引論：我們?yōu)槟砹?3篇薪酬管理體系范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，人力資源部門需要通過薪酬制定標(biāo)準(zhǔn)儲備人才，企業(yè)各部門也要依靠薪酬管理激發(fā)員工工作熱情，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中必然存在的管理方式。并且，現(xiàn)代企業(yè)對薪酬的定位已經(jīng)由單純的成本投入轉(zhuǎn)為能夠獲取最大經(jīng)濟(jì)效益的投資，是實(shí)現(xiàn)人才積累和成本控制的有效途徑。如何能最大激發(fā)人才潛力，同時(shí)以最少的成本投資獲得大量經(jīng)濟(jì)利潤，是創(chuàng)建基于激勵(lì)取向的薪酬管理體系的根本原因。
一、薪酬激勵(lì)的理論基礎(chǔ)
1.需要層次理論
在建立激勵(lì)取向的薪酬管理體系過程中必須融入具有指導(dǎo)意義的理論內(nèi)容，正確把握員工心理感受。需要層次理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛提出的，他將人類對各種需求的需要進(jìn)行分層討論。首先馬斯洛總結(jié)出人類的五大需要內(nèi)容，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，這五類內(nèi)容按照人們側(cè)重進(jìn)行分層，用以指導(dǎo)在薪酬管理中建立激勵(lì)機(jī)制。需要層次理論將人類的需求都看作是有追求性的行為，在任何時(shí)候都會有對應(yīng)的驅(qū)使因素使人們積極進(jìn)取。比如說，人們會在激勵(lì)的鼓勵(lì)下不斷的向未完成的行為發(fā)起挑戰(zhàn)，直到獲得以往想要得到的結(jié)果；而當(dāng)人們?nèi)〉幂^低層次的滿足需要后，他們會更加容易接收激勵(lì)的鼓勵(lì)，向上一層次的滿足需要發(fā)起挑戰(zhàn)。
2.雙因素理論
雙因素理論是提出兩個(gè)方面影響薪酬激勵(lì)的理論。首先，影響人類的行為因素是員工保健方面。這屬于人類基礎(chǔ)薪酬范圍，事實(shí)上經(jīng)過社會的長期發(fā)展，已經(jīng)將員工保健視為了工作基本保障。員工保健包括工作安全、工資、福利、工作環(huán)境等，員工在這些因素的影響下會存在一個(gè)保底工作狀態(tài)，如果員工保健比較健全，獲得員工滿意程度較高，就會促使員工努力工作，反之如果員工保健存在缺失，會直接影響員工工作狀態(tài)。但是，員工保健作為基本薪酬內(nèi)容其實(shí)質(zhì)上是不具有激勵(lì)性質(zhì)的。其次，雙因素理論中關(guān)于激勵(lì)因素的討論是包括承就、責(zé)任感、進(jìn)步等成長激勵(lì)因素在內(nèi)的內(nèi)容，這些因素可以幫助員工在工作中逐漸積累知識與經(jīng)驗(yàn)，挖掘自身潛力，在為企業(yè)付出勞動(dòng)的同時(shí)同步增長自身見識，會直接提高勞動(dòng)力的績效水平和滿意度。
二、激勵(lì)取向的薪酬管理體系設(shè)計(jì)分析
1.激勵(lì)取向的薪酬管理體系建設(shè)原則
（1）兼顧內(nèi)外公平原則
建立激勵(lì)取向的薪酬管理體系首先應(yīng)遵守公平原則，薪酬公平是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的基本保障，只有在公平的環(huán)境中才能真正實(shí)施激勵(lì)政策，提高員工滿意度。公平原則又要同時(shí)兼顧內(nèi)外公平，對內(nèi)是對企業(yè)內(nèi)部員工的負(fù)責(zé)，建立公平的薪酬激勵(lì)體系，為員工提供令人滿意的薪酬機(jī)制，促使員工投入更多熱情到工作中，提高業(yè)績獲得更好的績效結(jié)果，達(dá)到薪酬管理激勵(lì)機(jī)制的最終目的。對外企業(yè)也要注重考查市場，注重市場競爭性，不要脫離市場競爭的范圍，要給員工留出進(jìn)步與發(fā)展的空間。
（2）績效分層原則
有的企業(yè)在薪酬分配中沒有遵守績效分層的原則，導(dǎo)致企業(yè)員工的績效成績形同虛設(shè)，出現(xiàn)“干多干少、干好干壞沒差”的現(xiàn)象，給很多懶惰員工留下空子，并損害了積極工作的員工利益。在市場經(jīng)濟(jì)繁榮的環(huán)境下，平均主義已經(jīng)不具有任何意義，如果在企業(yè)薪酬管理中還存在平均主義，不能根據(jù)實(shí)際績效成績進(jìn)行薪酬分配，就會打消真正人才的積極性，薪酬管理也不存在任何意義。所以，要想獲得員工的滿意度，提高員工工作熱情，必須重視員工績效，摒棄平均主義，并且按照績效成績高低進(jìn)行分層分配，參照市場價(jià)格水平來為不同性質(zhì)的崗位評定薪酬激勵(lì)等級，為員工提供滿意的激勵(lì)政策。（3）關(guān)鍵性人才傾斜原則現(xiàn)代化企業(yè)管理之中，逐漸形成了人才管理“二八理論”，就是說當(dāng)前企業(yè)管理中80%的員工是作為普通員工存在的，這些員工屬于接受命令，按照企業(yè)決策、方案等進(jìn)行命令的執(zhí)行，而另外20%的員工屬于關(guān)鍵性人才，這些員工很可能創(chuàng)造了企業(yè)大部分的業(yè)績。關(guān)鍵性人員具有巨大的工作能力，在市場競爭中可以為企業(yè)爭取更多的機(jī)會、財(cái)富，他們的工作能力是其他普通員工無法比擬的，因此要在薪酬管理中增加對關(guān)鍵性人才的激勵(lì)政策，保證企業(yè)能夠留住他們，創(chuàng)造更多業(yè)績。
2.激勵(lì)取向的薪酬管理體系設(shè)計(jì)分析
（1）工作定位
企業(yè)運(yùn)營是各項(xiàng)工作互相聯(lián)系、互相承接共同完成的。每項(xiàng)工作在企業(yè)結(jié)構(gòu)中占據(jù)的分量不同，這些工作有的會直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，比如管理層決策會議工作，有的工作是必不可少但是并不突出的，比如說行政工作。任何工作都是企業(yè)正常發(fā)展過程中不能缺少的，因此在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，需要對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作進(jìn)行分析。在工作定位階段，需要搜集各個(gè)工作的內(nèi)容、工作與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的聯(lián)系數(shù)據(jù)等資料，結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，明確的對各職能部門下工作進(jìn)行定位，總結(jié)各項(xiàng)工作的要求和規(guī)范。
（2）崗位評價(jià)
崗位評價(jià)是工作定位之后的環(huán)節(jié)，崗位評價(jià)的依據(jù)主要是工作定位中獲得的數(shù)據(jù)與結(jié)論。若要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬管理體系，就要科學(xué)、合理的進(jìn)行崗位評價(jià)。崗位評價(jià)是制定薪酬制度的重要步驟，通過這個(gè)環(huán)節(jié)主要可實(shí)現(xiàn)以下兩個(gè)目標(biāo)：其一，利用崗位評價(jià)，測評企業(yè)各個(gè)崗位的性質(zhì)，劃分出不同等級，為薪酬制定提供指導(dǎo)；其二，為薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，保證各個(gè)崗位的崗位難度持平，可處于同一級別的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。崗位評價(jià)最終會制作出崗位價(jià)值評估表，為薪酬管理建設(shè)提供依據(jù)。
（3）薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是為了使企業(yè)制定的薪酬管理體系具有科學(xué)性、普遍性，能夠適用于市場環(huán)境體系中。薪酬調(diào)查分為內(nèi)外兩個(gè)部分，外部薪酬調(diào)查主要考察市場勞動(dòng)力工資水平，要使企業(yè)制定的薪酬處于政府宏觀經(jīng)濟(jì)管理可控范圍內(nèi)，內(nèi)部薪酬調(diào)查則是針對企業(yè)員工的，側(cè)重于分析員工當(dāng)前薪酬滿意度，并且根據(jù)員工期望值做出薪酬激勵(lì)調(diào)整，提高員工工作積極性，避免出現(xiàn)消極怠工、人員流失等問題。
（4）薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)
建立基于激勵(lì)取向的薪酬管理體系，必然要全面思考，為員工提供多元化的薪酬激勵(lì)政策。通常確定員工薪酬的因素有：職位、技能和資歷、個(gè)人績效。其中職位與技能工資是基礎(chǔ)工資內(nèi)容，這里不再贅述，個(gè)人績效工資是企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的主要方面，企業(yè)應(yīng)聯(lián)系員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值來劃分績效等級，實(shí)現(xiàn)績效的真正作用，以此鼓勵(lì)員工。此外，建立薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，還應(yīng)增加福利性薪酬，讓員工在工作過程中充滿幸福感，增強(qiáng)員工與企業(yè)的凝聚力。并且可以在制定物質(zhì)激勵(lì)政策的同時(shí)，發(fā)揮精神激勵(lì)作用，創(chuàng)建全面科學(xué)的薪酬激勵(lì)管理體系，滿足員工個(gè)人需求。
三、結(jié)論
建立基于激勵(lì)取向的薪酬管理體系能夠鼓勵(lì)企業(yè)員工付出更大的熱情和能力，是提升員工績效水平、促進(jìn)企業(yè)效益的重要管理手段。新時(shí)期下，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏，提高企業(yè)的市場競爭力，使員工與企業(yè)獲得更多的回報(bào)。
參考文獻(xiàn)
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篇2
薪酬的內(nèi)部公平性指的是薪酬支付的三個(gè)依據(jù)，即依據(jù)職位價(jià)值付薪、依據(jù)能力付薪、依據(jù)業(yè)績付薪。如果未能按照三個(gè)付薪依據(jù)支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現(xiàn)了問題。
是否依據(jù)職位價(jià)值付酬：職位價(jià)值大小是支付薪酬的主要依據(jù)，不少企業(yè)之所以出現(xiàn)員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價(jià)值大小的認(rèn)知不一樣，比如傳統(tǒng)的根據(jù)行政級別支付薪酬，就會導(dǎo)致那些真正為公司創(chuàng)造業(yè)績的核心崗位覺得不公平。
在判定是否依據(jù)職位價(jià)值付薪時(shí)，經(jīng)常用到的工具是散點(diǎn)回歸分析法，就是將現(xiàn)有人員的薪酬根據(jù)職位價(jià)值評估的結(jié)果制作成散點(diǎn)圖，再擬合回歸成指數(shù)趨勢線。如果散點(diǎn)越接近趨勢線，說明越依據(jù)職位價(jià)值付薪，越分散說明越?jīng)]有按照職位價(jià)值付薪。
以某地產(chǎn)公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點(diǎn)的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價(jià)值在付薪。一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來看，離散度在0.8以上可以認(rèn)為該公司符合職位價(jià)值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價(jià)值付薪。
是否依據(jù)能力付酬：每個(gè)人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區(qū)間后，需要區(qū)分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強(qiáng)的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業(yè)在做薪酬體系診斷的時(shí)候需要審查能力強(qiáng)弱是否與薪酬成正比。
舉個(gè)簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設(shè)計(jì)的區(qū)間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進(jìn)行評級，分為高、中、低三個(gè)等級，那么能力高的人薪酬就應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較高位置，而能力低的人薪酬應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較低位置。
是否依據(jù)業(yè)績付酬：員工的業(yè)績有好有壞，一個(gè)好的薪酬體系通常能夠激勵(lì)員工做出更好的業(yè)績。
判定薪酬是否依據(jù)業(yè)績付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結(jié)構(gòu)中是否設(shè)置有浮動(dòng)薪酬部分；
第二是看浮動(dòng)薪酬是否與績效進(jìn)行了掛鉤；不少企業(yè)盡管設(shè)置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結(jié)果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業(yè)工資條上有績效工資這一項(xiàng)，但每個(gè)月都是一個(gè)固定值。
第三是看績效是否能反映真實(shí)的業(yè)績表現(xiàn)。有的企業(yè)設(shè)置了績效工資，績效工資也與績效結(jié)果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價(jià)，導(dǎo)致績效結(jié)果不能反映真實(shí)的業(yè)績表現(xiàn)，這樣績效工資是起不到激勵(lì)作用的。
薪酬體系是否具有
外部競爭性
薪酬體系需要診斷的一個(gè)重要方面就是與市場薪酬進(jìn)行比較是否具有競爭力。對于企業(yè)來說，并非每個(gè)企業(yè)都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業(yè)來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關(guān)鍵。
在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模、同崗位相應(yīng)薪酬信息，從而分析企業(yè)的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。
以某高科技制造企業(yè)為例，將該公司的現(xiàn)有薪酬進(jìn)行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進(jìn)行對比，對比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優(yōu)秀的人才，就需要重新審視企業(yè)的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。
薪酬結(jié)構(gòu)是否能起到
激勵(lì)作用
從薪酬的結(jié)構(gòu)來講，一般分為四個(gè)部分，一是基本工資，二是補(bǔ)貼，三是浮動(dòng)工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補(bǔ)貼稱之為固定工資，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有激勵(lì)性其實(shí)說的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結(jié)構(gòu)方面有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要在診斷的時(shí)候重點(diǎn)關(guān)注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動(dòng)部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個(gè)人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)。
先從企業(yè)成熟度的角度來看，成熟的企業(yè)通常是高固定、低績效。發(fā)展期的企業(yè)往往是中固定、高績效。
再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個(gè)人的業(yè)績對公司的影響相對較小，個(gè)人的努力與否對業(yè)績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業(yè)的中層人員個(gè)人的業(yè)績對公司的影響是較大的，個(gè)人的努力與否對業(yè)績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動(dòng)，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個(gè)人業(yè)績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動(dòng)，市場上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個(gè)月的無責(zé)任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動(dòng)工資相對比較顯性化，受員工業(yè)績以及公司效益影響比較大。補(bǔ)貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補(bǔ)貼屬于額外支付的一種補(bǔ)助。而且有些補(bǔ)助并不是每個(gè)月都會支付，比如高溫補(bǔ)貼，所以補(bǔ)貼對員工來講只是額外的一種補(bǔ)助，并不會把它當(dāng)做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現(xiàn)金福利，比如過節(jié)給每個(gè)員工發(fā)一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實(shí)際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數(shù)要高，像企業(yè)年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進(jìn)到員工每個(gè)月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當(dāng)做收入的一部分。
薪酬是否能具備發(fā)展性
一個(gè)好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發(fā)展的空間，對其能力的增長和業(yè)績表現(xiàn)在薪酬上給予認(rèn)可。
通常情況下，一個(gè)考慮了發(fā)展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{(diào)和個(gè)性化調(diào)整。
普調(diào)方面：
1.根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)調(diào)整；
2.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)整；
3.根據(jù)市場對標(biāo)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整。
企業(yè)在薪酬的普調(diào)方面一定要留有一定的空間，如果長期不進(jìn)行普遍調(diào)整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。
個(gè)性化調(diào)整方面：
1.根據(jù)員工績效表現(xiàn)調(diào)整；
2.根據(jù)員工任職資格變化調(diào)整；
3.根據(jù)員工職位變化調(diào)整。
企業(yè)需要根據(jù)員工的個(gè)體情況進(jìn)行及時(shí)的薪酬調(diào)整，讓員工感受到個(gè)人進(jìn)步帶來的回報(bào)，能夠更激發(fā)員工的進(jìn)取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀(jì)80年代末期的物業(yè)公司，屬于某國有大型集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司，在早年間，發(fā)展迅速，成為當(dāng)?shù)匚飿I(yè)行業(yè)的翹楚，但是隨著物業(yè)行業(yè)的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業(yè)的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴(yán)格，每年的年度薪酬調(diào)整，公司最多只對公司3%的人進(jìn)行調(diào)整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價(jià)在上漲，相當(dāng)于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。
對于這種現(xiàn)象，筆者的建議是：
1.企業(yè)的薪酬還是應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以確保跟上居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲，但是具體漲幅也要根據(jù)公司經(jīng)營效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當(dāng)高一些，避免薪酬調(diào)整一刀切。
3.薪酬的調(diào)整應(yīng)該基于業(yè)績，也就是說薪酬的增長與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，經(jīng)營效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
篇3
薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經(jīng)濟(jì)部分，比如員工拿到的工資、福利、獎(jiǎng)金等；廣義薪酬既包括經(jīng)濟(jì)因素，也包括非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，即通過工作獲得內(nèi)在滿意度。而薪酬管理就是企業(yè)對創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行分配的過程。薪酬管理不是獨(dú)立運(yùn)行的，需要與人力資源管理系統(tǒng)等其他功能模塊緊密關(guān)聯(lián)，是一個(gè)系統(tǒng)化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標(biāo)統(tǒng)一，促使員工關(guān)注企業(yè)的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；（3）通過對員工的公正匯報(bào)，提高員工滿意度；（4）通過薪酬?duì)恳龣C(jī)制，塑造能力和業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)文化。企業(yè)價(jià)值鏈包括企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配，因此薪酬管理體系是企業(yè)價(jià)值鏈中重要的一環(huán)。
二、薪酬管理體系的設(shè)計(jì)難點(diǎn)
1.員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔
企業(yè)的持久發(fā)展策略包括質(zhì)量銷售和售后服務(wù)等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)去經(jīng)營才能讓企業(yè)發(fā)展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎(chǔ)，因此員工會特別關(guān)心薪酬水平，一些員工還認(rèn)為薪酬代表老板對自身價(jià)值的衡量，員工對薪酬的關(guān)注度越高，越難以處理。同時(shí)，員工傾向于夸大自己的貢獻(xiàn)和價(jià)值，貶低他人的價(jià)值，因此要設(shè)計(jì)一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。
2.不同的企業(yè)對薪酬提出不同的要求
當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)過程中一個(gè)十分嚴(yán)重的問題就是企業(yè)人力資源管理人員本身的綜合能力素養(yǎng)水平不高，對計(jì)算機(jī)技術(shù)、多媒體技術(shù)的使用水平不高，對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不夠了解，使企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)不夠完善。而薪酬管理體系的設(shè)計(jì)沒有放之四海而皆準(zhǔn)的模式，需要根據(jù)行業(yè)、公司的特點(diǎn)，公司不同的成長階段，甚至員工的心態(tài)，接受度等多種因素綜合考慮。因此，薪酬是動(dòng)態(tài)調(diào)整的難題。
3.傳統(tǒng)體系設(shè)計(jì)效率低
當(dāng)前，很多企業(yè)的薪酬管理體系設(shè)計(jì)理念還比較陳舊，依舊以傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制為管理原則，導(dǎo)致（1）企業(yè)只能提供薪酬，卻不能起到激勵(lì)的作用；（2）不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作；（3）不支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；（4）缺乏彈性，不能反映經(jīng)營成果；（5）缺乏以理論為支撐的系統(tǒng)性科學(xué)設(shè)計(jì)和個(gè)性化設(shè)計(jì)。這些問題導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)效率不高，甚至造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。
三、企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的原則
1.保證員工的滿意度
薪酬管理體系設(shè)計(jì)重要的出發(fā)點(diǎn)是保證員工的滿意度。企業(yè)的發(fā)展是給顧客提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，這需要員工很好的工作，也就是員工要有滿意度。這來自于多個(gè)方面：工作的挑戰(zhàn)性和征服感，員工可以從工作本身獲得趣味；工作的趣味性，員工可以從工作中獲得意義和成就感，獲得能力的提升；稱職的領(lǐng)導(dǎo)與和諧的人際關(guān)系等。在薪酬管理體系設(shè)計(jì)中，首先保證薪酬至少應(yīng)該能夠支付員工的日常開支，薪酬制度應(yīng)該公平合理，能代表企業(yè)對員工能力和績效的認(rèn)同；其次員工有權(quán)利分享企業(yè)贏利，進(jìn)而激勵(lì)員工的創(chuàng)造力；最后確保薪酬的配套應(yīng)該適合員工的需要，比如福利與需要相匹配。
2.薪酬設(shè)計(jì)不過于繁瑣
企業(yè)薪酬管理常見的誤區(qū)是，為了顯示薪酬設(shè)計(jì)更加合理，更加能夠反映員工的工作業(yè)績，將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系定的非常復(fù)雜和繁瑣，但是過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的機(jī)理作用。因此，薪酬設(shè)計(jì)復(fù)雜至少確保為員工可以理解，同時(shí)能夠促進(jìn)員工積極性，提高績效，將薪酬整合于戰(zhàn)略的落地過程，上接企業(yè)需求，下接員工訴求。
3.薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)精良
人力資源作為薪酬體系設(shè)計(jì)和維護(hù)的責(zé)任人，要牽頭負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)精良的薪酬體系，這是薪酬管理的基礎(chǔ)，能為各級管理者的薪酬管理提供一個(gè)良好的平臺。薪酬體系不僅需要考慮薪酬本身的激勵(lì)性，還必須從戰(zhàn)略出發(fā)，需要與其他體系，如組織管理體系、績效管理體系等有機(jī)結(jié)合起來。從公司的角度看公司薪酬設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目的：提升業(yè)績；減少內(nèi)部矛盾；優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。從員工角度來說：公司薪酬設(shè)計(jì)能夠考慮員工的能力、貢獻(xiàn)和訴求，能夠充分體現(xiàn)員工的價(jià)值。
四、企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)構(gòu)建的策略
影響薪酬設(shè)計(jì)的外在因素有競爭性質(zhì)，勞動(dòng)力市場的價(jià)格水平，國家法規(guī)；內(nèi)在因素包括企業(yè)的戰(zhàn)略與策略，高層管理者的管理觀念，工作的類別，投入產(chǎn)出的比率關(guān)系，企業(yè)支付能力等。要設(shè)計(jì)一套綜合的薪酬體系，要全面考慮勞動(dòng)力市場，職位等級，員工能力及業(yè)績等諸多企業(yè)特點(diǎn)。
1.薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是從勞動(dòng)力市場獲取薪酬信息，渠道包括企業(yè)之間的相互調(diào)查，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，以及從公開的信息中了解。目的是明確工資在市場的位置，以及競爭力，成本支出等。如果企業(yè)工資水平高于勞動(dòng)力市場平均工資水平，就說明存在薪酬外部不公平現(xiàn)象，成本過高；如果企業(yè)工資低于勞動(dòng)力市場平均工資水平，就會造成員工流失。
2.內(nèi)部職位評價(jià)
職位評價(jià)解決的是企業(yè)內(nèi)部公平問題，通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部職位與職位之間的相對價(jià)值，為企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平提供調(diào)節(jié)的依據(jù)。通過對職位評價(jià)的結(jié)果對內(nèi)部職位相對重要性進(jìn)行排序，是達(dá)到內(nèi)部外部公平的重要基礎(chǔ)。職位評級評估的是職位的重要性以及職位對于企業(yè)的價(jià)值，而不是個(gè)人的表現(xiàn)和能力一定要系統(tǒng)、客觀的進(jìn)行職位評價(jià)。其作用是在企業(yè)內(nèi)部建立的連續(xù)性的等級，可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展，并且，職位評價(jià)為薪酬體系的建立提供參考依據(jù)，覺得職位在薪資等級中的位置，以此作為薪資發(fā)放的依據(jù)，讓員工尤其是各級管理者積極參與到職位評價(jià)工作中，容易讓員工對職位評價(jià)的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。
3.繪制薪資曲線
薪酬曲線是各職位的市場和內(nèi)部崗位等級之間的關(guān)系曲線，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，考慮到不同類型崗位的特點(diǎn)，形成市場薪資曲線，為不同類型的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。同時(shí)在市場薪資曲線基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的薪資政策和薪資定位，形成薪資政策曲線，表現(xiàn)在自己公司中崗位與薪酬的關(guān)系。
4.制定職位等級表
職位等級表作為薪酬公平的基礎(chǔ)，制定時(shí)首先確定職位評價(jià)的工具，選取參與職位評價(jià)的人員；其次選取參與評價(jià)的標(biāo)桿職位，進(jìn)行正式的測評，對測評結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與修正，以企業(yè)評價(jià)的排序?yàn)橹饕罁?jù)得出標(biāo)桿職位等級表；對于沒有參與評價(jià)的職位，采取比較插孔入位方法，放入合適位置。最后形成職位等級表，能讓員工明確區(qū)分出職位等級，作為代替簡單的行政級別，同時(shí)對任職者和職位進(jìn)行比較，讓員工充分了解自己所處的位置，確定職位的相對價(jià)值，幫助員工更好的規(guī)劃提升路徑。
5.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)觀念
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系包括計(jì)件工資制度；計(jì)時(shí)工資制度；職位工資制度和技能工資制度。在新的時(shí)代背景下，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)模式創(chuàng)新，以綜合性薪酬設(shè)計(jì)制度來考慮，需要對傳統(tǒng)的管理理念進(jìn)行改革，傾向于把多種制度結(jié)合起來，全面控制薪酬管理體系設(shè)計(jì)；統(tǒng)一傳統(tǒng)的薪酬制度，使薪酬管理體系設(shè)計(jì)中的各種信息都可以得到交換和利用，實(shí)現(xiàn)資源共享，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，在企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)過程中，還應(yīng)該設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)等方案，對員工的薪酬待遇進(jìn)行科學(xué)合理的管理，不斷完善薪酬體系，提高員工的積極性。
五、結(jié)束語
現(xiàn)代企業(yè)的競爭，人才的競爭日趨激烈，在激烈的競爭中如何吸引人才，如何留住人才是企業(yè)面臨的重要問題。近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，落后的薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的一個(gè)重要方面。在企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)過程中還存在一些問題，如現(xiàn)有的制度嚴(yán)重滯后，管理模式不夠先進(jìn)等，這些都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理的開展受到一定阻礙，同時(shí)員工積極性降低、缺乏公平感，整體工資水平偏低是企業(yè)面臨的主要問題，不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬浮動(dòng)比例和調(diào)整時(shí)間，造成了薪酬的激勵(lì)作用不強(qiáng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。因此根據(jù)提高薪酬的目標(biāo)、原則和思路，對薪酬待遇體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對薪酬待遇的核算方式進(jìn)行一次深入改革。通過具體的崗位分析、崗位評價(jià)和薪酬的內(nèi)、外部調(diào)查后，不斷結(jié)合全新的經(jīng)濟(jì)形勢，采取正確的策略對企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)，為員工提供更好的福利待遇，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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篇4
1.基于崗位的薪酬管理模式
這種模式的主要特征是職工的固定工資由其所在的崗位相對價(jià)值決定：員工所在崗位級別高，其薪資也高；反之，級別低的崗位對應(yīng)的薪資也低。其實(shí)施條件和重要環(huán)節(jié)是規(guī)范崗位設(shè)置，科學(xué)評價(jià)崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級別設(shè)置較多，市場壓力不大，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)中較為常見。這類企業(yè)，如部隊(duì)和政府機(jī)構(gòu)，受外界動(dòng)蕩因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調(diào)動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是同崗?fù)辏Ｕ狭藘?nèi)部公平性，崗位調(diào)動(dòng)則會變動(dòng)薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高；缺點(diǎn)是收入只與崗位有關(guān)，與工作積極性無關(guān)，不利于區(qū)分員工的個(gè)體差異。這類企業(yè)員工遵循等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，會想方設(shè)法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系的構(gòu)建，為獲得晉升采取政治行動(dòng)，盡一切可能得到晉升機(jī)會。
2.基于績效的薪酬管理模式
這種模式的主要特點(diǎn)是依據(jù)員工完成任務(wù)的情況、工作行為及態(tài)度等績效指標(biāo)定薪，其實(shí)施條件是職責(zé)和目標(biāo)均明確，根據(jù)績效目標(biāo)，通過合理的考評體系達(dá)成考核。這種模式較適宜競爭性強(qiáng)的企業(yè)，如消費(fèi)品、家電銷售企業(yè)等。以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬模式指導(dǎo)職工行為的方式很直接，職工會朝著績效考核目標(biāo)開展工作，為完成接手的任務(wù)而竭盡全力，力求創(chuàng)新，從而使企業(yè)降低了人工管理成本，提高了產(chǎn)出。績效工資使員工的工資與任務(wù)目標(biāo)完成情況正相關(guān)，員工認(rèn)為薪酬制度公平公正后自會受到激勵(lì)。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解，將會更容易更快地得到實(shí)現(xiàn)。不足之處就是會造成部門或個(gè)人之間的不良競爭，影響團(tuán)隊(duì)合作，當(dāng)企業(yè)增長緩慢或經(jīng)營效益不好時(shí)，員工會由于拿不到高的報(bào)酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統(tǒng)的不完善影響績效考核的客觀準(zhǔn)確性，從而引起員工的不滿。
3.基于技能的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)員工所具備的技能水平定薪，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可晉級，享受相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)施條件和重要環(huán)節(jié)，是應(yīng)明確需完成的任務(wù)對應(yīng)的技能，準(zhǔn)確劃分技能等級，客觀評定技能。這種模式適合生產(chǎn)技術(shù)型行業(yè)及服務(wù)業(yè)，如化工、食品加工、保險(xiǎn)、電子、汽車等。其優(yōu)點(diǎn)是：注重技能的提升，增加發(fā)展機(jī)會，給予員工學(xué)習(xí)動(dòng)力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會出現(xiàn)同崗不同酬的現(xiàn)象，造成不公平感；當(dāng)員工不投入工作時(shí)，高技能未必代表高產(chǎn)出；技能的評價(jià)方法和程序的繁瑣也會增加企業(yè)的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術(shù)水平，很有可能會忽略當(dāng)前工作內(nèi)容的實(shí)際目標(biāo)，從而不利于企業(yè)生產(chǎn)或?qū)е缕髽I(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。
4.基于市場的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)市場供求關(guān)系規(guī)律，參照市場價(jià)格定薪，這就需要企業(yè)搜集市場薪酬信息來制定本企業(yè)的薪酬水平。采用這種模式的企業(yè)往往具有較強(qiáng)的市場競爭力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實(shí)力。人才流動(dòng)頻繁、競爭性強(qiáng)的行業(yè)存在較多這樣的企業(yè)如高薪技術(shù)行業(yè)。通過薪酬吸引可以留住關(guān)鍵人才，依據(jù)市場定價(jià)容易讓員工接受，可以減少內(nèi)部矛盾，但是企業(yè)如果沒有良好的營業(yè)能力則難以制定與市場接軌的工資水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而定薪，員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。人才流動(dòng)性小，市場壓力不大的企業(yè)通常會采用這種模式，因?yàn)樗麄冃枰ㄟ^培養(yǎng)員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。這類企業(yè)容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業(yè)文化的創(chuàng)建。很多過去的國有企業(yè)薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強(qiáng)調(diào)員工的技術(shù)能力，實(shí)際上在技能等級評定時(shí)注重資歷。這種薪酬模式認(rèn)為員工任職時(shí)間長就會積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創(chuàng)新意識，只是在企業(yè)混日子，他們得到的報(bào)酬比給企業(yè)帶來的效益高出許多，那么就是相當(dāng)于在侵占企業(yè)資產(chǎn)。采用這種模式的企業(yè)的目的就是為了提高員工對企業(yè)的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業(yè)服務(wù)，如果能保證員工對企業(yè)忠誠并持續(xù)不斷地創(chuàng)新，那么可以實(shí)行年功工資制度，否則將會適得其反。
二、建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系
五種薪酬模式都有各自的特征和適用環(huán)境，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的員工，應(yīng)采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業(yè)對薪酬政策缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，薪酬模式單一而忽略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規(guī)范性、透明度，則中小企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。可見，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)建立科學(xué)的薪酬管理體系，已成為中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇。基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系就是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)目前所處的成長階段的內(nèi)外部總體環(huán)境評估結(jié)果，建立合理有效的薪酬管理體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力的一系列相關(guān)活動(dòng)。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的汲取各薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合自身特點(diǎn)綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統(tǒng)，它涉及薪酬總體策略、結(jié)構(gòu)、水平，以及與之相適應(yīng)的各種薪酬體系管理監(jiān)督和評價(jià)措施。
1.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系要根據(jù)明確的企業(yè)戰(zhàn)略分析
基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業(yè)內(nèi)部，而是要全面評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及對薪酬管理的影響，有重點(diǎn)的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業(yè)外部環(huán)境可從多方面展開，主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、市場需求情況等。外部環(huán)境分析，主要了解企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境是否發(fā)生了轉(zhuǎn)變、產(chǎn)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變對企業(yè)是有利還是不利，企業(yè)是要積極防范風(fēng)險(xiǎn)還是順勢抓住機(jī)遇。企業(yè)對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價(jià)的主要目的是明確本身處在什么行業(yè)或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業(yè)重要資源、能力和獨(dú)特的競爭力方面進(jìn)行分析。企業(yè)應(yīng)全面、準(zhǔn)確地認(rèn)清所處內(nèi)外部環(huán)境，才能制定出在特定環(huán)境中具有競爭優(yōu)勢的薪酬管理體系。
2.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系的關(guān)鍵是要基于現(xiàn)實(shí)環(huán)境、著眼未來發(fā)展的綜合決策
薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過程的決策。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略做出的薪酬決策務(wù)必與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過薪酬決策反映企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡支持什么、杜絕反對什么。另外，企業(yè)有必要把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至為對員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)，從而達(dá)到激勵(lì)員工滿足企業(yè)要求的目的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略可分為謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略、激進(jìn)型戰(zhàn)略、過渡型戰(zhàn)略三種，與之對應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系也分為機(jī)械式、有機(jī)式、綜合式。
（1）謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略與機(jī)械式薪酬管理體系匹配。采用謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)重視員工資歷，崗位明確而穩(wěn)定，以經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業(yè)適合采用職位、資歷導(dǎo)向性薪酬支付基礎(chǔ)，比如基于崗位的薪酬管理模式。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于成熟期階段，現(xiàn)金流入多，有實(shí)力采用高于市場標(biāo)準(zhǔn)的薪酬和福利水平。由于企業(yè)發(fā)展空間有限，長期的薪酬激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用不大，因此實(shí)施謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機(jī)械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大，注重短期經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)。這類企業(yè)的總體戰(zhàn)略往往先由高級管理人員確定，再根據(jù)實(shí)際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這種自上而下的戰(zhàn)略制定方式也稱為集權(quán)式，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一制定薪酬制度，其優(yōu)點(diǎn)注重內(nèi)部公平性，缺點(diǎn)就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機(jī)會小。
（2）激進(jìn)型戰(zhàn)略與有機(jī)式薪酬管理體系匹配實(shí)施激進(jìn)型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于新興成長階段，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的變化抓住機(jī)會，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心資源，使企業(yè)能夠快速發(fā)展到更高的階段。企業(yè)往往會采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實(shí)現(xiàn)多元化，從而使企業(yè)業(yè)務(wù)類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識較強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部文化差異大。因此企業(yè)應(yīng)重視員工個(gè)人能力及其對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，采用以知識、能力、績效為定薪基礎(chǔ)的有機(jī)模式。由于企業(yè)業(yè)務(wù)量多，偏向于采取低于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵(lì)（如股權(quán)激勵(lì)），薪酬彈性高的特點(diǎn)吸引員工為企業(yè)效力。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)在薪酬管理上才采用上下結(jié)合的方法，即企業(yè)高級管理人員會與各下屬部門領(lǐng)導(dǎo)共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向技能和績效并且要量化這些標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)上傾向彈性薪酬、長期激勵(lì)，使員工的奮斗目標(biāo)接近企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，注重自己的長期發(fā)展并與企業(yè)一起成長。
（3）過渡型戰(zhàn)略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰(zhàn)略介于謹(jǐn)慎型與激進(jìn)型戰(zhàn)略之間，與之匹配的薪酬管理體系應(yīng)該是機(jī)械式與有機(jī)式的有機(jī)結(jié)合。因此，制定薪酬政策需要同時(shí)考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵(lì)并存，并且注重內(nèi)部和外部公平性。
三、中小企業(yè)薪酬管理體系的轉(zhuǎn)型路徑
1.建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度
中小企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，并保障相應(yīng)的薪酬政策能夠有效地轉(zhuǎn)型，應(yīng)在制度方面全面行動(dòng)，包括建立技能評定標(biāo)準(zhǔn)、崗位分級標(biāo)準(zhǔn)，并配以完善的績效考評制度、監(jiān)督制度、評估制度，形成實(shí)現(xiàn)員工自身發(fā)展與企業(yè)效益有機(jī)統(tǒng)一并具有個(gè)性化特色的薪酬管理體系。這些標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際執(zhí)行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內(nèi)部矛盾。
2.與員工進(jìn)行有效溝通
企業(yè)在處理日常的運(yùn)行環(huán)節(jié)技術(shù)問題之外，還應(yīng)注重與員工的有效溝通。有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，事實(shí)上有大約96%的企業(yè)把溝通作為促成薪酬政策實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統(tǒng)的整體理念融入企業(yè)文化中。當(dāng)企業(yè)執(zhí)行薪酬政策時(shí)，有效溝通不僅能使員工充分認(rèn)識到該薪酬政策所包含的內(nèi)容價(jià)值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業(yè)獲得員工的信任，讓員工主動(dòng)把個(gè)人努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，達(dá)到目標(biāo)上下的一致，形成有助于企業(yè)發(fā)展的氛圍和條件。
篇5
薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，部分企業(yè)在改制的過程中，對薪酬體系作用的認(rèn)識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。本文就企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建進(jìn)行簡要分析。
1.企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的必要性
1.1有助于體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想
經(jīng)營者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動(dòng)工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者則可降低浮動(dòng)工資比例，以保證加強(qiáng)對薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進(jìn)高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補(bǔ)貼，以增強(qiáng)對高學(xué)歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補(bǔ)貼，以提高老員工對企業(yè)的忠誠度。
1.2有助于保障企業(yè)留住人才
企業(yè)的薪酬水平設(shè)計(jì)包括了外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三個(gè)層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進(jìn)行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價(jià)值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時(shí)，相同崗位設(shè)計(jì)不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價(jià)值，發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)性。
1.3有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展
企業(yè)的薪酬調(diào)整機(jī)制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個(gè)方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個(gè)體表現(xiàn)，對其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認(rèn)可，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運(yùn)營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財(cái)政資源的作用，從而使企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動(dòng)著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時(shí)，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績和行為形成有效的監(jiān)督和激勵(lì)，以指導(dǎo)部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設(shè)計(jì)工資體系，依個(gè)人能力為核心支付工資，通過價(jià)值體現(xiàn)將職位與個(gè)人能力有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“人盡其才”，促進(jìn)人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進(jìn)人力資源水平提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對薪酬體系的設(shè)計(jì)和選擇可能會不同，但有一點(diǎn)可以明確，只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營運(yùn)過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
2.構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的實(shí)施方案
2.1薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評價(jià)
崗位評價(jià)重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。
2.5薪酬類別
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
3.總結(jié)語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
篇6
（二）薪酬檔的設(shè)計(jì)未能體現(xiàn)合理差別
各個(gè)崗位的具體薪酬是通過該崗位所對應(yīng)的具體崗級、薪級來體現(xiàn)，而崗級、薪級是基于崗位價(jià)值評價(jià)并結(jié)合技能水平、企業(yè)工作年限等其他因素測定出來的，但在實(shí)際應(yīng)用中薪酬檔設(shè)置卻往往體現(xiàn)不出員工的報(bào)酬差距，只要是在同一崗位，大家拿到的薪酬沒有什么區(qū)別，導(dǎo)致了員工對自身職業(yè)技能的學(xué)習(xí)積極性不高，減少了在工作中的投入，降低了工作效率，不僅影響了自身的職業(yè)發(fā)展，也不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。
（三）薪酬標(biāo)準(zhǔn)未針對不同崗位類別設(shè)置合理的薪酬水平
隨著企業(yè)高速發(fā)展對人才需求量的持續(xù)升高，尤其電力企業(yè)技術(shù)不斷更新?lián)Q代、管理日益精細(xì)，對于管理類崗位、核心技術(shù)崗位、專業(yè)技術(shù)崗位人員的要求也不斷提高，與之對應(yīng)的卻是這些重要崗位人才的薪酬相對于正常的市場價(jià)位偏低。目前供電企業(yè)實(shí)施的是統(tǒng)一的、無分別的薪酬體系下，所有崗位都被納入企業(yè)的單一薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，對這些重要崗位人才也是采用同樣的薪點(diǎn)制工資發(fā)放制度，使得他們的具體價(jià)值在薪酬方面得不到體現(xiàn)，這對于人才的儲備留用十分不利。過多地考慮內(nèi)部因素、忽視市場薪酬水平，容易使企業(yè)的薪酬水平失去一定的競爭優(yōu)勢，無法保證對重要崗位人才形成足夠的吸引力，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，無法滿足重點(diǎn)崗位的人才需求。
二、薪酬管理體系改進(jìn)的對策建議
（一）在統(tǒng)一薪酬體系內(nèi)，對不同崗位類別進(jìn)行適度的調(diào)整
現(xiàn)有的薪酬管理體系是一個(gè)針對所有崗位的系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化體系，但由于崗位類別本身就存在較大的差異性，各類崗位體現(xiàn)的價(jià)值本身就存在較大的區(qū)別。因此應(yīng)該在統(tǒng)一的薪酬體系內(nèi)，對各類崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，才能更好地提高各類崗位員工對薪酬水平的認(rèn)可度和滿意度。對于普通生產(chǎn)崗位員工，因其工作崗位比較固定，人員流動(dòng)性低，員工比較看重企業(yè)所給予的基本工資薪酬和福利，因此對他們的薪酬管理應(yīng)重點(diǎn)體現(xiàn)保障普通員工的基本工資和節(jié)假日、補(bǔ)充醫(yī)療等方面的福利。對于專業(yè)技術(shù)崗位員工，可以在崗位薪酬的基本體系中，加大對其個(gè)人提升綜合素質(zhì)、促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展的激勵(lì)，例如在獲得高學(xué)歷、高職稱后進(jìn)行相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方面提供費(fèi)用支持，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行崗位輪換，增加學(xué)習(xí)的空間和條件，并適當(dāng)提高其福利待遇水平。針對管理崗位、核心技術(shù)崗位員工，其對企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營方式起著十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬發(fā)放方式必須具備合理的競爭力，可以考慮在穩(wěn)定性發(fā)展前提下，采用長遠(yuǎn)發(fā)展為主、短期激勵(lì)為輔的薪酬政策，建立規(guī)范的遠(yuǎn)期激勵(lì)方式，加大管理崗位員工風(fēng)險(xiǎn)收入的部分。
（二）加快薪酬管理體系的市場化改革，確立合理的薪酬水平
一是改革薪酬設(shè)計(jì)模式，確立市場化薪酬方向。企業(yè)的薪酬水平不僅要體現(xiàn)內(nèi)部公平，也要與當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)有效的市場競爭力。因此，薪酬管理體系要在一些關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)上緊跟市場價(jià)位，在崗級薪級設(shè)置、多樣化福利、遠(yuǎn)期激勵(lì)等方面探索適當(dāng)有效的方式，增加企業(yè)薪酬水平對外的競爭優(yōu)勢，才能更好地吸引人才、留住人才。二是調(diào)整薪酬設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，確立以人為本的設(shè)置方向。為使企業(yè)薪酬水平能夠適應(yīng)外部市場人才競爭和行業(yè)發(fā)展，應(yīng)該有計(jì)劃、定期地進(jìn)行外部薪酬水平調(diào)查、內(nèi)部崗位價(jià)值評估、員工期望值調(diào)查等，并結(jié)合內(nèi)外因素，適時(shí)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)、崗級薪級設(shè)置、人工成本管控方式和重點(diǎn)等方面的調(diào)整。
（三）不斷創(chuàng)新福利體系，制定福利多元化政策
福利是薪酬的重要組成部分，其使用形式可以多樣化，可以為員工提供多個(gè)方面的生活保障，大大提高員工對企業(yè)的滿意度和向心力，為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和員工榮譽(yù)感起到相當(dāng)大的基礎(chǔ)性作用。因此，要不斷創(chuàng)新福利體系，改變以前單一的實(shí)物發(fā)放方式，實(shí)施福利多元化政策，可以在員工參與學(xué)歷教育、車補(bǔ)、醫(yī)療等符合國家政策和法律規(guī)定的各個(gè)方面，用靈活的方式來滿足員工的生活所需，提高他們的滿意度。
篇7
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員隊(duì)伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰(zhàn)略性員工激勵(lì)乏力、長期激勵(lì)不等問題。本文針對徐州礦務(wù)集團(tuán)薪酬管理體系存在的問題，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的有關(guān)原理，結(jié)合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設(shè)計(jì)，以期待該企業(yè)薪酬管理進(jìn)入良性循環(huán)。
1原薪酬體系存在的問題
原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進(jìn)行模糊獎(jiǎng)勵(lì)；普通崗位人員實(shí)行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設(shè)定后往往不動(dòng)，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營效益全員浮動(dòng)。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵(lì)作用；分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，起不到當(dāng)期激勵(lì)作用；同時(shí)，由于年終獎(jiǎng)勵(lì)缺乏客觀公正的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個(gè)人素質(zhì)能力的變化，原設(shè)定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時(shí)，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責(zé)任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。
為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進(jìn)行改革，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵(lì)效果的浮動(dòng)的薪酬體系。
2預(yù)算考核與薪酬制度的對接
預(yù)算考核與薪酬制度的對接，即從評價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對接。
將預(yù)算考核指標(biāo)融人薪酬計(jì)量依據(jù)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①預(yù)算考核指標(biāo)包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著公司關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)；②借助預(yù)算管理完備的運(yùn)行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實(shí)施中取數(shù)和計(jì)量難的問題。
但是實(shí)施指標(biāo)融合時(shí)應(yīng)該注意預(yù)算考核指標(biāo)不能完全取代薪酬中的評價(jià)指標(biāo)，因?yàn)樾匠昝鎸Φ氖莻€(gè)人，個(gè)人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構(gòu)成中浮動(dòng)薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。
3浮動(dòng)薪酬體系改進(jìn)的原則
(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。通過設(shè)立責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成的評價(jià)辦法，引導(dǎo)和指導(dǎo)各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標(biāo)的一致性和管理行為的協(xié)調(diào)性。
(2)動(dòng)態(tài)管理、全額浮動(dòng)原則。實(shí)行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制。
(3)80：20原則。抓住關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作責(zé)任心。
(4)激勵(lì)為主原則口。通過制度設(shè)計(jì)，將激勵(lì)政策與責(zé)任目標(biāo)緊密聯(lián)系，激發(fā)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。
(5)分級管理原則。下級對直接上級負(fù)責(zé)，上級對直接下級實(shí)施預(yù)算考核與管理。
(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長力。
(7)流程上的pdca循環(huán)原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達(dá)到工作上的改進(jìn)與提高。
4薪酬體系改進(jìn)方案
預(yù)算考核要求將戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核指標(biāo)融入薪酬計(jì)量。薪酬改進(jìn)的整體思路是：提高當(dāng)期工資額度，減少年終獎(jiǎng)勵(lì)比例；工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，與產(chǎn)量(銷量)及主要預(yù)算指標(biāo)掛鉤全額浮動(dòng)；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實(shí)數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補(bǔ)欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實(shí)行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營管理部根據(jù)其設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)核定，月度續(xù)時(shí)進(jìn)度、年終平衡。
各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動(dòng)薪酬
4．1．1基本薪酬
正職領(lǐng)導(dǎo)干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計(jì)算辦法：按照各分公司、子公司制定預(yù)算目標(biāo)值中的財(cái)務(wù)指標(biāo)確定。
基薪b計(jì)算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計(jì)算成本。
4．1．2浮動(dòng)薪酬
浮動(dòng)薪酬的考核指標(biāo)及考核辦法：按預(yù)算目標(biāo)值的對應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行獎(jiǎng)、罰。
全部指標(biāo)累計(jì)考核得分以標(biāo)準(zhǔn)分為限，上限為120分，下限為80分。
4．1．3考核分級
年度浮動(dòng)薪酬指標(biāo)考核結(jié)果分為a、b、c、d、e五個(gè)級別。每個(gè)級別的分值及區(qū)間為：e級80～86分；d級86(含86)～100分；c級l00(含100)108分；b級108(含108)一116分；a級ll6(含116)～120分。
4．1．4計(jì)算公式
當(dāng)考核結(jié)果為a級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(a級封頂分?jǐn)?shù)一a級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為b級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(a級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一b級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為c級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(b級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一c級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為d級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(c級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一d級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為e級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=0。
4．1．5考核說明
當(dāng)考核結(jié)果為a級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在1．5～2倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為b級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為c級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為d級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0～0．5倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為e級時(shí)，浮動(dòng)薪酬為0。
4．2員工薪酬方案
員工工資由年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資納入月度動(dòng)態(tài)考核，加班工資按加班時(shí)間計(jì)算。其中：
年功工資=當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)+學(xué)歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)
崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)
崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質(zhì)、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評價(jià)方式調(diào)整。
動(dòng)態(tài)工資：動(dòng)態(tài)工資基數(shù)×動(dòng)態(tài)系數(shù)
動(dòng)態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設(shè)定不同的等級，并隨當(dāng)月產(chǎn)量完成情況動(dòng)態(tài)調(diào)整；動(dòng)態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調(diào)整一次。
考慮到員工個(gè)人浮動(dòng)往往對部門和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有最直接的驅(qū)動(dòng)力，而其履職表現(xiàn)卻對個(gè)人浮動(dòng)的完成顯得尤為重要，因此，在員工個(gè)人的預(yù)算考核中，除了考核他們的個(gè)人浮動(dòng)指標(biāo)外，再加入他們的個(gè)人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和各種違規(guī)行為扣罰標(biāo)準(zhǔn)，由班組織或工段管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)每天對每位員工工作中存在的問題及時(shí)記錄，以“日清日考”的形式每天通報(bào)員工考核情況，月度扣減其個(gè)人綜合管理系數(shù)。
員工月度工資薪酬方案為：
月工資=(年功工資+崗位工資+動(dòng)態(tài)工資)x部門浮動(dòng)系數(shù)x(個(gè)人浮動(dòng)系數(shù)x0．6+個(gè)人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資
5與薪酬體系相應(yīng)管理體系
5．1建立管理組織機(jī)構(gòu)
公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組，分別負(fù)責(zé)公司薪酬管理與預(yù)算考核；各分公司、子公司應(yīng)成立以工資部、經(jīng)營管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經(jīng)理為首的部門預(yù)算考核管理小組。主要職責(zé)為：制訂年度預(yù)算考核管理制度；指導(dǎo)下級部門開展部門(員工)預(yù)算考核編制工作；審議確定預(yù)算考核結(jié)果；監(jiān)控下級部門預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算考核事宜。
5．2建立管理運(yùn)行規(guī)則
預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋應(yīng)主要采用三種方式：日常指導(dǎo)與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時(shí)檢查、了解與指導(dǎo)，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導(dǎo)改進(jìn)；定期召開預(yù)算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應(yīng)定期分級召開預(yù)算考核會，考核結(jié)果要以“考核通報(bào)”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結(jié)、行動(dòng)計(jì)劃表及年度述職報(bào)告等。
5．3建立員工考核激勵(lì)機(jī)制
可建立“40+4”的培訓(xùn)制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓(xùn)，每月必須保證4h的培訓(xùn)時(shí)間；培訓(xùn)方式可選擇：制度學(xué)習(xí)與專業(yè)學(xué)習(xí)相結(jié)合、教師授課與員工自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐學(xué)習(xí)相結(jié)合。
可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機(jī)制，促進(jìn)員工技能水平、綜合素質(zhì)提高。“兩考一評”主要是指針對專業(yè)技術(shù)管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實(shí)踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機(jī)構(gòu)每半年組織一次對各部門中層管理人員進(jìn)行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結(jié)果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動(dòng)態(tài)工資系數(shù)調(diào)整的依據(jù)。
可建立員工實(shí)行年度考核晉級制度，由各浮動(dòng)管理機(jī)構(gòu)每年年終對全體員工進(jìn)行綜合考核評價(jià)，按預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行排序。
篇8
企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的依據(jù)，貫穿整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個(gè)人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實(shí)行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實(shí)現(xiàn)雙向共贏。員工工作價(jià)值的差異性使得績效成果的獎(jiǎng)罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小對薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工回報(bào)的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足
績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不能與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價(jià)結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵(lì)作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計(jì)
（一）提高績效考核的準(zhǔn)確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動(dòng)的進(jìn)行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動(dòng)，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)
設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)體化考核，在個(gè)人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵(lì)作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
（六）薪酬管理的四項(xiàng)原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵(lì)性原則。只有制定具有一定激勵(lì)性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵(lì)員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價(jià)值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計(jì)出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強(qiáng)的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結(jié)論
雖然績效薪酬管理制度的設(shè)計(jì)還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗(yàn)和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進(jìn)而對員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時(shí)候還要加強(qiáng)與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績效薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]劉.企業(yè)績效管理與薪酬管理體系設(shè)計(jì)[J].蘇鹽科技，2013，03：34-35+39.
篇9
1.1薪酬的管理定義
薪酬管理的定義是指組織管理人員對員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式等內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與制定。其主要目的是吸引人才、激勵(lì)員工、留住人才，同時(shí)使員工和組織能夠保持共同的發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理也是屬于人力資源管理的一部分，但對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的意義。
1.2薪酬的管理體系
員工的工作績效或?qū)嶋H的勞動(dòng)成果決定了員工的實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種薪酬管理形式，也就是基于績效的薪酬管理體系。當(dāng)然有關(guān)績效的薪酬還有很多的形式，一般常見的有獎(jiǎng)金、提成工資、計(jì)件工資、定額工資等。
首先，獎(jiǎng)金是由員工進(jìn)行超額貢獻(xiàn)或超額勞動(dòng)所獲得的相應(yīng)報(bào)酬，也是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)常采用的一種工資形式，其中員工的持股計(jì)劃是企業(yè)用以鼓勵(lì)員工可以長期工作下去為目的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。其次，提成工資也可以稱之為分成工資，主要按照對應(yīng)的比例從企業(yè)的純收入、銷售額中獲取一部分金額的工資形式。提成工資既可以按員工或企業(yè)的全部的純收入或營業(yè)額提成，也可以按員工或企業(yè)提供相應(yīng)的超考核基數(shù)來獲得提成。另外，定額工資主要由員工完成的與勞動(dòng)相關(guān)的各種定額的數(shù)量來決定的一種薪酬形式。其中工時(shí)定額和產(chǎn)量定額是定額工資的基本形式，也反映出員工完成相應(yīng)的工作量，在企業(yè)中普遍采用定額工資這種形式。
2.建立基于績效薪酬的管理體系
2.1具有良好的競爭力與公平性
一個(gè)好的有關(guān)績效的薪酬管理體系首先對內(nèi)具有公平性，對外則具有競爭力。
第一，對內(nèi)具有公平性，不僅是按績效進(jìn)行相應(yīng)付酬的確定，也是員工對應(yīng)級別的確定。在企業(yè)中進(jìn)行職位分級時(shí)一定要考慮以下幾個(gè)因素，主要包括研究分析的能力、督導(dǎo)的責(zé)任、內(nèi)部聯(lián)系、活動(dòng)范圍、經(jīng)驗(yàn)、知識等。企業(yè)傳統(tǒng)模式中級別設(shè)置較多，因?yàn)榧墑e太多，導(dǎo)致員工的工作效率較低，一份文件需要經(jīng)過多級人員的簽字。此外，這樣容易使得內(nèi)部員工競爭國語激烈，同時(shí)阻礙了企業(yè)的發(fā)展。其次，就對外的競爭而言，還應(yīng)當(dāng)注意崗位級別與薪酬相匹配，從而獲得更強(qiáng)的競爭力。
2.2薪酬的管理
薪酬是員工通過努力工作所獲得經(jīng)濟(jì)收入，是提高生活質(zhì)量、維持生活的基礎(chǔ)。而對于員工的薪酬管理，是要企業(yè)管理人員確定分配和調(diào)整整個(gè)企業(yè)員工報(bào)酬的發(fā)放水平、影響因素、支付標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也包括工資整個(gè)主流價(jià)值的發(fā)展趨勢，員工不僅僅關(guān)注自身的利益，更加注重社會的公平。
2.3薪酬管理體系的完善
具有良好競爭力的綜合福利的管理體系，應(yīng)包括休假和假期、人壽保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)制度，還要注重公司員工的救助和退休制度。用非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和津貼等形式來表示個(gè)人或者團(tuán)體對工作的貢獻(xiàn)程度，也是展示了員工對公司產(chǎn)生作用的價(jià)值大小。各種獎(jiǎng)勵(lì)還應(yīng)包括教育培訓(xùn)、額外休假、旅游、活動(dòng)門票、餐飲等，這些的獎(jiǎng)勵(lì)主要是提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工工作更加認(rèn)真，同時(shí)也提高了員工的積極性。
3.績效薪酬的構(gòu)件和應(yīng)用
3.1績效管理的循環(huán)
要想使績效能夠在薪酬制度中起到導(dǎo)向的作用，就要做好績效實(shí)時(shí)的考評工作，確保績效考評的準(zhǔn)確性和客觀性。對于踏實(shí)為企業(yè)工作的員工給予合理的報(bào)酬，還要做好差額等級的制度，來提高員工的積極性。
3.2對個(gè)別成員的平衡
在具有獨(dú)特企業(yè)文化的公司中，績效考核制度的實(shí)施可能會打擊員工的積極性，破壞良好的工作氛圍。企業(yè)可以通過以團(tuán)體為單位進(jìn)行薪酬的考核，進(jìn)而彌補(bǔ)在管理體系中的缺陷，也能平衡各個(gè)成員間微妙關(guān)系。當(dāng)然這樣也容易導(dǎo)致優(yōu)秀員工的不滿，甚至導(dǎo)致他們離開公司，對企業(yè)造成一定的損失。因此，在進(jìn)行績效的薪酬管理時(shí)，還需要重視團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)秀員工，做好考核的獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)助，這樣平衡各個(gè)成員就顯得十分的重要。
3.3對員工進(jìn)行培訓(xùn)
由于中國人在比較重視平均和中庸，員工容易害怕在團(tuán)隊(duì)中受到別人的排斥，同時(shí)也害怕別人強(qiáng)過自己而被小看，員工普遍安于現(xiàn)狀不想拉開差距。因此，要想營造一個(gè)好的企業(yè)文化，就需要引進(jìn)好的競爭機(jī)制，增強(qiáng)員工的競爭意識。另外，也要對員工進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)而促使員工與企業(yè)同并進(jìn)的意識。
3.4建立具有科學(xué)績效考核的指標(biāo)體系
企業(yè)可建立三層考核的指標(biāo)體系。首先，是對員工的個(gè)人的績效進(jìn)行評估，根據(jù)不同任務(wù)、不同職責(zé)、不同崗位進(jìn)行合理的考核。其次，對各個(gè)單位部門的整體績效考核，對每個(gè)團(tuán)體的辦事效率、安全服務(wù)質(zhì)量、職能目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)等進(jìn)行指標(biāo)的評估。第三，對直屬單位的工作進(jìn)行評估，例如費(fèi)用成本、企業(yè)形象效果、廠務(wù)公開、制度的完善等指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)評估。因此盡量將各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化、量化的考核，最終建立一個(gè)定量和定性、綜合和具體、微觀和宏觀的績效薪酬評估體系。
4.結(jié)語
在競爭日益激勵(lì)的當(dāng)代社會，人才是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。而人力資源的價(jià)值大小主要體現(xiàn)在薪酬的多少，企業(yè)只有將薪酬管理體系和員工的績效有效的結(jié)合在一起，建立一個(gè)科學(xué)的基于績效的薪酬管理體系，才能充分的發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)影響，促使員工可以長期的為企業(yè)發(fā)展而奮斗。相反，一個(gè)不完善的薪酬管理體系，容易造成人才的流失，從而阻礙企業(yè)良性的發(fā)展。建立一個(gè)好的績效考核體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展起到促進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)：
篇10
1.企業(yè)人才流失與需求層次的關(guān)系
美國管理學(xué)家奧爾德弗的ERG理論認(rèn)為，生存需要是人們需要的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，當(dāng)期望在組織中得到相對滿足后，人們才會有進(jìn)一步追求關(guān)系和發(fā)展需求的滿足，當(dāng)高層次需求得不到滿足而受挫時(shí)，人們又會回到追求生存需要的滿足。工資待遇不僅能滿足員工對生存的需要而且反映了工作的價(jià)值和經(jīng)濟(jì)地位，工資待遇的不合理便成為導(dǎo)致企業(yè)人才流失的最主要原因。可見良好的薪酬體系的建立，對企業(yè)減少人才流失有著至關(guān)重要的作用。
2.企業(yè)人才流失與薪酬管理公平性的關(guān)系
美國亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己本身薪酬水平，而且還會與規(guī)模相似、區(qū)域相同、地位相當(dāng)?shù)墓颈容^薪酬大小，當(dāng)人將自己對工作的投入與他人進(jìn)行比較而感到不公平時(shí)，他就要尋求心理平衡，一是設(shè)法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基礎(chǔ)之上的薪酬體系才是有效和有吸引力的，才能確實(shí)起到激勵(lì)員工作用，才會使員工感到公平，不至于跳槽尋求高薪，減少人才的流失。
二、薪酬管理的“格雷欣法則”
1.薪酬管理的“格雷欣法則”
（1）“格雷欣法則”。所謂的“劣幣驅(qū)逐良幣”定律，又稱“格雷欣法則”，是英國女王伊麗莎白一世的顧問托馬斯?格雷欣爵士提出的。“格雷欣法則”說，人們會把實(shí)際價(jià)值較高的貨幣藏起來，而把實(shí)際價(jià)值低的貨幣用出去。長期下來，市場上就會充斥劣幣，良幣被驅(qū)逐。
（2）薪酬管理的“格雷欣法則”。與“格雷欣法則”相似，企業(yè)中存在“庸才”驅(qū)逐“良才”的現(xiàn)象。低素質(zhì)員工對企業(yè)的依賴，高素質(zhì)人才被排擠，高素質(zhì)人才的流失的同時(shí)也形成了外部人才進(jìn)入企業(yè)的壁壘。這一現(xiàn)象被稱為人力資源管理中的“格雷欣法則”。企業(yè)人力資源管理中的“格雷欣法則”遠(yuǎn)比貨幣流通中劣幣對良幣的驅(qū)逐復(fù)雜：一是人力資源管理中的“格雷欣法則”需要對千差萬別的人力資源的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，由于缺乏令人信服的、統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無法對“良才”“庸才”進(jìn)行令人信服的界定；二是在人力資源管理中，人的價(jià)值的體現(xiàn)形式更為復(fù)雜，除了薪酬之外，工作環(huán)境、辦公條件以及其它物質(zhì)和精神待遇都可以體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；三是個(gè)體的價(jià)值觀念存在差異，導(dǎo)致對各類價(jià)值的判斷因人而異。
2.“格雷欣法則”凸顯的原因
企業(yè)若在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的原則，這一方面表現(xiàn)為對自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就；另一方面亦表現(xiàn)為對企業(yè)以外的高素質(zhì)人力資源吸引力下降，企業(yè)外高素質(zhì)人才對企業(yè)的吸納消極應(yīng)對，從而會導(dǎo)致企業(yè)低素質(zhì)員工即“劣幣”數(shù)量尤其是相對量上升，高素質(zhì)員工即“良幣”的數(shù)量尤其是相對量必然會出現(xiàn)下降。出現(xiàn)企業(yè)需要的員工留不住，不需要的員工依戀公司，導(dǎo)致企業(yè)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理，不利于提高企業(yè)的競爭力。同時(shí)考慮到因?yàn)楦咚刭|(zhì)員工離任而留下的崗位空缺，需要更多的低素質(zhì)員工去填補(bǔ)，這樣，“劣幣”驅(qū)逐“良幣”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。當(dāng)然不能說企業(yè)高素質(zhì)員工流失都是人力資源管理“格雷欣法則”所致，但是卻有相當(dāng)部分高素質(zhì)員工流失，可歸因于此法則的作用。
三、避免和克服“格雷欣法則”，完善薪酬管理體系
1.通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)的多元化培養(yǎng)更多的“良幣”，滿足不同層次員工需求
要培養(yǎng)造就一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍，就要在開展教育培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)，做到具體問題具體分析，注重適用性和針對性，加強(qiáng)培訓(xùn)的科學(xué)性和長效性，建立一套適宜不同層次員工學(xué)習(xí)的培訓(xùn)機(jī)制，做到“因人施教、因材施教”。既要開展一般適應(yīng)性培訓(xùn)，又要開展高端培訓(xùn)，讓“實(shí)際價(jià)值”不同的員工都對教育培訓(xùn)產(chǎn)生興趣，鍛造更多的“良幣”，使良幣更優(yōu)良，劣幣變優(yōu)良。
2.通過薪酬調(diào)查確定有市場觀念的薪酬水平，確保薪酬水平的公平性
應(yīng)該將薪酬調(diào)查作為企業(yè)薪酬管理不可忽缺的環(huán)節(jié)，擴(kuò)大調(diào)查的范圍，樣本的選擇不能過于局限，尤其注重對企業(yè)高素質(zhì)核心員工的薪酬調(diào)查。了解競爭性企業(yè)核心員工的薪酬水平，其他行業(yè)核心員工的薪酬水平亦應(yīng)有較為廣泛的了解，鼓勵(lì)員工提高素質(zhì)獲取差異化的薪酬。
3.通過制定科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)政策，保持高素質(zhì)員工的穩(wěn)定性
提拔重用員工不論資排輩，應(yīng)以知識、能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)為前提，做到大膽放權(quán)，分級管理。這樣既可以發(fā)揮中層員工的主觀能動(dòng)性，又能充分調(diào)動(dòng)起高素質(zhì)員工的工作積極性。同時(shí)應(yīng)建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制，給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在這個(gè)企業(yè)工作的時(shí)候?qū)ψ约旱奈磥碛幸环N希望和憧憬。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以使每一個(gè)員工都能對自身需要得到滿足而充滿希望，用感情留人、用事業(yè)留人、用待遇留人。
4.以“寬帶薪酬”提供更多加薪的機(jī)會
寬帶薪酬也稱海氏薪酬制，是一種與現(xiàn)代企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它向員工傳遞著績效文化和團(tuán)隊(duì)文化，注重的是績效和能力而不是資歷和職位。它打破了傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的嚴(yán)格的等級觀念和只有通過提及晉升才能實(shí)現(xiàn)工資增長的薪酬管理體系，使員工在企業(yè)中看到了自己職業(yè)生涯的未來和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激勵(lì)性。寬帶薪酬制度也對員工是一種很好的激勵(lì)，可以避免高素質(zhì)人才因?yàn)槁毼患墑e低但卻是企業(yè)不可或缺的關(guān)鍵技術(shù)人才不能拿到高薪的尷尬，體現(xiàn)了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。
參考文獻(xiàn)：
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[2]王煥寧，闞明．如何基于寬帶思想設(shè)計(jì)薪酬體系[N].中國經(jīng)營報(bào)，2003
篇11
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰(zhàn)略實(shí)施中具有重要作用。對員工來說，外在報(bào)酬能影響其購買力、體現(xiàn)其社會地位和自我價(jià)值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員特別是核心員工的流動(dòng)和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了人。
二、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義
（一）構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系可最大限度地激發(fā)人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
（二）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理是應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應(yīng)的變化、相關(guān)宏觀政策的調(diào)整，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的變化，對企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時(shí)調(diào)整薪酬管理策略以適應(yīng)外部環(huán)境變化。
（三）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)深化企業(yè)改革的需要
企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強(qiáng)調(diào)資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、利益關(guān)系八方面的重新組合，其中，利益關(guān)系的重組，要與前七個(gè)重新組合相匹配。所謂利益關(guān)系的重組，就是企業(yè)整體分配關(guān)系的調(diào)整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系
當(dāng)前，我國企業(yè)正經(jīng)歷著一次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，不同產(chǎn)業(yè)、不同所有制的企業(yè)都不斷嘗試著進(jìn)行變革，薪酬管理亦是變革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。當(dāng)工資分配的自主權(quán)逐漸下放到企業(yè)內(nèi)部時(shí)，企業(yè)更重視薪酬管理技術(shù)的使用。從戰(zhàn)略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個(gè)給個(gè)體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。針對當(dāng)前企業(yè)管理現(xiàn)狀，結(jié)合上述薪酬戰(zhàn)略構(gòu)的思路，應(yīng)從以下幾個(gè)反面進(jìn)行構(gòu)建：
（一）要明確思路，理順關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。從企業(yè)科學(xué)管理體系著眼，找出薪酬管理系統(tǒng)與執(zhí)行力系統(tǒng)、競爭力系統(tǒng)相交環(huán)節(jié)，理順關(guān)系，調(diào)整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強(qiáng)執(zhí)行力。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系關(guān)鍵在于確定戰(zhàn)略性的薪酬管理策略，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，強(qiáng)化和激勵(lì)員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系的核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進(jìn)行激勵(lì)，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵(lì)措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
（二）重視內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建的一般程序是進(jìn)行薪酬調(diào)研，分析企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部平衡性，明確企業(yè)薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)采用有針對性的薪酬技術(shù)、有方向性的薪酬創(chuàng)新。尤其需要重視薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)來發(fā)展。進(jìn)行工作分析和崗位評估，明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位評估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；通過人員勝任能力素質(zhì)評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動(dòng)薪酬。
（三）全員參與，充分發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。從薪酬戰(zhàn)略的制定到薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施都需要強(qiáng)調(diào)員工的參與性。積極發(fā)揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設(shè)計(jì)的薪酬體系，從而維持了企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實(shí)現(xiàn)對薪酬體系的完善，對企業(yè)建立“學(xué)習(xí)型組織”也具有重要的推動(dòng)作用。
（四）加強(qiáng)戰(zhàn)略性薪酬構(gòu)建的動(dòng)態(tài)性管理。因?yàn)楦偁幁h(huán)境和組織戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，因此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，薪酬戰(zhàn)略需要與通過行動(dòng)所表現(xiàn)出的“隱含戰(zhàn)略”相匹配，并進(jìn)行不斷地調(diào)整，以達(dá)到薪酬戰(zhàn)略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。
（五）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。在做企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的、具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施以及明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競爭能力。
（六）以人為本構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。薪酬管理體系構(gòu)建的目的是吸引、保留、激勵(lì)高素質(zhì)人才，實(shí)施科學(xué)合理的價(jià)值分配。因此對員工的“價(jià)值分配”應(yīng)該多樣化，不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系把“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)-人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略-薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”實(shí)行有效的傳遞，提升企業(yè)競爭力。
（七）明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指導(dǎo)著企業(yè)經(jīng)營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認(rèn)知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時(shí)薪酬也反映 企業(yè)對員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)知程度。例如，企業(yè)的價(jià)值觀是提倡學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價(jià)值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業(yè)的價(jià)值觀是迅速擴(kuò)張，人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業(yè)價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎(jiǎng)金與銷管業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則，強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用，以市場和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。平衡外部競爭性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建和持續(xù)有效運(yùn)行是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系，支持和推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
[1]張德.人力資源管理與開發(fā)[M].清華大學(xué)出版社，2003：9—16.
篇12
一、煤田地質(zhì)單位薪酬管理體系的現(xiàn)狀
（一）薪酬制度的不完善。我國薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激勵(lì)作用，在煤田地質(zhì)單位中，其中薪酬管理體系包括工資的分配制度，在煤田地質(zhì)單位中，獎(jiǎng)金和福利多存在一定的平均分配主義，并不注重多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，傳統(tǒng)的考核模式實(shí)際并未和真正意義上的獎(jiǎng)金和福利聯(lián)系在一起，實(shí)際上只是對煤田地質(zhì)單位人員的素質(zhì)水平的考核，并沒有實(shí)際意義，一些多勞動(dòng)、多工作、多貢獻(xiàn)的員工沒有得到所對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，更多的是實(shí)施一定的平均主義，降低了員工的積極性，從而使員工形成長期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地質(zhì)單位整體工作效率的提高，同時(shí)，也使員工失去了對于煤田地質(zhì)單位的信心，缺少必定的安全感，對于煤田地質(zhì)單位的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。
（二）人才的大量流失。在煤田地質(zhì)單位中，工作人員的固定工資過低，然而其相應(yīng)的住房補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)等支出更多，在固定工資上，更多采取平均分配的原則，從而導(dǎo)致煤田地質(zhì)單位中人員的工資收入差距過小，支出多于收入，更多高級的部門和人員所獲得的收入高出其應(yīng)有的價(jià)值，導(dǎo)致在煤田地質(zhì)單位中，工作人員之間缺乏一定的競爭力和積極性，導(dǎo)致許多高級的人才流失，同時(shí)，對于煤田地質(zhì)單位的整體結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了影響，降低了員工之間的積極性和競爭性，導(dǎo)致煤田地質(zhì)單位內(nèi)部分配的失衡，同時(shí)也影響了外部分配機(jī)制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地質(zhì)單位工作人員不能很有效的提高工作效率，更多的關(guān)注薪酬分配，對于工作效率和成果的提高產(chǎn)生了阻礙。
（三）分配制度的不合理。煤田地質(zhì)單位的分配制度不合理，比較單一，許多煤田地質(zhì)單位對于知識、資本、技術(shù)和勞動(dòng)要素的重視程度并不夠，更多的注重員工的經(jīng)濟(jì)薪酬，并不注重員工的非經(jīng)濟(jì)薪酬的發(fā)展，并沒有為煤田地質(zhì)單位人員的工作進(jìn)行一定的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)并沒有進(jìn)行一定專業(yè)、規(guī)范的人員培訓(xùn)，降低了煤田地質(zhì)單位對于員工的激勵(lì)效果，在員工的福利制度上，沒有充分考慮員工的取向，沒有從員工的實(shí)際需求出發(fā)解決問題，在員工的利益激勵(lì)體制方面仍存在許多問題，員工提高薪酬的方式較為單一，更多的只能通過權(quán)力導(dǎo)向的方式，阻礙了煤田地質(zhì)單位在薪酬管理體系的發(fā)展和進(jìn)步。
（四）市場機(jī)制調(diào)節(jié)作用的不明顯。煤田地質(zhì)單位并沒有注重市場調(diào)節(jié)的作用，對于煤田地質(zhì)單位的薪酬體系并沒有進(jìn)行一定的市場調(diào)查，所建立的薪酬自我約束體制并沒有依據(jù)于市場的薪酬水平和具體情況，同時(shí)，煤田地質(zhì)單位沒有對員工進(jìn)行全面、仔細(xì)的調(diào)查，并不了解員工的具體情況，員工并沒有滿足其生活的最低保障，使煤田地質(zhì)單位員工缺乏一定的安全感，煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系缺乏一定的整體性，薪酬價(jià)值與市場價(jià)值并不一致，在薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平存在著許多的問題，煤田地質(zhì)單位還應(yīng)對薪酬管理體系進(jìn)行不斷的改革和創(chuàng)新，建立更有效的薪酬管理體系模式，促進(jìn)煤田地質(zhì)單位的有效發(fā)展。
二、煤田地質(zhì)單位薪酬管理體系新模式的措施
（一）實(shí)行績效年薪制度。煤田地質(zhì)單位的管理者應(yīng)實(shí)施一定的績效年薪制度，將薪酬與個(gè)人經(jīng)營管理的績效相聯(lián)系，將管理者的薪酬與其績效相聯(lián)系，增加了煤田地質(zhì)管理者和煤田地質(zhì)單位的聯(lián)系性，不僅提高了管理者的績效，同時(shí)也體現(xiàn)了按勞分配的原則，不僅對于煤田地質(zhì)資源進(jìn)行了相關(guān)的保護(hù)，將權(quán)利和義務(wù)互相對等，同時(shí)又將收益和風(fēng)險(xiǎn)相匹配，不僅提高管理者的積極性，同時(shí)也促進(jìn)管理者進(jìn)行不斷的創(chuàng)新提高煤田地質(zhì)單位的整體效果，促進(jìn)了煤田地質(zhì)單位薪酬管理的發(fā)展。
（二）實(shí)行利潤分配制度。對于煤田地質(zhì)管理單位的中層管理人員，應(yīng)實(shí)施一定的利潤分配制度，將工作人員的工作效果和煤田地質(zhì)單位的工作目標(biāo)聯(lián)系在一起，同時(shí)將煤田地質(zhì)中層管理人員的薪酬收入與煤田地質(zhì)單位的經(jīng)營利潤相匹配，提高中層管理者的創(chuàng)造力，同時(shí)為煤田地質(zhì)單位貢獻(xiàn)更多的個(gè)人力量，同時(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，制定更有利于煤田地質(zhì)單位發(fā)展的相關(guān)計(jì)劃，建立更為完全的薪酬管理體系，同時(shí)，提高中層管理人員的個(gè)人成就感，提高管理人員對于工作的熱情和態(tài)度，保證煤田地質(zhì)單位的持續(xù)發(fā)展。
（三）員工收入與付出相一致，建立健全薪酬管理體系。煤田地質(zhì)工作人員是煤田地質(zhì)單位的主要人員，將工作人員的收入和其付出的勞動(dòng)想聯(lián)系，保證工作人員的收入和付出相一致，保證按勞分配為原則，同時(shí)對于相關(guān)項(xiàng)目可進(jìn)行一定的分成，對員工進(jìn)行一定程度的激勵(lì)，建立健全員工激勵(lì)體制，提高員工工作的動(dòng)力，將更多的利潤進(jìn)行分成對員工進(jìn)行激勵(lì)，考慮員工的實(shí)際情況，進(jìn)行一定的市場調(diào)查，滿足員工對于薪酬的必要需求，同時(shí)建立健全薪酬管理體系，充分考慮員工，為員工著想，對員工的實(shí)際需求和實(shí)際情況進(jìn)行一定的調(diào)查，創(chuàng)新薪酬管理體系，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，建立更適合煤田地質(zhì)單位自身發(fā)展的薪酬管理體系新模式。
（四）實(shí)行崗位績效工資制。在煤田地質(zhì)單位中，仍有一些不能量化的工作人員，切實(shí)保證工作人員的自身權(quán)益，需要煤田地質(zhì)單位根據(jù)具體情況實(shí)施崗位績效工資制，將不同崗位的工作職責(zé)和工作技能和相應(yīng)的薪酬目標(biāo)相聯(lián)系，一定程度上減少平均主義現(xiàn)象的出現(xiàn)，堅(jiān)持依崗變薪的原則，根據(jù)工作人員的具體勞動(dòng)付出和工作人員對于煤田地質(zhì)單位的貢獻(xiàn)確定工作人員的具體薪酬目標(biāo)，滿足工作人員對于薪酬的不同需求，同時(shí)提高員工之間的競爭性和積極性，使員工將注意力放在對于煤田地質(zhì)單位工作效率的目標(biāo)上，提高工作人員對于煤田地質(zhì)單位的信任程度，提高工作人員的安全感，從而提高員工的工作效率，提高煤田地質(zhì)單位整體的工作效率和工作效果，促進(jìn)煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系新模式的全面發(fā)展，
總結(jié)：煤田地質(zhì)單位的薪酬管理體系新模式的不斷發(fā)展和進(jìn)步，是煤田地質(zhì)單位發(fā)展的不竭動(dòng)力，同時(shí)也是煤田地質(zhì)單位提高工作效率的重要管理體系，隨著薪酬管理體系的不斷改革，煤田地質(zhì)單位不斷調(diào)整薪酬管理體系，不斷吸取國內(nèi)外薪酬管理體系的經(jīng)驗(yàn)，正確應(yīng)用薪酬管理體系的相關(guān)管理制度，創(chuàng)新薪酬管理體系新模式，為國家薪酬管理貢獻(xiàn)自身的一份力量，同時(shí)，也為新時(shí)代煤田地質(zhì)單位的經(jīng)濟(jì)效益的提高和整體單位的全面發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
篇13
薪酬管理按照相關(guān)政策及制度規(guī)定對企業(yè)員工進(jìn)行按勞分配或?qū)嵤┢渌?jiǎng)勵(lì)的制度。薪酬管理所涉及的內(nèi)容繁多，包括控制成本總額、核算人力成本、指定崗位標(biāo)準(zhǔn)以及員工獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等方面。我國企業(yè)的薪酬管理制度依然存在一些問題。
（一）薪酬管理體系不科學(xué)
沒有健全、完善的薪酬管理體系是當(dāng)前我國很多企業(yè)都面臨的問題。現(xiàn)存的薪酬體系相對片面、固化，缺乏靈活性，難以滿足員工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工資，從而使得績效工資無法發(fā)揮激勵(lì)員工工作積極性的作用，例如對銷售崗位的員工來說，有限且較低的績效工資難以使員工產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的認(rèn)同感，其付出的努力得不到相應(yīng)的報(bào)酬，久而久之，就會磨滅員工的工作熱情，打擊其積極性。這種非貨幣性薪酬比例的設(shè)置，既不能體現(xiàn)出員工的價(jià)值，也不能與其近期的工作表現(xiàn)掛鉤，難以激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力[2]。同時(shí)，對于特殊崗位沒有區(qū)別對待，缺乏針對性激勵(lì)措施。甚至有些企業(yè)為了追求利益最大化而一味降低人工成本，這樣就會使得員工的歸屬感和忠誠度大大降低。
（二）工資管理不合理
目前，我國很多企業(yè)對于工資的評定缺乏統(tǒng)一、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，甚至不透明、不公開。這樣一來，就很容易產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部凝聚力低下、團(tuán)結(jié)協(xié)作程度低等現(xiàn)象，甚至?xí)黾訂T工之間的矛盾和糾紛。除此之外，企業(yè)員工的工資跟業(yè)績水平并無直接聯(lián)系，同時(shí)與企業(yè)的整體效益也沒有形成正相關(guān)，企業(yè)員工的工作做得好與壞，其所得并沒有明顯的區(qū)分，在一定程度上打擊了員工的積極性[3]。特別是針對中小型企業(yè)來講，在工資管理方面更需多下工夫，著力健全工資管理體系。
（三）福利體系不科學(xué)
很顯然，恰到好處的福利能夠有效提高員工的工作熱情，激發(fā)工作積極性，同時(shí)還能夠緩解員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的矛盾和緊張關(guān)系。這樣就可以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)員工更好地為企業(yè)服務(wù)。雖然福利并不一定是貨幣，也包括精神和榮譽(yù)等，但貨幣仍然是薪酬管理中不可忽視的存在。而當(dāng)前，很多企業(yè)的福利制度都很單一、發(fā)放次數(shù)少，甚至有的企業(yè)基本上就沒有福利，無法真正起到激勵(lì)員工的作用[4]。同時(shí)，部分企業(yè)只是注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而缺乏思想和精神上的關(guān)懷，這也是員工對所在企業(yè)滿意度低、員工流動(dòng)性大的重要原因。
二、我國企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化途徑
針對以上提出的薪酬管理方面存在的一些問題，本文試圖找到一些行之有效的解決辦法，如健全薪酬管理體制、提高員工積極性、完善考核制度、營造良好氛圍等，以下就具體開展論述。
（一）健全薪酬管理體制
科學(xué)、有效、合理的薪酬管理制度，能夠大大提高人力資源管理效率和質(zhì)量。為了建立健全一整套薪酬管理機(jī)制，企業(yè)首先必須要仔細(xì)調(diào)查行業(yè)內(nèi)的平均薪酬以及競爭企業(yè)的薪酬情況，再結(jié)合本企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r制定薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還要將獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、請假標(biāo)準(zhǔn)、工資等級劃分等都考慮進(jìn)去。而且，針對目前的市場大環(huán)境來看，績效考核也是薪酬管理內(nèi)容的重要部分，為了確保薪酬管理制度的有效實(shí)施，就必須做好績效工資考核，以保證每個(gè)員工都能夠得到公正、公平、合理的待遇。同時(shí)，薪酬管理制度的制定和實(shí)施過程始終都要秉持公平的原則。只有公平、公正地開展薪酬管理工作，才能夠真正激發(fā)員工熱情，提高工作效率，使其為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而努力奮斗[5]。反之，則會激發(fā)很多矛盾，導(dǎo)致員工之間、員工和企業(yè)之間矛盾叢生，一旦出現(xiàn)這種情況，員工就很容易產(chǎn)生消極怠工的情緒，增加精神和心理負(fù)擔(dān)，從而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
（二）提高員工積極性
要想提高員工的工作積極性，就要善于發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用。科學(xué)合理的薪酬管理制度能夠充分發(fā)揮不可替代的激勵(lì)作用，有效激發(fā)員工的工作熱情，營造良好的工作氛圍。因此，企業(yè)需要結(jié)合具體崗位的特殊性，結(jié)合員工的工作特殊性和心理需求與期望，制定出相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)以及管理模式。企業(yè)可以將員工在工作上的表現(xiàn)與獎(jiǎng)金直接關(guān)聯(lián)起來，根據(jù)其表現(xiàn)評定職稱、薪資及表彰等。同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部薪酬管理還要充分結(jié)合市場需要，適應(yīng)市場環(huán)境，以市場發(fā)展和競爭為導(dǎo)向，有針對性地開展企業(yè)薪酬管理工作。當(dāng)然，除了考慮市場之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注同行的薪酬動(dòng)態(tài)，積極吸取他人長處，彌補(bǔ)自己短處，跟上時(shí)代步伐，提升本企業(yè)在薪酬方面的競爭力，留住人才，為企業(yè)的未來發(fā)展打好基礎(chǔ)。企業(yè)的競爭就是人才的競爭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)要重視人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，建設(shè)一支核心骨干隊(duì)伍，為提升企業(yè)核心競爭力奠定基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在薪酬管理中也要重視人文關(guān)懷。除了物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)之外，還要盡可能地關(guān)注員工的心理、精神、情感等層面的需要，重視員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
（三）完善考核制度
科學(xué)合理的考核制度能夠有效保障薪酬管理制度順利實(shí)施。確立考核制度首先要采集市場信息，深入了解同行業(yè)同崗位的平均薪資，同時(shí)企業(yè)還要結(jié)合本企業(yè)相同崗位員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作表現(xiàn)等，科學(xué)確定薪酬范圍。企業(yè)不僅要對員工業(yè)績進(jìn)行評估，還要對不同崗位的工資進(jìn)行明確劃分，這樣才能確保薪酬制度激勵(lì)作用有效發(fā)揮。同時(shí)，薪酬還要與員工的工作績效結(jié)合起來，但績效標(biāo)準(zhǔn)及其實(shí)施方法都要有明確、清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
（四）營造良好的工作氛圍
為了提高員工的工作效率和質(zhì)量，提高企業(yè)效益，需要對員工加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)和相關(guān)思想教育工作，營造良好的工作氛圍[6]。因此，工作環(huán)境的建設(shè)也是企業(yè)薪酬管理工作不可忽視的重要一環(huán)。企業(yè)可以在辦公場所多放置一些綠色植物，美化環(huán)境。還可以設(shè)置專門的休息區(qū)，提供一些茶點(diǎn)零食等。另外，企業(yè)還要加強(qiáng)培訓(xùn)工作，根據(jù)不同崗位員工的需要，定期提供一些培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，鼓勵(lì)員工增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能、儲備專業(yè)知識，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。
三、結(jié)語
總之，薪酬管理是提高我國企業(yè)人力資源管理水平的重要部分之一，在企業(yè)管理中處于核心地位，薪酬管理不但與企業(yè)的核心利益直接相關(guān)，更關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目前我國企業(yè)的薪酬管理工作還存在缺陷，因此要加大力度完善與提高。企業(yè)應(yīng)建立健全薪酬管理機(jī)制，完善員工績效考核制度，發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用，增強(qiáng)企業(yè)的人文關(guān)懷，注重對員工的培養(yǎng)，提高員工的工作積極性，營造良好的工作氛圍，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，以此增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。
參考文獻(xiàn)：
