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（二）缺乏科學有效的成本核算機制

目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位。現行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。

（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。

績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。

（一）建立科學的考核體系

優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。

（二）以平衡計分卡構建績效管理系統

公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。

新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。

（五）完善成本核算機制

成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。

（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。

政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。

參考文獻:

[1]渠巍.非營利性醫院績效及薪酬管理研究[D].貴州大學,2006.

[2]李衛平,黃二丹.堅持公益性,調動積極性[J].衛生經濟研究.2009(5).

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第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。

第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績效管理辦法

（一）薪酬結構

職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。

（二）薪酬標準

（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。

因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。

（四）工資調整

（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。

（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。

（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。

（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。

二、一線生產工人績效薪酬管理辦法

為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。

（一）生產工人工資組成

（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。

（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。

（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。

（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。

（二）工資標準

崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。

生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。

（三）績效獎金

（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。

（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。

（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。

生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。

（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。

（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。

對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。

（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規定

（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。

（3）工傷：按照有關規定執行。

（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。

（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。

（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。

（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。

（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。

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一、信息化是管理會計落地的重要支撐

隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展，信息資源進一步開放和共享，全球已進入信息化時代。在信息化時代，企業如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競爭環境占領“制高點”的關鍵所在，可以說信息化對企業既是一個機遇也是一個挑戰。而管理會計作為企業的對內會計，是為企業的經營管理活動所服務的。為了應對當前宏觀經濟環境所帶來的壓力，管理會計與信息化必須有效地結合起來，幫助企業捕捉到隱形的機會以及避開潛在的危險，從而建立起本企業長久的競爭優勢，企業就必須大力推進信息化與管理會計的有效融合。

在信息化時代，一方面，企業內部各部門之間以及企業與外部環境，相互作用的次數更加頻繁，業務信息與會計信息之間的融合次數更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會計的進一步融合。另一方面，企業要想讓管理會計真正發揮作用，幫助企業在激烈的競爭環境中持續生存，就必須在海量的信息資源中及時、高效的提取有效信息，整合大量的業務信息和會計信息，抓住企業面臨的機會和規避潛在的危險。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實現。

二、信息化在管理會計中的應用現狀

信息化在管理會計中的應用情況相比于在財務會計領域，在國內發展較晚。21世紀初，國內少數企業開始在成本核算和預算管理等領域應用管理會計軟件，并逐步認識到信息化在管理會計推廣工作中的重要性。與此同時，國外一些管理會計軟件廠商入駐國內市場客觀上也推動了信息化對國內管理會計的發展。

近幾年來，在國內經濟轉型的背景下，以及大數據、云計算和移動互聯網等新技術對會計領域的沖擊，尤其對管理會計的發展起到了極大的推動作用，越來越多的企業開始有意識的在管理會計領域推廣信息化建設。在這一期間，一些管理會計軟件如作業成本軟件、預算管理軟件、管理會計報告和分析軟件開始逐步應用到管理會計領域。同時一部分企業開始將管理會計信息化納入企業信息化規劃中，試圖借助大數據、云計算和移動互聯網等新技術促進信息化與管理會計的有效融合，建立本企業的管理會計信息化體系，支持企業管理者在經營活動、投資活動和籌資活動等領域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會計領域有一定的應用，但融合度不高，產生的協同效應有限。大部分企業只是單一的采用了管理會計軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時，多數企業由于管理會計信息化建設的人才缺乏、費用較大等原因，對建立和完善管理信息系統的主動性不強，管理會計信息化亟需大力推進。

三、信息化與管理會計有效融合的建議

第一，制定企業管理會計信息化建設的目標。企業必須將管理會計信息化提高到與財務會計信息化同等重要的位置，并作為重點工作予以推進。企業應當評估信息化在管理會計領域的發展現狀，在企業長期發展戰略的框架內，吸收其他企業在信息化促進管理會計發展的優秀經驗，切實提出本企業管理會計信息化建設的目標，并將這一目標納入到企業的長期發展戰略和對管理者的業績考核中，充分提高信息化在管理會計發展中的重要性。在這過程中，企業的高層管理者應當親自參與目標的制定，并積極推動目標自上而下的落實。

第二，做好管理信息系統的整合、構建。管理會計信息系統包括預算系統、經濟增加值系統、平衡計分卡系統、作業成本管理系統等。目前各個系統工具已經在不同程度上應用于企業，尤其是具有一定規模企業的實際管理之中。但是，多數企業仍處于各個管理會計工具方法單獨信息化階段，信息平臺之間在信息上不共享互換，信息與業務流程和應用相互脫節，導致企業無法及時獲得和整合相關信息，決策支持功能難以得到有效發揮。為此，要以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有效融合。對于在不同管理會計領域已經建立的，且已在實際領域有效發揮作用的管理會計信息系統，應當加強各信息系統之間的互聯互通和數據共享，實現信息系統的整合應用。

第三，加大對管理會計信息系統軟件的投入和相關人才的培養。當前，國內企業應用的管理會計軟件仍以國外軟件居多。市場上流行的國外管理會計信息軟件是根據國外企業的實踐經驗總結設計的，使得國內企業難以根據自身情況進行調整，而且成本較高。為此，應當鼓勵國內的會計軟件公司和有關的中介服務機構，加強與軟件需求企業的溝通，深入了解企業的經營結構、運營模式等，同時借鑒國外成熟會計軟件的經驗，設計出切合需要的管理會計軟件。另外，鼓勵企業做好組織和人力保障，加強對使用管理會計信息系統人員的培訓，提高業務能力，推動管理會計在本企業的有效應用。

第四，充分利用大數據促進信息化與管理會計的有效融合。21世紀是大數據的時代，大數據伴隨著云計算、移動互聯網的發展，正在對全球經濟社會產生巨大的影響。據麥肯錫公司預測，預計到2020年，全球數據使用量將達到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數據的產生與流轉成為常態，將涵蓋經濟社會發展各個領域，成為經濟發展新的重要驅動力。在會計領域，大數據給現代會計提供了新的技術和方法，要求人們變革會計思維和方法。一方面，企業可以收集和處理整體所有數據，從中捕捉數據與數據之間的關聯信息，降低抽樣數據所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業可以以大數據為基礎，加強管理會計信息系統建設，促使企業的業務流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業內部的管控平臺，充分釋放大數據在管理會計信息化發展中的能量。

綜上所述，面對當前國內宏觀經濟持續下行的壓力，企業為了持續、健康發展，提高經營效率，必須大力發展管理會計。而信息化作為管理會計落地的重要支撐，是會計職能從核算性向管理性轉變的重要手段。企業應當從自身實際情況出發，加強面向管理會計的信息系統建設，充分利用大數據、互聯網等技術，大力推動信息化與管理會計的有效融合，有效提升企業管理效率和價值創造能力。

參考文獻：

[1]財政部.關于征求《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（征求意見稿）》意見的函[S].2014.

[2]韓向東.管理會計信息化的應用現狀和成功實踐[J].會計之友，2014（32）.

[3]耿云江，趙曉曉.大數據時代管理會計的機遇、挑戰與應對[J].會計之友，2015（01）.

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供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。最終到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。也是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。

供應鏈管理的七項原則： 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡；傾聽市場的需求信息，設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。

二、華為公司的概述

華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網絡、xDSL、數據通信等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商。

三、華為公司的管理方式及發展方向

（一）有效的供應鏈管理要求公司擁有極強的運營能力

1.為了應對競爭日趨激烈的市場，應有效的生產有較強競爭力的主打機型。做好市場調研，做好市場定位，提高生產效率。

2.因為目標市場有著較強的不確定性，目標客戶有著較強的差異性。男性客戶和女性客戶的購買需求和購買欲望會存在明顯的差異。所以應做好宏觀的調控以及對不同市場需求的相應。

3.公司能否良好發展的關鍵，就是該公司能夠具備良好的整合能力。對于整合能力分析，最關鍵的因素是：有效的管理控制力和機動的靈活性。若公司具有整合能力，就要同時具備控制力和靈活性。與此同時，控制力和靈活性又存在著反相關關系。控制力提高，則靈活性較低。反之亦然。因此，若讓公司更好的發展，就必須將控制力和靈活性這組反相關關系因素保持動態平衡。

（二）學習運用管理方法也是公司發展的必備因素

對于公司發展的學習方法看，最主要分為兩種：雙回路學習法和單回路學習法。雙回路學習是在公司做最后的決策時，必須保證要擁有足夠多的信息量。來分析做好最終的決策。這種方法更注重于充分性。而單回路學習法，是在決策環境的允許下，盡可能的少用信息，來做出最終的決策。這種方法更偏重于簡約性。針對華為公司的市場分析，由于競爭壓力巨大，不僅有傳統意義上的行業巨頭，例如：蘋果，三星。還有新型的科技產品公司的快速沖擊。例如：魅族，小米。經過分析，華為公司應選擇雙回路學習法來應對激烈地競爭壓力。從而達到的目的是：提高供應鏈運作的績效，讓顧客更加認可公司并認為他們可以從該企業所提供的產品和服務之中獲得與眾不同的價值，以此來激發客戶的滿足感和對公司的認同感。

（三）公司要組織每位員工實行整體化的學習制度。

學習是通過研究來獲得知識的一個過程，首先學習是一個動態持續，并且永不停歇的進程，而不只是一次性的單一孤立時間。其次，它包含了對知識的積累。知識的累積是可以為未來企業面臨問題提供的解決方法。因此，公司的各級管理者要更好的學習有效管理的方法。當學習方法引入到日常生活和工作之中，并成為運行管理的重要組成部分。這樣，企業的管理就會更好完善成一個動態過程。

四、華為公司供應鏈存在的問題及解決措施

（一）華為公司存在的問題

1.公司規模發展的過快，過分依賴采用中小企業快速發展的方式。

2.公司并沒有做好市場定位和消費人群分析。

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二、高校圖書館行政管理存在的問題

1.行政管理工作人員專業素質偏低

為了與高校圖書館的發展趨勢相契合，除了要求行政管理人員具有扎實的專業技能及專業理論外，還需要他們具有其他方面的管理經驗。特別是在數字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質與技能水平存在局限性，無法以現代化的技術手段作為工具來支持管理工作的開展，導致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業的知識經驗，因此在履行職責、發揮職能上存在一定的問題。

2.行政管理工作經費存在嚴重漏洞

圖書館作為高校教育體系中最為基礎性的資源支持場所，對經費有著較大的需求。但已有數據顯示，近年來高校圖書館經費投入的年增長率還不足5%，較西方發達國家較低，同時，圖書信息資源價格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購圖書資源的經費消耗激增，行政費用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長期發展。

3.行政管理工作模式有一定的滯后性

相對于較為成熟的教師資格管理和教師測評制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學合理的考核機制，導致工作職責不明確，出現問題后工作人員或學校相關職能部門相互推卸責任，讓問題長期得不到解決，嚴重阻礙了圖書館工作的進展。在嚴重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發揮。

三、高校圖書館行政管理優化對策

1.強化行政管理專業性，吸納高級行政管理人才

當前高校承擔圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關的專業背景，在實際工作中沒有組織進行行政管理領域新方法、新知識、新理念的學習，在專業素質上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經驗，并根據實際情況合理套用，行政管理人員自身的學識與素養直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對行政管理的人才培養模式進行優化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業人才管理模式引入行政管理工作當中，培養或引入一批具有專業技能的行政管理人才，從企業的角度來審視行政管理工作的運行情況，梳理關鍵環節，制定科學的管理機制，促進行政管理工作水平的提升。

2.加強行政管理經濟支持，合理利用管理經費

經費的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎之一，也有研究中將經費視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對當前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經費短缺問題，一方面需要加大對高校圖書館的經費投入力度，可通過設置專項經費的方式，將下撥經費直接作為高校圖書館行政管理經費使用;另一方面則需要重視對經費的利用管理，即要求行政管理人員根據每年度高校圖書館經費的預算情況，對經費的使用及其比例進行合理安排，例如需要按照圖書館圖書資源的采集原則，結合以往年度的訂購數據以及需求數據，對本年度的圖書資源采購方案進行合理設計。同時，還可以在對本圖書館現有藏書結構進行分析的基礎之上，評估各個院系讀者的需求，確定采購目標，減少采購中間環節不必要的經濟損失，將運行經費更多地投入到讀者服務、信息推送、信息挖掘以及對外交流等方面，兼顧服務水平的發展。

3.建立健全工作制度，明確管理依據

建立系統、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動業務工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項規章制度的過程中應廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規章制度的落實，有利于調動員工參與的積極性。

4.轉變行政管理工作模式，促進人員才能發揮

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1.1　傳統的管理方法與當前后勤改革發展不相適應

疾控中心后勤改革的實質是把后勤工作從原來的計劃經濟管理模式轉變為社會主義市場經濟的管理模式，其目的是提高后勤工作效率、質量，降低工作成本，更好地為公共衛生事業服務。

疾控中心為國家事業單位。計劃經濟時代事業單位后勤工作的特點是：機構設置小而全；經費支出大；管理服務一肩挑；管理單一，由計劃指導工作。改革中的事業單位后勤工作特點是：向社會買服務；服務成本降低；管理與服務分離；引進市場經濟管理機制，以市場指導工作。

社會主義市場經濟體制引進了市場競爭的機制，要想在競爭中取得成功，必須改革不適應當前工作的管理模式，建立制度化、規范化、標準化的管理體系。

1.2　引進ISO9001質量管理體系，進一步完善后勤管理體制、機制

上海市疾病預防控制中心后勤管理部門、服務中心在后勤改革進程中實施ISO9001質量管理體系的目的，是希望利用科學、規范、專業化的手段來不斷完善我們的體制、機制。進一步深化后勤的改革，逐步建立適應社會主義市場經濟體制和公共衛生事業發展的資源配置合理、技術含量高、人員素質好的后勤管理、服務隊伍。逐步解決多年來后勤工作在計劃經濟管理體制下，由于種種原因形成的職責不明、權限不清、溝通無效的嚴重影響公共衛生事業發展的矛盾。用質量管理體系的標準來規范內部管理、崗位責任、員工行為和服務標準。

2　服務是后勤工作的生命線

2.1　提高服務意識就是建立產品意識

后勤的產品就是服務。ISO9000:2000《質量管理體系基礎和術語》中把產品定義為：產品是過程的結果；是由輸入、輸出、資源和活動構成的一組相互關聯和相互作用的結果。服務是產品的一大類別，其表現形式通常是無形的。它是在供方和顧客(服務對象)接觸面上至少需要完成的一項活動的結果。正是由于服務這種產品所具有的無形性，在產品實現中通常表現為只是一個過程或者是一種行為，服務質量也正是在與顧客(服務對象)相互作用瞬間中實現的。

另外，“以顧客為關注焦點”是ISO9001:2000質量管理體系標準理論基礎的八項原則之一，明確了組織與顧客(服務對象)的關系是依存關系，沒有顧客(服務對象)或者不能滿足顧客要求的組織是不能生存的。關注顧客(服務對象)也是關注組織自己，兩者是辨證統一的。

因此，服務是后勤工作的生命線。只有不斷強化服務意識，不斷提高服務質量，用質量管理體系標準來衡量、監督后勤服務工作，后勤服務工作才能持續改進，才能從根本上提高員工生產合格產品的能力，以滿足顧客(服務對象)的需要。

2.2　實施質量管理體系，克服工作中的隨意性和盲目性

建立實施ISO9001質量管理體系就是為了規范后勤服務的全部工作。用體系的標準來規范內部管理，其中主要就是規范所制定的管理制度和領導行為，做到有法可依、有章可循。通過文件化的管理，使管理制度化，且具有相對穩定性。用體系的標準來規范崗位職責，明確每個員工的職責、權利、義務，從而在崗位工作中認真履行崗位職責。用體系的標準來規范員工的行為，使員工懂得服務是一個過程，并且在過程中，以嚴格的管理制度、規范的操作規程來有效控制過程質量，以保證產品(服務)質量。用體系的標準來規范服務標準，針對不同的服務職能，制定不同的服務標準。標準的確定永遠以顧客(服務對象)的需求為唯一條件。

3　結合單位實情是有效實施質量管理體系的保證

3.1　領導重視是關鍵

ISO9001：2000質量管理體系的八項原則之一就是“領導作用”。領導者要確立組織統一的宗旨和方向，創造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。根據這個原則，我們認為，建立和實施質量管理體系的關鍵是強化各級管理者，特別是最高管理者在質量管理體系中的主導作用。因此，我們在建立體系的過程中，反復強調領導的作用，積極爭取領導的支持。使各級管理者認識到，建立質量管理體系并不單純是解決操作問題，更主要的是解決管理問題，解決各級管理者自身的工作質量問題。

為保證后勤質量管理體系的建立和實施，在中心領導的積極支持、關心和指導下，除了對全體員工進行基礎培訓以外，對班組長以上干部再實施強化培訓，并從中抽出3名同志參加專門培訓機構組織的內審員學習并取得內審員資格。

3.2　協調好ISO9001質量管理體系與已實施的ISO/IECI7025實驗室質量管理體系、生物安全管理體系的關系

建立ISO9001質量管理體系的同時，一定要正確處理好本體系與單位正在實施的相關體系和規章制度的關系。ISO9001質量管理體系與已實施的ISO/IEC17025實驗室質量管理體系、生物安全管理體系以及規章制度是相互呼應、相互作用、相互支撐的。ISO9001質量管理體系強調的是質量管理，是證實組織具有穩定的、持續的提供滿足顧客需求的能力。

強調ISO9001質量管理體系的作用，并不是否認以往實施的相關體系和規章制度在管理工作中的作用，而是與其他管理體系兼容，使后勤質量管理體系涵蓋面更廣，更大范圍地處于受控狀態。

ISO9001標準要求建立一個文件化的質量管理體系。文件的作用就是傳遞信息，規范行為，統一行動。而文件的形成本身并不是目的，其根本目的是在執行中產生預期的效果。ISO9001標準比較強調文件的適用性。根據這一原則，我們在制定《質量手冊》、《程序文件》、《作業指導書》等文件中，充分吸納已實施的實驗室質量管理體系、生物安全管理體系中覆蓋后勤管理的內容，充分吸納以往管理經驗形成的對當前工作仍有指導意義的規章制度。在9個月的時間內，起草了2.9萬字的《質量手冊》，6個《程序文件》，84個第三類文件(含制度、規程、作業指導書)，根據后勤服務的宗旨，制定了“用高質量服務贏全方位滿意”的質量方針；依據質量方針，制定了“保障、供應和服務的綜合符合率≥85％”的質量目標。

3.3　實施ISO9001質量管理體系初顯成效

“全員參與”是ISO9001質量管理體系的重要原則，員工是組織之本，部門的一切目標是依靠每一個員工來實現的。只有全體員工積極參與，了解自己在組織中的作用，清楚自己的崗位職責、權限，明確工作的內容、標準、工作程序，并能理解自己活動的結果對下一步工作的作用與影響，才能使我們的體系健康發展。因此，在建立實施質量管理體系過程中，應著重強調員工的思想觀念、工作意識、工作行為、工作能力等，以符合標準為出發點，并結合單位的實際情況，運用各種激勵機制和內部溝通的方法，提高員工的參與意識，自覺地將質量意識轉化為個人的工作行為。為了更好地協調落實后勤管理科各部門的管理工作，專門成立了貫標辦公室，以保障體系的建立、實施和有效運行。

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1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內外研究現狀

1.2.1 國外研究現狀

1.2.2 國內研究現狀

1.2.3 國內外研究述評

1.3 研究內容及方法

1.3.1 研究內容

1.3.2 研究方法

2.相關概念和理論基礎

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關理論

2.3.1 系統管理理論

2.3.2 目標管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應用

2.4.1 目標管理法

2.4.2 關鍵績效指標法

2.4.3 平衡計分卡

3.中路能源公司績效管理現狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現狀

3.2.1 人員構成

3.2.2 人員學歷及年齡結構

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現狀

3.4.1 公司現行績效管理體系

3.4.2 公司現行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現行績效管理體系再設計的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設計

4.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路、目標、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優化的目標

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設計的準備工作

4.2.1 設置各層級組織構成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環境

4.2.4 績效指標體系設計

4.3 中路能源公司績效管理體系設計

4.3.1 績效計劃

4.3.2 績效輔導及實施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結果運用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機構

5.1.3 建立規范的組織系統

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰略目標進行更高層次的結合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結果

5.3 進一步優化績效管理體系的關鍵要素

5.3.1 績效考核指標體系的進一步細化

5.3.2 堅持持續改善

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一、地勘事業單位績效管理體系構建的重要性分析

當前，隨著我國經濟體制改革的不斷深化，事業單位企業化改革也在加速進行，地勘單位作為事業單位，也朝著市場經濟的方向邁進，在這個過程中其面臨著巨大的挑戰。為了更好的實現自身的發展，地勘事業單位需要以市場為導向，并且要積極的構建起和市場發展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內部績效管理體系，以便更好的推動自身的發展。下面本文就對績效管理體系構建的重要性進行分析。

（一）科學完善的績效管理體系有利于單位實現戰略性的發展

地勘單位的發展需要以市場為導向，要抓住市場動態，及時改變自身的戰略發展目標，制定與之相符合的戰略規劃方案，在這個過程中，完善的績效管理體系則能夠很好的實現這一目標，借助其敏銳的市場氣息和靈活的體系規范，實現地勘事業單位的良性發展。

（二）績效管理體系的構建能夠在一定程度上提升單位內部人力資源的水平

眾所周知，地質勘查工作涉及到的領域較廣，這就需要工作人員具有專業的技術水平。當前的地勘單位人力資源主體是專業技術較強的綜合性人員，是知識密集型的團體，但是由于地質勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術性的腦力勞動，工作較復雜，在這種復雜的情況下，對其勞動成果進行公正合理的量化考核，能夠更好的激發并調動他們的積極性，使其更好的去充實自己，提升水平。

（三）績效管理體系的構建對于推動績效工資的改革起到了關鍵性的作用

地勘事業單位的績效工資改革從2006年實施到現在已經近八年的時間，在這段時間內，改革取得了一定的成績，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現象較為明顯，而對于這一改革功能的發揮則并沒有達到預期的效果，這和單位內部制度的建設有著一定的關聯。在這種情況下，只有建立起和實際相適應的績效評估管理體系，才能夠解決事業單位內部面臨的問題，由此可見，績效管理體系的構建能夠為績效工資的改革掃平道路，更好的發揮這一改革的優勢，進而推動地勘事業單位的更好發展。

二、地勘事業單位績效管理體系構建過程中存在的問題分析

從目前的情況來看，地勘事業單位的組織結構上依然表現為金字塔型的結構模式，以權力為中心，以專業化分工為基礎，建立起等級嚴格的組織結構，這種結構模式的強化，不利于事業單位的發展，使得績效管理體系構建的過程中也存在著一定的問題。

（一）觀念的落后影響了體系構建工作的順利進行

地勘事業單位在以往發展的過程中受到計劃經濟的影響，發展理念較為保守，缺乏一定的創新意識，在這種觀念的影響下，使得領導者對績效管理體系的構建缺乏熱情，在實際工作中表現為對該體系建設過程的片面性認識，對于績效管理的目的不是為了提高員工的績效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經濟指標增長上，這樣嚴重的影響了該體系的構建。

（二）績效管理體系的內容較為籠統，不能夠充分體現管理的目的

從當前的情況來看，地勘事業單位在績效管理體系建設的過程中，只針對中層及以上的干部展開，對其品德、才能、業績進行考核，而對于普通的職工則缺乏績效管理。從另一個角度分析，地勘事業單位在績效管理的整個過程中片面的強調成績這一因素，兵對這一因素進行重點考核，考核結果和績效工資緊密掛鉤，而對于其他內容的管理和考核只是停留在表面上。管理內容上缺乏平衡性和協調性，是當前地勘事業單位績效管理體系構建過程中需要重點解決的問題。

（三）績效管理工作完成之后缺乏后期的總結和反饋

績效管理體系構建的目的一是要更好的完善地勘事業單位內部的績效管理工作，另一方面是為了將管理的數據進行分析，做好評估，為今后單位的發展提供依據。但是實際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎上對績效問題進行深入的討論和分析，也不能夠提出進一步優化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業單位績效管理體系建設工作的順利進行。

三、地勘事業單位績效管理體系構建措施分析

上文中對地勘事業單位績效管理體系構建的重要性以及存在的主要問題進行分析，為了能夠更好的推動這一體系的建設，促進地勘事業單位的更好發展，需要采取有效的措施進一步推動績效管理體系的構建工作。下面本文就對這一問題進行具體的分析。

（一）做好充分的準備工作

在績效管理體系構建之前需要做好充分的準備工作，即需要了解清楚單位的內部問題和外部環境，并且需要對單位內的崗位進行分析和測評，為績效管理體系的構建打下堅實的基礎。第一，從內部問題的角度來分析，隨著《事業單位崗位績效工資制度》的實施，關系到事業單位內部職工的切身利益，同時也涉及到了績效管理的問題，很多績效考評和管理很難實現物質化和數量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績效管理工作的基礎較為薄弱。這是當前地勘事業單位內部存在的問題。第二，從外部發展環境的角度進行分析，地勘事業單位有其特殊性，它是從事礦產資源勘查和開發的單位，同樣也肩負著對地質環境的保護工作，長期從事野外作業，環境艱苦，這就更需要建立起績效管理體系，更好的調動員工的積極性。第三，從單位內部崗位分析和測評的角度來講，在績效管理體系構建之前，需要明確好單位內部各崗位的工作目標和職責權限，并且明確每個崗位責任的重要程度，以便在績效管理體系建設的過程中更好的實現公平，更好的發揮激勵作用。以上三點是在體系構建之前需要做好的準備工作，這些工作做好才能夠為接下來的體系建設奠定基礎。

（二）根據地勘事業單位發展情況完善績效管理體系

績效管理體系的建設不僅要著眼于社會經濟的發展格局，還需要緊密結合單位的實際發展情況，這樣才能夠更好的發揮作用。地勘事業單位績效管理體系既包含了職工績效評估體系，同時也包含了組織績效評估體系，在實際構建的過程中，需要充分的發揮這兩個體系的積極作用。為此，相關人員需要認真把握各種細節。

第一，要設計好績效管理評估指標，在設計的過程中要結合地勘事業單位發展情況，并且要重點突出關鍵績效指標的設計。相關人員需要將設計的關鍵績效指標進行分類匯總，并對他們進行分析研究，選擇最為恰當的關鍵績效指標來作為績效管理體系中的衡量標準，為其他數據提供準則。

第二，需要強化績效管理工作。績效管理體系的構建需要從管理工作本身入手，通常來講，績效管理工作能夠為單位分解管理目標，改進績效中的問題，并能夠為薪酬的決策提供指導意見，由此可見，績效管理工作十分關鍵。在實際管理的過程中需要制定好績效管理的計劃，協調好地勘事業單位中每個職工的績效目標，并使其和單位的發展規劃目標相一致。同時，在這個過程中要明確報職工的崗位責任，并根據具體的責任確定要與之相吻合的績效目標，進一步優化績效管理。同時，在這個過程中還需要進行績效管理數據的收集工作，并分析收集的數據，為接下來的工作提供數據支撐。績效管理工作的順利進行同樣少不了績效評價工作，相關人員需要根據績效計劃階段建立的標準和目標進行評價，對于評價的數據要及時的反饋，避免因為反饋不及時或缺少反饋影響到數據的分析，進而影響到地勘事業單位績效管理體系的構建。

（三）進一步完善地勘事業單位績效評估工作

績效評估工作的完善能夠為績效管理體系的構建奠定堅實的基礎，在完善績效評估工作的過程中，需要注意以下幾點。其一要解決好人才問題。績效管理是地勘事業單位人力資源管理中一個有機組成部分，績效管理體系的建立需要進行績效指標的設計，這就需要具有專業水平的人才完成，因此說要想構建起完善的績效管理體系，人才的儲備不能少。其二需要對相關的配套設置進行優化改革。績效評估體系的運行需要突出管理者和人力資源之間的互動性，這就需要對當前的靜態管理模式進行改革，如對地勘事業單位績效評估體系進行立項研究，并由專門研究機構介入考核，這樣能夠更好的實現評估體系的建設，進而推動地勘事業單位績效管理體系的構建。

（四）需要借助法律手段確保績效管理工作能夠在法律的強制力保護下發揮作用

從當前的情況來看，已經有相關的法律確保了績效管理工作的順利進行，但是這些法律只是從表面上進行規范，并沒有深入到實際中去解決績效管理中的問題，這樣給體系的構建帶來了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關部門制定完善的法律法規，能夠從細節處規范績效管理工作，并且能夠和地勘單位的發展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績效管理體系的構件提供法律保證。

（五）明確全面科學的績效管理內容，并分層次設計管理規劃

全面科學的績效管理內容能夠有效的提升績效管理的科學性和精確性，因此，要進一步構建起地勘事業單位績效管理體系，就需要從管理內容上下功夫。在確定績效管理內容的過程中，需要根據地勘事業單位內部的人員分布情況和具體工作性質等因素，制定好全面系統的管理內容，同時，還需要結合地勘事業單位職工崗位責任書等相關的資料，突出績效管理的核心內容，使得管理工作能夠做到重點突出，詳略得當。在確定績效管理內容的過程中，還需要分層設計管理規劃，使得管理的方案更為清晰。在這個過程中，要充分的運用KPI法，將關鍵績效指標找出來，這一點上文中已經分析過，之后在根據關鍵績效指標設計具體的績效管理規劃。方案中需要體現出不同級別和層次的績效管理對象，并且要有相對應的管理體系，同時在對不同的對象進行績效管理的過程中，管理指標需要具有不同的權重，在這個過程中，可以采用定性分析和定量分析相結合的方式，最大限度的強化績效管理指標的可比性，并在此基礎上設置好績效管理等級，更好的體現出不同員工之間的水平差異，避免因為主管因素而影響到績效管理的實際效果。

（六）采取科學手段構建地勘事業單位績效管理體系

隨著技術的進步，在績效管理的過程中新技術手段也得到了廣泛的應用，信息化管理逐步成為發展趨勢，在這種背景下，地勘事業單位在績效管理體系的構建過程中也需要講求技術手段，并且綜合的應用績效管理的方法，更好的為管理體系的構建提供便利條件。具體說來，在績效管理體系構建的過程中，要充分的應用計算機技術，建立起績效管理體系的技術平臺，并建立管理信息數據庫，更好的利用這些數據。同時，隨著計算機技術在地勘事業單位中的應用，其內部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績效管理工作中的數據，建立起個人和組織的績效評估方案，使績效管理體系的構建有更強大的后盾支撐，同時提升了績效管理體系建設的效率。

四、結束語

地勘事業單位在發展的過程中受到計劃經濟的影響，員工的積極性不強，這一消極因素影響到了單位的可持續發展。隨著市場經濟的發展，地勘事業單位內部也進行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績效工資的改革，這一改革也推動了地勘事業單位績效管理體系的建設。本文結合自身工作經驗，從地勘事業單位績效管理體系構建的重要性、地勘事業單位績效管理體系構建過程中存在的問題以及地勘事業單位績效管理體系構建措施三個方面對績效管理體系的構建問題進行分析，希望能夠對其今后的發展有所幫助，通過績效管理體系的建設更好的調動員工工作的積極性和主動性，推動地勘事業單位朝著更好的方向發展。

參考文獻：

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[5]鄒長安.國有地勘事業單位推進企業化管理工作探析[J].云南冶金，2011

篇9

根據考核結果計算績效獎金：

匯總當月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn

根據績效考核分數及制度規定確定各班組的優秀員工人數Z

優秀員工的績效工資增幅y=X÷Z

優秀員工的當月績效工資Y=300+y

被扣款工的當月績效工資Y=300-xn

員工對考核結果不滿意可向部長進行申訴，部長復核后回復員工。

二、當前績效管理的分析

（一）當前績效管理的問題

雖然GY有限公司現行的績效管理只是簡單的績效考核，但是它仍然體現出永康地區普遍使用的績效管理思路及其存在的問題和弊端。

1.績效管理組織架構不健全

2.績效目標沒有量化

3.績效考核方式不合理

4.績效考核結果難以信服

5.績效結果應用效力有限

（二）問題的原因分析

1.績效管理理論知識欠缺

2.績效管理底子簿

3.組織架構落后

4.良性企業文化欠缺

三、GY企業績效管理體系建設

（一）績效管理體系設計思路

建設績效管理體系的首要任務是設置量化的考核指標，還要制定科學的管理流程和優化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉變，讓員工績效由被動部分達成變為主動完全達成，這樣企業的經營目標就能順利、高效地達成，真正體現出科學績效管理的價值。

（二）績效管理指標設計

1.考核類績效指標的構成

指標名稱、設定目的、定義、計算方法、考核目標、考核周期、指標權重、考核方式、指標單位、績效標準、信息來源。

2.KPI的設定

（1）公司級關鍵績效指標設定

（2）部門級關鍵績效指標設定

3.CPI的設定

各部門的CPI從GY企業績效指標庫中選取。“基礎性績效指標由各部門依據部門職能和專業管理要求提出，由各專業考核工作組組長審定”（丁志同，2014）；通用性績效指標由人力資源部集體提出，由績效管理領導小組審定。

4.約束性指標的設定

GY企業的約束性指標以《GY企業廠規廠紀》為準則，分別從企業文化建設、標準作業、奉公手法、安全生產、隊伍穩定等方面制定行為控制條款和獎懲措施。

5.職業素養

管理人員按照集團下達的《管理人員職業素養規定》實施評價，員工則按照《員工職業素養評價表》實施評價。

四、績效管理體系的實施計劃與應急措施

（一）績效管理體系的實施計劃

正如條條道路通羅馬一樣，建設績效管理體系沒有標準的實施步驟，每個企業需要結合自身情況循序漸進地開展體系建設工作。GY企業建設績效管理體系是在XY集團推行績效管理體系的大環境下，有計劃、有步驟地穩妥推進。

（二）推行績效管理的應急措施

通過GY企業建設績效管理體系實踐的總結與分析，結合對業內標桿企業的觀察和了解，筆者總結出如下應急措施應當在建設績效管理體系的過程中認真實施，這樣才能確保績效管理體系推行順利并圓滿達到預期目的。

五、結論

績效考核經過不斷的研究和實踐，應孕而生績效管理。“績效管理把企業的經營目標向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個人的績效目標達成成就了企業經營目標的實現”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結論：

（一）民營企業績效管理體系建設需要“量身定制”，以存在的績效管理體系的問題和企業當前的需求為關注點來著手建設績效管理體系。

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文章編號：1004-4914（2015）10-281-03

績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業績效提升;無效的績效管理反而產生問題，降低企業績效。在現實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關調查顯示，成功運行績效管理體系的企業不足10%。那么，如何避免企業績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發揮出應有的效能呢？

根據筆者多年從事績效管理的實踐經驗和對相關影響因素的認識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業績效管理體系的有效性：

一、確保績效管理體系有效運作的三項前提條件

（一）企業管理層必須從戰略的高度看待績效管理，把企業的各項績效指標納入戰略框架

企業管理層必須認識到：績效管理是企業戰略管理的重要組成部分。戰略管理一般包括四個部分：1.企業內外環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控。績效管理即是戰略管理第四部分――測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系。一旦企業管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業管理層的全面支持并得以有效開展。

績效管理體系是否有效，需要用是否促進企業戰略目標達成來衡量。為此，在制定各項績效指標時，就必須把績效指標納入企業戰略框架，使之成為企業戰略實施的重要手段。企業實施績效管理如果不能從戰略的高度出發，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標及考評標準，甚至為了考評而考評，使得考評的結果與企業戰略目標相背離，無法對各項績效指標的權重進行合理設置，更無法對各項績效指標定出合理的考評標準。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應該是：以客觀績效為著眼點，以科學合理的考評標準為準繩，以持續溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業達成目標上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業績效。

正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準則。

企業是否已經樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業的各級人員包括高層領導、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領會。

（三）完善企業的基礎管理

在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括以下幾個方面：

1.發展戰略清晰。績效管理的目的是實現公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。

2.合理的組織架構和明確的崗位職責。企業內部清晰的組織結構、員工之間明確的職責分工是各部門、各崗位設定績效指標的前提。否則，如果企業內部組織結構混亂，就無法把企業指標層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構下，還需要進一步確立明確的崗位職責，科學地劃分崗位間責權大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標準可依，否則責權不明確就容易出現問題，相互推諉，影響企業效率。企業沒有清晰的組織結構，明確的職責分工，關鍵績效指標就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。

3.要有完善的數據管理系統。建立了一個完善的績效指標體系，卻沒有能力提供相應數據來反映指標的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應的信息系統，以便及時、準確收集相關的績效信息和數據。

二、在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持三項原則并務必處理好七個注意事項

（一）在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持的三項原則

1.根據具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考評的目的、對象以及企業所處的發展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。

常用的績效考評方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側重，在實際應用中要根據具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，BSC通常需要與KPI結合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標。

即使在同一企業，對于不同的考評對象也應根據實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。

在企業發展的不同時期也應采用不同的績效考評方式。在企業的初創階段，選擇目標導向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業發展到成熟階段，則應在原來的績效考評模式中加入BSC。企業到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應該考慮如何完善績效管理體系，還應該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業選拔出適合企業未來發展的人才，所以應在原有績效管理體系中加入360度考評。

2.制定績效指標必須符合SMART原則。制定績效指標是構建績效管理體系的關鍵所在。在確定績效指標時則應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實現的”; R代表的是Realistic，意思是指“現實的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。

3.實施績效管理應該努力做到脈絡清晰、簡明扼要。績效管理與每一個員工的利益相關，需要每一個員工的充分參與。復雜的績效指標和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。

很多企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效管理體系的時候習慣性地陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考評表格，規劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發現操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數量適可而止，同時要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關鍵環節。總之，衡量績效管理體系的有效性的關鍵在于是否能夠落地執行。

（二）在績效管理體系的構建和運行過程中務必處理好七個注意事項

1.在開始運行績效管理體系之前明確相關各方的責任和相應的權限與資源。在績效管理體系中，企業各級各類人員都擔當一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。

公司高層：績效管理的倡導者、推動者，確定企業戰略目標和經營計劃。

人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關資料管理、績效評估結果的應用。

各級管理者：負責績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理;制定績效計劃和目標、監控與輔導、提供資源、考評、考核結果反饋面談、績效改進計劃。

員工：績效管理的主角員工不是被動的執行者，必須讓員工參與績效計劃和目標的制定，員工要主動了解組織戰略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標相一致的工作目標和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產生績效。

績效管理的角色劃分好了，職責明確了，相應的權限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評過程中避免考評失真，確保績效管理體系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結果出現以下幾種失真傾向，這時應采取相應的一些應對措施，以最大限度地避免考評失真的發生：

（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標準，考評者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應加強與員工的溝通，全面準確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。

（3）成見效應。成見效應是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當他在測評某人時，往往產生一些與此人毫無相關的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現象，需要對考評者進行相關培訓與心理輔導，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應所導致的考評誤差。

（4）盲點效應。盲點效應表現為考評者難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現為考評者根據人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法;來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。

（6）首因效應。首因效應表現為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（7）近因效應。在績效考評中表現為考評者在根據近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內的表現，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應。暈輪效應表現為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應該盡量選擇與工作績效相關的評價因素，并從不同的側面評價員工的業績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現為有些考評者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被考評者較高的分數。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績效考評視同于績效管理，而應該實施完整的績效管理。績效考評只是績效管理中的一個重要環節而已。在企業里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結果，不重視績效管理中其他的幾個環節，這種僅僅通過對員工最后產出水平的考評是很難讓企業提高績效水平的。這就要求企業：在對最后結果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監控和輔導，并記錄員工的業績表現;在考評結果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質的提高和業績的提升，實現企業目標。最后，企業應該把績效考評的結果作為員工培訓、人動、薪酬變動的依據。每經過這樣的一個完整的績效管理循環，企業的績效水平都會得到一次提升。

4.將持續不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程。績效管理體系是一個強調溝通的系統。從績效計劃制定、績效監控和輔導、績效考評到績效反饋以及績效考評結果應用，每一個環節都需要管理人員與員工進行持續的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。績效溝通的內容具體包括：溝通企業的價值、使命和戰略目標;溝通企業對每一名員工的期望結果和考評標準以及如何達到該結果;溝通企業的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。

雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養和監管員工的作用。

5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關培訓。要把一種新的管理的工具和手段順利地應用到企業內部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業可以通過公司的內部報刊、宣傳欄、OA系統、企業網站、標語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。

尤其要加強對考評者的培訓。要使績效考評結果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓。對考評者培訓的主要內容，應包括有關考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵機制，并努力發揮正面導向作用。績效管理發生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用企業的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業績效提升。

首先，要將績效考評結果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結果好的員工沒有相應的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業績效的目的也難以實現。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮正面導向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰。總之，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業目標積極奮進。

7.績效管理體系必須映射企業的核心價值觀，同時，也需要營造績效導向的企業文化。企業文化是企業的靈魂。優秀的企業文化可以保障企業獲得良好的績效，良好的企業績效從根本上說來源于企業文化。企業文化建設得越好，企業的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而提高。企業文化是績效管理體系設計和運作的基礎和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構建績效管理體系時，必須充分了解企業文化，了解本企業員工的價值觀念、行為習慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應該采取的做法是在構建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應民心，從而順暢地運行。

另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養共同的語言，形成共同的企業愿景，然后可以創建學習型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發表意見，賦予員工相應的權限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業在實施績效管理的時候需要將原有的企業文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調以公司整體績效為主，強調團隊合作精神，提倡創新的企業文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優化調整，并持續完善績效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎。

在構建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優化調整

一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制，所以，績效管理體系在設計時就應予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。

總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，效果達成貴在堅持，構建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”;績效管理又是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行過程中難免會出現這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發揮出積極作用。

參考文獻：

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（1）地域具有分散性。各風電場、項目部分散，往往是跨地區經營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業多處于發展期。公司經營方式多處在快速發展期，生產運營經驗不成熟，前期的規劃發展業務占到公司業務范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風力發電企業在組建時，員工多來自電力系統的其他傳統火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產單位管理模式不同。風力發電企業的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學考核。

國內對電力企業的績效管理研究中，多以傳統發電企業為主，對于風電、水電、太陽能發電等企業的績效管理研究較少。基于以上特點，風力發電企業的績效管理體系構建，就需要對傳統的績效管理體系有所改進，克服企業跨地域、欠溝通、重發展、異模式的難點，由此出發建立科學的績效管理體系。

風力發電企業績效管理現狀分析

在建立全員績效管理體系之前，風力發電企業在企業的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現狀，主要包括以下特點：

（1）考核缺乏目的性。傳統的考核過程中通常是為了應付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓力度不夠，無法達到預期效果。

（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。

（3）指標設計不合理。由于考核內容不夠具體，指標設定寬泛，定性描述性指標增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。

（4）考核過程存在問題。比如考核權力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規范化，純粹為了考核而考核。考評手段、考核角度單一，統統采用一套標準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。

基于日清自主管理的全體績效管理體系構建

結合發展期風力發電企業特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構建完善的制度、標準體系保障――構建層級清晰、結構緊湊的三級考核體系――統一績效合約為管理工具――持續提升員工自主管理能力。

明確績效目標

明確目標，是構建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標責任書為依據，明確企業年度目標；梳理公司組織架構，層層分解企業目標，落實到每月目標。

建立績效合約

績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協議。由于風力發電企業的本部與各風電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。

（1）組織績效層面，導入部門主要負責人績效合約，分別設置了關鍵業績指標、月度重點工作、工作目標、臨時重要任務以及獎懲/否決事項。其中，關鍵業績指標占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標20%。在實施過程中，部門負責人可以通過計劃或障礙，預先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現事前得到幫助。績效評價得分由上級領導按照下屬自評和現場確認進行評分，實現事事有管理、事事有反饋、事事有評價。

（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標庫的基礎上，經與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標兩大模塊，各占50%權重。月度重點工作強調員工重點關注崗位及部門工作的改進、創新性提升。個人工作目標主要結合崗位職責對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設置了“計劃或障礙”一欄，預先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現績效目標，完成工作任務。

（3）生產現場個人績效。生產崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內員工使用一張績效合約。將風電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據每項工作的安全風險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現均納入績效合約中。

建立日清自主管理機制

日清自主管理是在公司總體目標下，賦予企業成員適當的決策權和管理權，通過員工自我約束、自我發現問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業、部門、班組工作落實到員工每天的工作當中；預先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業文化。

日清自主管理采用靜態管理和動態管理雙向結合，構建靜動相結合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態管理上，以實現企業、部門、班組效益為導向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現企業目標。

在動態管理上，從領導層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設置領導層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結合，實現日清日畢，自主管理。

完善績效管理保障措施

為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。

（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。

（3）采用“強制正態分布法”對績效考核結果進行調整和修正，解決公司以往采用的績效考核結果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應用范圍窄等問題。

（4）豐富各項結果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉崗、降職等提供必要的依據，同時也為員工的培訓、職業生涯規劃、薪酬設定等問題，提供行之有效的依據。

（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。

基于日清的全員績效管理體系在風力發電企業的應用與實踐

初步構建的全員績效管理體系，在以風力發電為主的國電電力河北新能源開發有限公司實施運行，整個體系的構建與實施取得了三個效果：一是動靜結合，日清與績效完美匹配，由結果控制轉為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態的合約動態分解為每天、每周的目標，實現了動態控制。二是根據工作特點設立不同考評機制，更加貼合新能源發電企業實際。設立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業的溝通，實現了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。

經營管理效益

（1）實現了責任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標的過程中，充分注重了對公司下達年度目標的分解落實，堅決將公司下達指標層層分解到各班組和廣大員工，形成了責任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領導班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。

（2）為人力資源的優化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業員工培訓靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓和職業生涯發展等都提供了科學和堅實的依據。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習慣和管理習慣，起到自發性、主動性、創新性、改進性的整體調動，建立良好的工作氛圍。

社會效益

篇12

一、績效管理概述

任何企業、組織和單位都不能離開績效管理，這是實現企業戰略目標的重要方法。簡單來說，績效管理就是各級管理者和員工為實現一定的組織目標而制定出的績效計劃、績效輔導溝通、績效考核、績效結果運用、績效目標提升等。從績效管理的內容上來看，績效可以分成戰略管理層、管理控制層和業務操作層。

績效管理不是一成不變的，它是伴隨著企業的發展而不斷變化的，是一個的動態的管理過程，伴隨著企業發展戰略的變化而變化，根據績效考核結構而進行適當的調整和管理，改進績效管理計劃，提高績效管理水平，創造出更高的效益，促進企業的健康發展。

良好的績效管理可以促進管理者對企業的人力資源分配進行深入分析，并根據企業生產經營的實際情況適當調整人力資源分配，充分發揮人力資源價值，提高企業的人才競爭力。

二、中小民營企業績效管理體系構建的方法和策略

我國的中小民營企業在績效管理上還存在很多問題，最為顯著的就是績效管理意識不強、績效管理銜接性不強、績效中的公平、公正等問題沒有得到恰當的處理等。那么，在當前形勢下，為促進我國中小民營企業的健康發展，在風險管理的視角下，企業應如何構建出績效管理體系呢？

1、風險管理與績效管理的有機融合

當今企業的發展離不開良好的風險管理，在制定任何決策和發展戰略時都必須要考慮到風險，并通過相應的調整和風險防控措施有效降低風險，促進企業的健康發展。而企業的績效管理是與企業的風險緊密聯系的，所以說，風險管理應建立在績效管理的基礎上。風險管理同時又是一個非常系統和全面的過程，只有將風險管理與績效管理體系完美融合起來，才能真正實現企業的可持續健康發展。

中小民營企業可以利用平衡計分卡來考慮成本、績效、人力、風險、市場環境等，從而形成一個遠期績效體系。將風險管理滲透進績效管理過程和企業戰略目標實現過程中，從而形成一個完善的績效管理體系。筆者根據風險管理的內容以及績效管理的內容構建出了圖1（見右上角）所示的基于風險管理的績效管理體系。

圖1 基于風險管理的績效管理體系

在這個績效管理體系中，風險管理與企業發展的戰略目標有機結合起來了，風險管理也使績效管理的內容更加豐富，風險管理的內容完美的滲透進企業的績效管理中。

2、提高企業員工的素質

績效管理就是人的管理，無論是被考核者還是考核者，他們都是企業的重要組成部分，在自己的工作崗位上發揮價值和作用。而中小民營企業面臨的市場形勢將會越來越嚴峻，績效管理的作用也會越來越大。所以說，企業要不斷提高員工的素質，根據員工的素質、接受能力和適應能力，合理優化人力資源配置，充分發揮員工的價值。通過良好的教育培訓和人文關懷，建設出一支高素質的員工隊伍，開展良好的績效管理。在企業的不同生命周期里采用不同的績效考核方式，提高績效管理效果。比如說：在企業成長期，采用導向型績效考核，激發員工的工作熱情和積極性。在企業的成熟期，采用平衡計分卡來進行績效考核。

3、設計合理的績效目標

在績效管理體系中，績效目標是其中的一個重要組成部分。為了體現出風險管理，設計績效目標除了考慮到企業的發展現狀、市場形勢以及員工的工作能力和特點，還應將風險管理的內容也融入進去，考慮戰略目標順利實現的關鍵績效、阻礙因素，并在此基礎上設立出詳細的績效考核體系，加強績效考核的風險控制。

4、風險控制完全滲透進績效管理體系中

中小民營企業要想在激烈的市場競爭中生產和發展，必須不斷提高銷售額，增加市場占有率，實現銷售范圍的擴張。因此，市場占有率就不可避免的成為了績效管理中的一個重要指標。但是，增加市場占有率并不是肆意建設營業網點，那樣會導致企業的現金流出現很大問題，給企業發展帶來沉重的負擔。應不斷加強風險控制，通過風險識別――風險評估――風險應對――評價反饋，做好風險控制，避免盲目擴張市場。從技術創新、管理創新、售后服務三個方面來提高風險管理水平，將風險管理完美的滲透進績效管理體系中，然后再通過績效管理體系促進企業的戰略目標的實現，促進企業的可持續發展。

三、結束語

隨著社會經濟的快速發展，中小民營企業面臨的市場發展形勢越來越嚴峻了，企業領導者必須認識到績效管理的重要性和風險管理的重要性，并針對自身生產經營特點、員工特點、人力資源管理現狀構建出完善的績效管理體系，促進企業的健康發展。

篇13

一、員工績效管理的目標描述

1.1 員工績效管理理念和策略

1）目標導向

績效管理體系必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2）注重工作質量

因為工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3）可操作性

關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強調輸入和輸出過程的控制

設立績效管理指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

員工績效管理要把員工個人和部門的目標與供電企業的整體戰略目標聯系起來。

1.2 員工績效管理的范圍和目標

員工績效管理工作涉及到供電企業所有領導、部門、一線員工，所有供電企業的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導工作。員工績效管理的目標是將企業的發展關鍵目標分解成為可量化考核的各部門、員工的目標，并激勵員工更好的完成各自目標，進而促進企業目標的實現。

1.3 員工績效管理的指標體系及目標值

員工績效管理應成為供電企業的基本工作，也是構建供電企業績效指標體系的基本內容。供電企業應建立常態化的績效管理體系，并按時進行指標任務分解和績效指標監控。對企業該項工作的評價，應從績效管理的制度規范性和執行規范性方面進行評價。根據企業經驗，每年進行季度績效指標監控4次，關鍵KPI由專業管理小組進行每月指標統計和分析。

二、員工績效管理的主要做法

2.1 專業管理工作的流程圖

2.2 員工績效管理主要流程說明

績效管理體系并不是供電企業生來具有的，它有一個建立并不斷優化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業來說，要建立能常態化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對員工績效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業的發展目標、運營機制、業務流程，理解實現企業發展目標對績效管理體系的要求；通過調研了解供電企業領導層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當前供電企業現有績效管理體系運作現狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。

（2）員工績效管理方案設計

設計階段根據確定的績效管理體系理念、設計原則、方案框架完成以下工作。

1）進一步細化績效管理辦法

制定績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、明確流程各環節職責界面。

制定相應的績效管理體系模板和使用規則。

梳理企業層面的關鍵績效指標體系。

針對不同崗位性質，輔導制定崗位績效考核內容。

制定下屬機構負責人關鍵績效指標體系。

2）工作目標

細化的供電企業員工績效管理方案；

建立供電企業員工績效管理辦法；

績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、各環節職責界定；

績效合同模板、行為規范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結表模板；

確定企業層面關鍵績效指標體系；

確定各部室層面關鍵績效指標體系；

確定下屬機構負責人關鍵績效指標體系；

績效管理體系的宣傳文章/小冊子；

對供電企業來說，首先應確定企業級KPI指標庫，再分解到各個部門。建立企業級KPI指標庫可以從以下幾個角度進行考慮指標體系構建：上級企業的KPI指標要求；企業參加同業對標中的短板指標。

3）企業年度重點工作

建立企業級KPI指標庫后，應挑選核心指標。作為企業級本年度考核KPI指標。因為KPI講究針對關鍵和主要的指標進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標工作顯得非常重要。一般供電企業的企業級KPI考核指標不應超過l0個。某供電企業設置的2013年KPI考核指標為：黨風廉政建設、人均素質當量、供電可靠性、工程結賬轉資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執行率、客戶滿意度。

（3）員工績效管理模擬實施

工作內容主要有：

制定企業績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導各部門掌握績效管理各環節的操作方法和注意點；目標設定環節；過程監控環節；績效考評環節。

工作目標為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓材料；績效管理各環節的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監控報告/結果以及模擬考評結果。

（4）員工績效管理的日常管理和監控

主要工作有：企業各層級完成績效目標設定；

在試點實施的基礎上總結人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續培訓輔導；

考核雙方簽訂本年度績效合約；

理順各部門關系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；

考核管理部門根據制度規定進行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。

2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證

員工績效管理涉及企業的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業以往采用的工作業績管理工作內容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓。在績效監控過程中也需要專門的部門負責管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業領導的關注與支持。績效管理組織結構如圖2所示。

圖2 績效管理組織結構

績效管理領導小組確定對供電企業績效管理工作的要求和指導意見。并下達上級企業要求的核心KPI考核指標。

績效管理工作小組負責建立和維護供電企業績效管理體系的建立，監控績效管理體系的運行。

供電企業各部門負責監控本部門績效合約執行情況，監控部門指標完成情況，并進行改進。

2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制

（1）簽訂績效合約

每年初，企業各級考核者與被考核者簽訂績效合約。績效合約由績效管理部門備案考核者與被考核者關系是：局長考核業務分管副局長；分管副局長考核各業務部門主任、副主任；業務部門正副主任考核部門內各業務專責、班組長；業務專責、班組長考核各自下屬管理員、班員。

專責、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規范（KPB）為主的規范性績效合約。

（2）全員績效監控

供電企業應建立規范的績效監控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內容格式等），確定績效回顧、監控的周期和形式（專題會議或其他）。

三、員工績效管理的評估與改進

3.1 員工績效管理的評估

正如各部門、員工完成的績效指標需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進。績效管理體系的評估應重點從以下方面進行：供電企業應確定KPI績效管理體系是否在供電企業獲得了真正的應用。

指標體系、指標分解是否合理、規范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執行是否規范。對績效體系的運行應及時發現問題，避免流于形式。

供電企業應不斷評估考核指標的合理性。因為KPI指標是從企業指標庫中根據企業的核心工作所挑選的關鍵指標，所以隨著企業的工作重心調整和發展階段的不同，企業所選擇的KPI指標應相應進行調整，或調整KPI指標權重，進而使KPI指標體系與企業戰略、企業核心價值始終緊密相連。

供電企業應不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規范）考核為主，這些指標通常難以量化考核，或者量化考核內容容易與工作實際相偏離。

3.2 改進方向

員工績效管理的結果是一種資產，一種診斷供電企業的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業的價值觀、使命、戰略目標，優化、完善企業級核心KPI指標。并不斷將追求持續改進的價值觀傳達給企業各級員工，成為全體員工一致認可的信念。員工績效管理的核心是使企業員工掌握這一套工具，并把它結合到自身工作中。

在績效指標分解方面，應更加重視基于流程的指標設計。特別針對與一些核心指標，如供電可靠性、線損率、結賬轉資率，均涉及到企業的各個部門，根據流程中各部門承擔的責任內容分配考核責任，對于共同承擔的責任，則分配考核權重比例。做到指標不落空，指標分解有針對性，避免指標分配不合理的現象，如部分員工承擔不應有的流程考核責任，部分員工通過設置不合理指標，躲避考核。

在績效考核進入常態化運行后，應注重指標值設置的挑戰性、減少“必定過關”的不必要指標考核，將員工績效管理的重心轉移到如何推動企業持續改進的方向上來。

四、結束語

總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業的應用時間并不長，因此，要求供電企業必須持續完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發揮其最大的效果，以促進企業的發展。