引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司內(nèi)部規(guī)章制度范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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3.1人事科負責內(nèi)部推薦的統(tǒng)籌管理工作;

3.2財務科負責內(nèi)部推薦獎勵費用的統(tǒng)計工作;

3.3醫(yī)務科、護理部負責協(xié)助人事科做好內(nèi)薦人員的篩選工作。

4.要求：

4.1內(nèi)部推薦費獎勵標準：

職級分類內(nèi)部推薦費獎勵標準(元)

高級職稱技術人員200元

中級職稱技術人員100元

初級職稱技術人員50元

一般員工(工勤、保安、門衛(wèi)、護工、護理員等)20元

4.2內(nèi)部推薦費發(fā)放時間：被薦人員通過2周試用期，正式上班一個月后支付。

4.3內(nèi)部推薦流程：

4.3.1員工依據(jù)公示欄內(nèi)《招聘申請表》的內(nèi)容和要求，推薦人選給人事科。

4.3.2.1技術人員、行政人員：人事科與醫(yī)務科、護理部一起進行初步面試，初步面試通過后試工兩周，第一周試工通過后進行第二次面試，第二次面試考官為主管領導和正院長，二次面試通過后，再進行第二周試工，兩周的試工通過后再進行體檢，體檢及格為最終確認錄取人選。

4.3.2.2護工、護理員、工勤人員：人事科與用人部門負責人一起進行面試，面試通過后再試工兩周，試工通過以后再進行體檢，體檢及格為最終確認錄取人選。

4.3.3內(nèi)部員工推薦人才，通過試用期成功錄用，人事科按內(nèi)部推薦獎勵標準發(fā)放內(nèi)薦獎金以現(xiàn)金形式發(fā)給推薦人。

4.4內(nèi)部推薦獎勵的規(guī)定：內(nèi)部員工推薦人選，必須遵守以下原則：

4.4.1被推薦人員為推薦人的直系親屬，不能領獎;

4.4.2被推薦人員與推薦人為上下級關系的，不能領獎;

4.4.3被推薦人員與推薦人在工作上有互相制約的關系，不能領獎;

4.4.4被推薦人員的基本條件要符合本單位對人員招聘的基本要求(包括學歷、經(jīng)驗、技能等要求);

4.4.5被推薦人員所提供的個人簡歷不能有任何隱瞞和偽造;

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集團公司是一種以大企業(yè)為核心,以經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制,規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經(jīng)濟實體,或者雖無產(chǎn)權控制與被控制關系,但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。

集團公司是一個企業(yè)聯(lián)合體,內(nèi)有多個法人主體。大股東為母公司,是集團內(nèi)部控制的主體,子公司為集團內(nèi)部控制的客體。通過集團公司內(nèi)的一些制度安排,大股東可以獲得比小股東更大的回報,從而較顯著地將控制帶來的收益內(nèi)部化,并獲得較高的內(nèi)部控制效率。而對于被控制的子公司來說這恰恰構成外部控制的主要形式。對于集團公司來說,由于母公司實施的控制是其控制主體和客體內(nèi)部的,因此應屬于集團公司內(nèi)部控制。

二、集團公司內(nèi)部控制體系的建設的必要性

綜觀集團公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀不容樂觀,筆者認為,主要存在以下方面的問題。

1.部控制意識薄弱,認識滯后

目前,集團公司部分員工對內(nèi)部控制制度建設缺乏全面正確的認識。一些管理者把內(nèi)部控制制度理解為各種規(guī)章制度的匯總,認為抓內(nèi)部控制制度建設就是頒發(fā)、制定規(guī)章制度,忽視了內(nèi)部控制制度是一種業(yè)務運作過程中的環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的重要機制;部分員工認為加強內(nèi)部控制是稽核部門或領導的事,與自己關聯(lián)不大,沒有認識到內(nèi)部控制制度是各部門、各崗位、全體人員之間的一種自我約束、自我保護、相互監(jiān)督和防范風險的內(nèi)部控制機制。正是由于我國對內(nèi)部控制制度的研究和起步較晚,加之人們對內(nèi)部控制制度普遍缺乏系統(tǒng)性的認識,沒能真正理解內(nèi)部控制制度的涵義,內(nèi)部控制文化沒有深入人心,直接影響了內(nèi)部控制制度的建立和完善。內(nèi)部管理大多停留在傳統(tǒng)做法上,管理工作依賴直覺和經(jīng)驗,靠慣性運轉。面對迅速變化的業(yè)務環(huán)境和不斷出現(xiàn)的新市場、新產(chǎn)品,有些相應的制度和監(jiān)控手段沒有建立起來,內(nèi)部控制沒有及時跟上,出現(xiàn)了新的控制空白,引發(fā)了新的風險和損失。

2.部控制制度建設滯后

內(nèi)部控制先行的企業(yè)文化氛圍尚未形成,集團公司內(nèi)部對內(nèi)部控制建設的重要性和迫切性沒有完全達成共識。不少機構仍然存在重發(fā)展、輕管理的指導思想,注意力主要集中在追求業(yè)務指標、搶占市場份額、擴張業(yè)務規(guī)模。

首先,內(nèi)部控制建設缺乏系統(tǒng)性,僅側重于規(guī)章制度的制定。有些規(guī)章制度形式化傾向嚴重,成為停留在文件上和貼在墻上的東西。對于如何推動內(nèi)部控制系統(tǒng)持續(xù)運轉,如何在日常業(yè)務活動中維護內(nèi)部控制有效性的課題研究不夠深入,沒有找到有效的解決方案。其次,規(guī)章制度、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)條塊分割和缺乏統(tǒng)籌的格局,派生出內(nèi)部控制分散、重疊、脫節(jié)、矛盾、空白、低效等種種問題。

再次,內(nèi)部控制是由相關、協(xié)調(diào)一致的要素構成的統(tǒng)一體,而現(xiàn)階段尚未從這個角度對企業(yè)的整體結構進行分析、設計和改革,內(nèi)部控制各項措施基本上還是處在各自為政的狀態(tài)。

3.有的信息系統(tǒng)對內(nèi)部控制管理支持不足

信息系統(tǒng)的主要任務是為決策系統(tǒng)提供正確決策所必需的信息,并及時驗證決策的正確性,靈敏、準確、及時地把經(jīng)營情況和出現(xiàn)的偏差進行反饋,以適時進行調(diào)整和修正,實現(xiàn)預定的目標。目前,集團公司數(shù)據(jù)信息比較分散,缺乏統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和集中的數(shù)據(jù)信息庫,信息的共享程度較差,使得內(nèi)部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散而且手段落后,反饋渠道也不暢通。

此外,我國集團公司實行的是總、分體制,分支結構設置層次較多,傳遞鏈條過長,扁平化程度低。信息的傳遞通過金字塔式的組織來完成,使信息傳遞的準確性低、時效性差,造成信息傳遞效率低下。

目前,我國集團公司內(nèi)部監(jiān)控還處于對某一時點、某一時段的靜態(tài)檢查階段,專項任務也大多表現(xiàn)為運動式的事后處置,系統(tǒng)的、動態(tài)的、事前的、前瞻性、預防性的檢查明顯不足,內(nèi)部控制中存在的問題難以及時發(fā)現(xiàn)。在審計方法上,主要采用詳細審計或依賴于審計者個人經(jīng)驗判斷的抽樣審計方法,而未采用現(xiàn)代審計通行的制度基礎審計、風險導向審計和科學的隨機抽樣辦法。同時,審計手段落后,計算機輔助審計軟件的開發(fā)和應用剛剛起步。因起步較晚,我國集團公司計算機輔助審計系統(tǒng)仍處于實驗和探索階段,內(nèi)部審計的作用大打折扣。

4.全措施不完備形成的系統(tǒng)風險

安全防范措施不完備,手段落后,一些必要的監(jiān)測、監(jiān)控機制尚未建立,事前、事中的預警、預報機制差。主要表現(xiàn)在:有的機構對放款和資金交易等重要檔案的管理沒有設立專房、專柜保管;防火、防潮、防盜措施不夠完備,沒有建立有限接觸和存取登記制度;對資產(chǎn)質(zhì)量、資金交易業(yè)務經(jīng)營效果缺乏定期分析,重大問題報告不及時,從而不能夠有效地控制風險,當風險發(fā)生時也不能及時采取糾正措施。隨著新技術在該行業(yè)的運用,企業(yè)的自動化水平日益提高。但是,部分企業(yè)在編制計算機應用程序時,內(nèi)部控制的要點不能夠有效地滲透到各個系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié),甚至系統(tǒng)本身就題難以及時發(fā)現(xiàn),利用計算機作案的現(xiàn)象時有發(fā)生;同時缺乏備用系統(tǒng)網(wǎng)絡和備用電源,當遇到系統(tǒng)發(fā)生故障或停電時,業(yè)務即告中斷,從而形成了自動化處理和系統(tǒng)故障風險。

三、集團公司完善風險控制管理體系的措施

為了完善內(nèi)部控制制度,規(guī)避“內(nèi)部控制人”現(xiàn)象,需要從制度制定層面和集團公司實際操作層面采取措施。

1.建立全公司垂直獨立的授信評審與審批體制

信用業(yè)務風險是當前我國集團公司的主要業(yè)務風險,為有利于全公司統(tǒng)一的產(chǎn)銷政策的制定與執(zhí)公司,促進全公司風險文化、風險偏好的貫徹,進一步防范風險,統(tǒng)一信用業(yè)務審查規(guī)范、審查標準,統(tǒng)一風險衡量尺度;同時,又有利于了解和貼近當?shù)厥袌?提高審查、審批效率,增強分、支公司市場競爭力,由總公司按經(jīng)濟區(qū)域設立授信審批中心,或向各分公司垂直派駐授信審批部,負責所在區(qū)域或所在分公司的授信業(yè)務的專業(yè)審查與審批。同時,總公司向各區(qū)域中心或向各分公司委派信貸審批官,負責所在區(qū)域或所在分公司信用業(yè)務的審批,各區(qū)域中心或派駐分公司的審批部官對總公司負責,向總公司報告所在區(qū)域或分公司信貸風險管理工作,授信業(yè)務實公司專業(yè)化審查,專職化審批。改變當前總、分、支公司分級分權層層有權審查與審批的管理辦法。

2.重塑集團公司內(nèi)部審計制度

一套科學、合理、可公司的規(guī)章制度制定和頒布后,只是完成了內(nèi)部控制制度建設的基本工作,關鍵的問題是如何有效、嚴格地執(zhí)公司。執(zhí)公司問題是集團公司全體員工、業(yè)務運作的全部程序、管理的全部過程,必須嚴肅對待的事情。任何人都必須清楚自己該干什么、不該干什么、如何去干,如果違反規(guī)定會有何后果。在銀公司里,對規(guī)章制度的執(zhí)公司、落實情況主要是靠審計部門來檢查和督導的。內(nèi)部審計制度是支撐集團公司內(nèi)部控制有效發(fā)揮作用的前提和保證。針對我國集團公司內(nèi)部審計獨立性不強的現(xiàn)狀,應借鑒西方集團公司內(nèi)部審計部門的運作經(jīng)驗,重塑我國集團公司內(nèi)部審計制度。西方集團公司的內(nèi)部審計制度具有很強的獨立性與權威性,對內(nèi)部控制建立、健全發(fā)揮的作用重大,很值得我們借鑒。

3.完善會計系統(tǒng)控制,強化對財務管理和資金運動的過程控制

會計系統(tǒng)控制,要求企業(yè)根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》和國家統(tǒng)一的會計制度,制定適合本企業(yè)的會計制度,明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告以及相關信息披露的處理程序,規(guī)范會計政策的選用標準和審批程序,建立、完善會計檔案保管和會計工作交接辦法,實行會計人員崗位責任制,充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能,確保企業(yè)財務會計報告真實、準確、完整。

4.建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng),暢通溝通渠道

信息技術控制,要求企業(yè)結合實際情況和計算機信息技術應用程度,建立與本企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務相適應的信息化控制流程,提高業(yè)務處理效率,減少和消除人為操縱因素,同時加強對計算機信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡安全等方面的控制,保證信息系統(tǒng)安全、有效運行。■

參考文獻:

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（一）公司治理結構不健全

一是股權結構不合理。股權過于集中，國有股一股獨大，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重。二是董事責任淡化，董事會缺乏獨立性，從而難以對經(jīng)理層實現(xiàn)有效的監(jiān)督。三是監(jiān)事會未能充分發(fā)揮監(jiān)督作用，缺乏權威性。四是董事長兼任總經(jīng)理的現(xiàn)象相當普遍。因此，在我國很多上市公司，表面上建立了公司治理結構但實際上更多的是流于形式。

（二）組織機構設置不合理

一些上市公司機構臃腫、管理層次過多和效率低下；一些上市公司缺乏嚴格的內(nèi)部監(jiān)督機制，以致決策和執(zhí)行程序混亂，問題頻發(fā)；相當一部分上市公司的組織機構設置，仍然是重視縱向的權利、義務關系，而忽視橫向的協(xié)調(diào)關系，導致同級部門間信息溝通不暢，缺乏協(xié)調(diào)配合等等。

（三）企業(yè)文化缺失

很多上市公司忽視企業(yè)文化對企業(yè)管理的積極影響，只重視管理規(guī)章制度的建立和機械性實施，而沒有探索和總結形成企業(yè)自身的文化，忽視了現(xiàn)代企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用。一些上市公司領導還借建立企業(yè)文化之名來塑造個人形象，對內(nèi)搞個人崇拜實現(xiàn)個人專斷，對外擴大個人知名度撈取社會利益或政治資本。一些上市公司“所謂”的企業(yè)文化，主要為對外擺擺門面，在企業(yè)內(nèi)部根本形不成文化理念，起不到任何實質(zhì)性作用。

（四）風險控制薄弱

一是風險控制意識淡薄。個別上市公司高層管理者仍未樹立足夠的風險意識，或只把風險控制當做講話的時髦詞，沒有從思想上真正意識到風險控制的重要性。二是風險控制機制缺乏。一些上市公司領導雖然意識到風險控制的重要，但并不知如何建立和完善風險控制機制，在制定制度、作決策和管理活動中仍然缺乏必要的風險識別、風險評估和控制機制。

（五）控制活動不力

一是有些上市公司的內(nèi)部控制制度內(nèi)容空洞，“原則性”的要求多于具體措施，缺乏可操作性的控制活動。二是有的上市公司內(nèi)部控制制度中所制定的控制活動相當一部分存在紙上談兵、不切實際的問題，無法落實到管理過程之中。三是有的上市公司對控制活動的實施缺乏必要的檢查、考核和獎懲措施，控制活動執(zhí)行效果也就大打折扣。另外，內(nèi)部控制從業(yè)人員素質(zhì)不高，不能夠對內(nèi)部控制的重要性加以正確認識，或對控制程序和措施缺乏正確的理解，對內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題缺乏正確的判斷，也使控制活動失去應有的作用。

（六）內(nèi)部審計作用難以發(fā)揮

一是內(nèi)部審計機構設置不合理。多數(shù)上市公司將內(nèi)部審計設置在公司管理層，同時接受管理層和董事會審計委員會領導。而審計委員會基本上處于虛置狀態(tài)，內(nèi)部審計完全聽命于管理層，難以發(fā)揮其在內(nèi)部治理中的作用。二是內(nèi)部審計工作得不到應有的重視，監(jiān)督范圍過于狹窄，多局限于對會計監(jiān)控的層面，監(jiān)督職責落不到實處。三是內(nèi)部審計隊伍素質(zhì)整體不高，內(nèi)部審計人員缺乏經(jīng)驗和必要的現(xiàn)代內(nèi)部審計技術與手段等。

二、我國上市公司內(nèi)部控制存在問題的原因分析

（一）我國內(nèi)部控制理論發(fā)展相對落后

內(nèi)部控制理論研究在西方國家始于20世紀初，至今已形成比較完整的理論體系，并在實踐中不斷完善。而我國自20世紀80年代學術界才開始對內(nèi)部控制進行探討和研究，直到2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和2010年《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，才標志著我國內(nèi)部控制體系的建立。雖然有的學者也較早地引進了美國《內(nèi)部控制——整體框架》中關于內(nèi)部控制建設的問題，但也僅僅停留在理論引進上，缺乏實踐中的運用。內(nèi)部控制理論研究的相對滯后，使上市公司制定和實施內(nèi)部控制受到很大的限制。

（二）對內(nèi)部控制的認識不足

由于缺乏對內(nèi)部控制重要性的認識，造成了有些上市公司對建立和完善內(nèi)部控制的重視不足；由于對內(nèi)部控制理論的掌握不夠，內(nèi)部控制知識缺乏，不能正確理解內(nèi)部控制的目標、內(nèi)容要素和原理機制等，造成了內(nèi)部控制環(huán)境紊亂、控制活動不力、風險控制機制薄弱、監(jiān)督體制不順等問題。事實上，我國許多上市公司并不缺乏與內(nèi)部控制相關的規(guī)章制度，但這些規(guī)章制度往往缺乏科學性和合理性，尤其對管理當局缺乏約束力，甚至在執(zhí)行中，許多規(guī)章制度經(jīng)常被束之高閣，缺乏有效措施保障內(nèi)部控制的實施，使內(nèi)部控制制度形同虛設。

（三）受成本效益原則的影響

建立和完善內(nèi)部控制需要投入相當大的人力財力物力。安永會計師事務所對美國上市公司的一份調(diào)查報告中顯示：在美國薩班斯法案出臺后，美國上市公司為了適應法案的要求，投入很大的人力物力和財力來完善公司內(nèi)部控制。在所調(diào)查的收入200億美元的大型公司中，平均85%的企業(yè)投入資金超千萬美元、60%的企業(yè)投入十萬小時以上來健全內(nèi)部控制；收入在50億到200億美元的企業(yè)中，有近41%的企業(yè)投入超過五萬小時來完善公司內(nèi)部控制。而在我國，許多上市公司出于成本效益問題的考慮，不愿在建立和完善內(nèi)部控制方面進行必要的投入，甚至有些上市公司為了節(jié)約成本，省略應有的對關鍵控制點的控制，造成內(nèi)部控制的嚴重缺失。

三、對完善我國上市公司內(nèi)部控制的建議

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一、上市公司企業(yè)內(nèi)部控制管理的涵義

我國企業(yè)內(nèi)部控制大體上可以劃分為會計控制和管理控制兩個方面：企業(yè)內(nèi)部控制系針對企業(yè)內(nèi)部具有控制作用而采取的一系列措施、方法、程序進行合規(guī)化的統(tǒng)稱，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)成為一個嚴密而且完整的體系。通過科學而規(guī)范的會計控制管理過程，我們可以達到以下目的：第一，確保并完善企業(yè)財務活動的合法進程。第二，保障企業(yè)會計信息的真實。第三，給企業(yè)的財產(chǎn)物資一個安全的保證。第四，促使企業(yè)經(jīng)營目標的成功。第五，提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率和經(jīng)濟效果。第六，保障企業(yè)經(jīng)營策略正確而順利的執(zhí)行。

二、我國上市公司內(nèi)部控制存在的問題

在我國上市公司內(nèi)部控制制度體系伴隨著企業(yè)改制的發(fā)展及改革開放腳步的加快而逐步的趨于日臻完善。我國上市公司作為各個行業(yè)的龍頭企業(yè)，在享受規(guī)模經(jīng)濟所帶來的優(yōu)惠的同時，也增強了經(jīng)營風險性，故而內(nèi)部控制制度漸次成為上市公司開展有效管理、抵御企業(yè)風險、實現(xiàn)管理目標達成的迫切需要。基于此現(xiàn)狀我國上市公司于九十年代后期才開始從真正意義上完善內(nèi)部控制制度體系，并日臻健全把內(nèi)部控制的理論和理念、方法融入經(jīng)濟管理之中。可是自總體觀察總結，時下我國上市公司的內(nèi)部控制尚屬于初級發(fā)展階段，距離國際標準還有大的差距，接二連三的國內(nèi)上市公司特大要案的蟬聯(lián)爆發(fā)直接說明現(xiàn)階段的上市公司內(nèi)部控制體系還存在太多的弊端。

本文的觀點是，我國上市公司內(nèi)部控制體系存在的問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，欠缺對內(nèi)部控制制度的認識，企業(yè)改制的過程均很短系我國上市公司之特色，有些企業(yè)還保留著計劃經(jīng)濟時代的老套而陳舊經(jīng)營理念，內(nèi)部控制長期得不到更新和改進，許多人之于內(nèi)部控制制度體系匱乏了解，誤解其于上市公司中所起到的不可或缺之作用。有些上市公司錯誤地將規(guī)章制度與內(nèi)部控制制度徹底混淆，誤以為只要制定好科學的規(guī)章制度，便等同于具備了內(nèi)部控制機制制度，某些經(jīng)營管理者于企業(yè)運營中只重視教條的規(guī)章制度的牽制約束，卻輕視了各部門于內(nèi)部控制過程中理應分擔的責任，還有些上市公司無法理清內(nèi)部控制和業(yè)務發(fā)展提高經(jīng)濟效益之間的關系，從而使內(nèi)部控制與自身發(fā)展之間產(chǎn)生了矛盾，給企業(yè)埋留下了隱患和不安全因素。

其次，由于流于形式的內(nèi)部控制制度建設，所以釀成執(zhí)行比較隨意的惡果。一些企業(yè)流于形式的內(nèi)部控制制度建設，是由于這些企業(yè)內(nèi)部控制制度本身的不完善及體系之間的相互脫節(jié)造成的。不少市公司的內(nèi)部控制制度在執(zhí)行上表現(xiàn)的相對乏力，在對企業(yè)管理人員以及部門領導的約束控制上，采用的主要是思想道德層面以及相關人員自身思想覺悟方面的措施，而制度層面上管理卻雖有實無。在這種情形下，處于信息優(yōu)勢的一方，高層管理人員往往依靠其地位、權利，無視內(nèi)部控制的存在。既無內(nèi)部自身道德約束又無外部控制約束，高層管理人員往往會追逐個人利益最大化，甚至濫用公司職權，從而給上市公司帶來巨大損失。

再者，缺乏健全的內(nèi)部控制文化。單純的依靠內(nèi)部控制制度規(guī)范來約束管理者和工作人員的行為，有時并不能奏效。因為，倘若企業(yè)內(nèi)部控制體系運行出現(xiàn)偏差，或者信息在傳遞過程中出錯，都會致使相關工作人員誤解自己的權責，忽視甚至放棄自己的監(jiān)督權力。這里就體現(xiàn)出內(nèi)部控制文化的重要性。事實上，不少上市公司只是在制度層面做了簡單的規(guī)定，卻忽視了內(nèi)部控制文化的作用。

三、完善我國上市公司的內(nèi)部控制

分析當前我國上市公司內(nèi)部控制方面存在的問題及形成原因，筆者認為應從以下幾點來加強和完善我國上市公司的內(nèi)部控制：

首先，完善內(nèi)部控制體系。上市公司要實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標，必須建立健全其內(nèi)部控制體系。上市公司在建立健全其內(nèi)部控制系統(tǒng)時，必須遵循全面、審慎、有效、獨立的原則。建立健全科學的內(nèi)部控制體系，將內(nèi)部控制貫穿于各業(yè)務執(zhí)行的全過程，預防為主，防控結合。

其次，完善風險評估體系的建設。在風險導向觀下，如何通過建立科學的風險評估體系以識別和評估各種風險，是上市公司內(nèi)部控制所要解決的關鍵。上市公司應從以下幾點著手，完善風險評估體系：第一，加強對風險評估機制的組織和領導，建立完善的風險管理組織結構；第二，建立風險預警系統(tǒng)，對各類業(yè)務建立完善的風險評估程序；第三，進一步建立和完善動態(tài)風險評估模型，不斷提高市場風險管理水平；第四，設立事前風險評估機制，在新業(yè)務展開之前即進行相應的風險評估。

再者，進一步強化上市公司內(nèi)部控制文化的建設工作。因為企業(yè)文化可以衡量一個企業(yè)的精神和素質(zhì)，文化對企業(yè)的發(fā)展具有著不可或缺的推動力量。因此增加上市公司內(nèi)部控制文化的完善健全力度，增強精神力量的凝聚力，實際乃一種防范和控制風險的有效措施。內(nèi)部控制文化建設所采取的措施主要是調(diào)動廣大員工的積極性、主動性及創(chuàng)造性，通過提高企業(yè)廣大干部職工的思想境界和素質(zhì)來達到內(nèi)部控制的主題。基于內(nèi)部控制的重要性，所以一定要于上市公司的大力宣傳內(nèi)部控制文化，從而加強本單位廣大干部職工的內(nèi)部控制文化素質(zhì)。藉此進一步完善上市公司企業(yè)內(nèi)部控制制度的體系建設。

最后，建議進一步完善內(nèi)部控制評價體系：因為內(nèi)部控制體系要發(fā)揮作用，內(nèi)部控制評價體系乃至關重要、不可或缺的。評價體系利用檢查、提示、監(jiān)督等舉措來逐步健全內(nèi)部控制體系，促使內(nèi)部控制體系有為而高效的運行。同時上市公司可進一步完備適合自身發(fā)展的內(nèi)部審計制度體制，一言以蔽之，上市公司企業(yè)領導基層理應重視完善內(nèi)部控制評價的工作，抽出專人專門來制定內(nèi)部控制等級，并責成專員去健全內(nèi)部控制評價體系的工作。

篇5

【評析】

在本案中，姑且不論公司規(guī)章制度規(guī)定三次以上上班時間聊天可解除勞動合同是否合理，單從程序上說，公司敗訴是確定無疑的。根據(jù)《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第十九條規(guī)定，規(guī)章制度未公示的，不能作為人民法院審理勞動爭議案件的依據(jù)，本案中公司不能舉證證明規(guī)章制度已公示，其依據(jù)規(guī)章制度的有關規(guī)定解除勞動合同將不能得到支持。

【提醒】

最近金融海嘯席卷全球，大量企業(yè)就此進入寒冬，紛紛裁員以自保。然而，規(guī)范的裁員需要給予員工補償，代價著實不小，因此不少企業(yè)動起了 “找碴”的念頭，希望以違反規(guī)章制度為由解雇員工。

那么，“違規(guī)”是不是企業(yè)可以隨意祭出的解雇員工的 “法寶”呢？答案當然是否定的。

《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第十九條規(guī)定，用人單位根據(jù)《勞動法》第四條之規(guī)定，通過民主程序制定的規(guī)章制度，不違反國家法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定，并已向勞動者公示的，可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據(jù)。《勞動合同法》第四條第四款規(guī)定，用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項決定公示，或者告知勞動者。

可見，規(guī)章制度制定后，在勞動爭議處理過程中并不能當然地作為處理依據(jù)，還必須經(jīng)過公示程序。

規(guī)章制度公示方法很多，根據(jù)實踐經(jīng)驗，一般可采取如下公示方法：

（1）公司網(wǎng)站公布：在公司網(wǎng)站或者內(nèi)部局域網(wǎng)，進行公示；

（2）電子郵件通知：向員工發(fā)送電子郵件，通知員工閱讀規(guī)章制度并回復確認；

（3）公告欄張貼：在公司內(nèi)部設置的公告欄、白板上張貼供員工閱讀；

（4）員工手冊發(fā)放：將公司規(guī)章制度編印成冊，每個員工發(fā)放一本；

（5）規(guī)章制度培訓：公司人力資源管理部門組織公司全體員工進行公司規(guī)章制度的培訓，集中學習；

篇6

一、規(guī)章制度的重要性分析

1.規(guī)章制度對安全管理的重要性

規(guī)章制度并不是束之高閣的天花板，一個企業(yè)制定規(guī)章制度后必然要執(zhí)行。對于制造企業(yè)來說，安全方面的規(guī)章制度，有著極其重要的作用。制造企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)業(yè)務如果沒有安全方面的規(guī)章制度管理，員工肆意而為，那么安全事故必然會發(fā)生。同時，國家法律也規(guī)定了安全生產(chǎn)的重要性。“安全生產(chǎn)，生命至上”，并不是一句空口號，特別是生產(chǎn)制造企業(yè)，要堅守發(fā)展決不能以犧牲人的生命安全為代價這條不可逾越的紅線，需要各個企業(yè)制定詳盡的具有可操作性的規(guī)章制度來保障。對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，安全規(guī)章制度尤為重要，安全規(guī)章制度既能保障生產(chǎn)順穩(wěn)，又是保障職工生命安全的需要。

2.夯實企業(yè)基礎管理的需要

企業(yè)要發(fā)展，要取得較好的經(jīng)濟效益，基礎管理有待夯實，需要用精益管理的手段，推動公司進一步發(fā)展。思深方益遠，謀定而后動，夯實基礎、制度先行。必須高度重視制度建設，建立制度執(zhí)行評價體系，及時有效發(fā)現(xiàn)和解決制度執(zhí)行中存在的問題，真正做到“誰制定誰負責，誰制定誰培訓，誰制定誰檢查，誰制定誰改進”。使各方面制度更加科學、體系更加完善、執(zhí)行力更強，形成制度優(yōu)勢、體系優(yōu)勢，轉化為管控能力、系統(tǒng)能力。持續(xù)完善全面風險管理，推進專項風險治理和流程改善，增強風險防控能力。只有規(guī)章制度的基礎管理做好了，一個企業(yè)這座高樓大廈的根基才算是筑牢了，企業(yè)才能把大樓建的更高、更好。

二、規(guī)章制度存在的不足

1.部分規(guī)章制度缺失，業(yè)務缺少指引

企業(yè)缺乏對規(guī)章制度重要性的認識，企業(yè)領導缺乏對規(guī)章制度重要性的宣傳，導致企業(yè)某部分規(guī)章制度的缺失。規(guī)章制度的缺失，導致企業(yè)員工工作缺乏規(guī)章制度的指引與規(guī)范，造成工作混亂、無章法。所謂“無規(guī)矩不成方圓”，缺失了規(guī)章制度的指引，業(yè)務缺少指引，企業(yè)員工僅憑經(jīng)驗工作，由于每個員工的個性認識不同，對同一項業(yè)務不能形成規(guī)范性的業(yè)務流程，降低了工作效率，而且還會導致出錯幾率升高；且沒有規(guī)章制度的規(guī)范，企業(yè)員工工作沒有限制，還容易缺失公平、滋生腐敗；日常生活中經(jīng)常見到因為沒有規(guī)章制度約束，或者不遵從規(guī)章制度約束而犯錯誤的人，可見規(guī)章制度的構建及遵守的重要性。

2.規(guī)章制度管理混亂、不具有系統(tǒng)性

我國目前部分企業(yè)雖然制定了規(guī)章制度，但是規(guī)章制度缺乏層次及體系。首先，從公司層面講缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度監(jiān)管部門，缺少對規(guī)章制度的統(tǒng)一備案及管理，這樣就導致公司部門各自為政，各自出臺對本部門內(nèi)有效的規(guī)章制度；由于各部門出臺規(guī)章制度時與公司沒有溝通，極有可能與公司其他部門制定的規(guī)章制度沖突或者重復，造成制度混亂；且本部門制定的規(guī)章制度效力范圍僅適用于本部門，不能對全公司適用，且有可能與其他部門規(guī)章制度沖突，這樣就造成了公司的規(guī)章制度的混亂。其次，公司內(nèi)部各部門制定的規(guī)章制度沒有層次劃分，造成全公司的規(guī)章制度沒有系統(tǒng)性。例如：總則性文件與細則性文件不分，公司級文件與部門級文件不分。公司內(nèi)部對各級制度缺少歸口管理、動態(tài)管理，沒有公司級規(guī)章制度的頂層設計，部門級的規(guī)章制度缺少指導，造成各部門無所適從，規(guī)章制度的制定沒有系統(tǒng)性。

3.規(guī)章制度的可執(zhí)行性不強

規(guī)章制度作為一個企業(yè)的“內(nèi)部法”，按理來說應該具有較高的執(zhí)行性，但現(xiàn)行的許多規(guī)章制度處于“休眠”狀態(tài)，執(zhí)行力低。目前，許多企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度都存在著重制定、輕執(zhí)行的問題。一個制度的生命力在哪里？執(zhí)行力！不被執(zhí)行的規(guī)章制度，屬于空中樓閣。有的企業(yè)是規(guī)章制度有規(guī)章制度的規(guī)定，線下執(zhí)行有自己的執(zhí)行準則，或者肆意執(zhí)行，規(guī)章制度完全處于被閑置的狀態(tài)，其執(zhí)行力完全等于零，等同于沒有規(guī)章制度；有的企業(yè)對規(guī)章制度是部分執(zhí)行，與自己心意想吻合的部分執(zhí)行，與自己心意不吻合的部分不執(zhí)行，不能嚴格全方位地執(zhí)行規(guī)章制度，執(zhí)行力低下。

4.規(guī)章制度宣傳不到位

企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部部門制定規(guī)章制度后，缺少對制度的宣傳操作，導致制度制定后，只有制定人知曉，其他人員對規(guī)章制度并不知曉，這樣會導致規(guī)章制度落實不到位。規(guī)章制度制定后，缺少制定人對相關人員的講解，會導致其他人員要么不知道有這項規(guī)章制度，要么對規(guī)章制度規(guī)定的內(nèi)容理解不到位，造成規(guī)章制度執(zhí)行困難和偏差。

三、強化企業(yè)規(guī)章制度建設的措施

1.提高規(guī)章制度建設重要性的認識

提高對規(guī)章制度建設重要性的認識，是一個由上到下、全員參與的活動。一個企業(yè)想要強化本單位的規(guī)章制度建設，觀念的轉變至關重要，企業(yè)要形成一個上行下效的良好氛圍。首先，從公司層面講，公司主要領導首先要樹立夯實基礎管理、強化制度建設的觀念，公司領導要以身作則，從自身開始推動規(guī)章制度的建設；其次，所有員工都要根據(jù)公司的風向標，強化制度建設意識，各部門、各崗位人員都應樹立制度建設的理念，形成重視規(guī)章制度建設的良好風氣。

2.規(guī)范規(guī)章制度體系建設

規(guī)章制度體系建設不是一蹴而就的，需要公司級、部門級等的規(guī)章制度形成一個規(guī)范的體系。首先，公司應建立專門負責全公司規(guī)章制度歸口管理的部門，對全公司的規(guī)章制度進行系統(tǒng)的掌握和備案，制定有關規(guī)章制度管理的文件，發(fā)全公司執(zhí)行，同時通過對各部門的規(guī)章制度備案了解，避免各部門之間在制定規(guī)章制度時發(fā)生沖突和重復；其次，從公司到部門，規(guī)章制度應具有體系性，例如，從適用范圍來講：分為公司級、部門級、班組級等，部門級、班組級制度不能違背公司級制度的原則。從制度級別來講：可以分為一級制度、二級制度、三級制度，同樣，二級、三級制度也不能與一級制度相沖突。

3.規(guī)章制度制定實行全員參與、集體決策

規(guī)章制度的制定不能實行一言堂，需要由具體使用該規(guī)章制度的人員來參與制定，因為只有具體參與該項工作的業(yè)務人員對工作流程和規(guī)范最清楚，有實際執(zhí)行人的參與制定出來的規(guī)章制度才更具可執(zhí)行性、可操作性。同時規(guī)章制度的制定不能是單獨某一個人來制定的，需要與該項業(yè)務有關的相關人員共同參與制定，這樣才能最大限度地保障規(guī)章制度的公平性。一項規(guī)章制度的制定，需要通過征求基礎員工的意見、領導的意見、專業(yè)的意見后，按照公司規(guī)定的制定流程，集體決策并。

4.強化規(guī)章制度宣貫工作

一項規(guī)章制度制定后，想要充分發(fā)揮其基礎管理的功效和作用，首先就要對規(guī)章制度在相關部門進行宣貫。全公司、部門等要對涉及到該規(guī)章制度管理范圍的人員進行宣貫，宣貫要全面，不能有死角。宣貫不是簡單地傳送文件的過程，文件下發(fā)后，要對使用部門及員工進行培訓講解，使該文件的使用人充分了解該規(guī)章制度，為該項制度今后的有效實施打下堅實的基礎。

5.強化規(guī)章制度執(zhí)行力及考核措施

制定制度的最終目標為按規(guī)章制度辦事，也就是落實規(guī)章制度的執(zhí)行力。制度需要所有員工遵循。首先，要加強對規(guī)章制度落實情況的檢查監(jiān)督，提升各個部門對規(guī)章制度落實的壓力，在全員范圍內(nèi)建立“有章必須守”的理念；其次，對規(guī)章制度執(zhí)行力不足的，要建立責任追究、考核機制，在全員范圍內(nèi)建立“失責就要究”的理念；強化規(guī)章制度執(zhí)行力，保證規(guī)章制度活力，發(fā)揮其效用。

參考文獻

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一、上市公司內(nèi)部控制規(guī)范實施現(xiàn)狀及存在的問題

（一）上市公司內(nèi)部控制規(guī)范實施的現(xiàn)狀

1.政策法規(guī)不斷完善

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善，政府也愈發(fā)地認識到內(nèi)部控制對企業(yè)特別是上市公司發(fā)展的重要性，根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展的形勢和企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況、新問題，相繼制定頒布了一系列法律、法規(guī)來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制制度建設，加大了對上市公司內(nèi)部控制建設的監(jiān)管與指導力度，有力的促進了上市公司內(nèi)部控制建設的規(guī)范化、制度化。

2.上市公司自身的內(nèi)部控制實踐不斷增強

企業(yè)在內(nèi)部控制的五大要素中的薄弱點的自覺認識增強。如圖1所示，71%的企業(yè)認為其風險識別與評估尚待加強，61%的企業(yè)認為內(nèi)部控制環(huán)境的建設存在不足，57%的企業(yè)認為持續(xù)監(jiān)控是當前企業(yè)內(nèi)部控制的薄弱點。越來越多的企業(yè)自覺地認識到風險識別和評估以及內(nèi)部控制環(huán)境建設的重要性，表明各上市公司在經(jīng)歷了金融危機之后，風險管理意識正在不斷加強。

（二）我國上市公司內(nèi)部控制規(guī)范實施中存在的問題

1.企業(yè)管理者內(nèi)部控制意識不強

部分企業(yè)經(jīng)營者模糊了經(jīng)營管理理念，控制意識淡薄，使內(nèi)部控制效果不佳。總的來說，我國企業(yè)內(nèi)部控制目標都很簡單，普遍重經(jīng)營輕治理，多關注合理經(jīng)營目標，對經(jīng)營效率目標則關注不足，并未考慮營運效率、效果等，而只把防止舞弊、保證會計資料合理合法和有效進行業(yè)務視為唯一目標。

企業(yè)管理者的內(nèi)部控制意識是企業(yè)是否能夠加強內(nèi)部控制的基本前提。內(nèi)部控制將影響著企業(yè)的正常運營和發(fā)展，目前企業(yè)管理者沒有普遍的將內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，而是將其劃分到單純的規(guī)章制度上，有的內(nèi)部控制在很大程度上徒有虛名，形同虛設。

2.沒有建立起比較系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系

我國上市公司內(nèi)部審計大多獨立性、權威性不足，所有者缺位導致產(chǎn)權不清。企業(yè)受限于歷史原因，管理者或人獲得企業(yè)內(nèi)部絕對優(yōu)勢，幾乎獲得了內(nèi)部所有權力。各種監(jiān)督標準不一，功能重復，監(jiān)督合力失效，使各種監(jiān)督并未按既定目標實施，從而導致監(jiān)督的弱化。

對于我國上市公司而言，內(nèi)部控制的有效發(fā)揮主要依賴于一套完整的內(nèi)部控制體系：包括控制環(huán)境、內(nèi)部控制制度、監(jiān)督體系、審計核算等多種企業(yè)運營過程。另外，缺乏系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系不利于企業(yè)財產(chǎn)安全的保障、會計信息質(zhì)量的提高，阻礙了企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標和其他內(nèi)部控制、監(jiān)管措施的實施。

3.人力資源的管理力度不夠

人力資源管理是上市企業(yè)管理的重中之重，人才是企業(yè)正常運行的血液，人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部控制的有機組成部分。目前，我國企業(yè)存在的內(nèi)部控制設計不完善、獎懲制度不規(guī)范、會計信息失真、記錄不準確等諸多方面的因素，都一定程度上反映了企業(yè)人力資源管理不力。首先，沒有比較系統(tǒng)的人力資源管理體制，導致企業(yè)內(nèi)部凝聚力不高，個體分散。其次，沒有具有科學的人員培訓計劃。對很多上市企業(yè)而言，人力資源的素質(zhì)高低一定程度上決定了該企業(yè)在市場經(jīng)濟中的運行結果。另外，企業(yè)的招聘制度沒有體現(xiàn)科學發(fā)展觀的原則，缺乏長遠的目光，任人唯親的現(xiàn)象比較嚴重。最后，人才流失的想象比較嚴重，由于管理者疏忽、企業(yè)管理制度不力、薪資制度吸引力不強，導致了專業(yè)人才缺失嚴重。

二、我國上市公司內(nèi)部控制實施問題的原因分析

（一）對內(nèi)部控制的內(nèi)涵認識不清

上市公司對內(nèi)部控制的內(nèi)涵認識不清。企業(yè)普遍認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部控制制度。是企業(yè)用以防止發(fā)生錯誤和舞弊，或者是用以應付有關部門及主管單位檢查而制定的各項規(guī)章制度。在內(nèi)部控制實際運行過程中企業(yè)往往認為有關的職責分工、授權審批制度就是內(nèi)部控制制度：完成有關部門或主管單位所要求的內(nèi)部控制制度制定工作。就是實施了企業(yè)內(nèi)部控制，對內(nèi)部控制只注重制度建設而不重視制度執(zhí)行，缺乏對內(nèi)部控制實際執(zhí)行效果的考核與評價。

（二） 管理層忽視內(nèi)部控制環(huán)境建設

對內(nèi)部控制形成外部約束，并直接影響企業(yè)員工的控制意識、控制環(huán)境因素主要包括管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風格、企業(yè)員工的道德價值觀和工作勝任能力管理當局的授權和職分工方法、人力資源的組織與開發(fā)、董事會的關注和指導力度等；如公司治理方面存在嚴重缺陷。管理層關鍵人凌駕于規(guī)章制度之上、內(nèi)審部門無法肩負起監(jiān)督職責、監(jiān)事會難以發(fā)揮應有的監(jiān)督作用等。

（三） 企業(yè)內(nèi)部控制薄弱

企業(yè)風險管理框架必須建立在完善的內(nèi)部控制框架基礎之上，否則，就談不上風險管理體系框架的完善。國資委出臺的《中央企業(yè)全面風險管理指引》，雖然在內(nèi)容上廣泛吸取了國際上的最新研究成果和成熟經(jīng)驗，并具有一定的前瞻性。但在目前我國上市公司內(nèi)部控制相對薄弱的現(xiàn)實環(huán)境下，全面實施起來缺乏可依賴的堅實基礎。目前來看上市公司內(nèi)部控制體系還難以取得最理想的效果。

三、我國上市公司內(nèi)部控制規(guī)范實施問題的對策

（一） 提高企業(yè)對內(nèi)部控制的認識

內(nèi)部控制是企業(yè)高效運行的基本前提，需要企業(yè)管理者正確進行定位，并決定企業(yè)內(nèi)部控制的基調(diào)，將企業(yè)的內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的一個重要有機組成部分。首先，要轉變單純的將內(nèi)部控制作為企業(yè)的規(guī)章制度訂立，忽略控制環(huán)境的錯誤觀念；其次，制定有效的企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略計劃，加強企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的有效營造；另外，加強企業(yè)的內(nèi)部控制，還要營造較好的控制環(huán)境，企業(yè)管理者自覺接受監(jiān)督，從而建立一套嚴密的內(nèi)部監(jiān)控制度，保障企業(yè)各項工作的順利施行。因此，在這個過程中企業(yè)管理者起著不可或缺的重要作用，尤其在資金控制方面，企業(yè)管理者具有不可替代的重要作用。

（二）加強企業(yè)人力資源的管理

法人治理結構在很大程度上影響著企業(yè)的健康運行和企業(yè)目標的實現(xiàn)，并且會對企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立與完善產(chǎn)生影響。企業(yè)應從完善法人治理結構入手。充分發(fā)揮股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職能：改善股權結構，解決我國企業(yè)股權過度集中帶來的問題，完善企業(yè)內(nèi)部制衡機制和內(nèi)部激勵機制，增強內(nèi)部審計部門的獨立性，充分發(fā)揮其監(jiān)督評價職能。

在企業(yè)的內(nèi)部控制過程中，要提高企業(yè)管理效率，需要加強企業(yè)人力資源機制和人員綜合素質(zhì)提高，將人力資源的激勵和約束歸入內(nèi)部控制過程中。在企業(yè)內(nèi)部控制過程中要規(guī)避企業(yè)信息失真、記錄不全的現(xiàn)象，以及建立科學的獎懲制度都是加強人力資源控制的有效手段。在企業(yè)中，要加強對會計人員的專門培訓，加強專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德水平。并且在企業(yè)內(nèi)部設置專門的培訓計劃，確保企業(yè)全體人員的專業(yè)素質(zhì)與內(nèi)部控制的管理措施相協(xié)調(diào)。

篇8

一、公司內(nèi)部控制與治理結構的內(nèi)容

公司內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是由企業(yè)董事會、管理層根據(jù)企業(yè)的特點和國家的規(guī)章政策制定的，全體員工共同實施和遵循的，旨在合理保證實現(xiàn)一定目標的一系列控制活動。根據(jù)1992年美國COSO出版的指導內(nèi)部控制實踐的綱領性文件《內(nèi)部控制——整體框架》，內(nèi)部控制就是指為了實現(xiàn)財務報告的可靠性、保證經(jīng)營活動的效率、切實保證遵循相關法律法規(guī)、由董事會、各管理階層和各員工共同實施的公司內(nèi)部控制過程。內(nèi)部控制的內(nèi)容涉及很廣，主要是指以既定的管理制度為原則，以對財務或者其他工作的有效監(jiān)管為形式、以防范風險為目的，通過建立全方位的控制體系而加強對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的規(guī)范管理過程。主要包括公司內(nèi)部環(huán)境、公司進行的一系列控制活動、對控制過程中的風險評估、內(nèi)部信息與數(shù)據(jù)的交流與溝通管理、內(nèi)部監(jiān)管等主要內(nèi)容。

公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)公司管理的核心，是最重要的制度架構，組織整個公司的政策運營，對公司各方的權力、責任、利益進行制度的安排，以保證公司的正常運行和高效經(jīng)營。公司治理主要就是要統(tǒng)籌安排好股東、董事會、經(jīng)理人員、公司員工、以及顧客客戶、債權人以及政府和社區(qū)之間的利益與責任關系，建立健全決策機制、激勵機制和監(jiān)督機制，并保證這三大機制的運行，從而實現(xiàn)對管理階層在實施內(nèi)部控制過程中的風險與過程加以監(jiān)督的目標。公司治理的內(nèi)容包括公司內(nèi)部治理和外部治理兩各方面，內(nèi)部治理主要是指對公司內(nèi)部權責的劃分和確定，即對股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理等之間的權責組織規(guī)劃。外部治理則是對公司所處的外部環(huán)境進行治理，即治理顧客、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)相關媒體等外部環(huán)境。

二、公司內(nèi)部控制與治理結構的比較分析

（一）公司內(nèi)部控制與治理結構的區(qū)別

首先，二者的內(nèi)容要素不盡相同，內(nèi)部控制主要包括公司內(nèi)部環(huán)境、公司進行的一系列控制活動、對控制過程中的風險評估、內(nèi)部信息與數(shù)據(jù)的交流與溝通管理、內(nèi)部監(jiān)管等主要內(nèi)容；而公司治理結構公司包括公司內(nèi)部治理和外部治理兩個方面，內(nèi)部治理主要是指對公司內(nèi)部權責的劃分和確定，外部治理則是對公司所處的外部環(huán)境進行治理。

其次，二者的實現(xiàn)方法途徑的側重點不同。內(nèi)部控制制度建設相對于公司治理結構來說，更加強調(diào)對國家和企業(yè)的特點環(huán)境和文化相適應。并且內(nèi)部控制建設的起點和落腳點都放在控制過程中的風險識別和管理方面，此外，內(nèi)部控制更加關注在創(chuàng)新中進行風險的有效控制與管理。加強公司內(nèi)部控制，必須加強財務管理和審計部門的作用，并且加快信息技術與財務審計管理的融合，同時要建立健全激勵機制，促進全體員工內(nèi)部控制的主動性與積極性。而公司治理結構則不同，強化公司治理結構的方法與途徑，主要是加強內(nèi)外部的組織構架的構架，建立健全決策機制、激勵機制和監(jiān)督機制，加強對外部環(huán)境的檢測與管理，加強對外部環(huán)境信息的收集與分析，從而為公司的發(fā)展營造良好的內(nèi)外部環(huán)境。

（二）公司內(nèi)部控制與治理結構的關系

首先，公司內(nèi)部控制與治理結構都以實現(xiàn)公司的正常健康運行，高效經(jīng)營，實現(xiàn)最大化的公司價值為目標。內(nèi)部控制通過加強對財務管理、審計管理等工作來保證公司的高效運作，公司治理結構則加強統(tǒng)籌股東、董事會以及員工的關系，達到監(jiān)督領導層，調(diào)動基層員工的目的，從而保證了公司的健康發(fā)展。二者的核心目標都是為了實現(xiàn)公司最大的經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)公司利益的最大化。

其次，公司內(nèi)部控制與治理結構二者都必須遵循一定的公司管理原則，那就是相互制約相互牽制的原則。內(nèi)部控制對公司的整個經(jīng)營生產(chǎn)過程加以控制，而公司治理也是加強對董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間關系的協(xié)調(diào)，使其相互監(jiān)督，相互制衡和牽制，二者都要實現(xiàn)對人、財、物的分離達到“三分天下，相互制約”的目的，以防止過分集權而造成的公司管理的絕對化。

再次，公司內(nèi)部控制與治理結構之間是相互促進，相輔相成的關系。公司治理包括了內(nèi)部治理和外部治理，而內(nèi)部控制主要是對公司進行內(nèi)部管理的一系列具體活動，因此，內(nèi)部控制一定程度上是內(nèi)部治理在生產(chǎn)經(jīng)營方面的具體化和延伸。同時公司治理結構為內(nèi)部控制提供了良好的制度環(huán)境。二者在提高公司的經(jīng)營效率，保證公司順利運行上是相輔相成，并且相互促進的。

三、結論：

終上所述，本文主要對公司內(nèi)部控制與治理結構的內(nèi)容進行了闡述，同時也從二者的區(qū)別和關系兩個方面對這二者作了比較。公司內(nèi)部控制與治理結構是現(xiàn)代公司實現(xiàn)健康順利運行和高效經(jīng)營的關鍵，為了切實提高公司的管理經(jīng)營效率，實現(xiàn)公司利益的最大化，必須完善健全公司的治理結構，加強公司內(nèi)部控制制度的建立，保證公司治理結構與內(nèi)部控制制度的合理科學。

參考文獻：

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Keywords: group company subsidiary of internal control

一、集團公司與子公司之間的內(nèi)部控制研究綜述

集團公司由母公司和多家子公司共同組成,母公司的發(fā)展起到領頭的導航作用,子公司為集團公司的各項戰(zhàn)略目標服務,母公司對子公司要實施有效的控制和管理,母公司本身的管理至關重要,但另一方面,完善子公司本身的管理也同樣重要,所以不僅要站在母公司的立場考慮問題,同樣也應該站在子公司的立場來看待集團整體利益問題。從現(xiàn)有的關于集團公司的內(nèi)部控制論述中,絕大部分文獻都是站在母公司的角度來論述集團公司整體績效的提高,能夠站在子公司的角度來考慮問題的文獻幾乎沒有。所以,對子公司內(nèi)部控制有必要將其進行單獨的研究。

二、我國集團子公司的界定及其內(nèi)部控制現(xiàn)狀

(一)集團子公司內(nèi)部控制實踐情況

母子公司的管理在實質(zhì)上是形成了委托關系,母公司對子公司的管理是委托派出經(jīng)理對其進行管理,母公司通常并不參與其直接管理,子公司僅是作為母公司的利潤中心、成本中心等。企業(yè)整體對內(nèi)部控制制度建立的重視程度不夠,企業(yè)始終不認為內(nèi)部控制對公司的發(fā)展能帶來何種好處。在中小企業(yè)中,管理者一人說了算,制定相應的制度反而在一定程度上約束自身的權力,執(zhí)行起來是相當困難,而且無法滿足企業(yè)某些情況下的特殊需求,目前要希望中小企業(yè)能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度中規(guī)范的管理制度比較困難。

(二)當前集團公司下子公司內(nèi)部控制存在的問題分析

1.管理者缺乏對內(nèi)部控制的認知。多數(shù)管理者對內(nèi)部控制的認識比較落后,不重視內(nèi)部控制,認為內(nèi)部控制與企業(yè)的發(fā)展沒有多少直接的厲害關系,內(nèi)部控制就是企業(yè)的日常規(guī)章制度,日常的內(nèi)部控制與公司無關,它是屬于大型企業(yè)或公司應該重視的問題,許多企業(yè)也就不愿意花費在短期內(nèi)看不見成效的“無用”支出上。企業(yè)管理者由于文化水平、眼界的限制,往往認為憑個人的直接控制和直接觀察來評價企業(yè)經(jīng)營成果就可以了,不必依靠現(xiàn)代管理技術來監(jiān)督經(jīng)營的全過程。容易推行家長式管理,下屬也往往按習慣辦事,長期養(yǎng)成不講制約、不講監(jiān)管、不講授權的辦事方式。

2.內(nèi)部控制制度的不完善或者缺失。子公司建立了一定的內(nèi)部控制制度,但是其內(nèi)部控制制度只是散見于企業(yè)的各項規(guī)章制度中,沒有形成完整獨立的內(nèi)部控制制度。在制定企業(yè)的規(guī)章制度時也沒有經(jīng)過充分的論證或部門之間的溝通和協(xié)調(diào),有些制度的建立在部門之間可能存在自相矛盾。企業(yè)在內(nèi)部控制的執(zhí)行上不到位,讓內(nèi)部控制制度流于形式。

3.子公司內(nèi)部控制制度受到母公司的影響。子公司由于接受母公司的監(jiān)督和控制,母公司對子公司有其相應的業(yè)績和管理考核,母公司希望子公司能如期完成其規(guī)定的經(jīng)營目標,在這前提下,母公司會對子公司在管理上提出一定的建議或者要求,或者直接改變公司的經(jīng)營目標,對子公司的管理制度的建立上會起到影響作用,但是這種影響作用有時是正面的,有時也可能是負面的。

三、構建集團子公司內(nèi)部控制制度

(一)基本思路

建立子公司內(nèi)部控制制度要站在子公司的立場來考慮問題,但同時也要把母公司的整體目標考慮進去,直接的目標是母公司為子公司訂立的經(jīng)營目標。以子公司本身的實際經(jīng)營情況進行設計:首先是母公司和子公司管理層共同對子公司內(nèi)部控制制度設計的重視,只有管理層首先重視起來,才能帶動全公司的職工參與內(nèi)部控制制度的建立和實施。在實地考察子公司的經(jīng)營情況和管理情況后,總結出子公司內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié),建立適合子公司發(fā)展的內(nèi)部控制制度,建立內(nèi)部控制制度的起點就是找準內(nèi)部控制要實現(xiàn)的目標。

(二)基于母子公司關系的內(nèi)部控制系統(tǒng)設計

從公司治理角度來考慮內(nèi)部控制制度的建立是從內(nèi)部控制的環(huán)境入手,理順子公司的治理結構后,公司從戰(zhàn)略高度上、從企業(yè)的管理層上能夠形成規(guī)范化的運作,對內(nèi)部控制的要求也就有所提高,從而能保證企業(yè)內(nèi)部控制制度建立和運作有良好的環(huán)境。母公司對子公司的管理模式上對子公司的內(nèi)部控制產(chǎn)生重要影響,具體到母公司對子公司的各項管理手段上,母公司對子公司在股權、人事、財務、績效考核等方面的控制程度影響子公司內(nèi)部控制制度的建立。

(三)具體措施分析

1.設計內(nèi)部控制出發(fā)點。

(1)經(jīng)營效果和效率目標。子公司的經(jīng)營目標應該滿足兩個方面的要求,一是母公司對子公司的經(jīng)營目標的考核,二是子公司自身定制的目標,后一目標應該服從于前一目標。這也是內(nèi)部控制制度建立后所要達到的最終目標。

(2)財務報告的可行性目標。子公司為母公司的關聯(lián)企業(yè),要求合并財務報表,子公司的財務報告同樣應該符合于財務報告的相關要求,最重要的是保證會計資料的客觀公正。

(3)符合相關的法律法規(guī)。內(nèi)部控制保證企業(yè)的經(jīng)營運作必須是要合法,只有在合法的前提下才能進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營,這也是內(nèi)部控制所要達到的基礎目標,但是在中小企中,這一項目標反而難以到達,企業(yè)或多或少會存在違規(guī)現(xiàn)象,如果不引起重視釀成大禍,最終導致企業(yè)的破產(chǎn)。內(nèi)部審計和外部審計對這一目標的實現(xiàn)起到監(jiān)督作用,首要的是企業(yè)要從自身做起。

2.內(nèi)部會計控制的內(nèi)容

內(nèi)部會計控制的內(nèi)容非常廣泛,根據(jù)我國財政部的《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范》(試行)規(guī)定,內(nèi)部會計控制的內(nèi)容主要包括以下幾個方面:貨幣資金的內(nèi)部會計控制,實物資產(chǎn)的內(nèi)部會計控制,工程項目內(nèi)部控制,采購與付款內(nèi)部會計控制,銷售與收款內(nèi)部會計控制,擔保內(nèi)部會計控制和籌資與投資內(nèi)部會計控制1等。對內(nèi)部會計控制各方面的內(nèi)容應該從其控制要素、控制主要環(huán)節(jié)及關鍵控制點和控制程序來進行分析。所以文章重點只涉及其中貨幣資金、實物資產(chǎn)、銷售與收款、成本費用、采購與付款等內(nèi)部會計控制制度的建設。其他沒有涉及到的部分對于各個行業(yè)有其特殊的地方,應該分情況具體來闡述和分析。每一部分既要立足于子公司自身,每一細節(jié)方面又和母公司之間有著千絲萬縷的聯(lián)系,所以每一項制度的建設要與母公司的戰(zhàn)略目標相適應,并且著重于二者目標的融合。

3.整合的內(nèi)部控制系統(tǒng)設計

建立子公司內(nèi)部控制制度不能單獨站在子公司的立場考慮問題,必須要聯(lián)合母公司共同的立場考慮問題。首先應當站在戰(zhàn)略性的高度以集團公司的整體利益來看,母公司對子公司在戰(zhàn)略上的引導作用,并且發(fā)揮母公司強大的后盾作用幫助子公司建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。母公司應當轉變其傳統(tǒng)的家長角色成為服務者,協(xié)調(diào)集團整體利益,為子公司的發(fā)展服務。母公司針對子公司自身的特點再制定適應其發(fā)展的管理模式。這是以公司治理的高度建立良好的子公司內(nèi)部控制環(huán)境。

參考文獻:

[1] 閻達五、楊有紅.內(nèi)部控制框架的研究[J].會計研究,2001年第2期

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一、相關概述

1.企業(yè)會計概述

企業(yè)會計是以企業(yè)為主體，以提高經(jīng)濟效益為主要目標，運用專門方法對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行全面、綜合、連續(xù)、系統(tǒng)地核算和監(jiān)督，提供會計信息，并隨著社會經(jīng)濟的日益發(fā)展，逐步開展預測、決策、控制和分析的一種經(jīng)濟管理活動，是經(jīng)濟管理活動的重要組成部分。其具體內(nèi)容隨企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)濟業(yè)務的繁簡而異。

2.政府及非營利組織概述

非盈利性組織會計的定義有兩種表述：第一種，政府有關部門的撥款和非盈利性組織核算監(jiān)督會計執(zhí)行情況；第二種，非盈利性組織確認、計量和報告財務收支和經(jīng)費收支。

二、企業(yè)會計與非營利組織會計的比較

1.核算基礎的不同

我國政府及非營利組織會計目前確認采用收付實現(xiàn)制，適當?shù)慕Y合運用權責發(fā)生制和收付實現(xiàn)制，而我國政府預算與會計由收付實現(xiàn)制向權責發(fā)生制的改革也正在緊鑼密鼓的策劃當中，企業(yè)會計均以權責發(fā)生制為會計核算基礎。

2.會計要素分類不同

會計對象可以說是指針對會計主體即會計所服務的組織的資金運動，而會計要素就是對會計對象這一抽象而涉及廣泛的概念的基本分類。而會計等式則表明了各會計要素的基本關系。

企業(yè)會計會計要素中的所有者權益與政府及非營利組織會計會計要素中的凈資產(chǎn)都是反應兩類組織組織權益的要素。因為前者資源提供者根據(jù)持股的比例對組織的資產(chǎn)享有所有權，而后者的資源提供者對組織資產(chǎn)不享有所有權，所以兩類組織對組織權益要素有不同命名。由于政府及非營利組織不以營利為目的，所以也沒有設立利潤這一會計要素，也沒有實收資本的說法，而是把設立組織投入的資金以及后期經(jīng)營結余全部計入凈資產(chǎn)中。

三、企業(yè)會計與非營利組織會計存在問題

1.企業(yè)會計存在問題

（1）會計信息失真，造假泛濫。近年來，我國會計在誠信上面臨著一些問題，多數(shù)的公司在會計信息上存在一定程度的失真，會計行業(yè)造假嚴重，一些會計人員在領導的支持下出具虛假的財務報告。這些問題都顯示了我國據(jù)會計行業(yè)存在著嚴重的失真問題，在人們的認識中，認為會計人員主要要會做假賬，使得這種情況成為了一種自然現(xiàn)象，因此，信息失真給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來了一定的阻礙。

（2）會計職業(yè)道德缺失，職業(yè)紀律松弛。當前，我國市場經(jīng)濟在快速發(fā)展中，我國會計人員職業(yè)道德不高，很多會計人員在工作中道德觀念不高，沒有敬業(yè)精神，缺乏一定的社會責任感。除此之外，會計人員職業(yè)紀律松弛，法制觀念不強，正是這些問題的存在，導致了一些會計人員不按照規(guī)章制度辦事，禁不住金錢和人情的誘惑，在工作中，不遵守會計行業(yè)的規(guī)章制度。

（3）內(nèi)部控制制度的陳舊。一些公司內(nèi)部控制制度的存在，都是為了重復性問題再次發(fā)生，對于沒有出現(xiàn)和不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，沒有規(guī)章制度進行規(guī)范。公司在發(fā)展中，環(huán)境在不斷發(fā)展變化，這些變化主要表現(xiàn)在經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務性質(zhì)方面，正是這兩個方面的變化減弱了規(guī)章制度的控制力，使得內(nèi)部控制失去效力。

2.非營利組織會計存在問題

（1）非營利組織會計的立法層次較低。當前，我國非營利組織會計在法律體系中，缺少相關的法律對這一行業(yè)進行定義，不能確定這一行業(yè)的合法地位，目前存在的一些規(guī)章制度，都是非營利性組織自己規(guī)范的，假如這些規(guī)章制度和我國的法律產(chǎn)生沖突，就會給非營利性組織帶來很大的影響。

（2）內(nèi)部會計管理不嚴密。公司中一些會計人員的素質(zhì)比較差，一些人員自己承擔了很多的工作，有的會計人員沒有相應的證書，也沒有獲得過相關的培訓，使得自己的業(yè)務不清，法律意識淡薄，這樣就會影響工作的質(zhì)量，使得會計工作效率不高，甚至做一些假的賬目。

（3）資金來源單一不穩(wěn)定。非營利性組織沒有政府的強制性，不能通過經(jīng)營獲得利潤，僅僅是通過社會的捐助，或者通過政府部門的大力支持。假如我國市場經(jīng)濟發(fā)展依靠非營利性組織發(fā)展，發(fā)展的過程一定是很長的，還可能出現(xiàn)反復的情況，因為，非營利組織的資金來自社會的籌集，并且還會受到經(jīng)濟發(fā)展因素的影響。除此之外，公民對這種非盈利性組織的信任比較低，會嚴重影響到資金的籌集。

（4）管理不嚴，缺少監(jiān)督。當前，我國對非營利性組織實行雙重的制度，也就是說非營利性的組織要受到兩個單位的監(jiān)管。第一個監(jiān)管單位是：該行業(yè)主管機構，也就是主管單位；第二個監(jiān)管單位是：各級人民政府的民政部門，也就是登記管理機關。在現(xiàn)實中，非營利性組織成立之后，很少有部門去監(jiān)管，在平時只是口頭要求，沒有一定的責任感，沒有落實到位。

四、企業(yè)會計與非營利組織會計存在問題解決對策

1. 企業(yè)會計存在問題解決對策

（1）健全法律法規(guī)。制定規(guī)章制度時，要減少本身原因導致的不確定性。在會計核算和信息中，要做到嚴格規(guī)范，使審計發(fā)揮重要的作用，要減少辦事的程序，縮減審批事項，增加會計規(guī)章制度選擇的空間，在處理問題時，要減少相似的處理方法，要確定處理各種事情的場合和范圍，使得會計人員在辦事時，能夠依法辦事。

（2）完善企業(yè)治理結構，建立健全內(nèi)部控制制度。當前，公司面臨一個非常重要的問題是所有權和經(jīng)營權的分離，所以，公司所有者要將公司的所有權轉交給其他人管理，并且對這些管理者做到監(jiān)管的責任，這樣過程就發(fā)展成了一種治理結構。公司要想快速發(fā)展，就一定具有完善的治理結構。除此之外，這種制度在發(fā)展中具有非常強的實用性。

（3）加強內(nèi)部審計。公司治理中非常重要的制度是內(nèi)部審計制度，但是，考慮到信息質(zhì)量方面的作用，在公司中建立一種有效的內(nèi)部審計具有非常好的效果。公司內(nèi)部審計具有很多的功能，這些工作體現(xiàn)在評價、監(jiān)督和防范中，這些功能中監(jiān)督和防范非常重要，內(nèi)部審計制度的完善，對公司會計信息質(zhì)量的發(fā)展具有非常重要的作用。對公司各種信息和經(jīng)濟活動進行審查，能夠及時發(fā)現(xiàn)公司的各種非法行為，使得公司信息真實可靠；公司內(nèi)部建立內(nèi)部審計機構，可以對公司違法人員起到一定的震懾作用，減少違法行為發(fā)生。

2. 非營利組織會計存在問題解決對策

（1）健全非營利組織監(jiān)管體系。公司要加強會計管理，建立健全會計監(jiān)管制度，這些監(jiān)管主要包括：完善制約會計活動的規(guī)章制度，完善會計監(jiān)管體系。根據(jù)我國的現(xiàn)實情況，制定符合我國實際的法律監(jiān)管機制，同時，要規(guī)范監(jiān)管的方法，做到辦事要按照法律規(guī)定進行。

（2）界定會計主體間的責任。要對比分析現(xiàn)行的監(jiān)管主體和會計法律法規(guī)，進行統(tǒng)一監(jiān)管，并且要明確監(jiān)管的范圍，在監(jiān)管要具有清晰的界限。根據(jù)規(guī)章制度，要明確監(jiān)管的工作，要負擔起自己的責任，解決監(jiān)管部門權責不清的問題。

（3）加強非營利組織的內(nèi)部控制制度。第一，完善非營利性組織的財務制度，強化財務監(jiān)管。因為任何一個組織在運行中，都具有一定的支出和相應的收支，這時，就一定要完善財務管理制度，這些制度包括會計管理制度和會計崗位責任等。合理設置財務管理工作，明確監(jiān)管的權責。第二，完善業(yè)務授權控制制度。可以盡可能明確規(guī)定涉及財務及相關工作的授權批準范圍、權限、程序、責任等內(nèi)容。第三，對于內(nèi)部控制制度的建設，要設立內(nèi)部審計，尤其是公司要主動邀請政府部門加入，作為一種長效機制堅持下去。

公司會計和非營利組織會計存在著一定的相似之處，同時，也存在一定的不同，公司和非營利組織一定要認識到自己存在的問題，才能更好地發(fā)展，遇到不同的情況，就要采取什么方面的對策，才能使公司和非營利組織快速發(fā)展。當前，我國經(jīng)濟在朝著市場化方向快速發(fā)展，非營利性組織要根據(jù)自己的實際情況，有針對性地解決自己的問題，更好地為社會服務。非營利性組織在快速發(fā)展中，要不斷進行創(chuàng)新，根據(jù)自己的情況要具體分析其中的不足，使得非營利性快速、持續(xù)和健康地發(fā)展，使得非營利性組織在社會經(jīng)濟市場化發(fā)展中做出一定的貢獻。

參考文獻

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篇11

（一）證券公司內(nèi)部控制方面存在的問題。內(nèi)部控制是內(nèi)部稽核的重要組成部分，是證券公司有效防范風險的關鍵。目前，國內(nèi)各證券公司制定的內(nèi)控體制存在的問題表現(xiàn)為：（l）重制度建設，輕執(zhí)行落實。各證券公司都有一套內(nèi)部管理制度文本，然而在實際執(zhí)行過程中遇到具體問題時，制度的作用往往被淡化，于己有利就嚴格執(zhí)行，于己不利就加以變通或回避，使得規(guī)章制度形同虛設。（2）重事后檢查，輕事前防范。建立內(nèi)部控制的目的是用于嚴格管理證券經(jīng)營活動過程，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)，然而有些管理人員重經(jīng)營輕管理傾向嚴重，忽視了對可能產(chǎn)生的風險或不安全隱患的防范與分析。（3）現(xiàn)有內(nèi)部控制制度的制約機制不健全。任何規(guī)章制度的實施都存在一個相互制約問題，之所以目前內(nèi)部控制執(zhí)行中存在諸多問題，一個非常重要的原因就是執(zhí)行內(nèi)部控制制度時缺乏制約。例如一項業(yè)務流程本應兩三個人或部門順序操作以互相監(jiān)督，但在實際工作中經(jīng)常有一個人包辦代替，形成制約機制失控，出現(xiàn)漏洞或弊端。

（二）稽核工作中存在的會計處理問題。在稽核過程中，經(jīng)常會遇到一些會計核算和財務管理方面的問題，特別是會計方面的問題較難處理。

1．證券業(yè)務的迅速拓展出現(xiàn)了一些現(xiàn)行制度無法解決或沒有明確規(guī)定的問題（屬于特殊業(yè)務和特殊行業(yè)類的證券會計準則尚未出臺）。以基金業(yè)務為例，基金投資領域寬廣，投資組合復雜，無論是開放式還是封閉式，其業(yè)務特點明顯不同于其他業(yè)務。《投資基金管理辦法》、《中外合作基金管理辦法》中對基金的會計處理也缺少具體規(guī)定，而套用現(xiàn)行會計制度和財務制度又不合適，監(jiān)管比較困難。它如證券經(jīng)紀業(yè)務、自營有價證券、交易所席位費、業(yè)務等的許多會計處理問題都缺乏統(tǒng)一規(guī)范。

2．應收帳款和帳外帳的問題。證券公司的應收帳款和其他應收款科目包含的項目很多很雜，除了規(guī)定的核算科目外，還有一些不好處理的或有問題的款項，都掛在這兩個科目下，如客戶保證金的空存空取，新股申購資金的凍結和解凍等。對應收帳款和其他應收款的稽核，除了要獲取明細帳共和總帳核對外，還要分析掛帳的帳齡，必要時可向債務人函證。在資產(chǎn)類科目中，這兩個科目及銀行存款“飛帳”最容易隱藏問題，風險也最大。要把握資產(chǎn)質(zhì)量，必須要加強對這方面的稽核。

國家明文規(guī)定不允許設帳外帳，但事實上許多證券公司都有自己的小金庫，這就給稽核帶來了很大的難度。帳外收入的來源較多，如申購新股、對外融資的利息收入，開戶費、銷戶費、遠程傳輸費、撤單費、查詢費，以及一些發(fā)行費結余分成回扣等等，對這些灰色收入，會計制度沒有明確規(guī)定具體會計科目和核算辦法，也缺乏有效的監(jiān)督，危害很大。

（三）內(nèi)部稽核工作現(xiàn)狀與其重要性不相適應。目前證券公司的內(nèi)部稽核運作，缺乏系統(tǒng)的監(jiān)督功能，這樣就很難查出隱性問題，也就提不出根本性的改進性意見和建議。具體表現(xiàn)在：（l）內(nèi)部稽核部門權威性不高。相對于業(yè)務經(jīng)營部門，稽核部門應具有獨立性、超脫性和權威性，這也是稽核部門有效履行職責，充分發(fā)揮效能的前提。（2）稽核監(jiān)督工作存在盲點。只注重對營業(yè)部和分支機構業(yè)務活動的合規(guī)性、合法性的監(jiān)督，而未涉及到對公司總部有些業(yè)務部門的審計。（3）內(nèi)部稽核的廣度和深度不夠。有的還停留在帳目基礎上的稽核監(jiān)督，末將重點轉移到對內(nèi)部控制制度的制定及執(zhí)行上，既不利于對經(jīng)營活動進行事前監(jiān)督分析，也不利于對經(jīng)濟效益、內(nèi)控機制進行有效評估。（4）內(nèi)部稽核手段落后。稽核方法單一，時效性差，大部分工作需要到現(xiàn)場并通過手工處理。隨著證券公司規(guī)模的擴大，營業(yè)網(wǎng)點的不斷增加，傳統(tǒng)的稽核手段已無法適應新形勢的要求。（5）內(nèi)部稽核人員素質(zhì)不高，缺乏復合型人才。目前稽核人員大多來自財務與業(yè)務部門，對電腦系統(tǒng)不熟悉，很難適應內(nèi)部稽核現(xiàn)代化的要求；有些內(nèi)部稽核人員缺乏內(nèi)部審計經(jīng)驗，工作方法不當，與被稽核單位缺乏交流與合作，從而形成對立；有些稽核人員怕得罪人，工作敷衍了事，這些都影響了內(nèi)部稽核工作的正常開展。

二、強化內(nèi)部稽核監(jiān)督，防范和化解經(jīng)營風險

針對內(nèi)部稽核工作中存在的主要問題，筆者認為，可以從以下幾個方面入手。

（一）建立和完善證券公司內(nèi)部稽核組織體制。首先，建立董事長（或公司總裁）領導下的總稽核負責制的領導體制，以提高內(nèi)部稽核的獨立性與權威性。同時，建立三級稽核制，實行垂直領導：即各營業(yè)總部及各分公司設立稽核部，對本級單位和上級單位雙重負責；其下屬營業(yè)部及孫公司的稽核工作實行兼職稽查員或稽核人員派駐制，并采取“分片聯(lián)網(wǎng)，巡回稽核”的方式，集中稽核力量，用稽核整體優(yōu)勢彌補稽核員個人業(yè)務單一的劣勢，從而達到增強稽核監(jiān)控的能力。其次，形成組織領導、技術監(jiān)控、稽核審計、監(jiān)察處罰一體化的稽核監(jiān)督機制。通過技術監(jiān)控和非現(xiàn)場稽核來發(fā)現(xiàn)潛在風險，采用現(xiàn)場稽核、數(shù)據(jù)分析等方法找出風險的成因，明確責任和解決辦法，依靠監(jiān)察力量整治違規(guī)違紀行為。同時，還要建立嚴格的內(nèi)部授權審批機制。要結合公司實際情況，設計一套具體詳盡的控制資產(chǎn)風險的授權審批程序。其內(nèi)容應包括：公司內(nèi)各項業(yè)務的流程、流程涉及的崗位、崗位的權限責任、各項業(yè)務的審批金額權限、行使規(guī)定的權限必須滿足的條件。授權的監(jiān)督管理以及對越權行為的處罰措施等。而稽核部門應是監(jiān)督該制度執(zhí)行的職能機構，業(yè)務職能部門和各分支機構承擔組織落實該制度實施的工作職責。

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第一，審計委員會。按照《基本規(guī)范》的要求，企業(yè)應當在董事會下設立審計委員會。審計委員會負責審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關事宜等。

審計委員會規(guī)范文件有以下幾種形式：審計委員會報告：審計委員會實施細則；審計委員會年報工作規(guī)程；審計委員會議事規(guī)則。嚴格意義上說，只有審計委員會年度工作報告才是真正反映了其工作狀況的文件，考慮到本文是從公司披露的信息來考察審計委員會工作情況，所以將幾種情況都看作是工作狀況的反映。

從上市公司的年度報告和相關信息公告可以看出（詳見表1），絕大多數(shù)的公司都在董事會之下建立了包括審計委員會在內(nèi)的四大委員會，接近95%，僅有2家ST公司因為營業(yè)基本處于停滯狀態(tài)未建立相關內(nèi)控機構。但是，從審計委員會的實際工作狀態(tài)來看，只有近60%的公司有發(fā)揮作用的跡象，其余的沒有披露審計委員會的相關工作文件。

第二，內(nèi)審部門。內(nèi)部審計部門設立狀況如表2、3所示。從內(nèi)部審計部門的設立情況來看，有一半以上的企業(yè)設立了內(nèi)審部門，并且在披露隸屬關系的10家企業(yè)中，有7家直接向董事會負責，2家向審計委員會負責，只有1家是對總經(jīng)理負責，應該說，這樣的隸屬關系能夠比較好的體現(xiàn)內(nèi)部審計部門的獨立性。但是，不能不指出的是，僅有5家企業(yè)單獨披露了內(nèi)部審計制度，且其余企業(yè)的年度報告、內(nèi)控報告以及其他與內(nèi)部控制相關的文件中都看不到內(nèi)審部門的工作痕跡，這從一個方面說明內(nèi)部審計部門的實際工作狀況是不如人意的。

第三，內(nèi)控信息披露方式。有關企業(yè)內(nèi)部控制的信息主要是以三種形式披露（如表4所示）：一是公司年報中的治理結構部分，除了深市中小板由于制度要求，單獨有一項“公司內(nèi)部審計制度建立健全的情況”，以表格簡單回答形式單列外，其余的主要是審計委員會的信息及對公司內(nèi)部控制的簡單說明。即便滬市在年報中有一項“公司披露董事會對公司內(nèi)部控制的自我評估報告和審計機構的核實評價意見”，但是很多公司的披露很簡單，“有內(nèi)控，無自我評估報告和審計機構的核實評價意見”；二是單獨的內(nèi)部控制評價報告，這一點滬市和深市存在較大差異，滬市大多數(shù)公司沒有提供單獨的自我評估報告，但是大多單獨提供了審計委員會年報工作規(guī)程；而深市公司基本上都有內(nèi)控評價報告，少數(shù)公司提供的與審計委員會相關的規(guī)章制度一般是議事規(guī)則，而大多數(shù)沒有提供審計委員會的單獨信息；三是作為附錄放在年報的最后。這種現(xiàn)象僅在滬市出現(xiàn)。有3家在年報最后附加了內(nèi)控報告。

二、農(nóng)業(yè)上市公司內(nèi)部控制總體評價

綜上所述，公司信息公告中披露的與內(nèi)部控制有關的信息，主要包括以下幾類：

企業(yè)內(nèi)部控制評價報告；

審計委員會工作報告；

內(nèi)部審計制度等文件；

審計委員會工作規(guī)程等制度文件；

外部獨立機構對企業(yè)內(nèi)部控制的鑒證報告；

內(nèi)部獨立董事、監(jiān)事會等對企業(yè)內(nèi)部控制的鑒證報告。

本文認為，按照上交所和深交所的要求，企業(yè)應該提供內(nèi)部控制報告，因此，相關披露不作為自愿披露，不披露的企業(yè)應該可以被視為內(nèi)部控制較差的一類。而審計委員會工作報告、內(nèi)部審計制度等文件、審計委員會工作規(guī)程等制度文件、外部獨立機構對企業(yè)內(nèi)部控制的鑒證報告、內(nèi)部獨立董事、監(jiān)事會等對企業(yè)內(nèi)部控制的鑒證報告等屬于自愿披露的內(nèi)容，由于自愿性信息披露能夠在一定程度上傳遞內(nèi)部控制質(zhì)量水平的信號，結合公司信息公告中披露的與內(nèi)部控制有關的信息，借鑒莊瑩（2009）的分類方法，本文按內(nèi)部控制質(zhì)量由高到低把公司分為五類：

一是提供內(nèi)部控制建立健全情況，有審計委員會或內(nèi)部審計至少一種工作規(guī)章文件，并獲得外部審計師的無保留核實意見。因為外部審計師是獨立的第三方，是一種質(zhì)量較高的外部治理機制，因此本文認為這類公司的內(nèi)部控制最有效，記為“優(yōu)秀組”；

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一、我國壽險公司內(nèi)部控制的內(nèi)涵及要素

中國保險監(jiān)督管理委員會(以下簡稱“保監(jiān)會”)早在1999年8月就頒布了我國第一部真正意義上的保險公司內(nèi)部控制行政法規(guī)―《保險公司內(nèi)部控制制度建設指導原則》,對推動當時保險行業(yè)內(nèi)部控制建設奠定了較好的制度基礎。

2006年1月,保監(jiān)會頒布了《壽險公司內(nèi)部控制評價辦法(試行)》,對壽險公司內(nèi)部控制給出了專門定義:壽險公司的內(nèi)部控制是為實現(xiàn)壽險公司經(jīng)營管理目標、確保公司依法合規(guī)經(jīng)營、保證財務報告真實可靠而提供合理保證的過程和機制,由壽險公司的董事會、經(jīng)理層及全體員工共同建立并實施。根據(jù)上述定義,壽險公司內(nèi)部控制的內(nèi)涵可以總結概括為:壽險公司內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)最終目標的一種手段,它的建立、執(zhí)行、維護和改進不僅僅是董事會和管理層的責任,而是所有員工的共同責任,它是不斷完善的過程。它包括五方面要素:控制環(huán)境、風險識別和評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。

二、我國壽險公司內(nèi)部控制問題及成因

(一)我國壽險公司內(nèi)部控制存在的問題

1、內(nèi)部控制建設機制不健全

在我國壽險公司內(nèi)部控制發(fā)展的進程中,外部的推動因素對內(nèi)部控制的發(fā)展具有較為突出的影響,而我國壽險公司本身強化建設內(nèi)部控制的主動性不夠。大部分壽險公司沒有專門的內(nèi)部控制機構,沒有系統(tǒng)地研究和建設內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制體現(xiàn)在每個單項規(guī)章制度中,把規(guī)章制度的建設等同于內(nèi)部控制體系的建設。

2、對內(nèi)部控制的重要性認識不夠

我國部分壽險公司對內(nèi)部控制的重要性認識不夠,組織不力。部分壽險公司對內(nèi)部控制的認識還停留在比較初級的階段,認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督,以為搞好制度建設就是建立了內(nèi)部控制機制。有的把內(nèi)部控制作為一項普通的管理工作來抓,沒入深入研究;有的內(nèi)部控制體系沒有對分支機構的管理者進行必要的約束,監(jiān)管制度“名存實亡”。違法違規(guī)行為在壽險行業(yè)仍頻繁發(fā)生。

3、內(nèi)部控制效能不盡如人意

保監(jiān)會早在1999年8月就頒布了《保險公司內(nèi)部控制制度建設指導原則》(以下簡稱《指導原則》),旨在提高我國保險行業(yè)內(nèi)部控制建設水平,推動保險公司內(nèi)部控制體系建設。但由于《指導原則》偏于宏觀,落實情況很不理想。為了進一步完善我國保險行業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)管制度體系,保監(jiān)會在2006年又頒布了《壽險公司內(nèi)部控制評價辦法(試行)》。但部分壽險公司還停留在為了應付政策的層面,沒有把內(nèi)部控制真正融合到企業(yè)管理和業(yè)務活動中去。

4、內(nèi)部控制建設水平參差不齊

目前階段,我國保險公司的內(nèi)部控制建設水平差別較大。相對而言,大型保險公司要強于中小型保險公司很多,壽險公司內(nèi)部控制整體水平好于財險公司,相互之間的差距也較為明顯。如中國人壽在實施“404項目”后,其內(nèi)部控制已經(jīng)實施了日常化管理,但是,一些小型的中資壽險公司目前在內(nèi)部控制管理水平上與之相比就存在了較大的差距。

5、內(nèi)部控制體系建設進程與業(yè)務發(fā)展速度不匹配

近幾年來,我國壽險公司業(yè)務規(guī)模迅速擴大,作為保障企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)部控制制度應該隨之不斷調(diào)整更新,但是還有許多壽險公司片面追求保費規(guī)模,忽視內(nèi)控體系的建設。很多規(guī)章制度仍是開業(yè)驗收時制定的,與公司業(yè)務發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模不匹配。內(nèi)控體系建設工作甚至沒有真正展開,在壽險公司內(nèi)部還沒有形成一個多角度、全方位、立體交叉的預防風險監(jiān)控體系。

(二)我國壽險公司內(nèi)部控制薄弱的原因分析

1、治理結構不完善,內(nèi)控體系難以發(fā)揮作用

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展,投資主體不斷多元化,我國壽險公司的股權結構向混合股權結構發(fā)展的趨勢日趨明顯,客觀上促進了壽險企業(yè)治理結構的完善。目前,我國大部分壽險公司已按照監(jiān)管機構的要求搭建了企業(yè)治理結構的初步框架,但仍存在:董事的專業(yè)素養(yǎng)不高,不能夠很好地履職,董事會名不副實;獨立董事難于實現(xiàn)真正意義上的客觀公正;監(jiān)事會獨立性差、監(jiān)事或監(jiān)事會履職不到位。

2、組織架構設置不科學,內(nèi)控體系效能較低

目前,我國壽險公司組織結構和管理流程設置不科學,層級結構復雜,經(jīng)營管理決策執(zhí)行乏力。由于部門和崗位職責及權限不清,相互間的監(jiān)督制約機制不健全,部門和崗位設置與業(yè)務運作程序脫節(jié),企業(yè)難以形成有效的聯(lián)動機制,嚴重影響了壽險公司經(jīng)營效率的提高。內(nèi)部控制難以真正發(fā)揮作用。

3、人力資源狀況不容樂觀,內(nèi)控執(zhí)行效果不佳

企業(yè)全體人員是壽險公司內(nèi)部控制體系的建設者和執(zhí)行者,其執(zhí)行效果必將受到企業(yè)人力資源狀況的影響。現(xiàn)階段,我國壽險公司普遍人力資源狀況欠佳,主要表現(xiàn)為人才供應不足和從業(yè)人員素質(zhì)整體較低兩方面。從客觀上講,員工的個人素養(yǎng)和能力與所處崗位不匹配,造成內(nèi)控執(zhí)行效果差;從主觀上講,員工思想認識不到位,不重視或忽視內(nèi)控執(zhí)行。

4、外部監(jiān)管體系不夠健全,外部監(jiān)督力度需加強

一般情況下,保監(jiān)會是通過行政處罰手段實施監(jiān)管,對于很多違規(guī)行為是屢禁不止,保險案件頻繁發(fā)生。對于內(nèi)部控制的問題沒有從根本環(huán)節(jié)上分析、研究和解決。加之我國保險監(jiān)督方面的法律法規(guī)建設起步較晚,監(jiān)管手段、監(jiān)管方式等需要不斷的探索和研究。

5、內(nèi)審監(jiān)督作用缺失,難以促進內(nèi)控體系的完善

從當前的情況看,壽險公司內(nèi)部稽核部門的監(jiān)督作用缺失。有些壽險公司還沒有真正認識到內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的作用,還沒有在總公司設置獨立的內(nèi)部審計(稽核)部門;有的壽險公司雖然設置獨立的審計稽核部門,但是人員根本沒有到位。內(nèi)部審計缺乏獨立性,內(nèi)審人員專業(yè)素養(yǎng)有待提高,內(nèi)部監(jiān)督難以真正發(fā)揮作用,不能有效促進內(nèi)控體系的不斷完善。

三、加強我國壽險公司內(nèi)控體系構建的策略

(一)完善企業(yè)法人治理結構

現(xiàn)階段,壽險公司已按照保監(jiān)會的監(jiān)管要求初步搭建了企業(yè)法人治理結構框架,但還不能真正發(fā)揮作用。完善法人治理結構需要從以下五方面加以落實。一是,發(fā)揮治理結構中各方的作用。股東會、監(jiān)事會、董事會及經(jīng)營管理層應建立分工明確、相互制衡的工作機制,建立并保持高效的溝通。二是,明確董事會內(nèi)控職能,細化董事職責。董事會有責任建立并健全內(nèi)部控制體系,并使之與企業(yè)的業(yè)務體系、業(yè)務性質(zhì)、業(yè)務規(guī)模及其資產(chǎn)規(guī)模相互適應,并制定有效的程序和方法定期對壽險公司內(nèi)部控制的健全性、合理性以及有效性等方面進行評估檢查。董事會和經(jīng)營管理層要責權分明,避免職權錯位。三是,建立、完善獨立董事制度。對獨立董事的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗甚至聲望等任職資格做出詳細規(guī)定。獨立董事制度的引入要避免流于形式。四是,強化經(jīng)營管理層內(nèi)控意識。在工作中逐步改變被動觀念,摒棄以前只有在監(jiān)管部門的監(jiān)督推動下,才能順利實施內(nèi)部控制體系建設的做法,要將被動構建轉化為積極主動的構建。五是,促進監(jiān)事會有效發(fā)揮監(jiān)督作用。明確監(jiān)事會的職權,建立、健全有關監(jiān)事的任免和選聘機制,對于監(jiān)事會(監(jiān)事)履職情況,制定相應的獎懲措施。

(二)加強壽險公司內(nèi)部環(huán)境建設

良好的內(nèi)部環(huán)境,是保障內(nèi)控體系正常運轉的基礎。壽險公司可以從以下五方面構建良好的內(nèi)部環(huán)境。一是,科學謹慎經(jīng)營,追求長遠發(fā)展。壽險公司的經(jīng)營目標不僅應包括實現(xiàn)股東的利益最大化,還必須要保護投保人的利益。經(jīng)營管理者必須具備實現(xiàn)長遠企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略理念,兼顧眼前和長遠利益。二是,優(yōu)化組織結構,提高企業(yè)效率。充分考慮各種因素,結合公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和設置科學、有效的組織結構。減少管理層級,加強團隊合作,增強組織“彈性”。三是,夯實企業(yè)文化建設,樹立內(nèi)控先行意識。企業(yè)文化是壽險公司內(nèi)部控制的思想靈魂,是影響企業(yè)內(nèi)部控制建設的決定因素之一。樹立良好的內(nèi)部控制管理文化,可以實現(xiàn)精神上的“軟約束”。四是,加強人力資源管理,組建高素質(zhì)人才隊伍。緊緊圍繞提高員工隊伍的素質(zhì),將員工招聘、分配、教育、培訓、使用、考核、獎勵、晉升、待遇和勞動保障等方面的各項具體工作系統(tǒng)地、有機地結合在一起,充分發(fā)揮人力資源的潛能,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。五是,建立健全評價體系,持續(xù)推動內(nèi)部控制體系建設。制定科學合理的內(nèi)部控制評價制度,包括評價依據(jù)、評價標準、評價方法和評價程序等,并找出內(nèi)部控制存在的問題和缺陷,不斷完善內(nèi)部控制體系。

(三)健全風險識別和分析系統(tǒng)

風險管理作為企業(yè)一套系統(tǒng)的應對風險的管理方法包括六大步驟,即制定風險管理計劃,識別風險,衡量評價風險,選擇應對風險的方法,貫徹執(zhí)行風險管理決策以及分析、檢查、修正和評估風險管理工作。由此可見,內(nèi)部控制體系中的風險識別和分析是風險管理的關鍵步驟和重要內(nèi)容之一。內(nèi)部控制與風險管理在一定程度上有著某種共性。因此,健全風險識別和分析系統(tǒng)既是在為完善其風險管理機制服務,同時也是為構建壽險公司的內(nèi)部控制體系服務。

壽險公司對于所識別的風險,應運用科學的技術方法對風險發(fā)生的概率、風險程度、風險最大容忍度以及其可能對公司造成的影響進行綜合評估,評定風險級別,并對各種風險進行分類,根據(jù)相關規(guī)定,對于公司可以承受的風險,需確定是否需要進一步采取相應的風險預警及管控措施。并進行持續(xù)監(jiān)控和定期評估,以判斷以后期間是否還可以持續(xù)接受。當風險不能夠接受時,應通過科學的風險管理技術和方法,降低或減少或避免風險發(fā)生,并選擇相應的風險應對措施。

(四)提高信息流動和溝通效率

壽險公司在經(jīng)營活動中要遇到大量的信息,怎樣從中提取并選擇有價值的信息、怎樣對有價值的信息加以利用,為企業(yè)發(fā)展服務是十分重要的問題。首先,壽險公司可以建立負責信息搜集的專業(yè)部門,除了負責搜集企業(yè)內(nèi)外部信息之外,還要將收集到的信息進行甄別和初步篩選,并呈報到有關部門。其次,要對收集來的信息加以嚴格的保護,相關人員都要有嚴格的保秘意識。再次,經(jīng)營管理層也要發(fā)動全體員工搜集信息,讓員工了解到,信息的搜集并不僅僅是管理層和信息搜集小組的職責,員工也有責任收集,他們和客戶接觸較多,當他們了解到最新的,比較集中的信息可上報有關部門。

借助現(xiàn)代科技手段,建立信息溝通的平臺。建立內(nèi)部信息、外部信息溝通機制,創(chuàng)新工作方法,縮短信息溝通的路徑,盡可能減少信息衰減,提高信息溝通的效率。暢通信息溝通渠道,建立自上而下、自下而上、平級之間的溝通渠道,簡化溝通方式,實現(xiàn)信息高效傳遞。

(五)正確設置和有效運用基本控制程序

正確設置和有效運用基本控制程序的前提是建立內(nèi)部崗位分離制,以及制定明確的授權批準制度。在公司內(nèi)部要嚴格執(zhí)行不相容崗位分離,建立內(nèi)部牽制制度,每項經(jīng)濟業(yè)務都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理,使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相互一致或相互聯(lián)系,并受其監(jiān)督和制約。制定明確的授權批準控制制度,在職務分工控制的基礎上,由權力機構或上級管理者明確規(guī)定有關業(yè)務經(jīng)辦人員的職責范圍和業(yè)務處理權限與責任,使所有的業(yè)務經(jīng)辦人員在辦理每項業(yè)務時都能事先得到適當?shù)氖跈?并在授權范圍內(nèi)辦理有關業(yè)務,承擔相應的責任。企業(yè)可以書面文件的形式一般授權,也可以上級領導特批的形式特別授權。

在此基礎上,通過設計實施資產(chǎn)控制程序,保護資產(chǎn)安全完整。例如建立和完善業(yè)務操作流程,規(guī)范財務管理和資金管理,保護公司資產(chǎn)安全完整。完善文件和記錄,公司文件和相關業(yè)務記錄,是體現(xiàn)和說明公司內(nèi)控制度和流程的書面文件,是公司制度、資產(chǎn)以及相關信息的重要載體。公司必須將各項內(nèi)控制度滲透到業(yè)務經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

(六)充分發(fā)揮審計監(jiān)督的作用

審計監(jiān)督在內(nèi)控體系中是不可或缺的要素之一,如果缺乏審計監(jiān)督或者監(jiān)督不力,對于內(nèi)控體系建設方面,就缺少了推動作用。目前,大多數(shù)壽險公司對內(nèi)部審計的作用認識不夠充分,往往忽視內(nèi)部審計隊伍建設,常常是把需要照顧的關系或者不能勝任其他崗位的員工安排到內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計人員素質(zhì)普遍偏低。根本不能發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。為保持和不斷提升內(nèi)部審計人員的專業(yè)勝任能力,壽險公司應從根本上轉變觀念,充分重視內(nèi)部審計的監(jiān)督作用,建立健全內(nèi)部審計人員甄選、聘任、培訓、考核以及晉級制度,建立內(nèi)部審計人員問責機制。充分發(fā)揮審計功能,提高審計工作的主動性和預見性。利用信息技術平臺,實現(xiàn)審計動態(tài)分析評價;創(chuàng)新審計觀念,拓寬監(jiān)督領域。將傳統(tǒng)的以財務、業(yè)務收支為重點的審計,有意識的發(fā)展到對內(nèi)部控制的審計,建立內(nèi)部控制審計的程序和重點內(nèi)容,充分發(fā)揮審計監(jiān)督對于構建壽險公司內(nèi)部控制體系的重要作用。不斷夯實基礎工作,規(guī)范審計監(jiān)督流程,研究審計技術、以及審計結果的應用,把內(nèi)部控制審計工作落到實處。

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