引論：我們?yōu)槟砹?3篇優(yōu)秀員工工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
2.本次派單期間，來(lái)電32組，來(lái)訪8組，再訪9組。來(lái)電區(qū)域：6組縣城，26組鄉(xiāng)鎮(zhèn)，來(lái)訪區(qū)域：2組縣城，6組鄉(xiāng)鎮(zhèn)。（其中短信來(lái)電11組，短信來(lái)訪4組）。來(lái)電鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域湯溝和官橋各2組，其余呈散發(fā)狀態(tài)。分析認(rèn)為官橋距離樅陽(yáng)最近，輻射力強(qiáng)，湯溝為老縣城居民購(gòu)買力較強(qiáng)（有待后期觀察）。
3.本次派單甲方給予了積極評(píng)價(jià)，對(duì)方專人下鄉(xiāng)慰問(wèn)我方派單人員，并給了很多好的建議和意見。
4.配合本次派單，推廣上夾報(bào)做了7500份，短信群發(fā)3輪，含老客戶、新客戶合計(jì)約7000條，售樓處和官橋高炮更換。
二、派單工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
1.全員參與戰(zhàn)斗力經(jīng)受住了考驗(yàn)。
本次工作基本公司所有員工均參與，在工作中極少聽到員工叫苦叫累，都能做到服從安排，不少員工說(shuō)到，既然出來(lái)了就干好干透。
2.不斷總結(jié)出了一套派單技巧
在本次工作中，各小組每天分開3次會(huì)議，首先是小組長(zhǎng)會(huì)議，然后是集體會(huì)議，然后是銷售會(huì)議。大家總結(jié)出了：早上菜市、上午掃街，中午學(xué)校，下午掃街，旁晚學(xué)校，晚上商超的經(jīng)驗(yàn)。菜市人多時(shí)集中派發(fā)行人，下街時(shí)派發(fā)攤位，掃街時(shí)自報(bào)家門簡(jiǎn)短問(wèn)候，派發(fā)學(xué)校在放學(xué)前20分鐘到主要發(fā)放守候的家長(zhǎng)，放學(xué)后發(fā)送學(xué)生。
3.各小組對(duì)個(gè)別員工做好思想工作
在工作難免出現(xiàn)一些狀況，對(duì)此小組會(huì)議決定一邊工作一邊做好員工思想工作，約談基層員工，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工，及時(shí)掌握大家的思想動(dòng)態(tài)。
4派單同時(shí)抓住機(jī)會(huì)宣傳
在派單間隙，時(shí)間富余的情況下，跟當(dāng)?shù)匕傩樟奶欤私飧鞯仫L(fēng)土人情，已要到對(duì)方聯(lián)系方式為目的，為后續(xù)宣傳做好工作。
三、派單工作不足之處
1.本次派單工作單純，應(yīng)該更加豐富。
本次派單因?yàn)闇?zhǔn)備倉(cāng)促，一些其它輔助工作沒(méi)有做到位。首先是各小組下到鄉(xiāng)鎮(zhèn)時(shí)，應(yīng)該記錄好各鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道情況，描繪一個(gè)大致鄉(xiāng)鎮(zhèn)地貌圖，標(biāo)注好重點(diǎn)目標(biāo)單位，如學(xué)校、政府機(jī)關(guān)、商超，目的一是為了下次派單時(shí)候利用方便，其次也是一次深入的市場(chǎng)調(diào)研。
2.沒(méi)有做好統(tǒng)一著裝
統(tǒng)一的著裝是形象，更是宣傳，本次派單大家著便裝，在統(tǒng)一形象方便沒(méi)有安排，形象宣傳上打了點(diǎn)折扣。
3.媒介組合拳沒(méi)能同一時(shí)刻
本次派單突然行動(dòng)，準(zhǔn)備時(shí)間短。單一的單頁(yè)宣傳力度畢竟有限，其它廣告的時(shí)間不能同期到位，因此組合交叉覆蓋沒(méi)能做到，宣傳的效果不能最大化。
4.案場(chǎng)殺客能力不足
在如此淡季通過(guò)派單到案場(chǎng)的客戶非常難能可貴，但是在這一周內(nèi)沒(méi)有一組來(lái)訪客戶能轉(zhuǎn)成交，案場(chǎng)的銷售殺客能力亟待提高。
5.宣傳單頁(yè)應(yīng)該更貼近民意
在派單中我們發(fā)現(xiàn)，很多鄉(xiāng)下民眾對(duì)龍虎國(guó)際城并不了解，因此以后單頁(yè)中，無(wú)論什么時(shí)候必須要留出版面對(duì)物華地產(chǎn)、龍湖國(guó)際城做詳細(xì)的概況闡述。
四、5月份工作計(jì)劃
1. 派單工作繼續(xù)推進(jìn)
派單作為經(jīng)濟(jì)有效的推廣手段之一，5月份可以持續(xù)進(jìn)行，目前案場(chǎng)剩余單頁(yè)約8000份，買房送房單頁(yè)約剩余12000份，因此派單工作還可以繼續(xù)進(jìn)行。不過(guò)派單的方式可以由全面撒網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?jié)點(diǎn)性重點(diǎn)突擊。主要針對(duì)菜市和學(xué)校，即早上菜市（2小時(shí)）、旁晚學(xué)校（1小時(shí)），兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)，抓住這兩撥人群即抓住了主要留守人員。銷售部每日安排一組（新應(yīng)聘銷售員），做好計(jì)劃涵蓋縣城和重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
2.中考高前期鋪墊（實(shí)力和品牌強(qiáng)推）
針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民眾對(duì)于縣城各樓盤不了解情況，我認(rèn)為知名度和影響力的宣傳大于活動(dòng)本身，因此下步鄉(xiāng)鎮(zhèn)的推廣宣傳應(yīng)以物華地產(chǎn)（物華的實(shí)力介紹、榮譽(yù)介紹、開發(fā)樓盤一覽，增強(qiáng)客戶的可信賴度）和龍湖國(guó)際城項(xiàng)目為重點(diǎn)，意向客戶以活動(dòng)促成交。在5月中旬趕制一批單頁(yè)，應(yīng)對(duì)中高考前，以知名度和中高考考試輔導(dǎo)活動(dòng)為主分發(fā)到初中、高中學(xué)校。
3.開展雙盤聯(lián)動(dòng)活動(dòng)
甲方上輪會(huì)議同意將物華地產(chǎn)瑞景花園統(tǒng)一納入整體營(yíng)銷體系，4月25日我們已經(jīng)對(duì)目前掌握的瑞景業(yè)主群發(fā)一輪老帶新短信，5月份要求銷售部以物華地產(chǎn)名義對(duì)瑞景業(yè)主逐一電話回訪，告知老帶新具體政策，同時(shí)邀約其參加龍湖國(guó)際城的客戶答謝會(huì)（答謝會(huì)主題可以考慮上升為物華地產(chǎn)客戶答謝會(huì)）。
4.老帶新活動(dòng)電話逐一回訪
老帶新的禮品展示方案已經(jīng)給到甲方高峰報(bào)到萬(wàn)總，現(xiàn)在需要繼續(xù)跟進(jìn)落實(shí)物品到位時(shí)間。物品一到位，要求銷售部立刻逐一邀約老帶新客戶縣到案場(chǎng)選擇禮品組合，同時(shí)邀約其他老客戶回訪。
5.CD類客戶回訪
篇2
在蔣經(jīng)理、張老師等領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，由師父韓工和小閆的悉心指導(dǎo)和幫助，先后深入部門各個(gè)工序進(jìn)行觀摩與學(xué)習(xí)，對(duì)每個(gè)工序都有了初步的了解，熟悉并了解了各個(gè)工序及作業(yè)的任務(wù)與流程。
1） 晶體生長(zhǎng)
通過(guò)理論學(xué)習(xí)與主動(dòng)實(shí)踐，了解了晶體生長(zhǎng)的工藝流程，如設(shè)計(jì)配料與裝料、抽真空與封焊工藝、裝爐、溫場(chǎng)設(shè)計(jì)、調(diào)試與記錄以及出爐等，每個(gè)作業(yè)都有很多技巧，均為非實(shí)踐不能領(lǐng)悟的技藝，在以后的工作中需向王師傅等同事求教，加以深入學(xué)習(xí)并掌握。
2） 晶體加工
晶體加工是部門最重要的工序之一，同時(shí)緣于工作所需，入職以來(lái)在加工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)較多。加工主要有晶體條（塊）與陣列等作業(yè)，還包括內(nèi)外圓、劃片機(jī)、銑床、車床等在內(nèi)的大型加工機(jī)床等。通過(guò)同事們悉心的授教與自我總結(jié)，使我獲益匪淺。其中個(gè)別作業(yè)可獨(dú)立操作，如img-m2d二維影像測(cè)量軟件的應(yīng)用、晶體打磨與拋光等作業(yè)。
3） 陣列
陣列是部門最重要、要求最高的工序之一。陣列置于二樓，主要包括灌膠、打磨與拋光（底表面、側(cè)面與端面）、大nai封裝、性能測(cè)試（光輸出、余輝等）等作業(yè)。在劉工、姚工等的指導(dǎo)下，對(duì)晶體測(cè)試、封裝、陣列及晶體條的打磨與拋光均有了初步的認(rèn)識(shí)。學(xué)會(huì)了獨(dú)立用特氟龍封裝需要光輸出測(cè)試的晶體，同時(shí)結(jié)合理論學(xué)習(xí)，熟悉了性能測(cè)試基本原理等有關(guān)知識(shí)。另外，由于崗位工作所需，在小閆師傅等的指導(dǎo)下，學(xué)會(huì)了獨(dú)立操作金剛石線切割機(jī)進(jìn)行cwo晶片切割、籽晶加工等操作，也掌握了一些常見問(wèn)題的解決方法。
4） 提純
提純不像其他工序那么顯眼，但是對(duì)部門卻極其重要。在同事的指導(dǎo)下，我了解了提純的幾個(gè)基本作業(yè)，如溶料、水浴洗料、過(guò)濾、煮料、水浴結(jié)晶、真空烘料等。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)廢料的處理及回收利用都是非常的重視，特別是對(duì)于生產(chǎn)原料極其昂貴、加工廢料比例極大，存在潛在污染環(huán)境等因素的企業(yè)，提純工藝更具有全局意義。并且由于近期原料供應(yīng)緊張，提純的重要性尤為凸顯。
5） 塑料閃爍體
塑閃工序生產(chǎn)的塑料閃爍體為部門填補(bǔ)了有機(jī)閃爍體領(lǐng)域的空白，可以發(fā)揮塑料閃爍體尺寸大、價(jià)格低、產(chǎn)品尺寸形貌多樣化等優(yōu)點(diǎn)，與部門傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品——無(wú)機(jī)閃爍體（csi(tl)等）形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。該工序主要包括原料的分餾與提純、聚苯乙烯的聚合（添加發(fā)光物）、加工、打磨與拋光、測(cè)試與封裝等。目前，塑料閃爍體在產(chǎn)品閃爍性能、成本控制上還有很多需要改進(jìn)與提高的地方。
6） 科研
所有的科研活動(dòng)都必須要源于生產(chǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)。所以，自從我被安排到科研崗位，在師父韓工與小閆的影響下，我深知要想搞好科研，除了要有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，還必須要立足于生產(chǎn)，扎根于生產(chǎn)一線。自己不僅要能夠開發(fā)出新的產(chǎn)品，還要能夠全面了解甚至大體上掌握新產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、測(cè)試、包裝、市場(chǎng)及原料的回收利用等工序。同時(shí)只有科研人員在全面掌握產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售等的全部流程后，才能在其過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與不足，才能逐步改進(jìn)、創(chuàng)新，最終促進(jìn)科研，使科研更有價(jià)值。
目前，部門主要的科研項(xiàng)目有大尺寸nai項(xiàng)目、半導(dǎo)體材料tlbr項(xiàng)目、純csi項(xiàng)目及cwo研制項(xiàng)目等，本人所在崗位屬cwo研制項(xiàng)目組。
二、對(duì)本職崗位的學(xué)習(xí)與認(rèn)識(shí)
在張老師的帶領(lǐng)下，由韓工等前輩同事將cwo項(xiàng)目從無(wú)到有、從立項(xiàng)到搭建生長(zhǎng)爐、從無(wú)數(shù)次的溫場(chǎng)設(shè)計(jì)與調(diào)試到第一個(gè)晶體的試生長(zhǎng)，從晶體存在大面積開裂、粘鍋、著色、性能低劣等缺點(diǎn)到能夠生長(zhǎng)出完好、著色明顯改善、性能顯著提高的晶體……他們付出了大量的心血與努力，收獲了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步提高晶體性能打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。相信在這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，自己的科研能力會(huì)得到很好的鍛煉，個(gè)人的各種素養(yǎng)也會(huì)得到全面提高。深信我一定能夠和這個(gè)團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)，把cwo項(xiàng)目順利開展下去。
兩個(gè)多月的實(shí)習(xí)生活中，cwo項(xiàng)目是我主要的工作與學(xué)習(xí)內(nèi)容。在師父韓工和小閆深入的理論知識(shí)與豐富的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下，通過(guò)查閱大量的國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，同時(shí)結(jié)合晶體結(jié)構(gòu)、晶體生長(zhǎng)工藝與性能等理論知識(shí)，我對(duì)cwo閃爍晶體目前的研究現(xiàn)狀、本項(xiàng)目所取得成果、目前研究面臨的問(wèn)題進(jìn)行了全面的學(xué)習(xí)與了解。此外，主動(dòng)參與實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)與配料、晶體生 長(zhǎng)過(guò)程與控制、退火工藝及樣品加工與測(cè)試等每一個(gè)主要的科研環(huán)節(jié)。同時(shí)積極和項(xiàng)目組成員研究討論目前遇到的各種問(wèn)題及研究解決的對(duì)策與方案。
三、存在問(wèn)題與解決思路
目前cwo項(xiàng)目組可以生長(zhǎng)出完好、通透的晶體，但是與其他研究者類似，遇到致命的難題——晶體著色嚴(yán)重。晶體著色導(dǎo)致晶體光自吸收嚴(yán)重，光輸出難以達(dá)到要求。另外，晶體還存在（010）面嚴(yán)重解理的缺點(diǎn)，導(dǎo)致晶體生長(zhǎng)，特別是晶體加工過(guò)程產(chǎn)生掉片、開裂等現(xiàn)象。
1）著色機(jī)理
據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，一般認(rèn)為由于高溫熔融狀態(tài)下，cwo發(fā)生分解，cdo與wo3均易揮發(fā)，且cdo揮發(fā)速率更快，導(dǎo)致原料組分嚴(yán)重發(fā)生偏析，使得晶體產(chǎn)生大量的cd、w、o空位、各種包裹體等缺陷及wo3、wo42-等色心，導(dǎo)致晶體著色。同時(shí)原料的純度也是一個(gè)不可忽視的決定性因素。此外，個(gè)人認(rèn)為晶體著色還有一個(gè)重要的原因是晶體生長(zhǎng)本身產(chǎn)生的缺陷，因?yàn)榭赡茏丫Фㄏ虿粶?zhǔn)確、生長(zhǎng)工藝缺陷等因素造成晶體生長(zhǎng)中產(chǎn)生大量的晶格扭曲及雜亂晶疇的出現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致晶體著色失透。至于哪種原因占主導(dǎo)，還需要借助精密的科研儀器進(jìn)行系統(tǒng)性研究（可實(shí)現(xiàn)）。
2）分析與解決思路
①鎢酸鎘分解揮發(fā)
由于沒(méi)有確定鎢酸鎘分解溫度，難于可靠的判定cwo原料高溫下是以分子形式還是以分解的氧化物形式揮發(fā)為主，也不利于工藝的改進(jìn)，故可以做熱重差熱測(cè)試，分析其分解溫度，再想辦法從設(shè)備與工藝上解決。
②確定缺陷種類
晶體著色歸根結(jié)底是由于晶體存在大量的缺陷產(chǎn)生的，那么探索晶體中存在的是何種缺陷，更確切的說(shuō)是晶體中到底是以什么缺陷為主，對(duì)尋找改善晶體著色方法有根本的指導(dǎo)作用。故研究晶體中空位、雜質(zhì)等缺陷以及生長(zhǎng)產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)缺陷等具有重要的意義，這些應(yīng)該是可以通過(guò)科學(xué)儀器進(jìn)行測(cè)試分析的。如果存在大量的晶體生長(zhǎng)缺陷，那么反復(fù)的摻雜也只能是事倍功半，我們必須得從生長(zhǎng)工藝與方法上下功夫。
③摻雜
對(duì)于目前認(rèn)為的主要以cd空位及wo3色心等引起的缺陷主要采用摻雜的方式加以解決。我們從摻雜機(jī)理及雜質(zhì)離子的消色機(jī)制去分析并選擇摻雜的離子。文獻(xiàn)報(bào)道，由于nb和tb的離子半徑和w接近，可以占據(jù)w揮發(fā)產(chǎn)生的w空位，同時(shí)可以在一定程度上提高光輸出；另外，nb5+具有高溫變價(jià)釋放氧從而補(bǔ)氧空位的作用；過(guò)量的cd源可以抑制或彌補(bǔ)cd空位的產(chǎn)生等。結(jié)果表明cd、nb、tb的摻雜（單摻與共摻）起到了一定的作用，但是由于摻雜、生長(zhǎng)工藝等還不成熟，其效果還不是很明顯，需要做進(jìn)一步的探索工作。
稀土元素的摻雜，這里主要指gd3+離子的摻雜。據(jù)報(bào)道gd3+離子的去色效果非常好，但是摻雜濃度一般不超過(guò)0.1%，否則會(huì)變成淡藍(lán)色。這主要可能有兩個(gè)原因，一個(gè)是gd3+離子本身有發(fā)淡藍(lán)光成分，另一個(gè)更主要的原因是gd3+離子的敏化作用，起到了能量傳遞的作用，使得吸收波長(zhǎng)藍(lán)移，從而使吸收光譜的吸收限向高能端移動(dòng)，提高晶體發(fā)光效率。
鑒于氧空位難以排出，可以采用陰離子摻雜的方式達(dá)到排除空位的效果。據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，f-離子可以作為最佳陰離子摻雜，因?yàn)閒-與o2-離子半徑等極其相似，同時(shí)f-還可以起到增加光輸出的效果。
④原料的純度、籽晶的加工、晶體生長(zhǎng)及退火工藝等因素都對(duì)晶體的閃爍性質(zhì)有很重要的影響，有待開展進(jìn)一步的探索工作。當(dāng)然面臨的科研難題遠(yuǎn)不止這些，相信通過(guò)逐步的探索、分析與歸納，我們一定可以克服這些難題。
四、下一步計(jì)劃
篇3
一、工作經(jīng)過(guò)
首先我最開始一直在追求業(yè)績(jī)，作為銷售我當(dāng)然知道這些的重要性的服裝類的工作這些現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很大，所以最開始我一味的追求業(yè)績(jī)并不是一個(gè)上策，這次我專門結(jié)合了行業(yè)的一些優(yōu)勢(shì)，對(duì)自己做了做夠多的評(píng)估，我覺(jué)得自己應(yīng)該先提升能力，這是首要的，我堅(jiān)信我能夠完善自己，一年來(lái)我首先做好調(diào)查工作，在各種人群年齡段做調(diào)查，記錄下來(lái)，這也是我后面深刻一事到的一點(diǎn)，非常的有必要，只有把這些工作做到位了，我們才能做起來(lái)，才能夠更加有效率，這次事情我也想了又想實(shí)在是不知道自己應(yīng)該做到哪些了，只有把事情做好了，才能夠有所收獲，我經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月的.調(diào)查工作，也知道自己應(yīng)該推銷哪類服裝更具優(yōu)勢(shì)，我也知道用什么樣的方式去推銷更加合適，這個(gè)調(diào)查不是沒(méi)有用的，也給了我很多幫助。
二、工作成果
經(jīng)過(guò)了一系列的前期工作，包括自我學(xué)習(xí)，提升，在調(diào)查上面花了很多功夫，我對(duì)自己更加的有了信心，當(dāng)然這不是值得我驕傲的，在后續(xù)的工作當(dāng)中我一直在完善好工作，循序慢進(jìn)，在各類服裝上面專心鉆研，上半年的銷售業(yè)績(jī)有了明顯的提高，各類服裝同比去年是增幅了不少，我深刻的認(rèn)識(shí)到了準(zhǔn)備工作重要性，其實(shí)前期工作做好了對(duì)后面的銷售工作是非常有幫助的，下半年我就更加的積極進(jìn)取，對(duì)于工作我向來(lái)都是樂(lè)觀積極的狀態(tài)，把自己一些不知道的事情加倍的做好，只有把這些做好了才會(huì)讓工作變得高效率，一年來(lái)我覺(jué)得自己成長(zhǎng)不少，這也是一種工作成果，在自我工作調(diào)節(jié)上面我得到了不少提升，以往的工作當(dāng)中我也認(rèn)識(shí)到了工作不能急，一年的服裝銷售工作更加讓我清楚這些。
三、工作不足
我覺(jué)得這一年工作當(dāng)中我還是做的不全面，在一些工作細(xì)節(jié)上面我太過(guò)于追求完美，耽誤了不少時(shí)間，當(dāng)然我也說(shuō)到不能急，但是權(quán)衡利弊這也確實(shí)是我的不足，我也會(huì)好好糾正的。
服裝銷售工作總結(jié)2能作為某某服裝店的店長(zhǎng)在這里總結(jié)本年的工作，首先感謝老板對(duì)我的信任，各位同仁對(duì)我的支持。本人5月份被聘為興隆大家庭某某服裝店店長(zhǎng)，由于精通業(yè)務(wù)，熟練銷售技巧和老板的信任，9月份被提拔為青岡望奎綏化三店的銷售。一年來(lái)，本著某某公司的經(jīng)營(yíng)理念，能認(rèn)真的履行好自己的崗位職責(zé)，為某某在青岡的銷售奠定了良好的基礎(chǔ)。
作為店長(zhǎng)我深深的感受到：
1、作為有前景的品牌店的店長(zhǎng)一定要懂管理、熟業(yè)務(wù)、責(zé)任心強(qiáng)。
2、管理品牌店必須有一套科學(xué)的管理制度。
3、店長(zhǎng)及店員必須有高漲的工作熱情，良好的工作心態(tài)，能積極為本店的銷售做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
4、在經(jīng)營(yíng)上要本著“發(fā)展新顧客、穩(wěn)住老顧客、擴(kuò)大品牌店在青岡的影響力”的理念，讓某某的服裝在青岡人心中生根發(fā)芽。
我深深的感受到品牌服飾非常適應(yīng)現(xiàn)在人的需求，只有優(yōu)雅的環(huán)境、高質(zhì)量的服務(wù)、熱情的售后才能吸引顧客到我店購(gòu)物，讓他們體會(huì)到品牌服飾的質(zhì)量好、品牌店的員工素質(zhì)高，和售貨員能做到近距離的溝通。無(wú)論是進(jìn)貨渠道、還是銷售方法以及公
司的售后服務(wù)，都讓我感受到品牌的力量無(wú)窮的，某某的管理是科學(xué)的，我愿意為品牌店的'經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)出自己的力量。
對(duì)于本年度的經(jīng)營(yíng)我做如下總結(jié)：
1、銷售額完成360萬(wàn)，較去年同期增長(zhǎng)60%經(jīng)常變換店鋪的陳列，吸引顧客，在顧客在店前停留的時(shí)候，要把握好時(shí)機(jī)，想辦法把顧客請(qǐng)進(jìn)店里來(lái)，保持微笑，讓顧客覺(jué)得你很親切，在顧客進(jìn)店后，注意顧客的一舉一動(dòng)，觀察顧客的微表情變化，當(dāng)顧客用手接觸某件服裝時(shí)，說(shuō)明對(duì)這件服裝感興趣，那就要簡(jiǎn)單介紹該件服裝產(chǎn)品。
介紹完后，可以叫顧客試穿，突出產(chǎn)品的賣點(diǎn)，當(dāng)顧客試穿的時(shí)候發(fā)現(xiàn)服裝適合自己，就要適當(dāng)?shù)馗胶椭⒓有┵澝乐~。當(dāng)顧客對(duì)產(chǎn)品更加感興趣的時(shí)候，就會(huì)考慮購(gòu)買。另外還依仗興隆大家庭對(duì)我店的宣傳以及老板的精心策劃、科學(xué)管理以及合理宣傳。
2、培養(yǎng)員工3名，達(dá)到對(duì)某某企業(yè)理解、熟練掌握銷售技巧的水平，平時(shí)讓她們多學(xué)習(xí)理論知識(shí)，然后將理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，借鑒優(yōu)秀員工的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
3、在調(diào)動(dòng)員工積極性方面，我能根據(jù)每人的實(shí)際情況進(jìn)行合理的時(shí)間調(diào)配，家中確實(shí)有事的酌情串假，發(fā)現(xiàn)情緒不好的及時(shí)溝通，消除員工的負(fù)面情緒，以利于銷售工作的開展。
4、強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí)，逐步完善會(huì)員維護(hù)體系。
要時(shí)刻面帶微笑，親和的對(duì)待每一位顧客，建立完善的會(huì)員信息，了解會(huì)員的需求，經(jīng)常與會(huì)員溝通，介紹會(huì)員所喜歡的服裝類型，促
進(jìn)銷售額的提升。
5、處理好商場(chǎng)關(guān)系，遵守商場(chǎng)制度，配合商場(chǎng)工作，樹立某某在商場(chǎng)員工中良好形象。
能按要求及時(shí)參加興隆的各項(xiàng)會(huì)議，將興隆的制度較好的執(zhí)行，在會(huì)上認(rèn)真聽講，做好筆記，及時(shí)傳達(dá)給員工，按時(shí)參加發(fā)放傳單、打掃衛(wèi)生、軍訓(xùn)、培訓(xùn)等各項(xiàng)活動(dòng)，讓周圍的店鋪感受某某員工的企業(yè)精神，讓員工樹立不管在家還是商場(chǎng)時(shí)刻保持自己的形象，為某某在他人心目樹立形象起到較好的作用。
6、配合好望奎，綏化店銷售工作，及時(shí)做好服裝的號(hào)碼調(diào)配，加大員工的培訓(xùn)力度，讓他們知道只有多學(xué)習(xí)才能適應(yīng)某某的經(jīng)營(yíng)理念，只有認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，才能使自己和店主雙雙受益。
在努力做好管理與銷售的同時(shí)，工作中夜存在不足：
1、用于學(xué)習(xí)銷售經(jīng)驗(yàn)的書籍時(shí)間不充足。
應(yīng)該多學(xué)習(xí)銷售技巧類的書籍，多向優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)。
2、有時(shí)候把微小的負(fù)面情緒帶到工作中，降低了自己的工作熱情。
3、沒(méi)做到與店員經(jīng)常溝通，不能及時(shí)調(diào)動(dòng)店員的積極性。
成績(jī)只能代表過(guò)去，在未來(lái)的一年里我會(huì)更加努力做好自己的本職工作，使銷售額比去年同期增長(zhǎng)5個(gè)百分點(diǎn)。我要帶領(lǐng)全體員工做到以下幾點(diǎn)：
1、加強(qiáng)管理，完善制度執(zhí)行，學(xué)習(xí)并制定科學(xué)合理的管理
服裝銷售工作總結(jié)320__年已經(jīng)過(guò)去，新的一年又在展開。作為一名服裝營(yíng)業(yè)員，我現(xiàn)將我的工作總結(jié)及心得呈現(xiàn)如下，希望各位予在指導(dǎo)建議。
在服裝銷售過(guò)程中，營(yíng)業(yè)員有著不可比擬的作用，營(yíng)業(yè)員是否能掌握服裝銷售技巧很重要，首先要注意推薦購(gòu)買的技巧。
營(yíng)業(yè)員除了將服裝展示給顧客，并加以說(shuō)明之外，還要向顧客推薦服裝，以引起顧客的購(gòu)買的興趣。推薦服裝可運(yùn)用下列方法：
1、推薦時(shí)要有信心，向顧客推薦服裝時(shí)，營(yíng)業(yè)員本身要有信心，才能讓顧客對(duì)服裝有信任感。
2、適合于顧客的推薦。
對(duì)顧客提示商品和進(jìn)行說(shuō)明時(shí)，應(yīng)根據(jù)顧客的實(shí)際客觀條件，推薦適合的服裝。
3、配合手勢(shì)向顧客推薦。
4、配合商品的特征。
每類服裝有不同的特征，如功能、設(shè)計(jì)、品質(zhì)等方面的特征，向顧客推薦服裝時(shí)，要著重強(qiáng)調(diào)服裝的不同特征。
5、把話題集中在商品上。
向顧客推薦服裝時(shí)，要想方設(shè)法把話題引到服裝上，同時(shí)注意觀察顧客對(duì)服裝的反映，以便適時(shí)地促成銷售。
6、準(zhǔn)確地說(shuō)出各類服裝的優(yōu)點(diǎn)。
對(duì)顧客進(jìn)行服裝的說(shuō)明與推薦時(shí)，要比較各類服裝的不同，準(zhǔn)確地說(shuō)出各類服裝的優(yōu)點(diǎn)。
其次要注意重點(diǎn)銷售的技巧。重點(diǎn)銷售就是指要有針對(duì)性。對(duì)于服裝的設(shè)計(jì)、功能、質(zhì)量、價(jià)格等因素，要因人而宜，真正使顧客的心理由“比較”過(guò)渡到“信念”，最終銷售成功。在極短的時(shí)間內(nèi)能讓顧客具有購(gòu)買的信念，是銷售中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
服裝銷售工作總結(jié)4經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的磨練，我柜組的同志個(gè)個(gè)成長(zhǎng)為合格的銷售人員，有的成為銷售骨干，為完成20__年銷售計(jì)劃立下了汗馬功勞。
20__年在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，我從一個(gè)普通員工成長(zhǎng)為柜的柜長(zhǎng)，我覺(jué)得力不從心。一方面是我的專業(yè)知識(shí)貧乏，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，另一方面是我覺(jué)得困難很多，社會(huì)經(jīng)驗(yàn)缺乏，學(xué)歷不足等種種原因使自己覺(jué)得很渺小，缺乏擔(dān)當(dāng)重任的勇氣。
在7月份開始做柜長(zhǎng)的時(shí)候，經(jīng)理給我布置任務(wù)，由于膽怯的心理，害怕不能勝任，和經(jīng)理爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)。通過(guò)工作實(shí)踐和學(xué)習(xí)，我了解到經(jīng)理的良苦用心，她是為了給我們每一個(gè)人一個(gè)恰當(dāng)?shù)奈恢茫o每個(gè)人一個(gè)發(fā)展空間。
在工作中我也認(rèn)識(shí)到人不是一生下來(lái)就什么都會(huì)的，當(dāng)你克服心理的障礙，那一切都變得容易解決了。因此領(lǐng)導(dǎo)給我布置任務(wù)，是為了鍛煉我，而工作中姐妹的支持，銷售業(yè)績(jī)的順利完成又增強(qiáng)了我的自信心。因?yàn)橹挥谐錆M強(qiáng)烈的自信，服裝銷售人員才會(huì)認(rèn)為自己一定會(huì)成功。
在工作中，我更加認(rèn)真敬業(yè)，真誠(chéng)為顧客服務(wù)，團(tuán)結(jié)柜組一班人，努力學(xué)習(xí)服裝銷售技巧。我深知優(yōu)秀的服裝銷售人員對(duì)產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)比一般的業(yè)務(wù)人員強(qiáng)得多。針對(duì)相同的問(wèn)題，一般的業(yè)務(wù)人員可能需要查閱資料后才能回答，而成功的服裝銷售人員則能立刻對(duì)答如流，言簡(jiǎn)意賅，準(zhǔn)確地提供客戶想知道的信息，在最短的時(shí)間內(nèi)給出滿意的答復(fù)。
服裝銷售工作總結(jié)5貨品管理的過(guò)程中，我覺(jué)得最主要的是對(duì)銷售環(huán)節(jié)的分析，做到細(xì)致，再以第一手的銷售數(shù)據(jù)反饋設(shè)計(jì)及生產(chǎn)。
一、銷售
1、由于我服務(wù)的品牌的市場(chǎng)占有率不是強(qiáng)者姿態(tài)，所以，在銷售過(guò)程中，要極力爭(zhēng)搶同一層次的競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)份額，要竭盡全力的苛刻。
以我西單__店的運(yùn)動(dòng)100店鋪為分析對(duì)象，整個(gè)商場(chǎng)是以運(yùn)動(dòng)鞋為銷售主體，并且整個(gè)商場(chǎng)的客流以運(yùn)動(dòng)年輕人為主，隨著奧運(yùn)會(huì)08年的北京召開，以及非典、禽流感對(duì)人們的警惕重用，人們對(duì)運(yùn)動(dòng)類的消費(fèi)勢(shì)必會(huì)大力發(fā)展。
2、我在配貨的時(shí)候，就要充分的加以搭配如：運(yùn)動(dòng)鞋+牛仔褲+休閑運(yùn)動(dòng)上衣組合。
我周邊的品牌，我確立的競(jìng)爭(zhēng)品牌為牛仔褲jive、休閑上衣bossini。之所以選擇他們?yōu)槲覀兊闹饕?jìng)爭(zhēng)品牌，而不選擇levi’s，lee，是因?yàn)槲矣X(jué)得競(jìng)爭(zhēng)品牌為在一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程中我們能夠超越或被超越的品牌。在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，在能夠接受的利潤(rùn)范圍內(nèi)竭盡全力克制競(jìng)爭(zhēng)品牌的發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，主要運(yùn)用的是概念戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)。
3、不過(guò)，要靈活運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)，不可雞蛋碰石頭，要避實(shí)就虛，靈活運(yùn)用。
比如，jive陳列的時(shí)候，推出一款牛仔褲，我就要用有較強(qiáng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和款式優(yōu)勢(shì)的牛仔褲和你對(duì)著干，他出什么，我克什么，如果，對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)太強(qiáng)，我的利潤(rùn)不允許我做出盲目的行為，那么我就從他的軟處進(jìn)攻，不過(guò)，在雙方交戰(zhàn)的過(guò)程中，還要注意別的品牌的市場(chǎng)份額的搶占，以免別人坐守漁翁之利。
4、在銷售的過(guò)程中，貨品的庫(kù)存配比，及陳列一定要以整個(gè)貨場(chǎng)的銷售配比相適應(yīng)，但是，還是全盤掌握一個(gè)氣勢(shì)的問(wèn)題，比如，如果我的男T恤的銷售份額占到了40%，女T恤的銷售份額只占到20%，那么我切不可以將庫(kù)存調(diào)整為男T恤40%，女T恤20%，因?yàn)槿绻@樣調(diào)整，我的女裝的氣勢(shì)將減弱，其銷售軌跡必然會(huì)向50%和10%推進(jìn)，如果，一旦，我的女T恤失去了氣勢(shì)，我的整個(gè)貨場(chǎng)的銷售必然會(huì)大幅下降。
因?yàn)槠放频耐暾詷O其重要，或者說(shuō)是豐富性。在貨品陳列方面，我覺(jué)得貨場(chǎng)的入口一定要是一個(gè)開闊的容易進(jìn)入的。因?yàn)檎麄€(gè)銷售的決定因素?zé)o非就是客流量和顧客在店的駐足時(shí)間。
5、店鋪的管理者一定要知道自己店鋪的最暢銷款是什么以及最出錢的貨架是什么，店鋪的發(fā)展不同階段，所采取的陳列思想也是不一樣的，如果在求生存階段，那么就要用最暢銷的款陳列在最出錢的貨架上面，如果是奔小康階段，就要采取暢銷款和滯銷款的不同組合已達(dá)到四面開花的景象。
另外，現(xiàn)階段最流行的陳列思想莫過(guò)于色系的.搭配，但是，在色系的搭配過(guò)程中，一定要注意整體的布局，以及最小陳列單元格的陳列，再到整場(chǎng)組合的布局。在陳列的時(shí)候，一定要充分利用綠葉紅花的組合，如果，但單純的色彩重復(fù)組合，而沒(méi)有畫龍點(diǎn)睛的妙筆的話，整場(chǎng)的布局會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有焦點(diǎn)的尷尬局面。
6、在店鋪海報(bào)方面，一定要突現(xiàn)品牌的主題文化，設(shè)計(jì)來(lái)自于生活，反饋于生活，在概念營(yíng)銷方面，要告訴顧客我們的衣服是在什么樣的場(chǎng)合穿的，以尋找與顧客生活態(tài)度上的共鳴。
在銷售方面收集銷售的方面的數(shù)據(jù)，一定要各店鋪分開對(duì)待，做到一家店鋪一份資料，這樣才能夠最準(zhǔn)確地反饋設(shè)計(jì)及生產(chǎn)。在銷售過(guò)程中碰到的挫折要進(jìn)行下一季計(jì)劃的彌補(bǔ)。比如說(shuō)，這一個(gè)星期，男T恤的銷售只有10%的市場(chǎng)份額，要考慮為什么是10%，能夠在下一季的銷售過(guò)程中提升多少，15%或者其他這個(gè)推斷必須要有根據(jù)和戰(zhàn)略的眼光。
二、促銷方面
促銷要有計(jì)劃的制定，而不應(yīng)該盲目，在全季開季之前，就要制定好全年的促銷計(jì)劃，而不是盲目的跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌，被競(jìng)爭(zhēng)品牌牽著鼻子走、
促銷的形成有三點(diǎn)：
1、節(jié)假日的促銷;
2、完不成商場(chǎng)保底的促銷
3、季末庫(kù)存的促銷。
促銷的優(yōu)點(diǎn)：提高銷售，降低庫(kù)存。
促銷的缺點(diǎn)：品牌形象的顧客印象折扣。為了降低促銷而給顧客帶來(lái)的品評(píng)印象折扣，每一次的促銷多要盡可能的給顧客一個(gè)降價(jià)的理由。促銷的時(shí)候，還可以加入其他文化的介入，比如，與一個(gè)其他行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌聯(lián)合。每次促銷之后，要進(jìn)行及時(shí)地檢討和總結(jié)，把握接下來(lái)的貨品流向問(wèn)題。
三、買貨
1、以細(xì)節(jié)反推大圍，再以大圍推敲細(xì)節(jié)。
2、上一季的優(yōu)點(diǎn)一定要遺傳下來(lái)，在微量的融合一些潮流變化的元素，以不變應(yīng)萬(wàn)變。
3、了解貨品的銷售周期，所有的銷售應(yīng)該是一個(gè)拋物線的形式，盡量提升拋物線峰值的高度和橫向座標(biāo)的長(zhǎng)度。
4、保證貨品的完整性，但要盡量避免重復(fù)性。
因?yàn)橹貜?fù)就會(huì)在自己的場(chǎng)子里面形成競(jìng)爭(zhēng)。
5、要縱觀潮流的趨向性，比如現(xiàn)行的超女浪潮和奧運(yùn)會(huì)的浪潮。
6、對(duì)于貨品尺碼比例、顏色比例的確定要根據(jù)拋物線最峰值的上下一段周期內(nèi)推算。
而不應(yīng)該是整季銷售的比例。但是，又要注意完整性。
7、對(duì)于新產(chǎn)品的投放，要試驗(yàn)性的投放，不能對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。
只能對(duì)優(yōu)秀的產(chǎn)品進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。
四、商
要盡量的教導(dǎo)和輔助，換位思考，多為商考慮一點(diǎn)。在專業(yè)知識(shí)上面要盡量的與商共享。在數(shù)據(jù)分析方面要盡量完善的提供給商。要讓商形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光。和讓商看得到盈利的希望。
篇4
人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，提高員工基本素質(zhì)和工作水平是企業(yè)增加效益，提升競(jìng)爭(zhēng)力的不二法寶。對(duì)于發(fā)電企業(yè)而言，生產(chǎn)運(yùn)行人員的技能操作水平的提高，增強(qiáng)一線員工的安全工作意識(shí)，是保證機(jī)組安全、經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵。仿真技能培訓(xùn)憑借著模擬學(xué)習(xí)的逼真性，學(xué)習(xí)內(nèi)容的針對(duì)性，培訓(xùn)效果的經(jīng)濟(jì)性等優(yōu)勢(shì)成為電廠運(yùn)行人員崗前培訓(xùn)，崗中輪訓(xùn)的重要學(xué)習(xí)形式。
電廠仿真培訓(xùn)通過(guò)電腦控制，模擬操作生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)操作盤操控步驟，演示練習(xí)生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中機(jī)、爐、電專業(yè)遇到的問(wèn)題及解決措施，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)員工現(xiàn)場(chǎng)操作技能熟練度和準(zhǔn)確度的提高。仿真培訓(xùn)是發(fā)電廠崗位技能培訓(xùn)的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著提高一線運(yùn)行人員操作水平，提升生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力的重要職責(zé)。如何保證培訓(xùn)質(zhì)量？怎樣優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容？如何實(shí)現(xiàn)教學(xué)效果的提升？這些都是仿真培訓(xùn)教學(xué)與管理者的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。
一、精心設(shè)置課程，優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容
良好教學(xué)效果的取得少不了嚴(yán)謹(jǐn)周密的教學(xué)體系設(shè)計(jì)。仿真培訓(xùn)融合了操作熟練、技能提高、夯實(shí)知識(shí)等多種培訓(xùn)要求，這就給技能培訓(xùn)教學(xué)組織工作提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。課程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，由教學(xué)管理專員組織教師召開教學(xué)設(shè)計(jì)研討會(huì)，根據(jù)參培人員信息制定教學(xué)計(jì)劃，由班主任、任課老師、生產(chǎn)部門專工組成教研小組，針對(duì)學(xué)員特點(diǎn)制定上機(jī)操作、理論授課課程表。研討過(guò)程中，要秉承“學(xué)用結(jié)合，按崗施教”的原則，教師需根據(jù)學(xué)員崗位、專業(yè)、年齡、工作年限、技術(shù)特長(zhǎng)等方面信息為每期培訓(xùn)量身定制教學(xué)進(jìn)度表；教學(xué)課程內(nèi)容方面要不斷優(yōu)化更新學(xué)習(xí)知識(shí)，融入電力基礎(chǔ)知識(shí)、操作實(shí)際演練、生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范、典型事故處理等內(nèi)容，使不同層次、不同專業(yè)的學(xué)員在培訓(xùn)中得到鍛煉和提高。
二、多樣學(xué)習(xí)形式，嚴(yán)把教學(xué)質(zhì)量關(guān)
1.多元教學(xué)方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容
技能培訓(xùn)課程以運(yùn)行操作步驟為主要學(xué)習(xí)內(nèi)容，教師可采用講授法、直觀演示法、練習(xí)法、參觀學(xué)習(xí)法、討論法等多種教學(xué)形式，以實(shí)現(xiàn)活躍學(xué)習(xí)氣氛，促進(jìn)知識(shí)吸收的目的。上機(jī)操作課堂中，教師先對(duì)操作系統(tǒng)中部件、結(jié)構(gòu)、工作原理、注意事項(xiàng)以講授法方式傳達(dá)給學(xué)員，之后將操作步驟一一演示。學(xué)員隨之效仿逐步操作，教師在一旁觀察指導(dǎo)，及時(shí)給學(xué)員糾正錯(cuò)誤指出不足。除實(shí)操課程外，技能培訓(xùn)必須設(shè)置一定比例的討論課。每節(jié)操作課后，學(xué)員分組進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，以自由討論的形式總結(jié)操作感受，并就企業(yè)歷年下發(fā)的生產(chǎn)技術(shù)文件、非計(jì)停事故分析報(bào)告為綱，交流工作心得，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)。上機(jī)操作演練是仿真培訓(xùn)重點(diǎn)，但不能偏廢生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)和安全生產(chǎn)教育的宣貫。實(shí)操課及討論課的結(jié)合，使得技能類培訓(xùn)不僅僅是一個(gè)單向傳播知識(shí)的課堂，更是員工們互通有無(wú)、互相學(xué)習(xí)的多維交流平臺(tái)。
培訓(xùn)過(guò)程中可以組織競(jìng)技競(jìng)賽，豐富教學(xué)形式，激發(fā)學(xué)員學(xué)習(xí)熱情。通過(guò)設(shè)計(jì)理論答題、現(xiàn)場(chǎng)操作、命題演講等多項(xiàng)比賽環(huán)節(jié)，分別考核學(xué)員的知識(shí)儲(chǔ)備、技術(shù)能力及應(yīng)變能力，讓學(xué)員在高壓逼真的競(jìng)技環(huán)境中，展現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)力，激發(fā)內(nèi)在潛能。這種“以賽促培，以賽促學(xué)”的形式，幫助學(xué)員對(duì)所學(xué)知識(shí)和技能進(jìn)行自我檢查與測(cè)驗(yàn)，為企業(yè)培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)過(guò)硬、素質(zhì)全面的優(yōu)秀員工作為人才儲(chǔ)備。
2.重視學(xué)員個(gè)性，拓展第二課堂
培訓(xùn)的課堂不能局限在室內(nèi)，還要注重發(fā)揮第二課堂的作用。第二課堂是針對(duì)早操訓(xùn)練、課外活動(dòng)所設(shè)置的學(xué)習(xí)形式，學(xué)員可以通過(guò)集體活動(dòng)增進(jìn)了解，迅速融合，也為單一的課堂學(xué)習(xí)增加了活力和生機(jī)。培訓(xùn)過(guò)程中可以組織晨練，通過(guò)站軍姿等基本的軍訓(xùn)練習(xí)，讓學(xué)員們的言行舉止迅速整齊劃一，在思想上強(qiáng)化令行禁止的紀(jì)律要求，為打造紀(jì)律嚴(yán)明、作風(fēng)硬朗、敬業(yè)干練的工作作風(fēng)打下基礎(chǔ)。另一方面，可以結(jié)合學(xué)員年齡、性別、性格等特點(diǎn)，在早操訓(xùn)練中穿插拓展游戲進(jìn)行體驗(yàn)式教學(xué)實(shí)踐。通過(guò)破冰、游戲參與、游戲總結(jié)等環(huán)節(jié)，學(xué)員積極參與，激發(fā)潛能，在完成任務(wù)后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分享中，用自己的語(yǔ)言發(fā)現(xiàn)和總結(jié)不足，在游戲中體會(huì)到服從命令、團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性。第一課堂上以教師為中心，第二課堂上學(xué)員是主角，從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”，從被動(dòng)接受到積極思考，第一課堂與第二課堂密切配合，嚴(yán)把教學(xué)過(guò)程質(zhì)量關(guān)，全面保證教學(xué)效果。
三、重視教務(wù)管理，思想教育先行
培訓(xùn)的實(shí)效取決于教學(xué)團(tuán)隊(duì)水平高低以及學(xué)員們認(rèn)真學(xué)習(xí)的程度，除此之外，科學(xué)合理的思教體系，嚴(yán)謹(jǐn)有序的教務(wù)管理對(duì)于良好培訓(xùn)效果的取得也起著至關(guān)重要的作用。
1.嚴(yán)格教務(wù)管理，注重過(guò)程監(jiān)督
教務(wù)管理工作內(nèi)容豐富，瑣碎繁雜，從教材選購(gòu)征訂到教學(xué)設(shè)施管理維護(hù)，從培訓(xùn)教師管理到學(xué)員日常表現(xiàn)考核，每項(xiàng)工作的完成情況都會(huì)影響培訓(xùn)效果。培訓(xùn)前需制定嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管理制度，從組織領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員守則、培訓(xùn)日常行為規(guī)范等各方面對(duì)參培學(xué)員做出要求，并專門組織課程學(xué)習(xí)宣貫，確保學(xué)員管理工作有章可循、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。建立科學(xué)完整的學(xué)員考核測(cè)評(píng)體系利于日常學(xué)習(xí)監(jiān)督，也是教務(wù)管理工作的重點(diǎn)。另外，可以定期組織日常測(cè)驗(yàn)，不定期抽查學(xué)習(xí)筆記心得，營(yíng)造緊張、嚴(yán)肅學(xué)習(xí)氣氛，使得學(xué)員每天有所收獲，有所進(jìn)步，進(jìn)而提高培訓(xùn)實(shí)效。
2.規(guī)范培訓(xùn)制度，凝聚團(tuán)隊(duì)精神
良好學(xué)習(xí)成績(jī)?nèi)〉玫牡谝徊绞潜仨氉寣W(xué)員從思想上明確培訓(xùn)意義、學(xué)習(xí)目標(biāo)和紀(jì)律要求。自學(xué)員報(bào)到起，教師結(jié)合不同學(xué)習(xí)階段學(xué)員表現(xiàn)組織見面會(huì)、入學(xué)教育、期中教育、期末總結(jié)會(huì)，分別就仿真培訓(xùn)意義、培訓(xùn)目標(biāo)、學(xué)員管理制度、安全管理要求對(duì)學(xué)員進(jìn)行教育。培訓(xùn)也是進(jìn)行企業(yè)文化宣傳、凝聚員工思想的重要時(shí)機(jī)。教師可定期舉行主題班會(huì)，設(shè)置一定比例企業(yè)文化課程，讓每位員工真切體會(huì)到企業(yè)發(fā)展與個(gè)人命運(yùn)的緊密關(guān)系。思想教育工作在了解學(xué)員思想動(dòng)態(tài)及學(xué)習(xí)成果的同時(shí)，統(tǒng)一了大家的思想，激發(fā)了學(xué)員“人人發(fā)展為企業(yè)”的主人翁責(zé)任感，在班級(jí)中形成自覺(jué)自律、自我管理、自我教育的良好氛圍。
四、做好培訓(xùn)反饋，形成閉環(huán)管理
教學(xué)反饋是培訓(xùn)過(guò)程中的重要一環(huán)，可以通過(guò)面談交流、民意測(cè)評(píng)等多位一體的培訓(xùn)評(píng)估體系全面測(cè)評(píng)培訓(xùn)效果。培訓(xùn)結(jié)束前，可以發(fā)給學(xué)員培訓(xùn)需求調(diào)查單、教師教學(xué)質(zhì)量打分表、培訓(xùn)意見反饋單等調(diào)查問(wèn)卷，以書面形式測(cè)試培訓(xùn)效果，學(xué)員們從教學(xué)實(shí)用性、教師表達(dá)溝通能力，授課認(rèn)真程度等方面以量化打分的形式對(duì)授課及管理教師進(jìn)行考核，并將培訓(xùn)建議、需求以無(wú)記名的方式寫在意見反饋單上。待學(xué)員離開后，教師整理學(xué)員意見并召開總結(jié)會(huì)，積極改進(jìn)及調(diào)整教學(xué)方式，并以文字形式總結(jié)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，為下一期培訓(xùn)更優(yōu)教學(xué)效果的取得做足準(zhǔn)備。
綜上所述，精心的教學(xué)設(shè)計(jì)，豐富的教學(xué)形式，嚴(yán)格的教務(wù)管理，良好的培訓(xùn)反饋是保證培訓(xùn)質(zhì)量的重要基石，也是技能類培訓(xùn)取得實(shí)效的核心和關(guān)鍵。只有將每一個(gè)培訓(xùn)環(huán)節(jié)抓牢、把每一項(xiàng)具體工作做實(shí)，才能為企業(yè)提升員工業(yè)務(wù)技能，實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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作者簡(jiǎn)介
周宇潔，女，漢族，山東淄博人，1984—，碩士研究生，現(xiàn)任國(guó)能生物發(fā)電集團(tuán)有限公司教育培訓(xùn)管理職務(wù)
上班族緩解眼疲勞的水果
篇5
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公開信部分內(nèi)容摘錄如下：
再不面對(duì)我們自身的問(wèn)題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；我們的價(jià)值觀也僅僅成為一個(gè)掛在墻上的口號(hào)。
我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤？？不是迅速解決問(wèn)題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會(huì)議開了無(wú)數(shù)次，依舊無(wú)法推進(jìn)工作？？這件事情最終不得不開全體高管會(huì)議進(jìn)行裁定。
我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。
？？供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)時(shí)交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個(gè)與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時(shí)間，計(jì)算出來(lái)有些產(chǎn)品的加工周期長(zhǎng)達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。
符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出？
以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作？？你不是勁霸一員，我會(huì)毫不客氣地請(qǐng)你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，你也不是勁霸的一員，我也會(huì)請(qǐng)你離開。
偽劣制度 導(dǎo)致文化空心化
中國(guó)幾千年的儒家教化，使得我們這個(gè)民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號(hào)和理念。這是中國(guó)企業(yè)家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關(guān)。
沒(méi)有人能夠否認(rèn)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價(jià)值觀，對(duì)結(jié)局的影響巨大。這就如同那個(gè)非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒(méi)有鞋子穿，市場(chǎng)一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)啥好開拓的。
那么，好的價(jià)值觀和企業(yè)文化是如何形成的？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，當(dāng)初招聘時(shí)，凡是這種價(jià)值觀的人，都不會(huì)入職。既然員工入職時(shí)沒(méi)有這種價(jià)值觀問(wèn)題，為什么工作一段時(shí)間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？還有不少民營(yíng)企業(yè)的中層和高層，多是長(zhǎng)期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，會(huì)成為部分管理者的價(jià)值觀？
如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問(wèn)題，就要從整頓思想下手，那我們就要問(wèn)問(wèn)，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場(chǎng)零票房，太原首映了4場(chǎng)零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評(píng)價(jià)還算是優(yōu)秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對(duì)比——這個(gè)堪稱文化笑話的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無(wú)力。
如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場(chǎng)又一場(chǎng)；名家講師的錄像碟片，機(jī)場(chǎng)書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購(gòu)書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價(jià)值觀，態(tài)度問(wèn)題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無(wú)奈，心中的抗拒？？
為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒(méi)有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國(guó)企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營(yíng)企業(yè)，設(shè)備沒(méi)有很大的改變，產(chǎn)品沒(méi)有很大的改變，員工還是原來(lái)的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說(shuō)明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服裝服飾是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。下面我們就來(lái)看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓(xùn)時(shí)非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價(jià)值觀的。
分析一下這個(gè)簡(jiǎn)單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來(lái)，整個(gè)表格沒(méi)有絲毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個(gè)企業(yè)有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對(duì)顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠(chéng)度營(yíng)銷的重要手段。結(jié)果呢？
1.整個(gè)表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個(gè)小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品！
2.本來(lái)積分夠了就能兌換，這里卻要店長(zhǎng)批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的，難道我買衣服的時(shí)候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書以及文件”，“過(guò)期不予受理”。如果說(shuō)連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問(wèn)問(wèn)這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”
禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問(wèn)題，不問(wèn)責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對(duì)千夫指！
4.再說(shuō)說(shuō)“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒(méi)有那個(gè)時(shí)間，也沒(méi)有那個(gè)興趣來(lái)?yè)屇愕亩Y品！
如是無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請(qǐng)表》，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒(méi)有優(yōu)秀的價(jià)值觀，請(qǐng)問(wèn)，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！
偽劣“顧客至上”，導(dǎo)致顧客流失，員工懈怠
顧客至上的標(biāo)語(yǔ)不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。
同樣是高舉“顧客至上”旗號(hào)，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：
1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。
2.如有疑義，請(qǐng)參照第一條。
為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時(shí)都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。
在這家企業(yè)里，開除一個(gè)普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個(gè)月的時(shí)間——沃爾瑪開除一個(gè)普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說(shuō)一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無(wú)論職位高低，無(wú)論你個(gè)人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過(guò)程中。為了讓所有的門店在退貨過(guò)程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說(shuō)，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序。
對(duì)比上面的案例，兌換一個(gè)小小的低價(jià)值的禮品還要兩級(jí)管理層批準(zhǔn)，是多么可笑。
為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問(wèn)服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500強(qiáng)企業(yè)選擇員工時(shí)，沒(méi)有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒(méi)有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！
偽劣流程，導(dǎo)致過(guò)多“協(xié)調(diào)會(huì)”
流程設(shè)計(jì)最需要關(guān)注的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯(cuò)？
在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡(jiǎn)單的問(wèn)題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當(dāng)我們按照管理慣例，把問(wèn)題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時(shí)，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會(huì)嗎？
一件常規(guī)小事情要?jiǎng)佑弥髁Σ块T共同合作，甚至到達(dá)高管會(huì)議才能決策，那會(huì)議如海便天經(jīng)地義了。美國(guó)人開會(huì)是為了表示民主，國(guó)人開會(huì)是為了啥？
有的事情必須開會(huì)，有的事情絕對(duì)不需要開會(huì)，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會(huì)。
也許有人問(wèn)，不開會(huì)怎么做？
開會(huì)才能解決問(wèn)題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國(guó)漢人統(tǒng)治的朝代，沒(méi)有不花費(fèi)國(guó)家財(cái)力筑長(zhǎng)城的，沒(méi)有人質(zhì)疑該不該修長(zhǎng)城，只是討論如何去修長(zhǎng)城。而康熙皇帝則說(shuō)，筑長(zhǎng)城是為了防蒙古，大量的國(guó)力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長(zhǎng)城嗎？
因此，我們今天看到是明長(zhǎng)城，而不是清長(zhǎng)城。清王朝300年沒(méi)為長(zhǎng)城添過(guò)一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長(zhǎng)城今天成為中國(guó)的“國(guó)內(nèi)”景觀。
這就是同樣的問(wèn)題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當(dāng)時(shí)我們?cè)趶V州經(jīng)營(yíng)大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商的付款，是不能出錯(cuò)的。可是最初收貨的錯(cuò)單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會(huì)，供應(yīng)商、采購(gòu)部十分不滿。
財(cái)務(wù)部為了解決這個(gè)問(wèn)題，特地組建核單組，兩個(gè)能干的專員，什么也不做，每月就是核對(duì)四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。
自然，這種事情次次都在開會(huì)，營(yíng)運(yùn)部、采購(gòu)部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會(huì)議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問(wèn)題一直得不到解決。
為什么國(guó)際零售公司從來(lái)不會(huì)因?yàn)槭肇泦螕?jù)問(wèn)題而開會(huì)？
所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯(cuò)誤，因?yàn)橐粋€(gè)門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯(cuò)誤，導(dǎo)致總部各個(gè)部門管理層不斷開會(huì)協(xié)商。
本著“出了問(wèn)題，永遠(yuǎn)先找流程上的問(wèn)題，其次再找監(jiān)督上的問(wèn)題，最后才找人的能力與態(tài)度問(wèn)題”的管理箴言，我們通過(guò)審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯(cuò)？難道是保安沒(méi)有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？
原來(lái)，盡管采用了國(guó)際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時(shí)間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時(shí)物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。
于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯(cuò)單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過(guò)三次大改造，三次小改動(dòng)，錯(cuò)單率降到每家店每個(gè)月不超過(guò)2單。
運(yùn)行6個(gè)月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個(gè)部門再也不需要為收貨錯(cuò)單開會(huì)，自然也就沒(méi)了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無(wú)用的會(huì)議、無(wú)益的爭(zhēng)吵！
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個(gè)人在大講企業(yè)文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營(yíng)制度。
沒(méi)有制度，或者制度不完善，就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤、漏洞，表現(xiàn)出來(lái)則是員工的工作失誤。是首先用制度來(lái)消滅問(wèn)題，還是首先用道德、責(zé)任感來(lái)消滅問(wèn)題？
一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來(lái)運(yùn)營(yíng)。好比終端POP這一類的小問(wèn)題，就屬于這個(gè)范疇，不應(yīng)該通過(guò)開會(huì)，更涉及不到企業(yè)價(jià)值觀、態(tài)度這個(gè)層面。
不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊病！
因此，出現(xiàn)問(wèn)題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請(qǐng)?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會(huì)協(xié)商的問(wèn)題，就不能出現(xiàn)在會(huì)議的桌面上！
開會(huì)之前，先看看開會(huì)的議題是不是值得開會(huì)，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會(huì)議桌上端。基層會(huì)議解決什么問(wèn)題？中層會(huì)議解決什么問(wèn)題？高層會(huì)議解決什么問(wèn)題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會(huì)審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒(méi)完沒(méi)了、沒(méi)有效益的會(huì)山議海！
“偽劣分工”，導(dǎo)致員工“溝通障礙”
如果不改變部門職責(zé)中的錯(cuò)誤交叉，苛求各個(gè)部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會(huì)、溝通會(huì)就是不可避免的。
深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，表二分析可見，市場(chǎng)、渠道、商品三大部門，對(duì)最重要的銷售任務(wù)，都有分工。
1.零售是一個(gè)整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)銷售分析、市場(chǎng)分析、適時(shí)調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價(jià)格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場(chǎng)部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動(dòng)以及組織策劃大型特賣活動(dòng)。參加特賣活動(dòng)就涉及價(jià)格和平均利潤(rùn)水平，但是定價(jià)管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；
3.商品部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)管理，如果銷售策略和促銷活動(dòng)都不利，則直接影響采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量。
統(tǒng)計(jì)一下，3個(gè)部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會(huì)協(xié)調(diào)，才是怪事！
市場(chǎng)部埋怨價(jià)格和促銷不到位，甚至埋怨采購(gòu)品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動(dòng)，肯定要做大量的銷售分析和市場(chǎng)分析，等于重復(fù)市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，同時(shí)特賣涉及的最重要的價(jià)格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；
商品部進(jìn)行的各種采購(gòu)計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動(dòng)與做1次大型活動(dòng)，其采購(gòu)的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問(wèn)題，根本沒(méi)辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？
事實(shí)上，因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫?huì)議中的爭(zhēng)論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！
“偽劣標(biāo)準(zhǔn)化”，導(dǎo)致“金牌店長(zhǎng)”成為必需品
用幾百、幾千個(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。
曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時(shí)要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬(wàn)象。據(jù)說(shuō)一個(gè)經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時(shí)，沒(méi)有兩天時(shí)間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。
兩天時(shí)間才巡查完一家門店，效率何在？一個(gè)月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個(gè)月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個(gè)“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！
再看他們的終端店長(zhǎng)職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長(zhǎng)執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長(zhǎng)，至少需要三個(gè)條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長(zhǎng)穩(wěn)定工作不跳槽。
為什么呢？
因?yàn)楣芾韺影才沤o店長(zhǎng)的大量工作，是不應(yīng)該由店長(zhǎng)來(lái)做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績(jī)效分析、人員激勵(lì)、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會(huì)等等。這樣的店長(zhǎng)很難招聘，即使有這樣的人才，他會(huì)在店長(zhǎng)這個(gè)職位上長(zhǎng)期服務(wù)嗎？
不是店長(zhǎng)的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問(wèn)題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長(zhǎng)”，不是把所有的店長(zhǎng)都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。
如今好店長(zhǎng)成了絕對(duì)的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒(méi)有好員工、好店長(zhǎng)。福建某上市男裝大牌，在全國(guó)風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個(gè)培訓(xùn)講師組成一個(gè)培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個(gè)學(xué)習(xí)周期，就在店里對(duì)店長(zhǎng)、店員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作式的培訓(xùn)。
培訓(xùn)絕對(duì)實(shí)戰(zhàn)了，絕對(duì)實(shí)操落地了，時(shí)間絕對(duì)充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長(zhǎng)、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長(zhǎng)、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓(xùn)成果如何守得住？
目前，三大網(wǎng)上招聘公司測(cè)算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動(dòng)率超過(guò)50%，勞動(dòng)力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長(zhǎng)期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動(dòng)更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時(shí)間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？
這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？
問(wèn)題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問(wèn)題也不是培訓(xùn)時(shí)間多還是少，不是店長(zhǎng)的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒(méi)有得到根本性的解決。
如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問(wèn)題將迎刃而解。
如果職能線、經(jīng)營(yíng)線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個(gè)承擔(dān)得起？
“全責(zé)店長(zhǎng)”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)個(gè)個(gè)都必須是“全能精英”，而是“解放店長(zhǎng)”——店長(zhǎng)除了做好人員激勵(lì)、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長(zhǎng)！大量“全能店長(zhǎng)”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導(dǎo)部、零售部、市場(chǎng)部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)”。為什么？因?yàn)槟銢](méi)有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對(duì)人的依賴，“銅牌店長(zhǎng)”一樣甚至超過(guò)“金牌店長(zhǎng)”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個(gè)月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購(gòu)員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長(zhǎng)是一個(gè)社會(huì)地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個(gè)群體的年輕人，提供哪些未來(lái)10年的幻想？一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)就能滿足她的人生期望？
企業(yè)最好不要發(fā)夢(mèng)！想用幾次激勵(lì)課程來(lái)改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說(shuō)是精衛(wèi)填海！
店長(zhǎng)目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來(lái)完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒(méi)有這個(gè)體系，累死店長(zhǎng)，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！
我常常把這個(gè)問(wèn)題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的區(qū)別。
要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)中，也用1000個(gè)農(nóng)民，但是他們每一個(gè)都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個(gè)人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場(chǎng)1萬(wàn)畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。
第二種做法，我們把1萬(wàn)畝地分給1000個(gè)農(nóng)民，每個(gè)農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個(gè)農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個(gè)農(nóng)民什么都會(huì)，最后也是1萬(wàn)畝的產(chǎn)量。
究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？
無(wú)疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)。
哪一種方式是最容易執(zhí)行？
無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)。
哪一個(gè)方式成本最低？
無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。
哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大？
如果一個(gè)農(nóng)民走了，意味著10畝地沒(méi)了，如果走了100個(gè)農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒(méi)了。
把1000個(gè)農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過(guò)1000個(gè)人，每個(gè)人種10畝地，完成1萬(wàn)畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來(lái)推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過(guò)在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長(zhǎng)”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長(zhǎng)”罷了。
這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會(huì)講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装佟浊€(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。
標(biāo)準(zhǔn)化本來(lái)是要“降低對(duì)大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的從業(yè)人員終究是一個(gè)知識(shí)層面不高、收入有限、年輕為主、流動(dòng)較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級(jí)零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對(duì)終端、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動(dòng)迅速，店長(zhǎng)等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個(gè)“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個(gè)死循環(huán)。
那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長(zhǎng)”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對(duì)什么目標(biāo)和目的！
“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國(guó)幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對(duì)于今天中國(guó)要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？同理，過(guò)去10年中國(guó)服裝行業(yè)依賴單店個(gè)體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的這一套，對(duì)于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服裝行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業(yè)，還是三位數(shù)的增長(zhǎng)、三位數(shù)的利潤(rùn)；如果今天的服裝行業(yè)，還是商品開發(fā)錯(cuò)誤也不怕，有大量的三、四線市場(chǎng)可以消化庫(kù)存；如果今天的服裝市場(chǎng)，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服裝服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，企業(yè)有多少利潤(rùn)，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
“制度偽標(biāo)準(zhǔn)”，導(dǎo)致“執(zhí)行不力”
一個(gè)制度如果在員工正常執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個(gè)制度就是“偽制度”，這個(gè)流程就是“偽流程”，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！
不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問(wèn)題”的感慨。
因?yàn)橐粋€(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，兩個(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問(wèn)題，就說(shuō)明不單是人的問(wèn)題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？
下面這兩個(gè)案例（表四、表五）是服裝領(lǐng)域的制度案例：
《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時(shí)機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個(gè)人對(duì)進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？
如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級(jí)”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會(huì)議室，開會(huì)討論、爭(zhēng)論不休的。
《商品銷售預(yù)留流程》也是一個(gè)管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價(jià)期間和減價(jià)期間，這是非常明確的，公司的價(jià)格何時(shí)減價(jià)，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會(huì)因?yàn)楦沐e(cuò)期間而出現(xiàn)錯(cuò)誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：
1.員工沒(méi)有被培訓(xùn)過(guò)，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會(huì)做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；
3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過(guò)程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問(wèn)題，可上溯到人，誰(shuí)有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！
科學(xué)的流程，“不需要”過(guò)多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。
企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會(huì)的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時(shí)候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！
改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款。口頭上、精神上、文化價(jià)值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒(méi)有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。
篇6
公開信中，面對(duì)勁霸遭遇的有史以來(lái)最嚴(yán)重的市場(chǎng)下滑，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問(wèn)題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)打擊。
公開信部分內(nèi)容摘錄如下：
……再不面對(duì)我們自身的問(wèn)題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；我們的價(jià)值觀也僅僅成為一個(gè)掛在墻上的口號(hào)。
我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤……不是迅速解決問(wèn)題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會(huì)議開了無(wú)數(shù)次，依舊無(wú)法推進(jìn)工作……這件事情最終不得不開全體高管會(huì)議進(jìn)行裁定。
我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。
……供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)時(shí)交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個(gè)與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時(shí)間，計(jì)算出來(lái)有些產(chǎn)品的加工周期長(zhǎng)達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。
符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出……
以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作……你不是勁霸一員，我會(huì)毫不客氣地請(qǐng)你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，你也不是勁霸的一員，我也會(huì)請(qǐng)你離開……
……
本人認(rèn)為，該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問(wèn)題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時(shí)代”特征的管理焦點(diǎn)。
因此，本篇長(zhǎng)文只是以此為契機(jī)，針對(duì)“公開信”指出的共通弊病，進(jìn)行深刻思索，進(jìn)而找出解決問(wèn)題的全新思路與全新方案。
因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級(jí)零售管理模式”，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案。
“科學(xué)零售”源于西方國(guó)際零售、國(guó)際服飾公司結(jié)合中國(guó)本土市場(chǎng)15年的管理體系，是精細(xì)化、精算化、流程化的現(xiàn)代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學(xué)不設(shè)專業(yè)，只源自國(guó)際零售公司的長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)戰(zhàn)。
改革開放至今，服飾行業(yè)走過(guò)了30多年，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不斷改變升級(jí)，從最初的制造工廠、批發(fā)散戶，到品牌授權(quán)、加盟，到今天的自設(shè)專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進(jìn)軍時(shí)尚設(shè)計(jì)，到今日終端制勝……時(shí)代不同，市場(chǎng)改變，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè)，才能成功走到今天。
2012年以來(lái)，市場(chǎng)、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級(jí)、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場(chǎng)要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗(yàn)的累積，過(guò)去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤(rùn)和市場(chǎng)，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì)。
科學(xué)有其普適性，好比是西醫(yī)，能治療外國(guó)人，也一樣能治療中國(guó)人。針對(duì)企業(yè)管理，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“科學(xué)零售”與每一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。
這是一個(gè)令人警醒的信號(hào)，一個(gè)服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營(yíng)模式變革”的信號(hào)！擊敗企業(yè)的不是市場(chǎng)因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！
“偉大的文化”是教育出來(lái)的？
“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”
單純的道德教育、企業(yè)有用嗎？
很多企業(yè)家都認(rèn)為，種種企業(yè)重大疑難的管理問(wèn)題，多來(lái)源于文化價(jià)值觀的問(wèn)題。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價(jià)值觀，就迫切認(rèn)為解決問(wèn)題一定要先從企業(yè)文化價(jià)值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？
沒(méi)有人能夠否認(rèn)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價(jià)值觀，對(duì)結(jié)局的影響巨大。這就如同那個(gè)非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒(méi)有鞋子穿，市場(chǎng)一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)啥好開拓的。
問(wèn)題是：好的價(jià)值觀和企業(yè)文化是如何形成的？
反過(guò)來(lái)問(wèn)，難道是人的思想蛻化，導(dǎo)致了“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、互相推諉、不思進(jìn)取”？
再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變？？？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，那么招聘時(shí)，凡是這種價(jià)值觀的人，都不會(huì)入職。既然員工入職時(shí)沒(méi)有這種價(jià)值觀問(wèn)題，為什么工作一段時(shí)間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？
不少民營(yíng)企業(yè)的中層和高層，多是長(zhǎng)期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，成為部分管理者的價(jià)值觀？
如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問(wèn)題，就要從整頓思想下手，那我們就要問(wèn)問(wèn)，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場(chǎng)零票房，太原首映了4場(chǎng)零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評(píng)價(jià)還算是優(yōu)秀的道德教化電影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！
這種對(duì)比至少反映出一個(gè)基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無(wú)力！
如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場(chǎng)又一場(chǎng)；名家講師的錄像碟片，機(jī)場(chǎng)書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購(gòu)書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價(jià)值觀，態(tài)度問(wèn)題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無(wú)奈，心中的抗拒……中國(guó)幾千年的儒家教化，使得我們這個(gè)民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號(hào)和理念！
單一層面的價(jià)值觀、企業(yè)文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問(wèn)題！
南轅北轍的制度，掘墓企業(yè)文化
優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么？
是不是老總倡導(dǎo)了，企業(yè)就具備了？
是不是把文化標(biāo)語(yǔ)貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？
為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒(méi)有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國(guó)企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營(yíng)企業(yè)，設(shè)備沒(méi)有很大的改變，產(chǎn)品沒(méi)有很大的改變，員工還是原來(lái)的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說(shuō)明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服飾是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。下面我們就來(lái)看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓(xùn)時(shí)非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價(jià)值觀的。
分析一下這個(gè)簡(jiǎn)單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來(lái)，整個(gè)表格沒(méi)有絲毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個(gè)企業(yè)有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對(duì)顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠(chéng)度營(yíng)銷的重要手段。結(jié)果呢？
1.整個(gè)表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個(gè)小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品！
2.本來(lái)積分夠了就能兌換，這里卻要店長(zhǎng)批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的，難道我買衣服的時(shí)候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書以及文件”，“過(guò)期不予受理”。如果說(shuō)連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問(wèn)問(wèn)這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”
禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問(wèn)題，不問(wèn)責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對(duì)千夫指！
4.再說(shuō)說(shuō)“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒(méi)有那個(gè)時(shí)間，也沒(méi)有那個(gè)興趣來(lái)?yè)屇愕亩Y品！
如是無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請(qǐng)表》，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒(méi)有優(yōu)秀的價(jià)值觀，請(qǐng)問(wèn)，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說(shuō)什么偉大的遠(yuǎn)景。因?yàn)槠髽I(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！
管住心，還是管住行為？
同樣是高舉“顧客至上”旗號(hào)，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：
1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。
2.如有疑義，請(qǐng)參照第一條。
為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時(shí)都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。
在這家企業(yè)里，開除一個(gè)普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個(gè)月的時(shí)間——沃爾瑪開除一個(gè)普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說(shuō)一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無(wú)論職位高低，無(wú)論你個(gè)人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過(guò)程中。為了讓所有的門店在退貨過(guò)程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說(shuō)，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序。
對(duì)比上面的案例，兌換一個(gè)小小的低價(jià)值的禮品還要兩級(jí)管理層批準(zhǔn)，是多么可笑！
為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問(wèn)服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500百?gòu)?qiáng)企業(yè)選擇員工時(shí)，沒(méi)有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證著這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒(méi)有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！
小 結(jié)
缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價(jià)值觀是很蒼白的，是沒(méi)有著力點(diǎn)的。偉大的文化需要用偉大的制度來(lái)確保實(shí)施。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位，文化才會(huì)變成員工的行為，繼而變成他們的工作習(xí)慣，繼而升華為他們的個(gè)人理念，長(zhǎng)此以往，變成員工素質(zhì)的一部分。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化！
要有什么樣的企業(yè)文化，要有什么樣價(jià)值觀的員工，請(qǐng)先看企業(yè)自身的管理制度是否與價(jià)值觀背道而馳，請(qǐng)先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度。
在這個(gè)“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)“經(jīng)濟(jì)至上、個(gè)性張揚(yáng)、民主流行”的時(shí)代，在沒(méi)有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價(jià)值觀，均有妄談?wù)`國(guó)、妄談?wù)`企之嫌！
VIP積分兌換細(xì)則
1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。
2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個(gè)活動(dòng)，所以，兌換單落實(shí)后就不再撤銷。無(wú)質(zhì)量問(wèn)題不接受退換。
3. 在簽收禮品時(shí)請(qǐng)當(dāng)場(chǎng)檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。
4. 禮品若存在質(zhì)量問(wèn)題，請(qǐng)?jiān)谑盏蕉Y品的7天內(nèi)致電，退回時(shí)，請(qǐng)務(wù)必保留原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書及相關(guān)文件，過(guò)期不予受理。申請(qǐng)一旦生效，您的總積分將被扣除相應(yīng)積分。
5. 所兌換的禮品數(shù)量有限，先申請(qǐng)先得，不接受預(yù)定兌換禮品。
6. 積分如有變動(dòng)，以本公司VIP網(wǎng)站查詢的積分為準(zhǔn)。
誰(shuí)是“推諉、借口、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝?/p>
三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”
先檢討流程，勝過(guò)無(wú)休止的協(xié)調(diào)會(huì)
知道嗎？在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡(jiǎn)單的問(wèn)題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當(dāng)我們按照管理慣例，把問(wèn)題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時(shí)，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會(huì)嗎？
一件常規(guī)小事情要?jiǎng)佑弥髁Σ块T共同合作，甚至到達(dá)高管會(huì)議才能決策，那會(huì)議如海便天經(jīng)地義了。美國(guó)人開會(huì)是為了表示民主，國(guó)人開會(huì)是為了啥？
有的事情必須開會(huì)，有的事情絕對(duì)不需要開會(huì)，本人的觀點(diǎn)是：
類似終端POP之類的事情，根本不需要開會(huì)。
也許有人問(wèn)，不開會(huì)怎么做？
開會(huì)才能解決問(wèn)題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國(guó)的漢人朝代，沒(méi)有不花費(fèi)國(guó)家財(cái)力筑長(zhǎng)城的，沒(méi)有人質(zhì)疑該不該修長(zhǎng)城，只是討論如何去修長(zhǎng)城。于是康熙皇帝說(shuō)，筑長(zhǎng)城是為了防蒙古，大量的國(guó)力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長(zhǎng)城嗎？
因此，我們今天看到是明長(zhǎng)城，而不是清長(zhǎng)城。清王朝300年沒(méi)為長(zhǎng)城添過(guò)一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長(zhǎng)城今天成為中國(guó)的“國(guó)內(nèi)”景觀。
這就是同樣的問(wèn)題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當(dāng)時(shí)我們?cè)趶V州經(jīng)營(yíng)連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商的付款，是不能出錯(cuò)的。可是最初收貨的錯(cuò)單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會(huì)，供應(yīng)商、采購(gòu)部十分不滿。
財(cái)務(wù)部為了解決這個(gè)問(wèn)題，特地組建核單組，兩個(gè)能干的專員，什么也不做，每月就是核對(duì)四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。
自然，這種事情次次都在開會(huì)，營(yíng)運(yùn)部、采購(gòu)部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會(huì)議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問(wèn)題一直得不到解決。
為什么國(guó)際零售公司從來(lái)不會(huì)因?yàn)槭肇泦螕?jù)問(wèn)題而開會(huì)？
所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯(cuò)誤，因?yàn)橐粋€(gè)門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯(cuò)誤，導(dǎo)致總部各個(gè)部門管理層不斷開會(huì)協(xié)商。
本著“出了問(wèn)題，永遠(yuǎn)先找流程上的問(wèn)題，其次再找監(jiān)督上的問(wèn)題，最后才找人的能力與態(tài)度問(wèn)題”的管理箴言，我們通過(guò)審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯(cuò)？難道是保安沒(méi)有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？
原來(lái)，盡管采用了國(guó)際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時(shí)間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時(shí)物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。
于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯(cuò)單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過(guò)三次大改造，三次小改動(dòng)，錯(cuò)單率降到每家店每個(gè)月不超過(guò)2單。
運(yùn)行6個(gè)月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個(gè)部門再也不需要為收貨錯(cuò)單開會(huì)，自然也就沒(méi)了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無(wú)用的會(huì)議、無(wú)意的爭(zhēng)吵！
“科學(xué)零售”管理理念，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯(cuò)？
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個(gè)人在大講企業(yè)文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營(yíng)制度。
沒(méi)有制度，或者制度不完善，就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤、漏洞，表現(xiàn)出來(lái)則是員工的工作失誤。是首先用制度來(lái)消滅問(wèn)題，還是首先用道德、責(zé)任感來(lái)消滅問(wèn)題？
一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來(lái)運(yùn)營(yíng)。好比終端POP這一類的小問(wèn)題，就屬于這個(gè)范疇，不應(yīng)該通過(guò)開會(huì)，更涉及不到企業(yè)價(jià)值觀、態(tài)度這個(gè)層面。
不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊病！
因此，出現(xiàn)問(wèn)題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請(qǐng)?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會(huì)協(xié)商的問(wèn)題，就不能出現(xiàn)在會(huì)議的桌面上！
開會(huì)之前，先看看開會(huì)的議題是不是值得開會(huì)，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會(huì)議桌上端。基層會(huì)議解決什么問(wèn)題？中層會(huì)議解決什么問(wèn)題？高層會(huì)議解決什么問(wèn)題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會(huì)審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒(méi)完沒(méi)了、沒(méi)有效益的會(huì)山議海！
部門分工不明，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé)
如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，下表分析可見，市場(chǎng)、渠道、商品三大部門，對(duì)最重要的銷售任務(wù)，都有分工。
1.零售是一個(gè)整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)銷售分析、市場(chǎng)分析、適時(shí)調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價(jià)格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場(chǎng)部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動(dòng)以及組織策劃大型特賣活動(dòng)。參加特賣活動(dòng)就涉及價(jià)格和平均利潤(rùn)水平，但是定價(jià)管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；
3.商品部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)管理，如果銷售策略和促銷活動(dòng)都不利，則直接影響采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量
統(tǒng)計(jì)一下，3個(gè)部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會(huì)協(xié)調(diào)，才是怪事！
市場(chǎng)部埋怨價(jià)格和促銷不到位，甚至埋怨采購(gòu)品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動(dòng)，肯定要做大量的銷售分析和市場(chǎng)分析，等于重復(fù)市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，同時(shí)特賣涉及的最重要的價(jià)格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；
商品部進(jìn)行的各種采購(gòu)計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動(dòng)與做1次大型活動(dòng)，其采購(gòu)的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問(wèn)題，根本沒(méi)辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？
如果不改變部門職責(zé)中的錯(cuò)誤交叉，苛求各個(gè)部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會(huì)、溝通會(huì)就是不可避免的。因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫?huì)議中的爭(zhēng)論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！
“全能”崗位層出不窮，人人都是總經(jīng)理
執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭，在于崗位職責(zé)劃分錯(cuò)誤。
由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉，于是很多重要的崗位，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn)，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數(shù)。
曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時(shí)要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬(wàn)象。據(jù)說(shuō)一個(gè)經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時(shí)，沒(méi)有兩天時(shí)間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。
兩天時(shí)間才巡查完一家門店，效率何在？一個(gè)月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個(gè)月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個(gè)“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！
再看他們的終端店長(zhǎng)職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長(zhǎng)執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長(zhǎng)，至少需要三個(gè)條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長(zhǎng)穩(wěn)定工作不跳槽。
為什么呢？
因?yàn)楣芾韺影才沤o店長(zhǎng)的大量工作，是不應(yīng)該由店長(zhǎng)來(lái)做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績(jī)效分析、人員激勵(lì)、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會(huì)等等。這樣的店長(zhǎng)很難招聘，即使有這樣的人才，他會(huì)在店長(zhǎng)這個(gè)職位上長(zhǎng)期服務(wù)嗎？
不是店長(zhǎng)的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問(wèn)題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長(zhǎng)”，不是把所有的店長(zhǎng)都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。
如今好店長(zhǎng)成了絕對(duì)的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒(méi)有好員工、好店長(zhǎng)。福建某上市男裝大牌，在全國(guó)風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個(gè)培訓(xùn)講師組成一個(gè)培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個(gè)學(xué)習(xí)周期，就在店里對(duì)店長(zhǎng)、店員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作式的培訓(xùn)。
培訓(xùn)絕對(duì)實(shí)戰(zhàn)了，絕對(duì)實(shí)操落地了，時(shí)間絕對(duì)充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長(zhǎng)、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長(zhǎng)、店員辭職不做、另尋高枝呢？請(qǐng)問(wèn)培訓(xùn)效果何在？？
目前，三大網(wǎng)上招聘公司測(cè)算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動(dòng)率超過(guò)50%，勞動(dòng)力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長(zhǎng)期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動(dòng)更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時(shí)間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？
這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？
問(wèn)題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問(wèn)題也不是培訓(xùn)時(shí)間多還是少，不是店長(zhǎng)的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒(méi)有得到根本性的解決。
如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問(wèn)題將迎刃而解。
如果職能線、經(jīng)營(yíng)線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個(gè)承擔(dān)得起？
“全責(zé)店長(zhǎng)”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)個(gè)個(gè)都必須是“全能精英”，而是“解放店長(zhǎng)”——店長(zhǎng)除了做好人員激勵(lì)、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長(zhǎng)！大量“全能店長(zhǎng)”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導(dǎo)部、零售部、市場(chǎng)部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)”。為什么？因?yàn)槟銢](méi)有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對(duì)人的依賴，“銅牌店長(zhǎng)”一樣甚至超過(guò)“金牌店長(zhǎng)”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個(gè)月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購(gòu)員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長(zhǎng)是一個(gè)社會(huì)地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個(gè)群體的年輕人，提供哪些未來(lái)10年的幻想？一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)就能滿足她的人生期望？
企業(yè)最好不要發(fā)夢(mèng)！！！想用幾次激勵(lì)課程來(lái)改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說(shuō)是精衛(wèi)填海！
店長(zhǎng)目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來(lái)完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒(méi)有這個(gè)體系，累死店長(zhǎng)，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！
我常常把這個(gè)問(wèn)題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的區(qū)別。
要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)中，也用1000個(gè)農(nóng)民，但是他們每一個(gè)都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個(gè)人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場(chǎng)1萬(wàn)畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。
第二種做法，我們把1萬(wàn)畝地分給1000個(gè)農(nóng)民，每個(gè)農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個(gè)農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個(gè)農(nóng)民什么都會(huì)，最后也是1萬(wàn)畝的產(chǎn)量。
究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？
無(wú)疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)。
哪一種方式是最容易執(zhí)行？
無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)。
哪一個(gè)方式成本最低？
無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。
哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大？
如果一個(gè)農(nóng)民走了，意味著10畝地沒(méi)了，如果走了100個(gè)農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒(méi)了。
把1000個(gè)農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過(guò)1000個(gè)人，每個(gè)人種10畝地，完成1萬(wàn)畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來(lái)推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過(guò)在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長(zhǎng)”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長(zhǎng)”罷了。
這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會(huì)講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装佟浊€(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。
標(biāo)準(zhǔn)化本來(lái)是要“降低對(duì)大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)終究是一個(gè)知識(shí)層面不高、收入有限、年輕為主、流動(dòng)較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級(jí)零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對(duì)終端、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動(dòng)迅速，店長(zhǎng)等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個(gè)“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個(gè)死循環(huán)。
那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長(zhǎng)”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對(duì)什么目標(biāo)和目的！
“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國(guó)幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對(duì)于今天中國(guó)要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？
同理，過(guò)去10年中國(guó)服飾行業(yè)依賴單店個(gè)體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的這一套，對(duì)于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服飾行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業(yè)，還是三位數(shù)的增長(zhǎng)、三位數(shù)的利潤(rùn)；如果今天的服飾行業(yè)，還是商品開發(fā)錯(cuò)誤也不怕，有大量的三、四線市場(chǎng)可以消化庫(kù)存；如果今天的服飾市場(chǎng)，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，你的企業(yè)有多少利潤(rùn)，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開眼界”，審視一下我們過(guò)去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問(wèn)題如癌癥一樣，反復(fù)發(fā)作無(wú)法根治？？
智庫(kù)行業(yè)的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點(diǎn)正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán)，堅(jiān)持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，進(jìn)而繼續(xù)“誤人企業(yè)”？？
借用魯迅大師的一句話，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡！
“制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力
不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問(wèn)題”的感慨。
一個(gè)制度如果在員工正常執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個(gè)制度就是“偽制度”，這個(gè)流程就是“偽流程”，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！
因?yàn)橐粋€(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，兩個(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問(wèn)題，就說(shuō)明不單是人的問(wèn)題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？
請(qǐng)看下面兩個(gè)例子，都是食品行業(yè)關(guān)于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這2種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”。
看過(guò)這兩個(gè)制度，第一感覺(jué)是：后面的制度不僅清晰，并且細(xì)化。如果配上圖冊(cè)指示，恐怕沒(méi)有幾個(gè)員工不會(huì)做。
洗個(gè)手需要23條規(guī)定嗎？是不是小題大做？
那就看你要什么樣的結(jié)果。如果你要幾千人都用一個(gè)方式洗手，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力，非23條不能達(dá)到！
如果用《個(gè)人衛(wèi)生制度》，1000人有2000個(gè)洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個(gè)人只會(huì)有一種洗手的方法，出現(xiàn)例外，那就只有：
1.該員工沒(méi)有被培訓(xùn)過(guò)。
2.我們管理層者沒(méi)有盡責(zé)，沒(méi)有監(jiān)督到位。
3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據(jù)，員工沒(méi)有任何辯解的理由。
《個(gè)人衛(wèi)生制度》對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)“不合格的制度”，存在可發(fā)揮的空位太多，應(yīng)該改造提升。
管理的目的，執(zhí)行的結(jié)果，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低，制度的質(zhì)量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿！而應(yīng)該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！
下面這兩個(gè)案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：
《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時(shí)機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個(gè)人對(duì)進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？
如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級(jí)”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會(huì)議室，開會(huì)討論、爭(zhēng)論不休的。
《商品銷售預(yù)留流程》也是一個(gè)管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價(jià)期間和減價(jià)期間，這是非常明確的，公司的價(jià)格何時(shí)減價(jià)，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會(huì)因?yàn)楦沐e(cuò)期間而出現(xiàn)錯(cuò)誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：
1.員工沒(méi)有被培訓(xùn)過(guò)，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會(huì)做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；
3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過(guò)程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問(wèn)題，可上溯到人，誰(shuí)有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！
科學(xué)的流程，“不需要”過(guò)多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。
企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會(huì)的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時(shí)候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！
改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款。口頭上、精神上、文化價(jià)值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒(méi)有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。
當(dāng)然，我不否認(rèn)精神文化價(jià)值觀的重要性，不否認(rèn)態(tài)度對(duì)行動(dòng)的重要性，“科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對(duì)態(tài)度、配合、工作價(jià)值觀的要求。但是，只有行動(dòng)改變，才有績(jī)效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動(dòng)才能產(chǎn)生價(jià)值。
