引論：我們?yōu)槟砹?3篇薪資管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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1．目的規(guī)范公司工資管理，融洽勞資關(guān)系，激勵員工士氣，有利于調(diào)動全體員工的積極性，以配合公司經(jīng)營管理和發(fā)展需要，特參照國家勞動法規(guī)和相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定本制度。
2． 薪資方案說明
2．1薪資管理原則
2．1．1業(yè)績優(yōu)先
在公司薪資管理制度中，要貫徹“業(yè)績優(yōu)先”原則。也就是注重工資的激勵作用。
（1）對于結(jié)構(gòu)工資，應(yīng)加強(qiáng)其中績效工資的比重，以加強(qiáng)績效工資的調(diào)節(jié)力度。
（2）對于計件工資或類似的銷售工資，應(yīng)認(rèn)真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護(hù)和施工崗位推行。 （3）對有重大貢獻(xiàn)者要給予重獎。
（4）對工資水平固定的計時工資（月薪），在工作者優(yōu)秀地完成了工作任務(wù)后，結(jié)合公司效益情況給予一定的獎勵。
上述績效工資及獎勵，人力資源部計劃在結(jié)構(gòu)工資中確定一定比例作為績效考核工資，并和績效獎金一起發(fā)放。有關(guān)規(guī)定詳見《績效考核管理辦法》。
2．1．2分享利益
隨著公司的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，員工應(yīng)當(dāng)分享企業(yè)發(fā)展的部分利益。這體現(xiàn)為獎金發(fā)放、年終發(fā)紅、工資升級等方面。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，這種“分享”的支出，會換取員工很大的工作動力，可能帶來相當(dāng)高的經(jīng)濟(jì)回報，尤其是優(yōu)異地完成經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，對公司做出杰出貢獻(xiàn)的高級經(jīng)營管理人員和營銷精英，更應(yīng)當(dāng)獲得一定的利潤分享，其對象及分享形式與水平，由董事會審核、批準(zhǔn)，人力資源部具體實施。
2．1．3目標(biāo)管理
目標(biāo)管理主要體現(xiàn)在高層經(jīng)營管理人員的年薪制業(yè)績目標(biāo)和分部門經(jīng)營管理者的工作任務(wù)承包上。其實質(zhì)是管理人員對企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任承包，并得到合理的經(jīng)濟(jì)回報，從而調(diào)動經(jīng)營者創(chuàng)造效益的才能，達(dá)到激勵和約束作用。
2．1．4合法性
合乎勞動法規(guī)
2．2工資要素的內(nèi)容
根據(jù)工資的基本作用，并從工資制度目標(biāo)和薪酬原則的角度出發(fā)，可以將工資劃分以下要素：
（1）工作能力要素：這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。工作能力要素主要從學(xué)歷、職業(yè)資歷、創(chuàng)造力、影響力等方面來考慮，其反映形式為基本工資。
深圳XXXXX有限公司 薪資管理制度
文件編號：DZHR0406007
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（2）職務(wù)要素：這是工資要素中非常重要的內(nèi)容，包括監(jiān)督管理的目標(biāo)和跨度、解決問題的難度和承擔(dān)的風(fēng)險、工作的復(fù)雜程度和困難程度等因素。其反映在職務(wù)工資上。
（3）勞動條件要素：這主要是指工作場所的物質(zhì)環(huán)境因素。該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關(guān)福利（話費(fèi)、降溫費(fèi)、工傷保險費(fèi)等）上。
（4）個人貢獻(xiàn)要素：這也是工資要素中非常重要的內(nèi)容。該要素反映在績效工資獎金以及公司工齡工資。前者反映員工個人現(xiàn)在對公司的貢獻(xiàn)，后者能在一定程度上反映員工個人過去對公司的貢獻(xiàn)。公司福利的一些項目，也具有對個人貢獻(xiàn)的回報和激勵作用。
（5）生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規(guī)定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食補(bǔ)貼、有薪假等。
2．3工資的基本結(jié)構(gòu)
上述工資要素可以歸結(jié)為基準(zhǔn)內(nèi)、基準(zhǔn)外兩個部分：
個人工資額=基準(zhǔn)內(nèi)工資+基準(zhǔn)外工資
這種結(jié)構(gòu)在一般等級維工資制度中，是最常見的工資結(jié)構(gòu)。在有些情況下，這兩個部分可能不作區(qū)分而混在一起，如計件工資和銷售提成工資。 2．3．1基準(zhǔn)內(nèi)工資：
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文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.052
會計電算化是我們高職會計專業(yè)的核心課程，是一門包含計算機(jī)應(yīng)用、財務(wù)會計、財務(wù)管理等多學(xué)科于一體的實踐性非常強(qiáng)的綜合學(xué)科。對于企業(yè)事業(yè)單位來說，通過有計劃地實施會計電算化，可以較大程度地提高會計人員的工作成交和會計核算的質(zhì)量，促進(jìn)會計工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高會計人員的綜合素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)事業(yè)單位管理現(xiàn)代化。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展和進(jìn)步，會計電算化在實際應(yīng)用過程中，深度和廣度都已經(jīng)發(fā)生了較大的必應(yīng)，已經(jīng)從單純財務(wù)管理轉(zhuǎn)身面向企業(yè)事業(yè)單位資源整合管理發(fā)展，ER 的功能越來越明顯地顯現(xiàn)出來，企業(yè)事業(yè)單位管理跨入信息化，各個子系統(tǒng)功能盡可能有發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)資源充分利用整合共享，促進(jìn)企業(yè)事業(yè)單位高效可持續(xù)地健康發(fā)展。當(dāng)前會計電算化實踐中國內(nèi)主要有兩個常用軟件，一是用友軟件，另一個是金蝶軟件。這兩款軟件覆蓋面廣，技術(shù)較成熟，針對小公司有標(biāo)準(zhǔn)版本，針對大集團(tuán)公司有的ER 系統(tǒng)的。其他國內(nèi)的小品牌還有金算盤、管家婆等。目前高校教學(xué)大多選用友ER -U8101版。在基于用友ER -U8101版的教學(xué)實施中很多學(xué)生受會計業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)和本身生活經(jīng)歷缺乏的影響，學(xué)生因操作不當(dāng)或系統(tǒng)自身原因產(chǎn)生差錯而出現(xiàn)錯誤或錯誤提示時，初學(xué)的學(xué)生往往無法判斷問題產(chǎn)生的原因而束手無策。這個問題在操作薪資管理模塊時理會明顯，因為學(xué)生沒有工資方面的生活經(jīng)歷。學(xué)生在訓(xùn)練時往往因為不能及時得到指導(dǎo)幫助而打擊了學(xué)習(xí)興趣，這進(jìn)一步影響了學(xué)生對本課程的深入學(xué)習(xí)和各綜合技能的拓展訓(xùn)練。本人任教會計電算化多年，將采用截圖的方法介紹分析會計電算化（用友ER -U8101版本）薪資管理子系統(tǒng)教學(xué)中操作流程和常見問題，希望能供學(xué)生和同行進(jìn)行有益的參考。
1 薪資管理系統(tǒng)的啟用
我們在教學(xué)中往往是先進(jìn)行了其他一些系統(tǒng)的操作，如總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當(dāng)我們新學(xué)一個子系統(tǒng)時，首先就是要啟用。此時要注意的是啟用時間和啟用人。啟用時間不能在總賬啟用時間之前，一般是同時啟用。啟用人是賬套主管。薪資管理系統(tǒng)是以單位所有職工個人的工資原始數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計算每期相應(yīng)的應(yīng)發(fā)工資、扣款合計和實發(fā)工資等，編制工資結(jié)算單、計算個人所得稅、編制部分工資清單、進(jìn)行工資費(fèi)用的分?jǐn)偛崿F(xiàn)自動轉(zhuǎn)賬處理，并提供查詢、分析與打印功能。
2 建立薪資管理賬套
建賬工作是整個工資管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)。工資系統(tǒng)啟用之后，具有相應(yīng)權(quán)限的操作員就可以登錄本系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)提供的建賬向?qū)е鸩酵瓿晒べY賬套的建賬工作。初學(xué)者往往說，我早就建好賬套了呀。然而我們要明白的是此賬套非彼賬套，是兩個內(nèi)涵不相同的概念。企業(yè)核算賬套是由系統(tǒng)管理員在系統(tǒng)管理中建立的，是針對整個用友ER 系統(tǒng)而言的。而薪資賬套只針對用友ER 系統(tǒng)中的薪資管理子系統(tǒng)。它們是包含與被包含的關(guān)系，可以簡單地說薪資賬套是企業(yè)核算賬套的一個組成部分。建立薪資管理賬套的同時通過系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)置完成薪資賬套，這在以后工作中可以根據(jù)需要回此修改。
2.1 工資類別個數(shù)
根據(jù)資料或以后工作單位的實際情況進(jìn)行設(shè)置，如果單位中人員種類多樣，工資項目多樣，工資公式也不盡相同，則選多個工資類別。而所有人員的工資是按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行無差別管理，工資項目、工資公式等都無差別，則選擇單個工資類別。反之則選多個類別。在現(xiàn)實工作中，選多個工資類別為常見。
2.2 扣稅設(shè)置
扣稅設(shè)置是指選擇在薪資計算中是否由單位進(jìn)行統(tǒng)一的代扣個人所得稅處理，如果選擇此項，工資核算時ER 系統(tǒng)會根據(jù)選定的稅率自動計算個人所得稅。如果不選此項，則由個人自行繳納有關(guān)稅金。根據(jù)我國的實際情況，一般都是選擇代扣的。
2.3 扣零設(shè)置
扣零設(shè)置是指每月發(fā)放工資時把零頭扣下，和下次的工資積累取整，ER 系統(tǒng)在計算每人的工資時將依據(jù)薪資系統(tǒng)初始所設(shè)置的扣零類型進(jìn)行扣零計算，不用再進(jìn)行公式設(shè)置。扣零設(shè)置主要適用于發(fā)放現(xiàn)金工資時零錢支付的不方便，現(xiàn)在絕大多數(shù)單位由銀行工資，扣零選擇很少用到了。
2.4 工資類別
根據(jù)前面分析，一般選擇多個類別，在此完成設(shè)置，并注意對應(yīng)的涉及部門。
2.5 工資項目設(shè)置
根據(jù)實際需要，進(jìn)行工資項目的設(shè)置。在設(shè)置時要注意項目的屬性，尤其是增減項。在設(shè)置時，首先可以在參照中選擇，沒有時再手工錄入。
工資項目設(shè)好后注意排序，系統(tǒng)提供了固定的應(yīng)發(fā)合計、扣款合計和實發(fā)合計，注意工資項目的排序，會方便后面的計算和查對。
2.6 人員檔案設(shè)置
可以選擇從企業(yè)核算賬套的基礎(chǔ)設(shè)置中去批增，提高效率。也可以在此一一錄入。注意銀行賬號的錄入。
2.7 工資公式的設(shè)置
根據(jù)本單位的實際情況一一進(jìn)行工資公式的設(shè)置。在公式設(shè)置時，盡可能用頁面上的工資項目，可以使用向?qū)л斎搿⒑瘮?shù)參數(shù)等。要注意先后順序和內(nèi)在邏輯關(guān)系。
3 日常薪資業(yè)務(wù)處理
3.1 分?jǐn)傇O(shè)置
薪資的計算往往是按部門明細(xì)到工資項目的，在分?jǐn)傇O(shè)置時注意人員類別和屬性，設(shè)置到相應(yīng)的科目。主要涉及到管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用等。
3.2 錄入當(dāng)月工資數(shù)據(jù)
根據(jù)當(dāng)月實際情況錄入當(dāng)月各人員的工資數(shù)據(jù)。要注意一些減項項目，如缺勤天數(shù)、缺勤捐款、病假天數(shù)病假捐款等項目數(shù)據(jù)。
3.3 工資計算
工資數(shù)據(jù)錄入完成后，單擊“計算”，則完成了本月所有工資有關(guān)項目的計算。此步完成后要求師生共核對應(yīng)發(fā)合計、扣款合計和實發(fā)合計。確保核算正確再往下做。如果此時出錯一般是三個原因：一是工資項目設(shè)置出錯，如增減項錯；二是公式設(shè)錯，要注意and和or以及空格；三是數(shù)據(jù)錄入。
3.4 工資分?jǐn)?/p>
按相應(yīng)的設(shè)置分?jǐn)偵捎嘘P(guān)憑證，經(jīng)保存?zhèn)鬟f到總賬系統(tǒng)中。
4 月末結(jié)賬
篇3
(2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預(yù)期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨(dú)木橋”,必然會使素質(zhì)較高員工的生存和發(fā)展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。
(3)考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。一些國有企業(yè)的考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績,再結(jié)合一定的增長比例得出的。這種方法雖操作簡單、易行,但科學(xué)性和準(zhǔn)確性不高。
(4)激勵手段過于單一。不少企業(yè)停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的非物質(zhì)激勵,如對工作的滿意度、培訓(xùn)和晉升機(jī)會等都是薪酬管理的有機(jī)構(gòu)成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補(bǔ)充。
2建立新型薪酬管理模式的必要性
2.1促使生產(chǎn)部門分配方式發(fā)生變化
多數(shù)國有勘察設(shè)計單位以往對生產(chǎn)部門的分配方式實行承包制。根據(jù)企業(yè)放權(quán)程度的不同,主要有收取管理費(fèi)、業(yè)務(wù)成本和人工成本包干、業(yè)務(wù)成本與人員獎金包干等方式。這些傳統(tǒng)方式的特點(diǎn)是將生產(chǎn)部門的利益與產(chǎn)值充分掛鉤,較好地激發(fā)了生產(chǎn)部門對市場開拓和完成生產(chǎn)任務(wù)的積極性,曾經(jīng)在國有勘察設(shè)計單位“做大產(chǎn)值”階段發(fā)揮了重要作用。“以產(chǎn)值論英雄”的模式會導(dǎo)致生產(chǎn)部門只關(guān)注產(chǎn)值這樣的短期目標(biāo),不關(guān)心質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長期指標(biāo),甚至出現(xiàn)與產(chǎn)值無關(guān)的工作不愿承擔(dān)的現(xiàn)象。而在未來的競爭形勢下,這些長期指標(biāo)卻是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。目前國內(nèi)有一定規(guī)模的國有勘察設(shè)計企業(yè)普遍都遇到如何對生產(chǎn)部門的資源進(jìn)行整合、如何提升企業(yè)整體競爭力的問題。不少企業(yè)提出了更加注重質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略,這就需要企業(yè)必須解決生產(chǎn)部門的分配方式問題。根據(jù)調(diào)研,現(xiàn)階段最簡單可行、內(nèi)部也最容易接受的方法是:在現(xiàn)有的承包模式基礎(chǔ)上加強(qiáng)對生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的引導(dǎo),即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)來平衡設(shè)計對生產(chǎn)部門的考核內(nèi)容,而不局限于產(chǎn)值一項指標(biāo)。
2.2對設(shè)計人員的激勵方式發(fā)生變化
傳統(tǒng)勘察設(shè)計單位對設(shè)計人員采用的是低固定、高浮動的薪酬結(jié)構(gòu),即獎金是個人收入的主要來源,獎金的依據(jù)則是個人完成的產(chǎn)值。這種方式充分體現(xiàn)了按勞分配的思想,在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)設(shè)計人員積極性的作用。但實施一段時間后,發(fā)現(xiàn)設(shè)計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”,即基層設(shè)計人員圖紙畫得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔(dān)的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產(chǎn)值的項目,不愿從事沒有產(chǎn)值的管理工作。正如對生產(chǎn)部門分配方式分析的那樣,產(chǎn)值只是勘察設(shè)計單位未來發(fā)展的要素之一,只關(guān)心產(chǎn)值的企業(yè)無法走得久遠(yuǎn);人才對勘察設(shè)計單位未來競爭的重要性不言而喻,無法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設(shè)計人員的傳統(tǒng)激勵方式需進(jìn)行改變。勘察設(shè)計單位完全走外資設(shè)計機(jī)構(gòu)那種以能力為導(dǎo)向的薪酬模式至少在現(xiàn)階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設(shè)計人員薪酬的影響,適當(dāng)提高固定收入比例,提升技術(shù)人員的安全感,引導(dǎo)設(shè)計人員注重自身長期能力的培養(yǎng),而不再將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。
2.3對職能管理人員的激勵方式發(fā)生變化
國有勘察設(shè)計單位普遍存在重生產(chǎn)、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線生產(chǎn)人員,職能管理人員是按生產(chǎn)人員的一定系數(shù)發(fā)放獎金。應(yīng)該說這種方式操作簡便,與過去“生產(chǎn)是唯一主線”的特點(diǎn)基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于統(tǒng)一,甚至與自身業(yè)績完全不掛鉤,所發(fā)揮的激勵和約束作用都非常有限。同時,許多企業(yè)不將管理人員薪酬水平與企業(yè)效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導(dǎo)致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長此以往造成生產(chǎn)部門員工不愿意到管理部門任職,導(dǎo)致國有勘察設(shè)計單位的職能管理能力普遍薄弱。在計劃經(jīng)濟(jì)時代,對企業(yè)的職能管理能力確實沒有太高的要求。近幾年市場逐步開放后,市場的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問題,雖并未直接成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石,但是隨著未來行業(yè)競爭特點(diǎn)的變化,市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業(yè)發(fā)展越來越重要,甚至?xí)苯記Q定企業(yè)與競爭對手的差距。因此,如果繼續(xù)維持過去對職能管理人員的激勵方式,就會進(jìn)一步制約其能力的培育和發(fā)揮。勘察設(shè)計單位應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā),設(shè)計符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式,通過有效的激勵和約束,促使企業(yè)相關(guān)能力的培育和提升,幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用
3.1應(yīng)考慮到的要素
(1)薪酬目標(biāo)。在確定薪酬目標(biāo)時,應(yīng)同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績效,并能夠促進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高,幫助企業(yè)取悅于客戶及相關(guān)的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎(chǔ),既要滿足員工的基本需要,又要能體現(xiàn)對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可。對于員工來講,程序上的公平與結(jié)果的公平同等重要。
(2)企業(yè)薪酬制度的市場競爭力。企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于市場水平,他們就有可能離開。另一方面要控制勞動成本,使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。
(3)企業(yè)薪酬制度的內(nèi)部一致性和差異性。企業(yè)內(nèi)部報酬水平的高低,應(yīng)以工作內(nèi)容為支付薪酬的依據(jù),重點(diǎn)是根據(jù)工作對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小來支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復(fù)雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業(yè)的薪酬制度還應(yīng)反映員工的技能水平,即每個員工得到的薪酬,應(yīng)與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相匹配。只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性,企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。
(4)完善的非貨幣化激勵機(jī)制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環(huán)境,更能吸引人才。企業(yè)應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展,建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊、良好的晉升制度及對員工成績的獎勵制度。積極向上的企業(yè)文化,將為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象。在這樣的企業(yè)中工作,員工會引以為榮,提高工作的積極性。
(5)薪酬制度的保障機(jī)制。沒有有效的保障機(jī)制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執(zhí)行態(tài)度、報酬和績效的正式溝通方式,以及企業(yè)對于員工反饋意見的重視程度。應(yīng)讓員工盡可能多地了解企業(yè)的薪酬制度,讓員工了解企業(yè)文化和價值取向,并引導(dǎo)員工認(rèn)同薪酬制度,促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
3.2應(yīng)起到的作用
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寬帶薪酬管理模式基本條件：員工的直接上司有權(quán)并且愿意對薪酬進(jìn)行管理。由于在寬帶薪酬管理中，對員工薪酬水平的確定依據(jù)不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業(yè)內(nèi)部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基于團(tuán)隊而不是個人，這就需要員工所在的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，通常是直接上司對薪酬管理負(fù)有更多的責(zé)任和重要的權(quán)利。
寬帶薪酬管理模式的重點(diǎn)：重視員工績效。在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系，這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上，而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上，增強(qiáng)個人的能力和素質(zhì)，同時帶來了企業(yè)績效的提升。
寬帶薪酬管理模式的作用：首先是為員工營造公平的機(jī)會。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴(kuò)大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可達(dá)到的期望值有所增加，內(nèi)部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性，增強(qiáng)薪酬體系對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。
二、全面薪酬的模式
“全面薪酬”是指企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內(nèi)在”兩大類，是“外在”和“內(nèi)在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權(quán)、退休金、住房津貼等。“內(nèi)在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓(xùn)的機(jī)會，提高個人名望的機(jī)會，吸引人的公司文化等等。
“外在”和“內(nèi)在”薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互補(bǔ)充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內(nèi)在”兩種薪酬作用有效地結(jié)合起來，能對員工起到很好的激勵作用。全面薪酬管理模式應(yīng)注意以下三點(diǎn)：
1.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。全面薪酬的成功實施還要靠企業(yè)與受聘者之間相協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。
2.全面薪酬管理模式的重點(diǎn)。就是注重非現(xiàn)金薪酬。薪酬管理不僅僅局限于現(xiàn)金薪酬，員工對企業(yè)的薪酬滿意程度評價由非現(xiàn)金因素占有更大的比重。一般地說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個平均的水平。內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，大部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽(yù)表彰等等。
3.全面薪酬管理模式的作用。將經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的薪酬緊密地聯(lián)系在一起，可以提高員工的工作熱情，推動企業(yè)的發(fā)展，在員工和企業(yè)之間營造一種雙贏的工作環(huán)境。
三、自助式薪酬的模式
建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據(jù)個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。
采用自助式薪酬方案的企業(yè)將設(shè)計出一個薪酬菜單，員工可以在規(guī)定的薪酬形式范圍內(nèi)挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組，10種類別，形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補(bǔ)貼+額外貼)+(晉升機(jī)會+發(fā)展機(jī)會)+(心理收入+生活質(zhì)量)+私人因素，假如某個員工對額外津貼不感興趣，那么他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應(yīng)把握好以下四點(diǎn)：
1.自助式薪酬管理模式的前提條件：員工的參與。自助式薪酬管理模式是對傳統(tǒng)薪酬管理理念的挑戰(zhàn)，也是對傳統(tǒng)薪酬管理理念的創(chuàng)新，它注重員工自己的薪酬形式意愿及其表達(dá)。
2.自助式薪酬管理模式的重點(diǎn)：尊重員工。企業(yè)無論是在文化環(huán)境還是制度環(huán)境，崇尚尊重員工個人薪酬需求。企業(yè)提供的薪酬要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求，否則再好的體系構(gòu)想也難以奏效。
篇5
（一）人力資源管理新理念
在當(dāng)前的形勢下，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新理念、與現(xiàn)代國際接軌。第一，嚴(yán)格遵循選人不拘一格，用人因才善用，育人德才雙馨，待人情利共為理念。對于企業(yè)而言，人才尤其是高端人才，已經(jīng)成為各類企業(yè)發(fā)展過程中的稀缺資源。因此，筆者認(rèn)為在保守企業(yè)發(fā)展機(jī)密、知識產(chǎn)權(quán)等條件下，通過法律、道德對其進(jìn)行雙重約束，企業(yè)之間相互借用人才也是可以嘗試的。第二，樹立與人的理念。在當(dāng)前的形勢下，應(yīng)當(dāng)賦予人才更多的自主擇業(yè)權(quán)和選擇權(quán)。2011年正式開展高技能人才培養(yǎng)工作，2011-2013年共開展17個工種，培養(yǎng)了1338位技術(shù)工種并取得技能證書與職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校合作，開展鉗工、化纖聚合工技師考試鑒定，特邀請?zhí)K州技師學(xué)院機(jī)械工程系系主任趙博士，南通紡織技術(shù)職業(yè)學(xué)院高分子專業(yè)李教授、顧博士來公司，對學(xué)員進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)和培訓(xùn)。
（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新
2011年4月，在清華大學(xué)百年校慶大會上發(fā)表重要講話，從建設(shè)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略高度出發(fā)，建立協(xié)同創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進(jìn)資源共享，積極推動協(xié)同創(chuàng)新的戰(zhàn)略部署。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的發(fā)展創(chuàng)新，在此過程中，最關(guān)鍵的就是企業(yè)文化的建設(shè)與創(chuàng)新，為工作人員創(chuàng)造一個良好的、舒適的、新鮮的工作環(huán)境，營造一種積極向上的工作氣氛。只有這樣才能留住人才、才能吸引人才。公司已通過多項體系認(rèn)證及知識產(chǎn)權(quán)專利：通過ISO9001、ISO14001等多項認(rèn)證，成為江蘇省知識產(chǎn)權(quán)管理標(biāo)準(zhǔn)化示范創(chuàng)建單位，其中主起草國家標(biāo)準(zhǔn)2項、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)4項、參與修制定國家標(biāo)準(zhǔn)6項，并承擔(dān)國際標(biāo)準(zhǔn)化人造纖維工作（ISO/TC38/SC23/WG6）召集人單位。公司先后獲得國家免檢產(chǎn)品、江蘇省名牌產(chǎn)品、省企業(yè)技術(shù)中心、省高新技術(shù)企業(yè)、國家火炬計劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、測量體系認(rèn)證、國家重點(diǎn)新產(chǎn)品等榮譽(yù)。為保護(hù)公司的知識產(chǎn)權(quán)，積極申請專利，現(xiàn)擁有專利100多項。
（三）實施人性化管理
企業(yè)應(yīng)當(dāng)從根本上摒棄傳統(tǒng)的人力資源管理模式，加強(qiáng)企業(yè)員工人性化管理，尤其是要保證員工之間的有效溝通與相互尊重，加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，從而為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策。企業(yè)舒適的工作環(huán)境很重要，同時，制定合理化建議的提出、評審及獎勵方法，有利于改進(jìn)公司經(jīng)營現(xiàn)狀。
二、企業(yè)薪資管理特點(diǎn)分析
（一）薪資構(gòu)成的多元化
目前來看，企業(yè)職工的薪資組成主要有工資、獎金、紅利以及股份和期權(quán)等內(nèi)容，這在很大程度上體現(xiàn)出人力資本價值、與現(xiàn)代企業(yè)勞動要素剩余索取權(quán)之間的有機(jī)結(jié)合。同時，現(xiàn)金、非現(xiàn)金物質(zhì)收益與企業(yè)員工個人發(fā)展空間、心理滿意度等并存，這也有效的實現(xiàn)了精神激勵與物質(zhì)激勵之間的相互統(tǒng)一。發(fā)展較為成功的企業(yè)，其薪資管理均呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)，多樣性的薪資構(gòu)成，不僅可以有效滿足企業(yè)員工的需求，而且還可以有效調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情和積極性，更為多樣的激勵手段，比如股份以及期權(quán)等薪資模式。薪資構(gòu)成=基本工資+固定加班費(fèi)+崗位津貼+績效考核獎+夜貼+日常加班+年功，其中績效考核獎：針對部門不同性質(zhì)的工作崗位設(shè)立不同績效額度，實際所得由部門根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行調(diào)整，但由人力資源部監(jiān)督實際績效不能超出設(shè)置的上限額度（下限為0）。
（二）薪資設(shè)計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間關(guān)系密切性
基于戰(zhàn)略性薪資要求考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以實際需求、可能性出發(fā)，創(chuàng)新和設(shè)計出最適合企業(yè)自定特點(diǎn)的薪資機(jī)制，從而使薪資設(shè)計呈現(xiàn)出個性化的特點(diǎn)。第一，企業(yè)根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)員工特點(diǎn)等因素，設(shè)計薪資機(jī)制，因此其薪資機(jī)制與其它企業(yè)個性化特點(diǎn)有所不同。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以員工個人的偏好、需求以及目標(biāo)價值和行為差異為基礎(chǔ)，針對不同種類的員工，采取差異性薪資措施。比如，為營銷人員、經(jīng)營管理人員以及研發(fā)人員等，分別設(shè)計基于其特點(diǎn)和價值目標(biāo)考慮的不同方案。如果在工作中有突出表現(xiàn)，可提前結(jié)束試用期。對于從事體力勞動為主，無工作經(jīng)驗及技能要求，則試用期內(nèi)即可按崗定薪。
（三）薪資管理透明化、寬帶化
近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，扁平化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)逐漸取代了原來的等級化、多層次組織架構(gòu)，企業(yè)發(fā)展更多的要依賴于團(tuán)隊合作以及技能型人才和創(chuàng)新精神，客觀上要求寬帶化薪酬管理機(jī)制的出現(xiàn)。該種薪資管理機(jī)制，即對多個薪資等級、或同一等級的幅度優(yōu)化組合，將多等級、多層次以及窄幅度薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行壓縮，使薪資變動幅度更寬。同時，還實現(xiàn)了透明化薪資管理模式，打破了傳統(tǒng)的暗箱操作模式，它是一種以薪資分配技能為導(dǎo)向的現(xiàn)代化管理模式。各部門、各車間、各班組對員工的績效考核（獎懲）說明應(yīng)詳細(xì)、具體，考核材料及明細(xì)應(yīng)指定專人歸檔。當(dāng)月的績效考核（獎懲）要及時張貼在公布欄，以便員工檢閱。
三、結(jié)語
人力資源管理與薪資管理是企業(yè)發(fā)展及內(nèi)部管理中重要內(nèi)容，實踐中二者均需要創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，只有企業(yè)人力資源管理以及薪資管理不斷創(chuàng)新和完善，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
篇6
1、激發(fā)潛能，創(chuàng)造卓越！
2、創(chuàng)造發(fā)展的加速度，實現(xiàn)快速突破！
3、增強(qiáng)公司的核心競爭力！
4、熔煉與凝聚團(tuán)隊，打造一流的銷售隊伍！
5、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境與條件！
二、大區(qū)經(jīng)理薪資績效考核系統(tǒng)與KPI
三、薪酬方式
薪資=底薪+提成+補(bǔ)貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎
（1）、底薪：浮動考核制度
為鼓勵團(tuán)隊的超越式發(fā)展，提高內(nèi)部競爭氛圍，體現(xiàn)能者多勞多得的思想，大區(qū)經(jīng)理底薪實行季度浮動制度，明細(xì)如下：
A、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到120萬時，底薪為4000元。
B、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到140萬時，底薪為4500元。
C、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到160萬時，底薪為5000元。
D、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到180萬時，底薪為5500元。
E、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到200萬時，底薪為6000元。
F、 前一季度平均月銷售/回款達(dá)到220萬以上時，底薪為6500元。
注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。
2、該項評選活動為銷售與回款二個指標(biāo)雙重考核！
3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。
（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發(fā)放！
提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）
注：1、1%為大區(qū)經(jīng)理的獎金系數(shù)；（1-5%）中的5%為風(fēng)險金系數(shù)，員工辭職一個月內(nèi)
無發(fā)現(xiàn)遺留市場問題時全額發(fā)放。
2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設(shè)計公式來看，總體上是都會出現(xiàn)銷售大于回款的，所以就會出現(xiàn)了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩(wěn)定團(tuán)隊，留住優(yōu)秀的人才！
注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應(yīng)市場多變與發(fā)展的需要，針對大區(qū)經(jīng)理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內(nèi)三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！
3、X表示銷售部；C表示財務(wù)部；S表示市場部；F表示服務(wù)部；R表示人力資源部；
T表示大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊；D表示大區(qū)經(jīng)理。
（3）、銷售競賽獎：
經(jīng)常性銷售競賽的引入，能給團(tuán)隊帶來“鯰魚效應(yīng)”！充分激發(fā)團(tuán)隊的競爭意識及創(chuàng)造熱情！市場如逆水行舟，不進(jìn)則退！唯有競爭是永遠(yuǎn)不變的主旋律！
1、月度獎勵：
每月評選一次，及時刺激團(tuán)隊銷售熱情，激發(fā)潛能！主要有：
A、銷售/回款最大絕對增長量獎
B、 銷售/回款最大絕對增長率獎
C、 銷售/回款最大絕對量獎
獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。
2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設(shè)計。
A、季度獎勵：
每半年度根據(jù)大區(qū)的銷售業(yè)績，評選“銀牌大區(qū)經(jīng)理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發(fā)證書。
B、季度處罰：
季度考核排名倒數(shù)第一的大區(qū)經(jīng)理，給予800-1000元的處罰！
連續(xù)二個季度考核排名最后的，給予半年連續(xù)降薪800元的處罰！半年后連續(xù)三個月排名上升才恢復(fù)原薪！
3、年終增值獎：
為增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力與向心力，特設(shè)年終增值獎以獎勵大區(qū)經(jīng)理過去一年來為公司所作的貢獻(xiàn)，并體現(xiàn)了增長就是硬道理的原則！
年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款
此項考核指標(biāo)以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。
備注：
1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。
2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當(dāng)年的年終增值獎先不發(fā)放，推后至下一年度累計發(fā)放。
3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當(dāng)年的增值獎，全額納入SF！
4、年終處罰：
在評選年終增值獎的同時，對于各項指標(biāo)都排在全國最后時，給予該大區(qū)經(jīng)理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區(qū)SF！并給予嚴(yán)重警告！連續(xù)二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！
5、“金牌大區(qū)經(jīng)理”評選活動
“金牌大區(qū)經(jīng)理”評選活動是公司各相關(guān)部門對大區(qū)經(jīng)理的全面考核，是大區(qū)經(jīng)理“營銷+管理”績效的綜合體現(xiàn)！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發(fā)證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓(xùn)或禮品！
注：
1、X表示銷售部；C表示財務(wù)部；S表示市場部；F表示服務(wù)部；
R表示人力資源部；T表示大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊；D表示大區(qū)經(jīng)理。
2、重大貢獻(xiàn)主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務(wù)重大公關(guān)等。
3、所帶團(tuán)隊評分是指大區(qū)經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監(jiān)監(jiān)督，目的在于增加經(jīng)理與員工之間的信任與支持，打造一流的團(tuán)隊！
6、“金牌團(tuán)隊”獎
為了創(chuàng)造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)與發(fā)展，特設(shè)“金牌團(tuán)隊”
獎勵。大區(qū)經(jīng)理作為一個團(tuán)隊的管理者，他的管理考核主要在于其團(tuán)隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：
1、獎勵團(tuán)隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。
2、大區(qū)經(jīng)理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發(fā)“金牌營銷管理人”證書。
四、非物質(zhì)性獎勵
在大區(qū)經(jīng)理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質(zhì)性的激勵機(jī)制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現(xiàn)在一個職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯方面。
1、 晉升：設(shè)立公平、公開、公正的舞臺培養(yǎng)大區(qū)經(jīng)理，協(xié)助優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃與提升。
2、 培訓(xùn)：為了打造一流的營銷團(tuán)隊，公司定期獎勵與組織優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行外訓(xùn)或MBA短期班（2萬元以內(nèi)或可公司與個人共同承擔(dān)）。
篇7
企業(yè)人力資源管理是在人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、培訓(xùn)、報酬等方式，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，構(gòu)建滿足企業(yè)發(fā)展的組織管理的需求。企業(yè)人力資源管理需要運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，與一定的物力相結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)的組織管理，通過組織管理和薪資管理等方式，充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)的人力資源管理主要包括兩個部分：其一是常規(guī)性工作，包括薪資福利、人事工資檔案以及員工的考核考勤等內(nèi)容；其二是人力資源的開發(fā)管理，主要是對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及進(jìn)行長期的人事管理。
（二）企業(yè)薪資管理的定義與內(nèi)容
薪資管理是企業(yè)管理組織中對員工提供服務(wù)所提供的報酬總額、報酬形式、報酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。薪資管理是企業(yè)管理的重要構(gòu)成內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，為了提升員工的積極性，需要根據(jù)員工的水平構(gòu)建薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、薪資體系以及薪資構(gòu)成方案。為了確保薪資管理質(zhì)量，需要擬定薪資預(yù)算、制定薪資計劃、對薪資系統(tǒng)進(jìn)行評價等工作。企業(yè)的薪資管理對激發(fā)員工的積極性具有重要的意義，影響企業(yè)薪資管理的因素包括外部的環(huán)境、內(nèi)部的因素等因素。外部影響因素包括政府的政策與制度、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；內(nèi)部影響因素包括企業(yè)的文化、企業(yè)的競爭力以及企業(yè)的財務(wù)能力等相關(guān)內(nèi)容。
二、企業(yè)人力及薪資管理現(xiàn)狀
隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)面臨著國內(nèi)外企業(yè)的競爭，人才流動頻繁，為了提升企業(yè)的核心競爭力，需要加強(qiáng)人力資源以及薪資的管理，滿足企業(yè)的人才需求。但是當(dāng)前企業(yè)的人力資源以及薪資管理體系不嚴(yán)格，薪資管理方面還存在許多問題，導(dǎo)致在市場上競爭力不足，難以吸收高端人才，影響了企業(yè)的發(fā)展。
（一）人力資源管理現(xiàn)狀
在知識經(jīng)濟(jì)的背景下，人才是企業(yè)發(fā)展的推動力，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。但是當(dāng)前許多企業(yè)的人力管理還存在較多的問題，主要體現(xiàn)在對人力資源開發(fā)的重視程度不足，在企業(yè)管理中，對人力資源開發(fā)管理的研究不足。而且缺乏全面的人力成本分析，對人力資源的投入不足。員工加入企業(yè)，除了滿足必要的生活生存所需要的資源之外，同時有上升的期望與意愿，但是當(dāng)前企業(yè)對員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計不足，缺乏現(xiàn)代化企業(yè)開發(fā)管理的意識，不能發(fā)揮員工的積極性與主動性，影響人才的成長。而且大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)和文化的建設(shè)不足，缺乏凝聚力，影響了企業(yè)對員工的吸引力。
（二）薪資管理設(shè)計不科學(xué)
薪資管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要方面，對提升員工的積極性具有重要的意義。但是當(dāng)前企業(yè)中的薪資管理存在以下問題：（1）薪資制度不夠明確，當(dāng)前一些企業(yè)還存在著吃大鍋飯的薪資體系，在薪資體系中，職工的薪資差距劃分不合理，對員工的激勵性不足，在薪資管理中，并不是以員工做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行薪資分配，而是與行政職位、學(xué)歷以及職工年限作為薪資分配的主要依據(jù)，導(dǎo)致員工的積極性不足，對員工起不到激勵作用；（2）分配科目復(fù)雜，績效考核制度有待加強(qiáng)，一些企業(yè)的薪資分配過于復(fù)雜，其中分配科目相對復(fù)雜，除了單獨(dú)福利、部門獎金等科目之外，還有許多企業(yè)方面的福利，而且存在平均主義、績效輪流坐莊等現(xiàn)象，對員工的考核不足，影響了薪資制度的順利推行；（3）福利設(shè)計不科學(xué)，比起國外的福利設(shè)計，我國員工的福利還不夠人性化，其中加班費(fèi)、醫(yī)療保險、醫(yī)療保險等福利項目的開展不足，針對員工的福利不夠靈活，影響了薪資制度發(fā)揮作用。
三、完善人力資源管理和薪資管理的措施與方法
（一）采用現(xiàn)代化的開發(fā)管理理念，加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)管理
采用現(xiàn)代化的開發(fā)管理理念，通過培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)，構(gòu)建培訓(xùn)管理策略。培訓(xùn)需求分析也可以稱為需求評估，指分別了解組織、工作和個人需要，綜合這三方面的需要，最終確定員工實際需要何種培訓(xùn)的過程。只有正確把握培訓(xùn)的需求狀況，才能真正有效地組織實施培訓(xùn)。人員培訓(xùn)與開發(fā)的源動力來自于企業(yè)與組織中對改進(jìn)工作的實際需要，許多企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時并不重視培訓(xùn)的需求分析，沒有認(rèn)識到深入細(xì)致的需求評估是培訓(xùn)取得成功的重要保證，以至于最終培訓(xùn)收效甚微。在實施員工勝任力的培訓(xùn)前，應(yīng)該考慮到組織人員層次、行業(yè)、任務(wù)和企業(yè)特殊性的差異，明確培訓(xùn)需求，建立培訓(xùn)目標(biāo)。在人力開發(fā)管理中，采用以人為本的思想理念，引進(jìn)市場化和法制化的理念，不斷完善人力培訓(xùn)管理。在培訓(xùn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，采用成本收益的方式，對企業(yè)的人力資源方式進(jìn)行評估，確保企業(yè)培訓(xùn)效率。
（二）構(gòu)建人力資源評價體系，實現(xiàn)有效的激勵
績效考核是企業(yè)激勵制度的重要形式，對員工而言，合理的績效考核方式是企業(yè)發(fā)展的重要方式。構(gòu)建人力資源評價體系，通過員工的崗位貢獻(xiàn)、知識體系以及技能等多方面的因素對員工進(jìn)行績效考核，從而為企業(yè)的薪酬福利等提供依據(jù)。企業(yè)的人力資源績效考核需要以以下原則開展：（1）目標(biāo)原則，目標(biāo)原則是指企業(yè)的人力資源評價應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為技術(shù)，設(shè)定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，確保企業(yè)的人力資源評價能夠滿足企業(yè)的需求，同時與企業(yè)員工的個人需求相結(jié)合，確保人力資源體系的目標(biāo)性；（2）適度原則，所采取的激勵應(yīng)該適當(dāng)，不應(yīng)該過量，激勵不足無法確保激勵效果，激勵過量會產(chǎn)生反效果，引發(fā)職工不和，為了提升企業(yè)的核心競爭力需要采取積極的評價方式，采取適度的激勵對員工進(jìn)行激勵；（3）多種激勵方式并存的原則，在人力資源評價體系中，需要采取多種激勵方式，采用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則、正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合的原則，通過多種激勵方式，使員工保持積極的態(tài)度，使員工的心理產(chǎn)生滿足感，從而激發(fā)員工的積極態(tài)度，確定員工的薪酬水平。
（三）完善薪酬分配體系，構(gòu)建績效反饋流程
薪酬分配體系對員工的積極性具有重要的影響，完善當(dāng)前的薪酬分配體系，構(gòu)建競爭的管理機(jī)制，發(fā)揮薪酬的激勵作用，對發(fā)揮員工積極性具有重要的作用。薪酬分配能夠影響員工的作業(yè)心情，因此采用合理的薪酬分配體系，創(chuàng)造一個競爭性的局面，能夠促進(jìn)員工的工作積極性。薪酬分配體系與企業(yè)的職工設(shè)置相結(jié)合，在薪酬分配中，對企業(yè)員工的職位、職位能力、貢獻(xiàn)等進(jìn)行綜合分析，對員工的工作性質(zhì)以及工作內(nèi)容進(jìn)行評估分析，從而構(gòu)建企業(yè)的職位評估體系；而企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)在市場上的競爭現(xiàn)狀以及企業(yè)的行業(yè)狀況等構(gòu)建企業(yè)的薪資構(gòu)架。采用評估體系對員工的薪酬體系進(jìn)行分析，并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展逐漸完善薪酬體系，對員工進(jìn)行薪酬管理。薪酬分配需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。
篇8
一、高職院校工資核算存在的問題
1、工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工資核算人員崗位責(zé)任重、壓力大
學(xué)校屬于國家事業(yè)單位，在高職院校中按照人員性質(zhì)不同工資薪金可分為三類，第一類是在職人員工資，第二類是人事人員工資，第三類是臨時人員工資。第一類是學(xué)校內(nèi)部的各類津貼補(bǔ)助，而且根據(jù)政策的不同，享有的待遇也不同：第二類是當(dāng)?shù)卣畬W(xué)校職工的津貼補(bǔ)助；第三類是國家發(fā)放的薪資及津貼補(bǔ)助；這三類薪資共同組成了教職員工的工資核算內(nèi)容。在進(jìn)行核算工作時，由于人員性質(zhì)不同，薪資性質(zhì)不同，執(zhí)行的政策不同多變，工資核算內(nèi)容復(fù)雜，核算發(fā)放的程序不同等原因在一定程度上增加了工資核算人員的工作難度；隨著學(xué)院高職院校規(guī)模的不斷擴(kuò)大，教職工數(shù)量也隨之猛增，工資核算人員的工作量巨大，肩負(fù)著對教職員工利益保障的責(zé)任，加重了工資核算管理崗位重?fù)?dān)，增加了工資管理核算人員的工作壓力。
2、工資核算部門混亂、職責(zé)不明確、其它各部門配合不協(xié)調(diào)、不到位
高職院校負(fù)責(zé)工作核算的部門各有不同，工資從核算到發(fā)放的數(shù)據(jù)對內(nèi)涉及內(nèi)外。提供這些信息的管理單位幾乎涵蓋了學(xué)校的所有部門，僅由學(xué)校哪一個部門處理所有這些數(shù)據(jù)、完成整個工資核算發(fā)放程序非常困難。例如，人事處是工資核算中人員信息和工資信息的管理者和提供者，但是卻不掌握職工的銀行賬戶和發(fā)放形式等重要的財務(wù)信息；財務(wù)雖然掌握人員賬戶信息但對人員增減變動、職稱變動等人員信息、工資信息不了解，由于對各種數(shù)據(jù)、工作的不了解，和工作職責(zé)的不明確僅由那個部門核算工資，很容易出錯，一旦出現(xiàn)問題，各個部門各說各話、互相推卸責(zé)任，最終給教職工帶來很多麻煩，給整個學(xué)校的管理工作帶來影響。
3、內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不完善
4、我國高職院校的工資發(fā)放是通過銀行的轉(zhuǎn)賬完成的，但是由于工資核算、工資監(jiān)管是由一個人完成的，所以在工資發(fā)放時，可能會出現(xiàn)一些個別的嚴(yán)重問題。而這些隱患問題，往往被學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)忽視，對工資審核工作沒有足夠的重視和認(rèn)識。因為院校沒有設(shè)立專門的工資審核監(jiān)管部門，所以，對于每個月的人員變動，物資的調(diào)配、各項支出款項等，都集中由一個人來完成，在加大任務(wù)量的同時，避免不了出現(xiàn)核算上的失誤和錯誤。這樣對全體學(xué)校員工造成了利益上的損害，給學(xué)校的利益也帶來了損害。
二、改進(jìn)高職院校工資核算措施
1、對工資制度進(jìn)行改革
現(xiàn)階段，在進(jìn)行工資核算時，因我國高職院校職工的構(gòu)成頗具復(fù)雜性，所以無形中就增加了工資核算的難度。因此在審核教職工工資時，會增大審核人員的自身壓力和工作量，導(dǎo)致審核工作效率不高。學(xué)校可以對工資項目進(jìn)行整合，將相似的工資項目進(jìn)行組合，從而降低核算的難度，減輕核算人員的工作量，提高工作效率。針對現(xiàn)階段高職院校工資審核中出現(xiàn)的問題，高職院校需要對相關(guān)部門進(jìn)行改革，以此來完善工資制度，通過對人事部門的改革，可以完善工資的收入及分配制度，對建立公正合理的收入分配機(jī)制有重要的作用。從而方便了對工資核算工作的操作和執(zhí)行。
2、利用先進(jìn)的工資核算
計算機(jī)軟件打造完善的工資管理核算程序，加強(qiáng)部門之間配合 工資的核算工作不管是由人事部門還是有財務(wù)部門或者是單獨(dú)的工資核算部門負(fù)責(zé)都只不過是在工資管理核算系統(tǒng)中擔(dān)當(dāng)一個組織者或者管理者的角色，為了確保每位教學(xué)職工的利益，需要各個部門共同建設(shè)和配合。各個部門上傳各自數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)管理查詢，各個部門是工資核算管理系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)，各自為政、各自負(fù)責(zé)，各個節(jié)點(diǎn)相連組成完整的工資核算管理鏈，利用工資核算管理軟件很容易把這根鏈條完美的連接起來，由工資核算部門對各部門設(shè)置工資數(shù)據(jù)上傳、管理權(quán)限，僅對各自上傳的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理和查詢，工資核算部門僅負(fù)責(zé)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和存檔。
3、優(yōu)化監(jiān)督機(jī)制
在高職院校進(jìn)行工資核算管理工作時，應(yīng)及時引起高校領(lǐng)導(dǎo)注意，使其認(rèn)識工資核算管理的重要性，健全高職院校管理的內(nèi)部機(jī)制。在選擇工資核算人員時，應(yīng)把優(yōu)秀的職業(yè)技能，良好的職業(yè)道德及高度的責(zé)任心作為選擇標(biāo)準(zhǔn)。高職院校的工資核算部門能否有條不紊的工作，關(guān)系著職工的根本利益及院校各項業(yè)務(wù)、活動建設(shè)的展開。因此工資核算部門在日常工作中要引起領(lǐng)導(dǎo)重視，讓其增強(qiáng)優(yōu)化內(nèi)部的工資核算監(jiān)督管理，進(jìn)而提升工資核算部門的工作質(zhì)量和效率。另外，高職院校應(yīng)賦予工資核算人員行使工資核算部門的有關(guān)權(quán)限，方便他們在發(fā)現(xiàn)問題時能在第一時間解決，例如可以及時的將規(guī)范規(guī)定的發(fā)放工資行為反饋到上級部門，以此確保高職院校教職工的合法權(quán)益，保證其合理分配工資。
三、總結(jié)
總而言之，高職院校的工資核算能否正常進(jìn)行，直接決定著每一個高職院校職工的自身利益，所以，各個高職院校在管理工資核算這方面時，需要緊跟現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐。在進(jìn)行工資核算的管理工作時要考慮到時代的變化，及時對高職院校的工資核算管理制度做出適當(dāng)改進(jìn)，以便適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀。與此同時，還應(yīng)當(dāng)提升工作人員的計算機(jī)水平及職業(yè)技能，并對工資核算人員進(jìn)行思想道德和職業(yè)道德的強(qiáng)化教育。
篇9
在現(xiàn)在企業(yè)中，薪資就是企業(yè)員工通過為單位提供勞務(wù)而獲取的物質(zhì)或者非物質(zhì)報酬，薪資是一項保密的措施，是個人的隱私，薪資管理是企業(yè)的機(jī)密。薪資一般包含企業(yè)員工基本工資、福利津貼、獎金以及工作補(bǔ)貼等。薪資管理就是企業(yè)的管理者調(diào)整和分配企業(yè)員工的薪水支付標(biāo)準(zhǔn)以及要素結(jié)構(gòu)，通過薪資可以吸引企業(yè)所需要的人才。在以市場薪資水平為基礎(chǔ)的條件下，企業(yè)的員工會將自己的薪資與市場相比，如果低于市場薪資水平，企業(yè)員工可能會選擇離職。薪資的標(biāo)準(zhǔn)雖然不能夠提高員工對企業(yè)的滿意程度，但是在一定的程度上能夠提高企業(yè)員工的積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在薪資管理中，要根據(jù)不同員工的勞動程度、職務(wù)高低、技術(shù)水平以及從業(yè)的年限制定出不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)，在薪資管理時，不但要滿足企業(yè)員工的實際需求，還要能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)員工的能力和工作績效調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，通過薪資管理，為企業(yè)員工提供個人成長的機(jī)會，提高企業(yè)員工的從業(yè)能力，滿足員工職業(yè)預(yù)期，提高企業(yè)員工的工作成就感。
企業(yè)的薪資管理有自己的特性，首先是敏感性，因為薪資是關(guān)系著企業(yè)每一個員工的利益，甚至直接影響著大部分企業(yè)員工的生活水平。通過薪資能夠直接體現(xiàn)出企業(yè)員工的工作能力，企業(yè)員工也利用自己的薪資衡量自身在企業(yè)中的地位，所以薪資管理有很大敏感性。第二，薪資管理有特權(quán)性，在企業(yè)的薪資管理中，很少有企業(yè)基層員工參與到管理工作中，幾乎是一項管理層的特權(quán)，管理層認(rèn)為企業(yè)員工參與薪資管理會產(chǎn)生很多企業(yè)矛盾和糾紛，這會影響企業(yè)的利益，因此，企業(yè)在薪資管理中盡量不讓基層員工參與。最后企業(yè)的薪資管理有特殊性，每個企業(yè)的薪資管理方式都不同，而管理的類型也有很大的差別，比如績效工資類型、崗位工資類型以及技能工資類型等，因此，不同公司的薪資管理有著不同的管理方式，很少能夠互相借鑒。
二、薪資管理的重要性
薪資管理是企業(yè)管理中重要的工作，通過薪資管理不但能夠吸引大量企業(yè)所需的人才，還能夠提升企業(yè)員工的企業(yè)滿意度，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在企業(yè)管理中，薪資管理在企業(yè)管理中承擔(dān)著重大的責(zé)任。
（一）通過薪資吸引企業(yè)所需人才
在企業(yè)發(fā)展的不同階段會有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以需要相應(yīng)的專業(yè)人才支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)的薪資設(shè)計會提升企業(yè)在吸引人才方面的競爭力，特別是在企業(yè)的薪資高于市場時，企業(yè)就會吸引來大量的人才，不但能夠解決企業(yè)人才需要，還能夠提升人才招募的整體質(zhì)量。企業(yè)的薪資高于市場可以增加企業(yè)員工的滿意度，減少企業(yè)員工流動。另外，通過企業(yè)對薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計可以了解企業(yè)員工的做事風(fēng)格。如果基礎(chǔ)薪資少，績效薪資多，那么就會招到有遠(yuǎn)見，敢冒險的人。如果基礎(chǔ)薪資多，績效薪資少，那么招到的員工大多是能夠長期的從事相同的工作，喜歡穩(wěn)定，不愿意冒險。
（二）通過薪資激勵員工，提升工作效率
在企業(yè)中，企業(yè)員工最關(guān)注的就是自己的薪資，所以企業(yè)的薪資管理不但影響著企業(yè)的人才儲備，還能夠激勵企業(yè)的員工，促使企業(yè)員工提升工作的效率以及對企業(yè)的忠誠度，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)薪資管理中，通過績效獎勵能夠有效的提升企業(yè)員工的工作績效，設(shè)計好企業(yè)的績效獎勵，就可以使企業(yè)員工了解該如何做事，用什么樣的態(tài)度做事，這樣員工會為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，企業(yè)也會朝著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。通常的情況下，企業(yè)員工在公司中希望實現(xiàn)兩個目標(biāo)，第一是獲得企業(yè)的公平待遇，第二是個人能夠取得認(rèn)可。從薪資管理的立場看，通過績效獎勵可以同時滿足企業(yè)員工的目標(biāo)，既給予了公平的待遇，也給予了充分的認(rèn)可，在物質(zhì)和精神上都能夠滿足企業(yè)員工。因此，通過薪資管理為企業(yè)員工提供合理的績效獎勵，能夠有效地激勵企業(yè)員工，提升企業(yè)員工的工作效率。
（三）通過薪資管理強(qiáng)化企業(yè)的文化
通過薪資可以有效的引導(dǎo)企業(yè)員工的工作態(tài)度與工作行為。所以，帶有激勵性的合理薪資制度能夠強(qiáng)化企業(yè)的良好文化。如果企業(yè)文化與企業(yè)的薪資管理產(chǎn)生沖突，那么會對企業(yè)的價值觀造成極大的影響，可能瓦解企業(yè)文化。在很多企業(yè)改革中，都是把薪資管理放在重要位置，這體現(xiàn)了企業(yè)薪資管理對企業(yè)文化的影響巨大。
（四）通過薪資管理減少企業(yè)運(yùn)營成本
企業(yè)的薪資水平會影響企業(yè)在人才市場競爭中的競爭力，高薪資的企業(yè)可以吸引和保留高素質(zhì)、高技能的專業(yè)人才。但是在產(chǎn)品市場，高薪資會影響企業(yè)的競爭力，企業(yè)使用高薪資留住人才，但是產(chǎn)品市場的競爭會為企業(yè)的財務(wù)帶來巨大的壓力，所以要進(jìn)行成本控制。薪資是任何企業(yè)中都非常重要的支出，通過控制薪資的成本就可以有效地降低企業(yè)的支出，所以說通過企業(yè)薪資管理可以減小企業(yè)的運(yùn)營成本。
三、我國中小企業(yè)在薪資管理中存在的問題
企業(yè)的薪資管理是一項復(fù)雜而科學(xué)的工作，在我國的一些中小企業(yè)中，不斷的研究薪資管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企業(yè)在薪資管理的手段和方法上還存在很多問題。
（一）薪資體系設(shè)計不合理
薪資體系是薪資管理中重要的組成部分，一般包含企業(yè)員工的基礎(chǔ)薪資、津貼、福利、獎金以及保險等。在企業(yè)中，一般存在著很大差距的基礎(chǔ)薪資，并且基礎(chǔ)薪資只能升不能降。獎金是企業(yè)員工薪資中很大的一部分，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益好時，會發(fā)效益獎金，可是很多中小型企業(yè)缺少效益獎金的發(fā)放，導(dǎo)致效益獎金和績效獎金與員工的工作業(yè)績以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)。在企業(yè)中，對某些特殊的崗位要進(jìn)行津貼補(bǔ)償，可是我國的中小企業(yè)中很少做到這一點(diǎn)，津貼的設(shè)置非常不合理。企業(yè)福利制度設(shè)置也不完善，缺少科學(xué)的規(guī)劃，在企業(yè)中，福利應(yīng)該是每個企業(yè)員工都能獲得的利益，增加員工的企業(yè)歸屬感，可是實際操作中，投入了資金，卻沒有獲得相應(yīng)的效果。保險就是福利中的一種，能夠保證預(yù)防突發(fā)事件，保證企業(yè)和企業(yè)員工的長久利益。但是在我國的中小企業(yè)中，把保險看作的一種額外的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，所以不對企業(yè)員工進(jìn)行投保，導(dǎo)致員工缺少企業(yè)歸屬感和安全感。
（二）薪資制度設(shè)計不合理
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的中小企業(yè)快速發(fā)展了起來，在企業(yè)的發(fā)展過程中，中小企業(yè)的缺乏人力資源的相關(guān)工作，又沒有科學(xué)的指導(dǎo)，導(dǎo)致薪資制度設(shè)計上不合理，這嚴(yán)重的影響了中小企業(yè)的人才引進(jìn)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)薪資制度是在指在企業(yè)員工薪資制定時的依據(jù)以及制定不同企業(yè)員工薪資的方法，薪資制度設(shè)計的不合理，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的體制不公平，影響企業(yè)員工的積極性，降低了企業(yè)的競爭力。
（三）績效評估不科學(xué)
在世界的任何企業(yè)中，績效評估都是一個難題，我國的大多中小企業(yè)都深因績效評估的問題而帶來巨大的困擾。首先，在我國的中小企業(yè)中，績效的指標(biāo)都比較低，評估內(nèi)容缺少差異性，評估的標(biāo)準(zhǔn)也比較籠統(tǒng)，很多企業(yè)都沒有清晰的崗位說明書，導(dǎo)致企業(yè)的員工不理解自己的職責(zé)和權(quán)力。其次，企業(yè)績效評估的方法也比較單一，大多都是領(lǐng)導(dǎo)和員工考核脫節(jié)，定量不足而定性有余，對平時的考核不重視，大多強(qiáng)調(diào)年度考核。第三，評估的過程不專業(yè)，一般就是走形式。最后，對評估的結(jié)果不反饋，嚴(yán)重的缺少企業(yè)績效管理。
四、我國中小企業(yè)薪資管理的創(chuàng)新策略
我國中小企業(yè)在薪資管理中存在的問題大多都是管理機(jī)制不合理，所以要改變企業(yè)薪資管理的方式和手段，不但要完善企業(yè)的薪資體系和薪資制度的設(shè)計，還要建立科學(xué)的績效評估體系，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)薪資管理。在我國的中小企業(yè)中要不斷的創(chuàng)新薪資管理機(jī)制，保證企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。
（一）轉(zhuǎn)變對薪資管理的認(rèn)知
薪資是企業(yè)對員工最直接的經(jīng)濟(jì)回報，是以后總勞動的成本，是企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用，所以薪資是促使企業(yè)員工努力工作的動力源，在企業(yè)薪資管理中，要有效的利用薪資和福利挖掘企業(yè)員工的內(nèi)在價值與潛力。
（二）薪資設(shè)計要公平
在薪資管理中，公平是焦點(diǎn)問題，在企業(yè)中薪資沒有絕對的公平，只能是相對的公平，如果可以強(qiáng)調(diào)絕對的公平，會給管理者造成極大地工作困難，并且也容易引起勞資糾紛。在薪資管理中，要使用“可比價值”，讓企業(yè)員工能夠關(guān)注崗位的工作評價，而不是關(guān)注崗位的薪資報酬，這樣就可以靈活的管理企業(yè)薪資。
（三）應(yīng)用心理學(xué)與行為科學(xué)
馬斯諾需求理論分析，人的需求有多個階段，所以在企業(yè)薪資管理中，要利用滿足員工需求來激勵企業(yè)員工。在企業(yè)中，金錢并不是企業(yè)員工的全部追求，員工還需要成績、權(quán)利以及實現(xiàn)自身價值等精神方面的追求，這些是利用物質(zhì)刺激無法滿足的。因此，在企業(yè)薪資管理中，要對員工充分的授權(quán)，培養(yǎng)員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，把員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，共同發(fā)展。
（四）創(chuàng)新薪資管理制度
薪資管理制度能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，通過薪資制度，讓企業(yè)員工明白企業(yè)的目標(biāo)，這樣會對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響，通過薪資制度可以將企業(yè)員工和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，保證企業(yè)目標(biāo)能夠順利的實現(xiàn)。
結(jié)語
在全球經(jīng)濟(jì)化的今天，我國的中小企業(yè)要與世界企業(yè)接軌，所以要不斷的提升企業(yè)的管理理念。薪資永遠(yuǎn)是企業(yè)最敏感的東西，在薪資管理中任何企業(yè)都存在著一定的問題，所以要不同的研究企業(yè)的薪資管理，創(chuàng)新策略，保證我國的中小企業(yè)在國際競爭中能夠利于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
[1] 董殿毅.中國國有企業(yè)管理者薪資制度研究[D].中央民族大學(xué).2011.
[2] 任向平.淺析我國民營企業(yè)薪資管理[J].現(xiàn)代商業(yè).2011（05）.
篇10
一、地勘單位人力資源管理中薪資管理的解析
（一）薪資管理
薪資管理指的是根據(jù)一個組織的所有工作人員提供的服務(wù)，從而對他們該得的報酬總額、采取的報酬形式以及呈現(xiàn)的報酬結(jié)構(gòu)一一確定的過程。在薪資管理的過程當(dāng)中，地勘單位會根據(jù)單位員工的薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平和薪資體系來作出相應(yīng)的對策，同時還會兼顧一些特殊個體的薪資。由于地勘工作具有持續(xù)性的特點(diǎn)，地勘單位需要與時俱進(jìn)地擬定新的薪資預(yù)算、制定薪資計劃，同時還要經(jīng)常召開研討會，和員工討論薪資管理的事項，了解員工的心聲，然后因地因時制宜，對薪資管理系統(tǒng)不斷進(jìn)行豐富和完善。薪資管理系統(tǒng)需要實現(xiàn)公平合法與有效的目的，地勘單位人力資源管理人員在薪資管理時主要參考了以下幾點(diǎn)因素：一是政府法律法規(guī)；二是單位自身所能承受的經(jīng)濟(jì)能力：三是單位在不同情況下的策略：四是兼顧外部人才的市場，五是界定單位內(nèi)部人才，六是參考同行的薪資決策等等。
（二）影響薪資管理的因素
根據(jù)薪資管理的概念，影響地勘單位薪資管理的因素總的來說有三點(diǎn)：一是外在環(huán)境的影響，二是個人自身原因，三是單位內(nèi)在的因素。首先，構(gòu)成外在環(huán)境因素的主要來自于政府的政策和制度變化、人們的生活水平的不斷提高、以及社會、經(jīng)濟(jì)、文化、工會以及勞動市場等多方面的影響；而影響個人因素的主要體現(xiàn)在員工能力的大小、學(xué)歷的高低、績效的多少、發(fā)展?jié)摿ι顪\、經(jīng)驗豐富程度等多方面；而對地勘單位來說，最重要的是第三點(diǎn)，單位自身的公平因素、文化、競爭力和財務(wù)能力的強(qiáng)弱、規(guī)模的大小、預(yù)算控制以及薪資決策等。
二、地勘單位薪資管理中存在的問題
首先，在地勘單位中人力資源的薪資水平與市場價位有著一定的不對稱性。因而，其競爭力不足。“高低”不均的薪資在地勘單位非常易見。所謂“高”是指在一些比較一般的職位之中，地勘單位給出的薪資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場上同水平的薪資；所謂“低”是指一些能力較高的技術(shù)人才等的工資要遠(yuǎn)低于市場水平。所以，這么大的工資落差對于“引進(jìn)人才和留住人才”是極為不利的。
其次，地勘單位的考核體系也是亟待解決的。考核當(dāng)時過于單一，嚴(yán)密性不高。激勵措施也不是很完善，因而員工的積極性和工作熱情相對很難調(diào)動。地勘單位在考核中一般沿用較為傳統(tǒng)的考核手段，一般以HR的經(jīng)驗判斷為主體，所以定量化，定型化做的很差。因而，導(dǎo)致企業(yè)中的透明度較低，久而久之，員工背部的怨憤會越積累越高。而分配方式單一，各部門、各層次的職工采用同一種分配方式，激勵功能缺乏針對性，對職工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干長期激勵不足，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使職工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。
三、地勘單位人力資源管理中高效薪資管理的建議
隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，使得地勘單位在薪資管理上面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在新的環(huán)境下，新的薪資策略需要不斷推陳出新，而且地勘單位的發(fā)展離不開高效的薪資管理方式。這就要求地勘單位根據(jù)據(jù)自身的實際情況來制定適合自身發(fā)展的薪資管理策略，妥善利用薪資管理這個砝碼來有效地激勵員工努力工作，使得員工在精神和物質(zhì)上同時得到滿足。
地勘單位本身并不一定能完全解決薪資管理中存在的所有問題，因為地勘單位外部環(huán)境所決定的。國家要適當(dāng)適時地為地勘單位提供優(yōu)惠政策。將附著在地勘單位上的政治功能和社會功能剔除掉，減輕其負(fù)擔(dān)，從而真正地體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)的主體地位，讓地勘單位能夠真正掌握經(jīng)營權(quán)，在用人和薪資管理上能夠根據(jù)自身的需要自己做主，這樣地勘單位才可以與市場薪資水準(zhǔn)和市場競爭來與自身單位的薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平相匹配。
除此之外，還要建立薪資管理信息化以提高透明度。人力資源管理人員需要用好工資管理軟件， 提高管理水平。現(xiàn)有薪資管理軟件雖然有新的功能模塊， 比如津貼管理、個人所得稅管理、基金管理等模塊，便于職工、離退休人員及時查詢每月工資、稅金、代扣款等信息， 但要真正使薪資管理水平提高， 還需要工資管理人員很好運(yùn)用ACCESS 數(shù)據(jù)庫， SQL語言等工具。只有確保數(shù)據(jù)庫的安全穩(wěn)定， 把工作著力點(diǎn)放在信息化建設(shè)上， 放在網(wǎng)絡(luò)化資源建設(shè)上， 才能更好地做好地勘單位工資管理工作。
四、結(jié)束語
總之，由于地勘單位人員所處的工作環(huán)境相對比較惡劣，人員工作相對比較分散，所以在工作中，更應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)自身文化建設(shè)，為每一個員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間，不斷創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)會。薪資不僅僅算作是單位對員工的酬謝和賞賜，而且是單位和員工共同努力的方向和目標(biāo)。要想實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須營造實現(xiàn)人才價值的企業(yè)文化環(huán)境，激發(fā)員工的工作熱情，為員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，進(jìn)而形成地勘單位和員工之間堅不可摧的利益共同體，讓員工覺得單位是我家，我為我家而努力，促進(jìn)地勘單位的不斷發(fā)展。提高工資管理人員綜合素質(zhì)、提高運(yùn)用信息化管理水平，從而規(guī)范地勘單位工作流程，不斷加強(qiáng)日常監(jiān)督等高效的薪資管理措施已經(jīng)迫在眉睫。
參考文獻(xiàn)
篇11
(一)工資類包括：
1.基本工資
2.工齡工資
3.浮動工資
4.年終雙薪
(二)津貼類包括：
1.職務(wù)補(bǔ)貼
2.物價補(bǔ)貼
3.住房補(bǔ)貼
4.加班補(bǔ)貼
(三)獎勵類包括：
1.創(chuàng)匯獎
2.全勤獎
3.年終獎
4.年終先進(jìn)個人獎
(四)福利類包括：
1.夏季飲料費(fèi)
2.勞保費(fèi)
3.節(jié)日補(bǔ)助
4.醫(yī)療費(fèi)
5.獨(dú)生子女費(fèi)
6.子女教育費(fèi)
7.煤氣補(bǔ)助
8.喪葬補(bǔ)助
第四條各類報酬待遇的標(biāo)準(zhǔn)如下：
(一)工資類
1.基本工資分成四類十等(附表略);
2.工齡工資以服務(wù)公司的時間計算，每月一年5元;
3.浮動工資，由公司拿出相當(dāng)全部員工基本工資15%的獎金，作為浮動工資(其分配原則另定);
4.年終雙薪，每年12月對在本公司干滿一年以上的員工發(fā)雙薪。
(二)津貼類：
1.職務(wù)補(bǔ)貼：分成六級(附表略);
2.物價補(bǔ)貼：根據(jù)物價上漲浮動確定，一般每月每人不低于10元。
3.住房補(bǔ)貼：對公司應(yīng)該提供住房而沒有提供住房的員工，限經(jīng)理以下，每人每月補(bǔ)助300元，部門經(jīng)理以上，每人每月補(bǔ)助500元;
4.加班補(bǔ)貼：加班補(bǔ)貼為單位時間工資的2倍。
(三)獎勵類：
1.創(chuàng)匯獎：達(dá)到核定指標(biāo)的100%獎給人民幣80元，每超過一個百分點(diǎn)，獎人民幣5元;2.全勤獎：全勤每人每月50元;
3.年終獎：根據(jù)年終經(jīng)濟(jì)效益確定;
4.年終個人獎500—1000元。
(四)福利類：
1.夏季飲料費(fèi)：1—9月，每人每月30元;
2.勞保費(fèi)：每人每月20元;
3.節(jié)日補(bǔ)助：春節(jié)每人200元，元旦每人100元，國慶節(jié)每人100元，三八婦女節(jié)，婦女每人50元;
4.醫(yī)療費(fèi)：員工每月發(fā)醫(yī)療津貼40元，住院治療經(jīng)醫(yī)院證明支付90%，工傷醫(yī)療費(fèi)由公司全額負(fù)擔(dān);
5.獨(dú)生子女費(fèi)，屬獨(dú)生子女家屬員工，每年發(fā)獨(dú)生子女費(fèi)500元(獨(dú)生子女年滿18歲停發(fā));
6.子女教育費(fèi)：有子女在校學(xué)習(xí)的員工，按在校子女每人每月10元發(fā)給子女教育費(fèi);
7.煤氣補(bǔ)助;
8.喪葬補(bǔ)助：直系親屬(父母、岳父母、兄弟、姐妹、子女)喪葬，每次補(bǔ)助800元。
第五條員工的每月工資、獎金、各種補(bǔ)貼，在發(fā)薪日一并領(lǐng)取，每月5日為發(fā)薪日，當(dāng)月發(fā)上月工資。
第六條有關(guān)扣薪扣獎事宜的處理：
(一)缺勤扣除
1.遲到、早退、私自外出;
2.病假;
3.事假。
按考勤管理規(guī)定扣除工資、資金及其它待遇。
(二)工作負(fù)傷疾病的缺勤
因工作負(fù)傷疾病缺勤時，應(yīng)于一周內(nèi)提出醫(yī)院證明，工資及其它(待遇)照常付給。
(三)特別休假
下列情況下，沒超出公司其它規(guī)定范圍的，報酬待遇照常付給。
1.婚假、喪假;
2.年度有薪休假;
3.行使公務(wù)權(quán)時;
4.法定節(jié)假日;
5.女性員工產(chǎn)假;
6.休假日加班后補(bǔ)休;
篇12
一、需求層次理論及在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用
1.l需求層次理論的內(nèi)涵1943年，人本主義心理學(xué)家馬斯洛創(chuàng)建需要層次理論，認(rèn)為人們具有從低等的生理需要到安全的需要、愛與歸屬的需要、自尊的需要及至最高等的自我實現(xiàn)的需要。這一理論的重大意義是指出個人均有需求。根據(jù)這一理論，要提高員工的工作滿意度，就必須了解他們的需要，并設(shè)法滿足他們的需要。只有在滿足了員工需要的前提下，才能使其獲得較高的工作滿意度。1953年，SchafferK-2在此基礎(chǔ)上提出了個體的12種需要，認(rèn)為只有滿足了如認(rèn)可、情感、控制、經(jīng)濟(jì)保障等需求之后，人們在工作上才能獲得滿足感。
1.2需求層次理論在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用雖然需要層次理論也存在一些局限性和不足，但它對醫(yī)院員工的薪酬管理具有重要的指導(dǎo)作用。表現(xiàn)為醫(yī)院管理者應(yīng)采取靈活多樣的醫(yī)院薪酬表現(xiàn)型式。由于醫(yī)院員工社會生活條件、年齡和教育程度等因素的不同，他們對薪酬需求也是所差異的。特別是衛(wèi)生技術(shù)人員這種高學(xué)歷、高技術(shù)的知識型員工，他們在基本的生理和安全需要得到滿足的情況下，對薪酬管理還會提出一些更高層次的要求。因此，我們可以根據(jù)員工不同的需求建立醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)。從表現(xiàn)型式上，醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)可分為兩大部分：物質(zhì)薪酬和非物質(zhì)薪酬。其中，物質(zhì)薪酬又可以分為為直接報酬和非直接報酬兩部分。直接報酬包括工資與獎金；非直接報酬包括公共福利、個人福利、有償假期、生活福利等。非物質(zhì)薪酬又可分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵兩部分。職業(yè)性獎勵包括職業(yè)安全、白我發(fā)展、晉升機(jī)會等；社會性獎勵包括社會地位、表揚(yáng)與肯定等。多樣化的薪酬表現(xiàn)型式有益于滿足不同員工的不同需求，調(diào)動員工的工作積極性。
二、雙因素理論和醫(yī)院薪酬管理
2.1雙因素理論的內(nèi)涵雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的。他將與工作滿意相關(guān)的因素稱為滿意因素或激勵因素，包括成長與發(fā)展、成就感、工作認(rèn)可等。將與工作不滿意相關(guān)的因素稱為不滿意因素或保健因素，主要指報酬、人際關(guān)系、工作條件等。工作滿意度是個人對工作的積極的感受，這一感受是由激勵因素決定的。而不滿意因素的積極方面并不是產(chǎn)生工作滿意度的充分條件。因此，只有靠激勵因素才能夠調(diào)動員工的積極性，才能提高他們的工作滿意度和生產(chǎn)效率。雙因素理論開創(chuàng)性地提出了工作滿意度的“滿意”和“不滿意”的不對稱問題，它的著眼點(diǎn)在于“滿意”和“不滿意”具有不同的來源。
2.2雙因素理論對醫(yī)院薪酬管理的啟示
2.2.1報酬性激勵和非報酬激勵的合理應(yīng)用非報酬性激勵即指存在于員工生活和工作環(huán)境中的一種“保健性”激勵a具體的如良好的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度、工作物理環(huán)境、各種福利設(shè)施、安全設(shè)施等。這些刺激雖然不帶報酬性質(zhì)和直接激勵的性質(zhì)，但仍是滿足職工需要的重要內(nèi)容，它有助于防止和消除職工的不滿狀態(tài)，保持心理上的平衡，從而調(diào)動人的積極性。報酬性激勵即指運(yùn)用物質(zhì)獎勵和精神獎勵等的激勵形式。這種激勵能使職工獲得生理和精神需要的滿足，從而產(chǎn)生滿意感。在非報酬激勵的基礎(chǔ)上采用報酬性激勵，才能收到良好效果。否則，力量相互抵消會降低激勵的作用。
2.2.2注意防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資應(yīng)該屬于保健因素，它是薪酬體系的基礎(chǔ)部分，應(yīng)該對它進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，以保障員工基本的生活與工作需要。基本工資應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，不能隨意變動，否則會導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性。獎金、績效工資屬于激勵因素，要在考核的基礎(chǔ)上加大其比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意感，提高工作業(yè)績。必須把它們與醫(yī)院經(jīng)營好壞，與部門、組織、個人的工作成效聯(lián)系起來，才能收到應(yīng)有的激勵效果。如果不顧經(jīng)濟(jì)效益好壞，不論工作成績大小，一律吃大鍋飯，搞平均主義，把獎金變成“附加工資”，人人有份，則獎金就會變成“保健因素”，花錢再多，也起不了多大的激勵作用。反而使職工認(rèn)為這獎金所應(yīng)得的；如果獎金取消了，或者個人沒有得到，反而會造成職工的不滿情緒。
三、公平理論和醫(yī)院薪酬管理
3.1公平理論公平理論是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵理論。他認(rèn)為職工的工作動機(jī)，不僅受自己所得的絕對報酬(即實際收人)的影響，而且還受相對報酬(即與他人相比較的相對收人)的影響。人們都會自覺不自覺地把自己所付出的勞動與所得的報酬，同他人付出的勞動與所得的報酬相比較。除了這種橫向比較外，還有個人前后歷史的比較。經(jīng)過社會比較，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等時，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認(rèn)為這是合理的、公平的，因而心理平衡，工作積極性高。如果報酬不合理，會產(chǎn)生不公平感與心理不平衡的現(xiàn)象。特別注意的是決定員工評價結(jié)果的是他們自己的主觀感受。即使管理層認(rèn)為與其它醫(yī)院相比自己員工所得到的薪酬水平已經(jīng)很不錯了，但是這種情況卻并不一定意味著員工們也持有同樣的看法。員工們可能掌握著不同的信息或者進(jìn)行與管理層不一樣的比較。
3.2公平理論在醫(yī)院薪酬管理中的體現(xiàn)
篇13
江蘇泰事達(dá)電氣有限公司位于泰州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)民營科技園，成立于2004年4月1日，是江蘇省電力公司四大電器制造企業(yè)，主要從事技術(shù)含量高、產(chǎn)品附加值高、利潤大的隔離開關(guān)、斷路器、組合電器（GIS）、環(huán)網(wǎng)柜、交直流屏等產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)銷。雖然企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模近年來在不斷發(fā)展壯大，但公司薪酬制度卻沿用了十多年，盡管個別崗位的薪酬水平進(jìn)行過一些微調(diào)，但其基本思路和整體框架始終沒有變動。大部分員工意見較大，工作積極性不高，團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，所以公司的管理水平未能跟上發(fā)展的速度，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
1、薪酬結(jié)構(gòu)和績效評估隨意性大
企業(yè)通過績效評估，不僅作為薪酬考核的依據(jù)，還可以給員工提供其工作反饋，使其揚(yáng)長避短，不斷改善工作績效，努力提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，有利于企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。然而，泰事達(dá)公司的薪酬分配不是按崗位價值、貢獻(xiàn)、能力來分配的，不能與各部門和員工績效掛鉤，忽視了不同崗位技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、心理素質(zhì)要求等的不同，也忽視了不同員工之間能力的差異，獎金要么單純地按產(chǎn)值乘以平均系數(shù)，要么按系數(shù)平均分配，職能部門尤其如此。例如，某工程師搞產(chǎn)品工藝的工資一般為1800元左右，而當(dāng)他調(diào)到相對的重要部門工作，如新產(chǎn)品開發(fā)研制，他的工資仍然為1800元左右。顯然，這種僅僅與職稱掛鉤的薪酬體系未能體現(xiàn)重要崗位價值、重要員工的價值。
2、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，人力資源部沒有薪酬控制能力
全公司在薪酬管理方面的“統(tǒng)分結(jié)合”應(yīng)是在全公司統(tǒng)一的薪酬指導(dǎo)下，所屬各個部門和各考績單元自主“分灶吃飯”。例如，金加工一車間和金加工二車間技術(shù)人員的薪酬工資考核方法大不一樣，有時相差200元～300元，造成金加工一車間沒有技術(shù)人員愿意去工作。雖然各車間自主考核會造成一定的收入差距，但企業(yè)如果忽視整體薪酬政策的統(tǒng)一，造成同樣的崗位、同樣的活，在不同的考核制度下，薪酬差距過大時，有顯失公平之感。
3、核心人才缺乏核心激勵
泰事達(dá)公司現(xiàn)行的薪酬制度仍然采用傳統(tǒng)的等級工資制度，崗位價值未得到體現(xiàn)，崗位之間的差距未拉開，能力價值被忽視，使關(guān)鍵崗位價值、關(guān)鍵員工價值不能通過薪酬分配體現(xiàn)。不同崗位價值不同、同崗位不同員工能力不同、實際貢獻(xiàn)不同，但分配時收入差距不大，基本上按平均分配，這從員工收入狀況可見一斑。例如，普通操作工薪酬價位1200元/月，而一位技師工資雖然高些，但只有1350元，高級技師僅為1500元左右，每個檔次僅僅相差150元左右。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)對于高級技術(shù)工人來說影響了他們的積極性，很容易造成人才的流失。
4、薪酬水平低于當(dāng)?shù)厥袌鏊剑斐筛邔哟稳瞬哦倘?/p>
薪酬水平低于市場價位，造成高層次人才引不進(jìn)、內(nèi)部人才流失嚴(yán)重。普通生產(chǎn)一線員工薪酬價位1000～1200元/月，低于鎮(zhèn)江（2000元/月）、無錫（1600元/月）和南通地區(qū)(1400元/月)勞動力市場價位，但由于企業(yè)管理規(guī)范，依法辦事，職工非經(jīng)濟(jì)薪酬比當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)略好，尚能吸引、留住這部分普通職工，但高級技術(shù)員工流失率較高。高級管理人才(4000元/月)、專業(yè)技術(shù)人才(3000元/月)薪酬水平低于外部市場薪酬水平(7000元/月、6000元/月)，不具有外部公平性和競爭性，造成企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導(dǎo)致企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，偏離了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
從以上分析可以看出，泰事達(dá)公司現(xiàn)行的薪酬體系缺乏內(nèi)在激勵機(jī)制，不符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，未能體現(xiàn)能者多得的市場導(dǎo)向，與人才市場價格偏離。公司具有高職位價值的關(guān)鍵員工薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工，而且明顯低于市場平均水平，低價值員工的薪酬水平卻高于市場平均水平。說明企業(yè)存在薪酬缺乏市場競爭力，對關(guān)鍵員工激勵乏力，不能激勵、保留、吸引關(guān)鍵員工。
二、泰事達(dá)公司薪酬體系的構(gòu)建
為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的需要，吸引、留住企業(yè)發(fā)展所需的高新技術(shù)人員、核心人才和關(guān)鍵人才，調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，在保持薪酬體系穩(wěn)定性和連續(xù)性的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有薪酬體系中存在的不足和問題，提出重新設(shè)計企業(yè)薪酬體系的思路如下：
1、工作分析
工作分析又稱職務(wù)分析、崗位分析，是指對某一特定的工作(崗位)做出工作職責(zé)、任務(wù)、內(nèi)容等方面的明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的條件和行為的過程。為了使泰事達(dá)公司新的薪酬體系客觀公正，需要在崗位調(diào)查的基礎(chǔ)上分析各個崗位的特點(diǎn)以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能和經(jīng)驗，確定了崗位存在的價值，崗位對人員素質(zhì)的要求，工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作環(huán)境等，并將企業(yè)所有的崗位分為管理類、營銷類、專業(yè)技術(shù)類、操作類四大類，形成了規(guī)范、系統(tǒng)和具有實效性的崗位說明書。
2、崗位評價
崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)之上，對職位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的主要方法有排序法、歸類法、要素比較法、要素計點(diǎn)法。本文以要素計點(diǎn)法對泰事達(dá)公司設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。要素計點(diǎn)法的主要過程：選取關(guān)鍵性的一級評價要素和二級評價要素，對每個二級要素的不同等級進(jìn)行界定，同時給各個等級賦予一定的分值，這個分值也稱為“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的評價要素對崗位進(jìn)行評價，得到每個崗位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。
針對泰事達(dá)公司的具體情況，結(jié)合國際通用的崗位評價量表，運(yùn)用要素計點(diǎn)法，選擇工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四個關(guān)鍵一級評價要素，根據(jù)各要素對崗位價值的貢獻(xiàn)程度確定其權(quán)重，其中工作責(zé)任占40%、知識技能占30%、努力程度占20%、工作環(huán)境占10%。四個關(guān)鍵一級評價要素下面分為若干個二級評價要素(其中工作責(zé)任9個、知識技能10個、努力程度6個、工作環(huán)境4個)，每個二級評價要素被分成不同等級。每個等級都被賦予一定的點(diǎn)數(shù)，要素的總點(diǎn)數(shù)之和為1000。
根據(jù)各崗位說明書所提供的信息，利用崗位評價要素分級表分別對管理類、營業(yè)類、專業(yè)技術(shù)類、操作類崗位進(jìn)行評價，得出崗位在各個要素上的分值，然后匯總成總點(diǎn)數(shù)。其中最高點(diǎn)895，崗位為公司總經(jīng)理；最低點(diǎn)210，崗位為勤雜工。
根據(jù)分值分布的最低分和最高分劃定點(diǎn)數(shù)區(qū)間14個，確定總點(diǎn)數(shù)的幅度為50，對應(yīng)崗位等級為1～14。
3、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。這些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男畔⒉粌H會大大提高作為薪酬接收方的員工對薪酬方案的信任度，也會提高作為薪酬制度制定方的管理者執(zhí)行的有效性。
根據(jù)泰事達(dá)公司所處的地理位置和企業(yè)人才的主要流向，薪酬調(diào)查不僅要調(diào)查當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的薪酬水平，還要調(diào)查周邊地區(qū)同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平。調(diào)查的渠道主要通過有關(guān)地區(qū)的工資指導(dǎo)價，當(dāng)?shù)厝瞬攀袌鲂匠晷星椋约傲鞯酵袠I(yè)的人員反饋的薪酬信息。由于市場調(diào)查不可能收集到所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，所以根據(jù)此次薪酬調(diào)查的目的和調(diào)查企業(yè)的難易程度，本研究選擇了鎮(zhèn)江、無錫、南通的同行業(yè)企業(yè)的工資樣本作為參考。
4、薪酬分等及定薪
根據(jù)各類崗位的分值范圍、等級和薪酬調(diào)查結(jié)果，采取寬帶薪酬的思想和方法，確定每等級薪酬檔次范圍為一至五檔。
5、員工薪酬設(shè)計
泰事達(dá)公司員工分為高級管理人員、中層管理人員、技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)一線操作人員。現(xiàn)以泰事達(dá)公司生產(chǎn)一線操作人員為例，分析員工薪酬設(shè)計方法。
與其他類型人員相比，操作人員的特點(diǎn)：一是工作范圍窄，界限容易明確。一般靠執(zhí)行上級指令即可完成工作任務(wù)，可以完全清楚界定某個職工的工作內(nèi)容。二是工作內(nèi)容單一，程序性強(qiáng)；三是工作成效容易被觀察或量化。因此，操作人員可采取崗位效益薪酬制。薪酬結(jié)構(gòu)為：
崗位薪酬+業(yè)績薪酬+技術(shù)等級津貼+年終獎金
其中崗位薪酬、技術(shù)等級津貼為月度固定薪酬，占薪酬總額的30%。業(yè)績薪酬為月度浮動薪酬，占薪酬總額的70%。
（1）崗位薪酬。按照崗位評價得分和《各類崗位的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)》確定相應(yīng)的薪酬等級，在確定對應(yīng)的薪檔時，一般按就低原則取Ⅰ或Ⅱ檔。
（2）業(yè)績薪酬。業(yè)績薪酬＝崗位薪酬×70%×月度業(yè)績考核系數(shù)。考核系數(shù)根據(jù)操作人員工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)道德四個方面綜合考核得分除以100確定(詳見表1)，考核系數(shù)低于0.6不發(fā)業(yè)績薪酬。