)代薪酬管理建設(shè)的策略

（一）企業(yè)戰(zhàn)略和基于戰(zhàn)略的薪酬文化的建立

企業(yè)需要一個(gè)良好的薪酬戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬管理，并制定策略顯然不能從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的分離，可以說(shuō)是提供了一個(gè)方向。

（二）工作分析，崗位評(píng)價(jià)

在薪酬管理，薪酬設(shè)計(jì)是非常重要的內(nèi)容，和工作分析和工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的一部分，其主要目的是確保內(nèi)部公平性的薪酬設(shè)計(jì)。

（三）確定薪酬分配，績(jī)效，崗位能力和市場(chǎng)基準(zhǔn)的概念

對(duì)于薪酬分配的業(yè)務(wù)，顯然不是盲目的，它涉及到許多因素的綜合評(píng)價(jià)，否則容易導(dǎo)致員工滿意度下降，這些因素主要包括崗位價(jià)值，員工績(jī)效，個(gè)人能力和市場(chǎng)價(jià)格。

（四）確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)

所謂補(bǔ)償結(jié)構(gòu)實(shí)際上是指補(bǔ)償元件，這是利益和員工分布直接相關(guān)，而且在薪酬管理公平性和激勵(lì)性。

（五）外部薪酬調(diào)查

企業(yè)的主要目的是參加調(diào)查的內(nèi)部是一致的，外部競(jìng)爭(zhēng)的薪酬管理，激勵(lì)與企業(yè)活力。通過(guò)薪酬調(diào)查，可以讓企業(yè)的薪酬在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠更容易吸引最優(yōu)秀的人才。

（六）績(jī)效管理體系的建立

薪酬管理，績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的一個(gè)重要組成部分，可以通過(guò)科學(xué)的績(jī)效管理體系的建立，員工工作績(jī)效及工作表現(xiàn)會(huì)好的，一起付，可以發(fā)揮薪酬管理和績(jī)效管理的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

（七）定期調(diào)薪

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)行的企業(yè)的薪酬體系，它可能不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，薪酬調(diào)整可以使企業(yè)薪酬體系適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的步伐，并定期合理的薪酬調(diào)整本身是好的員工。

參考文獻(xiàn)