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篇1

年底沖關，勢如破竹，這是我們都希望的，如何做到？我們需要注意以下幾個方面的策劃和指導：

一、 在外部資源和內部資源協調和充分利用問題上：

主要表現在從第四季度市場銷售特點上的分析，從而進行季節性產品品類的調整和細化重點、主推、活動等產品上的選擇與調整。例如，從季節上看是冬季，俗話說秋藏東補，一些養生滋補類的產品要作為重點推廣品種；從年底節假日的特點來看，大健康類產品應該成為假日促銷的重點品類，當然例如日常感冒等上呼吸產品的銷售旺季來臨，以及常見病、多發病、和冬季慢病高發性疾病的藥品也迎來了銷售高峰。品類選擇確定后，就要以采購部為籠頭，開展與這些重點推廣品種的上游供應廠商開展更加實際有效的市場營銷合作，借助廠商的產品及相關資源，為年終沖關，提供更多、更好、更豐富的促銷資源，吸引消費者、提高客流量、提升客單價，從而增加各門店的整體經營業績。

二、 在沖刺目標設定和年初目標協調和調整問題上：

在連鎖自身門店資源上，要對各個門店的人力資源特點、門店商圈分析、門店場所特點、門店已經完成指標情況等諸多因素進行分析，同樣如同產品一樣，也需要篩選出有潛力的門店作為年底沖關的重點門店，在產品資源、配套促銷資源、人力、物力等諸多方面給予支持和扶持。并根據以上各項綜合條件針對年初各門店銷售等指標進行必要的調整，并給予相應的資源支持。從而彰顯各門店有層次、有梯度、有重點的推進方案。

三、 人員安排與績效考核措施制定的問題上：

根據市場環境、外部和內部資源的調整，并制定詳細的年底沖關計劃，最為關鍵的是需要人的配合，尤其是一線員工的配合，對于門店員工兩項最重要的問題必須在活動開始前解決，1、活動的目的和實施計劃、流程、各崗位的責任需要明確并掌握；2、活動開展的各崗位人員的培訓到位及配合措施、應變事態的處理與協調，并充分調動員工積極性，。并針對年底四季度的人員績效考核進行一定的調整，調整原則最好是保證原有激勵措施基本不變基礎上，增加沖刺目標的額外獎勵措施，提升和確保店員銷售積極性。原有任務也需要作出初步調整，只要有良好的績效考核方案，充分調動員工積極性，年底沖關就有保障。

篇2

二季度根據省公司提出的“時間過半、任務過六五”的目標以及我市加快發展個險10年期及以上期交業務的發展思路，我們制定了二季度“ 紅牛精耕 創富增效”個人業務競賽企劃方案。為了確保方案目標的實現，期間根據省公司有關培訓會議精神，我們又制定下發了《中國人壽延安分公司“魅力國壽攜手創富”活動企劃方案》，通過在全市銷售人員中廣泛開展銷售技能大練兵活動和“百天百人 萬人萬元”活動來營造個險業務發展的競賽氛圍，提高銷售人員展業的水平和技能，鞏固和發展銷售隊伍。

二、組織召開業務啟動會，有效形成思想合力，確保階段目標達成。

前半年以來，圍繞每個業務企劃方案的出臺，我們都策劃并組織召開業務啟動會，進一步統一思想，凝聚力量，確保各階段目標任務的達成。期間先后策劃組織了一季度“紅牛精耕春滿神州”開門紅業務啟動大會，采取單位之間對抗的辦法營造競賽的氛圍；2月份春節過后，在延安交際賓館借助省公司王新生總經理致營銷主管和廣大營銷員的一封信的有利時機，以進一步增強主管自主經營意識為目的，及時組織召開了春節過后的個險業務工作；3月份在全市兼職組訓選拔培訓班結束之際啟動了全市為期一個月的兼職組訓“攜手創富”幫扶活動，通過幫扶活動在實踐中檢驗兼職組訓的基本技能。二季度4月1日在全市系統啟動了“紅牛精耕 創富增效”二季度個險業務工作，通過強化舉績率和創富達標率來進一步夯實基礎，盤活低績效人力。并借助精英高峰會分配名額來激發銷售人員的展業積極性，增強其精英榮譽感，統一思想，凝心聚力。

篇3

2009年以來，按照省公司業務發展的指導思想，在歷次業務競賽活動中突出銷售人員創富主題，圍繞這一主題分季度策劃了2次全市范圍內的大型業務企劃工作：

一季度，為了實現09年首季，特別是首月業務開門紅，我們于20*年12月11-13日在延安窯洞賓館以20*年攜手創富幫扶團總結表彰大會的召開為契機，邀請*老師為全市200余名銷售精英和營銷主管進行了開門紅業務的啟動培訓工作，統一全員開門紅業務思想。借助培訓班的東風，我們于20*年12月14日，在延安窯洞賓館隆重組織召開了2009年一季度“紅牛精耕春滿神州”業務競賽啟動大會，會上出臺了個人業務競賽方案。明確了各單位的任務目標及一季度各階段的實施步驟和實施目標，提出了分段經營、分段考核的辦法來推動階段業務的發展。通過前期半個多月的運作和積累，2009年1月1日首賣日當天全市實現個險10年期保費收入574.20萬元，一舉走在全省的前列。實現了首賣日業務的開門紅。截止3月31日，通過全市各級銷售人員的共同努力，我市共實現個險期交保費收入1883.39萬元，圓滿完成了省公司下達的開門紅個險業務工作目標。。

二季度根據省公司提出的“時間過半、任務過六五”的目標以及我市加快發展個險10年期及以上期交業務的發展思路，我們制定了二季度“紅牛精耕創富增效”個人業務競賽企劃方案。為了確保方案目標的實現，期間根據省公司有關培訓會議精神，我們又制定下發了《中國人壽延安分公司“魅力國壽攜手創富”活動企劃方案》，通過在全市銷售人員中廣泛開展銷售技能大練兵活動和“百天百人萬人萬元”活動來營造個險業務發展的競賽氛圍，提高銷售人員展業的水平和技能，鞏固和發展銷售隊伍。

通過努力，我們于6月15日，以10年期保費2150.11萬元的收入，圓滿完成了省公司下達的半年10年期過六五目標任務，在全省贏得了榮譽。

二、組織召開業務啟動會，有效形成思想合力，確保階段目標達成。

前半年以來，圍繞每個業務企劃方案的出臺，我們都策劃并組織召開業務啟動會，進一步統一思想，凝聚力量，確保各階段目標任務的達成。期間先后策劃組織了一季度“紅牛精耕春滿神州”開門紅業務啟動大會，采取單位之間對抗的辦法營造競賽的氛圍；2月份春節過后，在延安交際賓館借助省公司王新生總經理致營銷主管和廣大營銷員的一封信的有利時機，以進一步增強主管自主經營意識為目的，及時組織召開了春節過后的個險業務工作；3月份在全市兼職組訓選拔培訓班結束之際啟動了全市為期一個月的兼職組訓“攜手創富”幫扶活動，通過幫扶活動在實踐中檢驗兼職組訓的基本技能。二季度4月1日在全市系統啟動了“紅牛精耕創富增效”二季度個險業務工作，通過強化舉績率和創富達標率來進一步夯實基礎，盤活低績效人力。并借助精英高峰會分配名額來激發銷售人員的展業積極性，增強其精英榮譽感，統一思想，凝心聚力。

三、加強對銷售人員培訓，提升銷售人員展業技能

2月份春節過后，為了盡快使銷售人員回歸到正常的業務工作中來，增強團隊主管的自我精英意識，我們在延安交際賓館舉辦了全市系統200余名主管和部分精英人員參加的營銷主管培訓班，培訓班邀請到了全省銷售精英、優秀主管甄國麗從實戰的角度和我市主管進行溝通和交流。同時省公司教育培訓部也給我們大力支持，選派講師擔任部分課程的授課，讓主管們再次明確了自己的工作職責和角色定位。培訓班上我們對所有主管進行了基本法的通關，讓其再次明確自己的利益，從基本法的角度激發主管們從業的意愿和從業的自主性。會上配合主管自主經營意識的提升，宣導了分公司的標準化團隊創建方案，并將各主管20*年底的職級架構進行了通報，分析職級維持不住的原因等，通過本次培訓拉開了全市標準化營銷團隊建設和增強團隊主管自主經營的序幕。

圍繞標準化團隊建設，我們每個月都和教育培訓部一起組織一次新人崗前培訓班，培訓班采取半軍事化的管理模式，力求從一開始就鍛煉所有參訓人員吃苦耐勞的精神，磨練意志。通過培訓使所有的人員了解和掌握最基本的產品銷售流程和職業道德，為以后長期從事這項工作奠定了基礎。截止6月底，我們已經累計舉辦了四期新人半軍事化崗前培訓班，參訓人數達到277人。每期新人培訓班后，我們都出臺新人回歸團隊后為期一個月的業務推動方案，并安排專人進行追蹤，通過這些工作的實施，使這部分新人在一季度和二季度的業務沖刺中發揮了積極作用。

四、抓增員、有效提升銷售隊伍規模。

自2009年1月份以來，在歷次業務活動中我們都將增員工作作為一項常態事項來抓，突出增員的長期性。2月份，圍繞增強各級主管的自主經營意識，以基本法為抓手，在營銷團隊中打造“標準化營銷組、營銷分處、營銷處”活動，為使此項活動用制度的形式確定下來，我部制定下發了《中國人壽延安分公司“攜手創天下”標準化營銷團隊創建方案》，并在2月中旬舉辦的全是主管培訓班上專門進行了培訓宣導，力求讓每個營銷主管都明白分公司推出這一方案的背景、目的和意義，尤其是各級主管達標后的激勵措施，讓人人都參與到標準化營銷團隊創建中來。按照創建方案的要求，我們每個季度末對各級主管現有組織架構情況進行一次大考核，以此決定獲得團隊達標獎勵的資格，然后在下個季度每個月以人力是否達標決定發放的次數。一季度末我市有138個主管獲得達標獎勵資格。二季度5月15日人開始，我們積極響應省公司“百天百人萬人萬元”增員活動方案的安排，制定下發了《中國人壽延安分公司“百天百人萬人萬元”增員活動方案》，每三天分單位單獨下發一次增員活動追蹤情況，總結分析上階段工作，安排部署下階段工作。截止6月30日，活動開展46天來，全市新進amis系統人力196人，其中有91人10年期業績達到3000元標準以上。縱觀前半年的增員工作，我們共舉辦了4期新人培訓班，累計培訓新人達到227人次，充實了銷售隊伍，同時全市個險銷售隊伍規模經過不斷的考核淘汰和堅持不斷的增員，達到了1732人，銷售隊伍較年初穩中有升，基本達到了省公司下達我市的個險人力發展計劃，從而為后半年個險業務發展奠定了人力資源的保證。

五、狠抓農村標準化營銷服務部建設

在20*年農村營銷服務部標準化建設的基礎上，今年以來，結合我市實際情況，農村營銷服務部建設繼續以“兩實一大”為目標，突出一個“實”字，即隊伍實、業績實。為此，我們在充分調研的基礎上結合《中國人壽保險股份有限公司延安分公司農村營銷服務部建設20*--2010三年規劃》，制定下發了《中國人壽保險股份有限公司延安分公司2009年農村標準化營銷服務部創建方案》，進一步明確了2009年各單位、各個營銷服務部的人力發展目標和10年期業務發展目標。為了使今年農村營銷服務部建設工作得到快速的提升。3月底4月初在興和大酒店隆重召開了中國人壽延安分公司2009年農村營銷服務部創建工作會議。一方面由各單位對本單位農村營銷服務部20*年工作情況進行了匯報，另一方面，分公司對在20*年農村網點工作中取得優異成績的單位進行了隆重獎勵。宣導了2009年創建方案。同時，組織所有農村營銷服務部負責人專門赴商洛進行觀摩學習和經驗交流。截止6月底，農村網點實有人力735人，實現期交保費收入550.15萬元，其中10年期保費收入536.23萬元，在全市業務發展中的占比逐步顯現。

期間，我們不定期的制作農村營銷服務部旬報及工作開展簡報，在一定程度上起到了發展評比和信息交流的作用。

六、加強組訓隊伍建設，提高組訓工作積極性。

（一）組織召開組訓例會，發揮組訓作用

根據業務發展和團隊建設的要求，為了更好的突出組訓人員的作用和優勢，我們先后組織了四次組訓例會，分享了組訓人員的工作經驗，透明了組訓人員的收入情況，安排部署了每個階段的工作。

（二）建設兼職組訓隊伍，促進業務發展

為了進一步調動現有主管的工作積極性，按照延安分公司兼職組訓管理辦法，我們在3月份舉辦了全市系統首次兼職組訓選拔培訓班，并利用三月份一個月時間，對參加選拔的人員進行了實踐幫扶考核，最終確定出了第一批20名優秀銷售人員入圍分公司兼職組訓隊伍；同時，為了今后我市業務發展，給更多的選拔人員入選的機會，我們在二季度有給未入選者一定的延長考核期，將在7月份對再對準兼職組訓人員進行最后考核，壯大兼職組訓隊伍，更好的促進業務發展。

（三）我部組訓管理崗人員在每個節假日和業務發展的關鍵時期，都積極收集一些有針對性的專題和最新資訊下發各單位組訓，增加各單位組訓人員日常晨會和工作的素材，增強現有組訓人員的知識積累，滿足組訓人員專業知識缺乏的需要。

七、配合財務部門全面推動非現金收付費工作

在四月份，為了緊跟分公司步伐，配合財務部門做好非現金收付費工作，我部在第一時間先在組訓例會上對所有組訓及主管個險副經理進行了非現金收付費的宣導工作，緊接著制定下發了非現金收付費營銷員宣導膠片和中國人壽延安分公司非現金收付費操作指南，并印制成冊，下發給每個銷售人員，對全市系統非現金收付費順利進行奠定了堅實的基礎。

八、常態性工作。

（一）組織人資格考試工作

按照保監局提出的人百分百持證上崗的要求，為了提高我市人持證率，我們組織了兩次人資格考試。由于今年全部實行機考，大部分人員缺乏電腦知識，加之前期復習備考不充分，導致通過率不是很理想，總計過關人數91人。鑒于此，我們決定在下半年每個月組織最少二次人資格考試，并要求各單位必須對參考人員進行前期的考試輔導培訓。對考試輔導不扎實的單位推后報名考試，確保年底持證率上一個新臺階。

（二）完成了個險銷售部的amis系統升級維護及保監局營銷員監管系統的上線、銷售人員基本信息的錄入工作和系統運行等日常工作。

（三）在每個階段結束，及時進行業務數據的核實，確保了業務獎勵對象工作的準確性。

（四）完成了日常新人工號的錄入和分紅權限的授予，及時為一線服務。

（五）根據省公司個險部不同階段對銷售人員業務的預警，在第一時間將連續3個月、6個月未出單人員情況分類下發各單位，要求利用晨會時間進行追蹤，張榜公布，個險部進行追蹤。同時，制作溫馨提示卡，不斷提醒聯系60天和連續90天未出單人力快速出單，有效提升了銷售人員舉績率。

通過認真總結回顧上半年工作，我們發現在個險業務發展中還存在以下幾方面的問題：

一、基礎管理薄弱

營銷隊伍的經營就是會議經營，營銷團隊經營的三大法寶“早會經營、活動量管理、制度經營”都要通過會議來實現。經過2009年上半年的不斷努力，各單位在以上幾方面都有了不同程度的加強和提高，但由于長期以來形成的一些不良習慣或管理層對會議經營的認識不夠，加之全市組訓人員的工作技能整體水平和能力較差，導致個別單位基礎管理仍然不夠，粗放式經營，基礎差。

二、業務發展前松后緊，沒有實現均衡發展。

業務發展前松后緊不均衡現象在今年上半年仍然沒有得到改變，導致我們一季度和二季度業務沖刺時壓力較大。可以說，一季度我們是用一個半月的時間在做業務；二季度我們真正利用起來的時間尚不足一個月。而在大量的時間內我們的業務發展相當緩慢，這一點我們通過前半年各月份的保費絕對量就可以印證。

三、重業績輕隊伍發展，增員進度不明顯

由于省公司業務發展考核的要求，全系統普遍存在任務壓力大的客觀情況。雖然都能認識銷售隊伍人力發展對個險業務發展所起的意義和作用，但在業務壓力大的情況下，往往就減弱了增員的工作力度，更多的時間和精力放在了發展業務上，顧此失彼。很難做到業績和增員兩手抓、兩手硬。前半年，經過我們不斷的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市銷售人員總人力基本和年初持平，后半年我們要達成年初下達的人力規模指標，壓力依然很大。

四、城區市場競爭激烈，市場占有率受到挑戰。雖然，分公司從去年以來在城區市場發展上提出了“兩強一大”發展策略，在隊伍建設政策上也在城區給予了大力支持，但是，我市城區業務發展緩慢、隊伍規模不大的問題仍然突出。而城區市場競爭較前些年更加激勵，無論是在人力規模方面，還是在新單期交方面，我們在城區的市場占有率都出現了下滑。說明在同業競爭過程中，我們的手腕還不硬，還缺乏強有力的措施，導致城鄉不能統籌兼顧。和兄弟公司相比，特別是關中地區我們的差距還很大；公司內部南北兩片差距較大，導致在業務沖刺階段壓力較大。

五、人持證率明顯偏低

今年以來，由于我省全部實行資格證電腦考試，加大了資格證考試的難度。加之，沒有處理好業務發展與組織資格證考試的兼顧關系，截止目前，全市的資格證持證率偏低，全市僅為18.19%，有待2009年后半年通過增加參考的次數和強化考前輔導來提升。

結合上半年的工作情況以及存在的問題，為了保證全年計劃任務順利實現，我們將做好以下幾方面的工作：

一、業務發展方面

1、加快業務發展節奏，確保全年業務指標提前達標。

根據二季度末我市10年期業務發展進度的實際情況，結合前期我們在業務發展中存在的一些不足，要求我們在后半年必須加快10年期業務發展的步伐。對此，我們將業務發展的節奏調整為：三季度10年期業務完成全年目標任務的90%、期交業務完成全年目標任務的80%；四季度10月底全面達成10年期目標任務（雙十計劃：從7月份開始每個月達成目標任務的10%，到10月底完成10年期目標任務。）；11月底達成期交目標。為改變業務發展前松后緊現象，三季度，我們要求各單位10年期目標任務必須在9月25日前達標，將完成目標任務的時間點前移掌握業務發展的主動權。一方面，增強各單位業務發展的緊迫感；另一方面，為我們后期業務調整贏得時間方面的保證。

2、繼續以成功創富為出發點，通過采取不同的措施，幫助銷售人員實現成功創富目標。

一方面，要在不同的時間段內制定銷售人員的創富目標，并進行目標達成的追蹤；另一方面，我們要加大銷售人員業績預警，嚴格執行連續60天未出單暫扣續期傭金、連續90未出單堅決扣發續期傭金的制度，通過開展單位內部的攜手幫扶和分公司、縣公司兩級的強勢追蹤，提高長期不出單人員的舉績率，盤活低績效人力，穩定銷售隊伍。提升出單率和件均保費。

3、繼續推進創富目標量化經營

按照省公司“攜手創富”業務發展目標的要求，結合前半年我市城區和農村營銷員實際達成創富目標的情況，確定我市三季度城區創富目標為10年期保費1萬元；農村創富目標為10年期保費8千元；四季度城區創富目標10年期保費1萬元；農村創富目標為10年期保費7千元。分公司通過不定期的下發創富目標的達成情況追蹤表來督促人人達標。始終堅持在創富的道路上不落下一個營銷服務部，每個營銷服務部不落下任何一個營銷員。

4、抓舉績、促達標。從七月份開始，我們在后半年將以銷售人員舉績率和萬元創富達標率作為工作和追蹤的出發點，確保盤活低績效人力，使更多的銷售人員達到創富目標。通過舉績率和達標率兩項指標的帶動，促進個險期交業務的穩步增長。

二、隊伍建設方面

（一）營銷員隊伍建設

通過嚴格標準化營銷團隊的考核，加強常態化的增員；同時，結合“百天百人萬人萬元”增員活動的開展，計劃在年底實現有效增員500人，使全市銷售隊伍規模達到2200人以上。在農村營銷服務部隊伍建設方面，按照規定，在七月份將對農村營銷服務部實有人力進行考核，對于人力考核達不到相應標準的農村網點最低人力指標要求的營銷服務部，分公司將降低其現有級別。后半年，我們計劃每個月舉辦一期新人崗前培訓班，滿足新進人力對保險銷售基礎知識掌握的需要。

（二）組訓隊伍建設

計劃7月份進行全市系統見習組訓的考核；8中旬組織一次組訓人員基本功大賽；進一步加強組訓月例會制度，通過召開月例會，將公司的最新工作意圖和要求進行傳達，同時，起到工作經驗交流的目的，提高組訓工作的素材，增強組訓工作的方法。

（三）強勢管理、強化主管自主管理經營團隊的意識和能力。

1、繼續堅持每月對團隊人力及amis系統考核業績進行預警通報制度，每季度末嚴格按照考核結果執行，該晉級的晉級、該降級的降級。

2、利用好省公司個險銷售團隊“異動管理辦法”，對綜合素質差的主管，對不履行團隊管理職責、缺乏對團隊責任感的主管堅決進行異動處理，徹底改變過去主管隊伍職責不明確、管理不到位、責任心不強的局面。

3、繼續加強對團隊出勤率、舉績率、達標率和增員率的考核力度。按照年初確定的各單位團隊月出勤率要達到80%以上、團隊月舉績率要達到50%以上、創富達標率要達到60%以上、增員率要達到15%以上的考核要求。三季度我們營銷團隊的工作重心就是提高各個營銷團隊的舉績率和萬元創富達標率。對此，我們提出的要求是三季度營銷團隊的舉績率不得低于80%，團隊萬元創富達標率不低于60%。對按時達標的我們予以一定的獎勵，對到期達不到最低考核要求的將予以處罰。通過全員上下的努力，力爭三季度我市舉績率和達標率有一個明顯的提升。然后，在四季度11月底前鞏固成果，為來年開門紅積蓄力量。

4、各級主管要以“三個確保、三化銷售”為主要工作目標，每個月確保團隊有效增員1人、每個月自己確保有2000元以上的10年期新單、通過努力，每個月確保轉化本團隊1名低績效人力。

（四）加強營銷員資格考試輔導，提高營銷員持證率。

后半年每個月計劃組織召開2次代資考，并要求各單位必須對參考人員進行前期的考試輔導培訓。各單位主管個險副經理和組訓人員是代資考試的直接責任人，具體負責前期的輔導和組織工作。對考試輔導不扎實的單位推后報名考試時間。年終考核對持證率達不到80%要求的單位，追究主管個險副經理和組訓責任，確保年底持證率上一個新臺階。

三、農村營銷服務部建設

繼續以《中國人壽保險股份有限公司延安分公司20*-2010年農村營銷服務部建設三年規劃》和《中國人壽延安分公司農村營銷服務部管理辦法（修訂）》等做為工作的出發點開展工作，努力實現農村營銷服務部的“兩實一大”。

1、在已有人力的基礎上，繼續抓好農村營銷服務部的增員工作。7月份赴基層完成對各縣2009年前半年農村網點工作的檢查和驗收，特別是考核現有人力是否達標，評選先進，鞭策后進，使農村網點負責人進一步明確后工作的思路和目標。通過此項工作督促營銷服務部負責人重視本營銷服務部的人力增長，在人力做實的基礎上實現突破。

2、積極做好農村小額保險試點產品的銷售工作，通過小額保險的銷售東風，有效打開農村市場，建立公司在廣大農村和農民心中的良好形象，為后期農村業務的拓展打好基礎。

3、嚴格執行每個季度期交保費規模達不到2萬元的營銷服務部，停發網點負責人的責任津貼制度。

4、根據當前農村營銷服務部建設的實際，7月底，組織對現有農村營銷服務部負責人進行培訓，滿足農村網點業務發展和管理的需要。

四、基礎管理方面

1、嚴格amis系統考核管理，嚴格新人的入司程序管理和離司程序管理。嚴格按照系統考核結果進行升降級處理。

篇4

一、 校企合作的內涵

校企合作顧名思義是學校和企業建立的一種合作模式，陳麗、陳思在《校企合作模式比較研究》中將其定義為：“校企合作是在企業與高校之間緊密關聯下雙方形成的利益共同體，雙方在自愿平等互利的基礎上建立起來的相互促進共同發展的關系，這是不同性質兩類機構的聯合，涉及個人與社會、現實利益與長遠利益之間的矛盾融合，因此成為理論研究熱點。”

二、 校企合作模式實踐分類

目前校企合作模式是我國職業院校較為普遍的辦學模式，主要有以下四合作模式。

1.學校引進企業模式

這種模式是以學校為主導，學校主動聯系與專業教學發展比較匹配的企業，然后將企業的一部分生產線或者工作環境搭建在校園內，在校內實行的一種校企辦學模式。這種模式的優點在于學生在校園內即可完成“理論學習”和“頂崗實訓”，操作方便靈活。

2.工學交替模式

實施方式又分為兩種：第一種是“工讀輪換制”，把同專業同年級的學生分為兩部分，一部分在學校上課，另外一部分去企業接受實訓，按時間輪換，此方式在英國職業教育中應用廣泛；第二種是“全日勞動、工余上課制”，學生被企業全日雇傭，工余時間返回到學校培訓，此方式在德國職業教育中應用較多。工學交替模式是培養高素質技能型人才的有效途徑。

3.校企互動式模式

這種模式由企業提供實習基地，在合作初期企業即參與到學校的教學計劃制定，在必要的情況下指派專業人員參與學校的專業教學，企業專家到學校授課，同時學校教師給企業員工培訓，實現資源互換互補。

4.訂單合作模式

這種校企合作一般是為企業量身定做的，在招生時已經向學生及家長說明此專業班級的就業去向。教學實施由企業與學校共同完成，開設為本企業所需的專業技能和實習課程。實習與就業關聯，培訓和考試內容來源于企業的需要，培訓完后經公司組織考核合格，就可按合同上崗就業。

上述四種模式，在實踐中因為項目的需要，應用中相互間會有交叉。

三、 市場營銷專業的校企合作實踐探討

根據市場營銷的專業特性，廣州市工貿技師學院在與萊爾斯丹控股有限公司進行校企合作時，采用了第二種和第三種相結合的模式。萊爾斯丹控股有限公司是一家知名的鞋履零售及生產商，公司在發展實體店的同時，電子商務部門也在飛速發展，企業每年都需要招聘一定數量的應屆畢業生。尤其是每年的“雙十一”和“雙十二”是企業的用工高峰期，公司需要招募大量的實習生應對年底銷售目標沖刺，而社會招聘具有不確定性。與此同時，考慮到市場營銷專業是一門實踐性很強的專業，對專業教師和學生的實踐能力要求頗高，廣州市工貿技師學院市場營銷專業每年都會尋找一些企業開展校企合作，為教師和學生創造實踐機會。在這一背景下，萊爾斯丹控股有限公司與廣州市工貿技師學院建立了校企合作關系。在校企合作中，雙方決定選用廣州市工貿技師學院高年級的學生，以營銷策劃課程為載體實施校企合作。整個校企合作過程經歷了如下六個階段。

1.確定校企合作意向，明確合作目標

為了讓學生學有專長，在“頂崗實訓”時能夠迅速適應企業的要求，筆者學院市場營銷專業教師多次走訪萊爾斯丹控股有限公司，包括營銷策劃部門、生產設計部門、廣州市區的主要門店，以充分了解企業對人才在知識、能力方面，特別是在實際操作技能方面的要求。廣州市工貿技師學院還從萊爾斯丹企業邀請了部分富有經驗的營銷策劃人員，與市場營銷專業骨干教師一起就人才培養方案、教學計劃、課程設置、評價模式等進行商討，共同開發特色課程。將這些信息加以匯總分析，專業教師和企業專家最終決定針對萊爾斯丹的促銷任務，在校本教材中對學生的學習目標和學習成果提出具體要求。萊爾斯丹將為學生提供相應的實習與就業崗位，學生畢業后，在同等條件下，優先錄用校企合作中表現優秀學生到萊爾斯丹就業。

2.邀請萊爾斯丹企業專家以講座的形式開展與教師和學生的課題交流

萊爾斯丹企業專家在課程開始階段到校給教師和學生做企業背景、行業發展、產品賣點等方面的培訓。這些培訓不僅可以讓老師和學生對萊爾斯丹有初步的了解，為后面的課程任務實施和“頂崗實訓”打下基礎，同時也讓學生對營銷策劃課程的總體架構和實踐應用有了更深層次的了解。

3.教學內容設置緊貼萊爾斯丹企業實際需求

骨干教師或者課程負責人定期走訪萊爾斯丹企業，與企業專家進行訪談，溝通人才培養細節，確保校企合作的有效性。在營銷策劃為期一年的課程設置中，使用了“任務驅動法”，以萊爾斯丹控股有限公司中真實的案例資料為任務背景，布置市場調研和促銷策劃兩個具體工作任務，要求學生以小組為單位，在任務實施過程中做到理論與實踐的有效結合。上半年的設置以萊爾斯丹的任務需求為載體，教師在課程講授中將市場營銷理論穿插其中，著重引導學生以小組為單位，完成皮具行業、萊爾斯丹企業和產品的市場信息搜集和分析；同時，教師安排學生參觀萊爾斯丹在廣州市中心的實體店，并針對萊爾斯丹產品進行市場調研，形成小組調研報告。下半年的課程以萊爾斯丹促銷策劃為主要任務，要求以小組為單位選取萊爾斯丹的系列產品為策劃對象，以促銷節慶日為背景，在調研基礎上形成促銷策劃文案。“任務驅動法”充分調動了學生對理論知識學習的積極性和靈活應用性。

4.派駐學生去萊爾斯丹實習

下半學期課程以頂崗實習為主。萊爾斯丹電商部每年的“雙十一”和“雙十二”需要招聘大量的實習生完成年底的銷售沖刺，可以為市場營銷高級班的學生提供部分實習崗位。在實習階段學校和企業同意采取“工讀輪換制”，把班級學生分為兩部分，一部分在學校上課，另外一部分去企業勞動或接受實際培訓。兩批學生針對“雙十一”和“雙十二”分批到企業實習，按時間輪換。在校上課的學生學習以理論為主，在教師的指導下完善策劃文案；在企業實習的學生一切服從企業安排，實習完畢后將企業的實際需求和實習所得融入到策劃文案中，最終形成策劃文案提交教師和企業。

5.W生展示成果，企業共同參與評價

在教學的期末階段，學生以小組為單位，通過PPT展示策劃文案，教師和企業專家根據每一組的表現評分，對學生的文案予以點評。最終評選出最優策劃文案并頒發最佳策劃文案獎。

6.開設公開課，交流校企合作經驗

公開課以促銷策劃為主題，理論結合實踐，學生分組展示小組的促銷策劃構思和方案，并陳述在企業實習過程中如何將理論應用于實踐。公開課結束后與企業專家及同行教師繼續探討本課程在校企合作過程中的優點和不足，為未來校企合作項目的改進積累經驗。

四、 市場營銷專業校企合作的意義

此次校企合作，萊爾斯丹企業與學校雙方一致認為收獲頗多。筆者總結了校企合作在市場營銷專業的應用上的一些優點。

首先，對企業來說，校企合作有利于企業實施人才戰略。萊爾斯丹控股公司總結出本次校企合作三個方面的收獲：學校讓合作企業優先挑選實習中表現出色的學生，使企業降低了用人方面的成本和風險；同時，針對“雙十一”和“雙十二”頂崗實習，校企合作為萊爾斯丹公司解決臨時勞動力提供了解決方案，降低了勞動力成本；通過校企合作項目，萊爾斯丹控股公司將其企業文化傳輸給教師和學生，擴大了企業品牌，培養了企業的潛在合作伙伴和客戶群體。

其次，對學校來說，學校依據企業反饋與需要，注重學生實踐技能，更能培養出滿足社會和企業需要的市場營銷專業人才。校企合作除了合作建立實習基地外，還可以合作改革現有人才培養模式，促進市場營銷職業教育的發展。

再次，對教師來說，市場營銷專業是一門實踐性很強的專業，對專業教師有很強的實踐能力要求。校企合作有助于教師了解市場營銷在具體行業的應用和實踐，提高教師的實踐教學能力；有助于教師對專業知識認知的提升和市場營銷發展趨勢的洞察；有助于教師成長為“教、學、做”一體化教學的雙師型教師。

最后，校企合作對市場營銷專業的學生來說，提高了學生的營銷實踐能力，對營銷策劃理論在具體企業的實施有更深的理解，有利于培養學生的職業意識，提高學生的就業競爭力，也為學生增加了一定的經濟收入。

因此，在市場營銷專業的校企合作中，學校與企業資源共享，優勢互補，節約了教育與企業成本，最終實現了企業、學校、教師和學生多方面的“共贏”。

參考文獻：

[1]陳麗，陳思.校企合作模式比較研究.中國職工教育，2013（4）.

篇5

首先，忠縣支行建立了公平的聘任機制，打破傳統用人思想，在全轄范圍內公開競聘營業所、處主任，做到“人人皆有可能”。選拔三名優勝者建立了網點負責人儲備庫，其中兩名已在2005年年底正式上任，并取得了立竿見影的經營效果。“老億元”網點北山路分理處重振旗鼓，走出了多年來業務發展徘徊的局面，提前兩個月完成了支行下達的一季度經營目標；烏楊營業所業務經營持續發展，正在穩步沖刺忠縣支行第九個“億元所”。

其次，突破了人才晉升陳規。2005年年初以來，忠縣支行營業部、烏楊營業所的業務發展突飛猛進，原因就在于他們的“領頭羊”均是一般員工經公開競聘直接晉升的，突破了逐級晉升的陳規。

最后，建立了嚴格約束機制。凡連續兩年完不成任務的網點，其負責人自動辭職，這已成為忠縣支行中層干部優勝劣汰的主要標準。淘汰的壓力轉化為前進的動力，在2006年的“伴你成長?金鑰匙春天行動”中，全轄80%的營業網點提前完成了一季度目標計劃，網點業務發展基本實現了齊頭并進。

創新信息機制

構建儲源“新網絡”

面對信用社的網點優勢、郵政儲蓄的綠卡優勢，忠縣支行另辟蹊徑，積極探索建立全新的儲源信息機制，力求以信息優勢在同業競爭中取勝。

在2006年年初的“伴你成長?金鑰匙春天行動”動員大會上，支行明確要求各營業網點在春節前必須開好分別以村組干部、務工人員代表、重點客戶為對象的三個聯誼會，聘請他們為農行的信息員，著力構建全新的儲源信息機制。全轄營業網點精心組織落實，共召集參會人員400余人次，聘任信息員近250名。目前忠縣支行已建立起“深及村組、遠及沿海、上及高層”的儲源信息新網絡。在“伴你成長?金鑰匙春天行動”期間，信息新網絡的巨大潛能得以初步釋放，據不完全統計，春節期間全轄營業網點通過信息新網絡組織存款近2000萬元。

刷新服務機制

篇6

20年時間的激情跨越，以七個人創業起家的佳都集團而今已經成為中國服務企業500強、廣東IT領域的龍頭企業。從IT產品分銷起步，到佳杰科技在新加坡主板上市，成為亞洲IT產品分銷亞軍，再到佳杰科技從佳都集團剝離，接著收購A股上市公司佳都新太，佳都集團成功實現了兩次跨越。秉承成為“中國現代信息服務業領跑者”的戰略使命，佳都集團已進入了第三次跨越的沖刺期。

一個企業成立20年，從傳統IT分銷商轉型到現代信息服務商，專注于國家戰略性新興產業，這就是佳都集團。

2012年7月16日，佳都集團旗下控股上市公司佳都新太的定向增發足額完成，募集資金總額3.73億元，將投入到新一代融合智能安防平臺整體解決方案、智能交通系統及行業解決方案、移動互聯網業務平臺的研發、行業應用推廣項目及云計算IT服務外包項目等領域。這家具有豐厚技術積淀的通信增值業務領先企業在大股東佳都集團的支持下再次，向ICT綜合服務行業領跑者的目標前進。

以傳統IT分銷商起家的佳都集團，為何把目光瞄準到國家戰略性新興產業？在這個轉型過程有哪些亮點呢？佳都集團董事長劉偉給了我們答案。

公共安防增長迅猛

經過三十多年的發展，尤其是經過“十一五”期間的快速發展壯大，安防行業形成了市場應用廣泛、產業鏈相對完整、具有一定規模高成長等特點，在實施“科技強警”戰略、推動“平安城市”建設、服務政府構建“和諧社會”等方面發揮了十分顯著的作用。佳都集團在智能安防領域的成績也是有目共睹的。

劉偉表示，安防是我國的朝陽行業，作為新一代信息技術產業之一，符合我國“十二五”戰略性新興產業規劃。智能安防更是安防與現代融合通信和智能識別技術的結合，實現了安防產業的數字化、網絡化、智能化升級，成為安防行業的焦點，為整個安防的產業鏈帶來變革的機遇。

目前，佳都集團的智能安防業務主要由佳都新太承接。佳都新太從2008年開始進入該領域，并專注于公安、交通、金融、教育等行業。目前，智能安防業務已成為公司增長最為迅猛的業務。

佳都新太的產品包括視頻融合監控聯網管理平臺以及一系列的視頻智能分析產品，比如：視頻故障檢測系統、智能行為分析系統以及視頻摘要與檢索系統等。其中，公司研發的視頻故障檢測系統已納入公安部科技推廣計劃產品。

公司先后承擔了廣州市平安城市工程、第十六屆廣州亞運會開閉幕式海心沙主會場安防系統、廣州地鐵公安視頻監控與指揮調度綜合集成平臺、廣州高鐵南站視頻監控項目、廣州大學城視頻監控項目等具有市場代表意義的重要項目。公司也獲得“平安城市建設推薦優秀安防工程企業”等稱號。

目前，全國已有200個城市安裝了攝像頭等各類視頻監控硬件系統，但新的問題是如何將它們有機地連接在一起，形成智能、高效的監控網絡。城市安防建設已經轉入整合和深化應用階段。

基于我國建設“智慧城市”的大趨勢，針對國內城市級大規模安防體系建設和運營管理的需求，佳都新太在已有積累的基礎上，募集資金投入到建設新一代融合智能安防平臺整體解決方案項目。它將充分挖掘智能安防業務的潛力，構建起行業最為先進的新型數字化、網絡化、高清化、智能化、融合化安防管理平臺整體解決方案，推動建立智慧安防產業聯盟、智慧安防產業示范基地。

廣州在安防領域走在全國前列，已率先實現了全市范圍的安防監控管理平臺。佳都新太將充分利用上市公司的融資優勢和遍布全國的營銷服務網絡，通過與當地電信運營商和系統集成商合作，復制在廣州的成功經驗，迅速擴大產品市場份額。目前，公司的監控平臺軟件在廣西、黑龍江、山東等地已經有所突破。

把握時機進軍智能化軌道交通行業

至2011年底，全國14個城市擁有56條運營線路，總里程已達1714km。另有15個城市的首條線路正在建設中。全部在建線路數量達70條（含續建段），總里程2000km左右，總投資超過10000億元。廣州市新一輪城市軌道交通近期建設規劃（2011-2015），近日也獲國家發展改革委正式批復，同意廣州新建7條共228 .9公里城市軌道交通線路，這標志著廣州軌道交通建設將進入新一輪大發展。極具商業頭腦的劉偉自然不會忽略這個巨大的蛋糕，但地鐵智能化對中國企業而言是一個新興領域，佳都集團該如何入手才能占據一席之地呢？

“我們在智能化軌道交通業務開展之初就確定了引進吸收與自主創新齊頭并進的理念。”在談到該業務成功的關鍵時，劉偉告訴記者，“我們就是要借鑒國際先進的技術和經驗，通過引進消化吸收實現核心模塊的國產化，并結合中國用戶的需求進行再創新，從而滿足國內市場的需求，走出一條適合自己的發展道路。”

在這個思想的指導下，佳都集團智能化軌道交通業務自開展之初就與世界軌道交通自動化領域的先進企業——新加坡科技電子有限公司在技術合作、市場開拓、人才交流等多個領域進行了深入合作。在合作的過程中，佳都集團始終堅持引進、吸收與自主創新齊頭并進的原則，通過強強聯合、積極創新，取得了累累碩果，先后在包括軌道交通自動售檢票系統、綜合監控系統、站臺屏蔽門系統等實現了全方位的關鍵性突破，成為國內技術先進、產品線豐富的智能化軌道交通解決方案提供商。

目前，佳都集團主要的應用業績有：廣州四號線自動售檢票系統項目；廣州二號線、四號線延長線、八號線北延段自動售檢票系統項目；廣州三號線北延段自動售檢票系統項目；廣佛線站臺屏蔽門系統項目和綜合監控系統項目（含PSCADA、BAS)；廣州六號線站臺屏蔽門系統項目、自動售檢票系統項目和綜合監控系統項目等。

篇7

2、周密做好東升路市場招商報名的前期準備工作，著力推進東升路市場精品區、柯北服裝服飾市場、柯東倉儲配套區、東門商城產業用布市場等的招商營銷工作。

3、做好柯橋紡織指數的專家聘請工作，加大外宣力度，完善系統，確保指數的公信、權威與影響。

4、積極爭取召開全國專業市場“商銀通”業務現場會。

5、加快推進市場信息共享平臺、出口信用保險、知識產權保護等各項工作，提升市場軟環境。

6、全面啟動08年春季面料、紡機展的宣傳策劃與招展招商工作。

7、啟動“中國輕紡城2007十大品牌”評選活動。

8、做好委機關企事業單位、派駐部門、國有控股企業的年終崗位考核、總結評比表彰等各項工作。

9、加強建設融資，注重績效管理，提高資本運作水平。

10、開展節前市場安全生產與隱患大排查。

二、08年元月份主要工作安排：

（一）輕紡城建管委

1、綜合線：

（1）研究確定坯布市場規劃方案，加快推進東升路市場區一二三期、柯北服裝服飾市場、柯東倉儲配套區、國際會展中心一期建設。

（2）研究確定東升路市場、柯東倉儲配套區招商實施細則，加快推進東升路市場精品區、柯東倉儲配套區、東門商城產業用布市場招商工作。

（3）做好柯橋紡織指數的專家聘請工作，完善指數系統，加強對外宣傳力度，提升柯橋指數的影響力。

（4）做好08年春季面料、紡機展的宣傳策劃、招展招商及秋季“紡博會”主辦方、承辦方的邀請與審批工作。

（5）做好縣內紡織企業發展講座的邀請與組織工作。

（6）做好年終委系統的總結、考評與表彰工作。

以上工作由周如生主任負責。

2、市管運管、綜合執法、東門商城招商線：

（1）做好全國專業市場“商銀通”業務推廣現場會會務籌備工作。

（2）完成市場信息共享平臺產品信息庫建設。

（3）啟動中國輕紡城知識產權保護項目試點工作。

（4）啟動“中國輕紡城2007十大品牌”評選前期工作。

（5）繼續開展市場安全工作考評，召開業主安全工作例會，做好春節期間市場安全工作。

（6）完成市場手拉車換證工作。

（7）開展市場商戶、品種、數量等基礎數據普查，做好07年度市場相關數據統計工作。

（8）加強市場審批服務中心營業房流轉及工商、稅務辦理須知的宣傳工作。

（9）做好北聯地塊改造前期準備工作，召開07年度市場聯托運經營戶大會。

（10）繼續推進與“全球紡織網”的合作洽談，全面整合市場網絡資源。

（11）做好數字城管指揮中心派發單的處理工作。

（12）加強柯北新城巡查，杜絕違章搭建行為。

（13）加大傳統交易區巡查力度，嚴肅查處嚴重影響交通秩序的無證攤點。

（14）加大東門商城產業用布市場招商營銷力度，積極吸引外省市無紡布企業入駐經營。

以上工作由周儉副主任負責。

3、計劃財務線：

（1）繼續做好光大、農行、交行等的建設融資工作，注重績效管理，提高資本運作水平。

（2）啟動中國輕紡城市場開發經營有限公司資本運作的有關準備工作。

（3）及時做好市場在建工程款的支付工作。

（4）開展委屬控股企業年終崗位目標考核工作。

（5）配合發改局做好企業債券發行階段性工作。

（6）配合綜合處做好機關干部職工年終考核與經費結算工作。

以上工作由孫永國副主任負責。

4、市場招商線：

（1）繼續做好東升路市場招商報名的接洽、登記與審核工作。

（2）加大東升路市場精品區的針對性招商力度，力爭開設國（境）外館、地區館。

（3）研究擬訂東升路市場招商抽簽辦法、商鋪租賃合同、市場裝飾策劃、管理團隊組成及市場管理辦法等系列方案。

（4）開展東升路市場二期5樓餐飲區招商工作。

（5）研究制訂柯東倉儲配套區招商實施細則。

（6）調研啟動在柯東倉儲區專門設立東門商城產業用布倉儲配套區工作。

（7）召開國貿區建設業主座談會，加強入駐企業服務管理，著力推進國貿區招商隆市工作。

以上工作由梁志剛副主任負責。

5、指數、宣傳線：

（1）扎實做好柯橋紡織指數的編制工作，加大外宣力度，有效提升指數的公信度、權威性與影響力。

（2）爭取2月底前全面完成指數網站的改版工作。

（3）繼續做好柯橋紡織指數的專家顧問聘請工作。

（4）回收柯橋紡織指數問卷調查表，撰寫調研報告。

（5）做好柯橋紡織指數紹興網《交流》節目的專題訪談工作。

（6）做好中國紡織工業協會的主講邀請與全縣紡織企業發展講座的會務組織工作。

（7）啟動08年中國輕紡城宣傳工作。

（8）繼續做好08年“紡博會”主辦方、承辦方，特別是法蘭克福展覽公司的邀請與審批工作。

（9）啟動紹興縣中國輕紡城信息咨詢公司（暫名）注冊工作。

以上工作由郁偉副主任負責。

6、規劃、建設線：

（1）抓緊研究確定坯布市場規劃方案，提交縣政府常務會議審議。

（2）做好東升路市場區保留建筑立面改造、戶外廣告規劃方案的深化完善工作。

（3）完成國際會展中心一期項目擴初批復。

（4）完成東升路市場區、柯北服裝服飾市場場外工程招投標工作。

（5）完成東升路市場區一、二期與柯北服裝服飾市場室內裝修施工圖設計。

（6）完成東升路市場區一期地下室粉刷、市場分隔墻砌筑及住宅5、6、7號樓主體十六層。

（7）完成東升路市場區二期屋面施工，幕墻、采光井頂工程量的30%。

（8）完成東升路市場區三期2/3底板澆筑。

（9）完成柯北服裝服飾市場一標段墻體分隔砌筑，二標段主體二十四層，三標段D、E區墻體分隔砌筑。

（10）完成柯東倉儲配套區外墻涂料、門窗安裝及汽車坡道鋼結構雨篷施工。

（11）完成國際會展中心一期無地下室部分主體一層、有地下室部分底板施工。

（12）完成柯北服裝服飾市場空調、智能化施工招標，完成國際會展中心一期屋蓋系統的編標與招標工作。

（13）配合齊賢鎮做好柯北市場區三期及華生物紡廠的拆遷工作。

以上工作由王世杰副主任負責。

7、會展線：

（1）籌備08年春季面料、紡機展覽會和秋季“紡博會”，全面啟動宣傳策劃與招展招商工作。

（2）協助做好08年中國輕紡城宣傳工作。

（3）協助做好08年“紡博會”主辦方、承辦方的邀請與審批工作。

（4）加強與服裝服飾市場建管委的商討合作，進一步深化完善中國輕紡城紡織（服裝）創意產業基地建設方案。

以上工作由孫成榮主任助理負責。

8、黨務、紀檢線：

（1）做好委機關企事業單位、派駐部門、國有控股企業的年終崗位考核、總結評比表彰等各項工作。

（2）做好社會公開招聘人員的面試、體檢、考察、錄用與崗位管理、合同簽訂等工作。

（3）公布中國輕紡城形象廣告語及標識評選結果。

（4）做好春節期間百千關愛幫扶活動。

（5）配合市管處開展“中國輕紡城2007十大品牌”評選基礎工作。

以上工作由陳關亮書記負責。

（二）錢清輕紡原料市場建管委

1、繼續抓緊抓實輕紡原料市場傳統交易區升級改造二期一、二標段施工進度。

2、繼續做好清風村大興湖地塊拆遷騰空進度。

3、繼續做好輕紡原料市場建設開發有限公司上市前期的調研、論證等基礎性工作。

4、做好“大錢門”國貿區內4宗土地的公開出讓準備工作。

5、督促“大錢門”國貿區東區1號地塊盡快進場開工。

以上工作由施華新副主任負責。

（三）輕紡城服裝服飾市場建管委

1、制訂并實施中國輕紡城服裝服飾、家紡市場招商租賃實施細則。

2、舉行“國際服裝品牌中國基地”研討會。

3、做好紡機市場立項相關工作。

4、繼續做好服裝服飾鋪料市場、家紡市場營銷宣傳工作。

以上工作由沈關祥副主任負責。

（四）輕紡城小商品市場建管委

1、匯報確定日用品市場中標設計方案。

2、做好日用品市場中標設計方案的深化完善與報批工作。

3、完成日用品市場項目可行性研究、環評報告的編制與報批工作。

以上工作由章彬虎副主任負責。

（五）輕紡城倉儲物流中心建管委

1、確定倉儲物流中心規劃方案，并做好初步設計和施工圖設計的委托工作。

2、做好倉儲物流中心立項工作。

3、繼續做好倉儲物流用地報批工作。

4、做好項目圍墻塘渣工程的設計、招投標工作。

5、繼續加強與海關等部門協調溝通“內陸直通關”建設事宜。

以上工作由周宗德副主任負責。

（六）輕紡城技術市場建管委

篇8

白酒業目前是處在一個高強度競爭的營銷領域里，尤其是在中低檔次的白酒產品的陣營里，競爭更為激烈。《中國白酒行業發展報告》中分析，在白酒產品中，高中檔次白酒的產量和利潤分別是“金字塔”和“倒金字塔”型，高檔酒的比例較小，約為20%，但所創造的利潤卻最大，約占50%多；中檔白酒的比例和利潤均約為35%；低檔白酒的比例最大，但利潤卻最小。目前企業雖然主要是靠低檔酒占領市場，創造品牌形象，但利潤的增長點在哪里？答案是在白酒的中高端市場。

在這個背景下，“xx品牌”以“戰略聯盟一體化”和“利潤中心最大化”兩個重要的戰略思想來構筑公司的營銷管理體系，以期達到與經銷商在戰略上的雙贏。xx品牌系列酒以其獨特的產品定位和價格定位，必定會在中高檔白酒市場里占據重要的席位。

陜西省分為三個區域，陜北高原區、關中平原區和秦嶺以南地區。陜昆地區和關中地區以52度酒暢銷，秦嶺以南地區46度酒相對好銷。從香型來看，漢中地區鳳香酒所占比重較大，陜北和秦嶺以南區濃香型酒居主導地位。從全省來看，濃香型能占到70-80%，鳳香型酒能占到20%左右。

西安作為中國七大消費先導城市之一，匯集了國內諸多知名品牌白酒。xx酒作為陜西省重要保護品牌是鳳香型的代表，有著悠久的歷史和廣大消費群體，西安是xx酒的主銷城市，據調查其市場占有率可達到17。1%，可見西安人對xx酒的偏執與忠愛。【第 一范文§網整理該文章，版權歸原作者、原出處所有。】

SWOT分析

優勢：

1）具有xx品牌的無形資產的支持。

2）有經典的品質保證。

3）有先進的“戰略聯盟一體化”和利潤中心最大化的營銷模式，最大限度地降低經銷商的風險。

4）具有理論功底深厚、營銷實戰經驗豐富的營銷隊伍協助經銷商一同開發市場。

5）聘請國內著名的酒類營銷策劃公司進行全程跟蹤策劃。

6）終端管理為營銷戰略、戰術的核心思想，構筑深度而縝密的營銷網絡。

劣勢：

1）地域性強，雖是中國四大名酒之一，但其發展的態勢與影響力遠不如茅臺、五糧液、劍南春等。

2）所給予經銷商政策空間與同類競爭產品比占有明顯劣勢地位。

機會：

1）xx品牌的高端市場在全國一直無尚佳表現，xx品牌系列酒的進入正好填補了這一空檔。

2）大眾消費者對白酒高檔產品的消費認同度越來越高。

3）陜西省白酒高端市場的競爭格局還不十分明朗，xx品牌系列酒借助xx的地緣優勢進入市場的壁壘不會很大。

問題：

1） 產品的原始成本居高，致使我們在制定經銷商的政策時陷于較為被動的局面。

2） 產品線較短，沒有拉開檔位。產品線的內容必須要進行豐富，在價格的檔次要有明顯的大的區隔，終端價格在50至200之間的產品線的品項應盡快納入到公司的戰略規劃之中。

3） xx品牌在全國市場的動作沒有太大的力度，地域性強。

 營銷戰略規劃

戰略核心思想：“兵因敵而制勝，水因地而制流”。營銷策略的制訂與執行必須本著“因地制宜、因項制策”的原則，在遵循基本的營銷戰略指導思想的基礎上，在戰術上須不斷創新求異，不斷尋求和發現與其他競品的差異化的內容。運用整合營銷傳播這一工具，廣泛深入地傳播xx品牌系列產品的品牌內容。

1） 戰略目標：

1．1陜西省從2002年12月至2003年12月底確保銷售收入1500萬，力爭完成1800萬，向2000

萬沖刺。廣告費用的投入比例全年控制在10---15%之間。

1．2確保使xx品牌系列酒在同類競爭產品中的品牌知名度達到第一，市場占有率達到第一。

1．3以地級市為一個營銷戰略單位，基本完成11個地市的網絡構建工作。

2） 戰略規劃：

2．1 確定陜西省四大區域的戰略位置：西安、榆林、渭南、寶雞。

西安所轄：西安、商洛。

榆林所轄：榆林、延安

渭南所轄：渭南、銅川、咸陽、韓城。

寶雞所轄：寶雞、漢中、安康。

2．2 確定西安為陜西省域市場的營銷指揮中心，同時劃定為西北五省的戰略中心市場。

2．3 2002年11月至2003年底四大區域的網絡部署率達到80%以上。

2．4 四大區域的市場管理人員完成從地級區域市場管理向省級區域市場管理的角色轉換，真正成為人才培訓基地。

3） 戰略聯盟：

推行廠商戰略聯盟一體化和利潤中心最大化的營銷模式。從戰略聯盟的角度考慮，構建一級營銷網絡。把一、二級網絡和零售終端商發展成戰略聯盟成員。從利潤中心最大化的角度出發，盡最大的營銷努力使渠道扁平化。

4） 戰略部署：

戰略部署推進的核心是：“一個戰役三步實施”。

一個戰役是產品線的網絡渠道戰。

三步實施是以次戰役為平臺，下一個階段在戰略上要份三步走：

第一步用三個月的時間，構建xx品牌系列產品在陜西省的一級營銷網絡，即建立以地級市為單位的戰略中心市場。

第二步用四個月至六個月的時間構建陜西省四個戰略區域的終端營銷網絡，即建立以終端為各個區域市場的戰術中心市場，并延伸至各區域所轄的縣域市場的終端。培育起年銷售額度達到一千萬人民幣的市場規模。

第三步用六個月的時間構建陜西省11個地市包括其所轄縣域市場的終端營銷網絡，即建立以終端為各區域市場的戰術中心市場并延伸至縣域市場的終端。培育起年銷售額度達到一千五百萬至兩千萬的市場規模。

戰略步驟推進如下：

 

 營銷策略

1、 產品策略

產品包裝規格策略：

 

遵循公司營銷戰略中心思想，擬確定以xx品牌為主打品牌，華山論劍和相約百年為副品牌。以天長地久的成長帶動華山論劍和相約百年副品牌的 發展。在產品的度數推廣方面考慮到陜西省消費人群對酒質、口感、香型的偏好，對較高度數酒的認同度的比重較大，擬初步確定主推45度或52度的產品品項。

 價格策略

xx品牌精品系列酒，豐富了xx產品線的品項內容，使xx產品的高端市場有了支撐的保證。考慮到xx酒的特殊目標消費群體和所面對的目標市場，終端價格設定在300元至450元之間這樣的一個價格體系之間我們覺得xx酒的品牌內涵和xx目前的營銷表現，也需更多的營銷努力和支持來支持產品在這個價格帶上的有效運行。

鑒于有xx好貓作為比照，xx品牌系列酒在這個價格政策體系的框架里運作。雖然限制了一批消費人群，但我們的贏利空間，從單位成本上來講要大許多。若策略得當，通盤來看，這個價格體系也能夠支撐起陜西區域市場年1500萬至2000萬的銷售額度。

 渠道策略

基本思路：根據公司總體的渠道規劃思路，結合陜西省白酒高端市場運作的現狀，確定陜西的渠道基本策略是：以地市級區域市場為一個營銷戰略單位，向下延伸。

具體闡釋為：以地市級區域市場為一個營銷戰略基本單位向下延伸，是作為“1+1+N”模式的一個基本的載體。針對陜西省各區域市場而言，第一個1代表XX酒業；第二個1代表各地市級區域市場的總經銷上；N代表若干個零售終端商，從真正意義上實現了渠道的扁平化。

此模式與百年老店所推行的“1+1+N”的模式有所不同，它直接省卻了分銷商這一環節，對地市區域的總經銷商而言，雖然增加了很多營銷工作的內容，但贏利的空間卻拉大了很多。陜西的天駒公司在我們這個模式中的角色定位就非常合適。

“戰略聯盟一體化”和“利潤中心最大化”的戰略中心思想也是這個模式的精髓所在。

XX酒業是全國的物流中心，掌控廣告投放，統一的促銷活動安排，監控網絡的健康良性發展，區域總經銷是區域物流中心，同時控制終端。

渠道運作的基本流程如圖所示：

 

大區管理體制的設置：

1、 組織結構圖：

注：編制初期暫定2-3人

 計劃管理體系

1、 營銷目標及分解：

篇9

張經理今年剛從業務代表被提升為區域經理，為了回報公司賞識提拔，老張一門心思的撲在了市場開發上，半年下來收成不錯，回款任務完成130%。

在半年度銷售會議期間，公司領導讓張經理做上半年工作匯報。第一次走上那張演講臺，張經理非常激動，發言時的聲音異常響亮：“上半年，XX市場的回款任務200萬，在公司領導的指導下、在經銷商的大力配合下、在XX市場業務團隊的共同努力下，如今我們超額完成任務30%，實現回款260萬。下半年我們將努力沖刺350萬，以更高的成績回報公司領導關懷！”

在一片掌聲中，張經理直接走下了演講臺。銷售總監一臉錯愕地叫住他：“你在干什么！”

張經理：“怎么了，有什么不對嗎？”

營銷總監：“你講完了？”

張經理：“完了！”

營銷總監：“……”

會后，營銷總監直接把張經理叫進了辦公室一頓臭罵：“你這哪叫工作總結，簡直就是獲獎感言！市場銷售數據、對手分析、下半年計劃什么都沒有！要知道，你是在參加公司的銷售大會，你以為你參加的是奧斯卡？！回去給我好好反省！”

課間解析：

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寫年終總結的兩大原則

銷售經理都明白一個道理——用業績說話！可是每當到了年終匯報工作的時候都在抓耳撓腮，就像上面老張一般，不是業績做的不好，而是工作總結不知道怎么做！

一份好的工作總結往往會給工作成績錦上添花；年終總結做不好，即使業績做的再好，恐怕也會使公司領導評價大打折扣，因此，區域經理必須認真對待。

在寫年終總結時，一定要注意兩個原則：其一，實事求是、系統全面、思路清晰；其二，總結反思、突出重點、指明方向。除此之外，區域經理在寫年終總結時必須重視兩大“不能”：

第一，寫年終總結不能因為銷量好而洋洋得意、歌功頌德，更不能由于銷量差而一味灰心喪氣、自我批評檢討。

第二，寫年度工作總結不能被動、被指使地去寫，而應該是主動地、積極地、在全面統計分析年度市場管理運營情況的基礎上深刻自省、挖掘存在的問題、提煉工作中的亮點，然后有的放矢地提出新年度的營銷工作規劃。只有這樣才可能保障市場工作穩健可持續性發展。

專家支招：

年終總結必須具備的五大要素

年終總結主要包括兩方面內容：其一，對本年度工作的總結和回顧；其二，對次年的營銷計劃。其中，總結和回顧是區域經理最難把握，也是最易被忽略的地方。事實上，在這塊內容的處理上，一份好的年終總結必須具備五大要素：

要素一：靠數據說話

區域經理的年終總結一定要依靠數據來說話，對各種市場銷售數據進行科學、合理、縝密地分析。

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1、要列圖表來說明：銷售任務、實際達成、銷銷任務完成率、市場費用使用、費率等。

2、如果條件允許，還可以再細化一下，把市場費用使用占比分析一下，總結各項費用使用占比是否合理，哪一項超出預算等，為來年營銷方案提供依據。

3、要對于往年同期的銷售增長情況，分析并總結同比增長或負增長的原因。

4、要對區域市場內各產品品類銷售情況進行分析。最好是把所有單品的銷售數據及占總銷售比計算出來，然后用波士頓矩陣分析一下哪些是金牛產品、哪些是瘦狗產品、哪些是明星產品、哪些是問題產品，并根據產品銷售結構制定明年的產品推廣計劃。

5、尤其是要關注銷售品項的結構性變化,找出是什么原因導致的銷售結構變化：比如策劃方案影響、產品使用效果的影響、媒體媒介炒作的影響、促銷員提成方案的影響、基層業務人員主觀推廣意愿的影響、城市消費結構變化等等，并判定這種變化是良性的還是非良性的，應如何調整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是區域經理日常工作的重中之重，因而在做年終總結時，這塊的內容非常重要。

1、對經銷商團隊、新開市場、空白市場資料整理。（見圖一）

首先，分析各經銷商所在市場市場規模、經銷商現的其它品牌，其公司管理、資金周轉、物流倉儲、業務團隊等資源配置，及如何能最大化調動利用經銷商資源。

其次，要作表列出各經銷商回款貢獻及區域銷量占比；與各經銷商的客情、管理激勵、配合執行進行分析；對客戶對品牌的信心及重視度進行評估；要對區域內樣板市場或重點市場經驗總結。

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由于經銷商大多同時多個品牌，對所的各個品牌投入的資源是不會一碗水端平的，經銷商的執行力及配合度很多時候決定了市場成敗。

圖一：某區域經理制作的經銷商評估表。

2、對直營KA及重點零售客戶進行分析：

做此項分析時要緊緊圍繞終端10要素：合同費用、促銷員、陳列、促銷活動、分銷（條碼、配送、庫存等）、價格、利潤、零售額、終端形象建設、贈品物料及助銷道具等進行分析。

值得注意的是，在分析的過程中，要對所在區域的各KA系統及重點零售網點進行梳理，理整歷年來的供銷合同及當年產生的各項費用，進行財務分析。許多區域經理往往會因為KA費用投入不合理而銷量不理想，因費用超標而拿不到獎金，所以費用管控是操作KA的重中之重，年底對終端費用進行細致的財務分析很關鍵。

3、對分銷網絡布局及有效網點統計分析。

這本是一種日常工作，但在做年終工作總結時再把各類渠道網點資料分種類、分區域、分級別從新梳理一遍就會發現很多新的問題和新思路。

4、對今年全年促銷方案進行總結評估。評估內容應包括三個方面：首先總結今年的促銷情況，包括特價、套裝、贈品、路演、訂貨會、鋪貨行動等方面；其次，根據明年的渠道拓展目標，設計出明年的渠道網絡架構圖，制定相應的渠道推廣方案；第三，根據各KA全年促銷檔期表制定出明年的促銷計劃。

要素三：團隊管理措施

團隊管理措施應包括三個方面：

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第一、現有業務團隊組織架、分工協作及崗位職責。

第二、屬下員工當年的突出成績及工作表現點評，人員晉升或調整計劃。

第三、團隊日常行政管理、表單跟進、培訓提升等方面進行總結。

要素四：競品表現及應對措施

知已知彼才能百戰百勝，做為區域經理必須時常關注競品動態，在做工作總結時附加上競品動態分析及區域市場戰術調整建議會使工作總結顯得更專業。

例：區域經理小王在做年終工作總結時順帶附上了一張“市場競品信息調研表”。(見圖二)

1、加大終端費用投入，搶占終端陳列及促銷資源，利用現有較高市場份額和費用預算打造終端壁壘。

2、開發優惠套裝進行促銷阻擊競品低價策略。

3、斧底抽薪，將客戶訂貨會提前一個月舉行，并加大訂貨獎勵，將渠道商的錢全圈回來，不給競品可乘之機。

這一舉措受到公司領導的好評，因表現突出，小王很快被直接提升為市場部經理。

要素五：對公司發展的建議

對公司直提出一些合理化的建議，是區域經-全球品牌網-理應盡的義務，但一定要在指出問題的同時給出解決方案，不要直接把問題扔給老板，同時要著眼全局，決對不能僅站在自己的立場上考慮問題及發牢騷。

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例：區域經理小趙對公司提出關于經銷商管理的建議。

議題:為何經銷商庫存很小卻不回款？

原因分析：

1、不是經銷商沒有錢，而是資金被其它品牌套住。

2、為了保持最小庫存，減少資金占用，降低運營成本，確保流動資金。

3、挾回款以令業務員!跟公司要政策。

4、銷售利潤足夠豐厚，但缺少胡蘿卜加大棒的回款政策，即完成回款沒有獎勵，完不成回款沒有處罰，經銷商欺軟怕硬。

競品啟示：

競品L的銷售毛利只有我們的一半，但完成回款任務月返2.5%、季返模糊獎、年返4%，一年之中有兩個月完不成任務取消經銷資格，所以L的經銷商使著勁的打款。譬如：泰安L的經銷商月出貨30萬，其庫存有80多萬，仍給L回款40萬；而我司終端產品月出貨20萬，其庫存卻只有11萬，還沒錢回款。這充分說明了經銷商對于我司的回款既無動力又無壓力。

解決方案：

1、跟經銷商說明市場投入政策是跟據回款來決定，沒有回款就沒費用， 今后各市場部申請費用必須附加說明本月最低回款及計算費率。

2、給出經銷商一個合理庫存標準，即滿足2個月出貨的庫存，低于兩個月出貨周轉庫存就必須進貨。

3、杜絕個別業務員為了拿到獎金，一個月不回款，一個月猛回款。

4、給經銷商施加壓力，季度回款完成率低于80%給予處罰，低于50%取消資格或縮小經銷區域。學習蒙牛的三級火箭理論，經銷商就是用來回款和做客情的，不能適應新的形勢需要就要丟棄。回款差的市場部業務員要有意向客戶儲備名單。

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篇10

陳　軍（某公司營銷總監）

賀軍輝（某公司營銷副總）

楊榮華（某公司銷售部長）

李澤斌（某公司策劃總監） 返利也是把雙刃劍

主持人：我們知道很多企業對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業自己都并不完全了解。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數企業對經銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過于強調了效率，而忽視了效果呢？請各位就此談一下自己的看法和經驗。

陳軍：根據我的理解，返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現，而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。

我認為，返利是把雙刃劍：

第一，由于返利多少是根據銷售量多少而定的，因此經銷商為多得返利，就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成為經銷商竄貨亂價等短期行為的誘發劑。特別是當廠家的產品占領市場后，廠家銷售工作的重點轉向穩定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發。結果，你竄貨到我的區域，我竄貨到他的區域，最后導致價格體系混亂甚至崩盤。

為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。

案例：都是返利惹的禍

方總是一個中小化妝品廠家的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大干一場。為了實現今年的銷售目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。

方總為每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。

比如，如果經銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對應的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。

從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成200萬的必保任務，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。

對于經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。

于是，經銷商為了完成更高的銷量任務，就不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經銷商大肆向其他區域竄貨，有的經銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。

方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規的經銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。

方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現在卻變成了“做消防”的。

沒辦法，方總為了盡量減少低價產品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。

怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經銷商為了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。 多用“過程”返利，少用銷量返利

主持人：確實，返利是把雙刃劍，那么對于廠家來說，應該如何最大程度地發揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？

賀軍輝：我個人認為，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。

廠家可以針對營銷過程的種種細節設立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規范運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。我這里也準備了一個案例。

案例：綜合評定返利標準

某食品廠家與其它大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策就是以銷量作為唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商竄貨、殺價等不規范運作。后來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作為唯一的考核標準，而是根據廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵：

1.鋪市陳列獎

在產品入市階段，廠家協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據給予經銷商以鋪貨獎勵作為適當的人力、運力補貼，并對經銷商將產品陳列于最佳位置給予獎勵。

2.渠道維護獎

為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規模的渠道網絡。

3.價格信譽獎

為了防止經銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經銷商的管控。

4.合理庫存獎

廠家考慮到當地市場容量、運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。

5.經銷商協作獎

為激勵經銷商的政策執行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協作獎，既強化了廠家與經銷商的關系，又是淡化利益的一種有效手段。

當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達到自己的目的。

楊榮華：的確是這樣，廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商，廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什么，只有具體目標清楚，才能有的放矢，才能根據目標制定有針對性的返利方案。

除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區銷售、遵守價格、規定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。

陳軍：另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成為一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用，又要起到管理和控制經銷商的作用。

因為返利獎勵不是當場兌現而是滯后兌現的，也就是說，經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經銷商的工具。

比如，某廠家的返利政策是這樣的：

1.經銷商完全按公司的價格制度執行銷售，返利3%；

2.經銷商超額完成規定銷售量，返利1%；

3.經銷商沒有跨區域銷售，返利0.5%；

4.經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。

根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經銷商的獲利是最大的。

還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行為。 百事可樂妙用“暗返”政策

主持人：是不是只有國內的企業運用返利獎勵政策來激勵經銷商？外企是否也有同樣的獎勵政策？

陳軍：不僅國內的企業運用返利政策來激勵經銷商，外企也同樣運用返利政策來提高經銷商的積極性。不過外企在制定和運用返利獎勵政策時，相對來說比國內的企業更嚴謹、更科學。大家可以看看百事可樂公司在中國制定的對經銷商的返利政策。

案例：百事可樂的返利政策

百事可樂公司對返利政策的規定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執行標準，事后才告之經銷商。

（一）季度獎勵：既是對經銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經銷商業務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內，按一定比例進貨以產品形式給予。

（二）年扣和年度獎勵：是對經銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內，按進貨數的一定比例以產品形式給予。

（三）專賣獎勵：是經銷商在合同期內，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品，在合同結束后，廠方根據經銷商銷量，市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執行過程中，廠家將檢查經銷商是否執行專賣約定。專賣約定由經銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。

（四）下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續和百事可樂公司合作，且已續簽銷售合同的經銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產品形式給予。

因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經銷商如果低價拋售造成的損失和風險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規定每季度對經銷商進行如下項目的考評：

1.考評期經銷商實際銷售量；

2.經銷商銷售區域的市場占有率情況；

3.經銷商是否維護百事產品銷售市場及銷售價格的穩定；

4.經銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品；

篇11

不僅如此，思科的競爭對手還包括戴爾、IBM等。為了提升競爭力，思科正通過裁員來減輕負擔。同時，為了保持競爭優勢，它開始變得專注，裁減一些部門，改變過去“全能選手”的形象。

惠普的收獲

令思科意外的是，給其帶來沖擊的這家對手，與自己有段交錯的背景。

事情得追溯到2001年4月，在美國拉斯維加斯舉辦的CES展會上，華為帶著剛研發出來的一款高端路由器高調露面，引起了思科的注意。當時，思科CEO錢伯斯找到華為總裁任正非，愿意以80億美元的價格收購華為的所有業務。

思科沒有如愿，其后展開訴訟。為應付思科的知識產權訴訟， 2003年3月20日，華為與美國3Com公司閃電宣布將成立合資公司華為3Com。

現在，3Com已經成為過去式。但作為現代網絡通信技術的始祖之一，3Com的市值曾接近思科。而該公司創始人鮑勃?梅卡夫更是以太網技術的發明人。合資公司成立后，3Com在該領域的專利優勢，幫助華為順利過關。

然而隨后發生的一切讓華為甚至是思科感到驚愕。從專利官司中脫困后，華為在2006年年底將自己擁有的H3C49.5%的股權出售給了3Com，獲得了超過10億美元的收益。而后來在2009年，惠普更是因H3C的存在，花費27億美元收購3Com。至此，H3C經歷了四次股權變更，但每一次的品牌溢價都在不斷提升。

讓惠普不惜血本也想將3Com收歸囊中的原因在于，思科成為它的競爭對手后，而H3C是惠普能與思科展開直接競爭的最有力武器。2009年8月，思科宣布進軍服務器市場，與惠普為敵。這也印證了思科CEO錢伯斯此前就其與IBM和惠普之間的關系所說的一句話：“IBM是我們的朋友，惠普才是我們的敵人。”

在企業網市場，惠普、3Com都是思科的競爭對手。雖然惠普的ProCurve系列網絡交換機在性能上并不輸于思科，但產品線過于單一，使得惠普很難撼動思科的地位。而把H3C納入旗下之后，惠普一夜間從網絡設備的邊緣型提供商變成了數據通信市場的主力廠商。更重要的是，將收購來的數據通信資源與惠普優勢的高性能計算業務結合起來，可以讓惠普在企業級計算市場占據更大的優勢。

惠普當初的目標正在實現。H3C營銷副總裁王巍告訴記者，公司2011年的市場份額與前年同比增長36%，營收達到14.6億美元。而在中國市場上，H3C交換機的市場份額達到40%，企業級路由器的市場份額也超過思科，達到30%；另外，無線WLAN產品的市場份額也是第一。

思科不安

H3C的崛起，讓思科頗感不安。

在全球企業網市場上，思科一直占據著上風。特別是在美國和歐洲市場上，思科的網絡設備一直是各大企業的首選。然而， H3C的崛起，讓它在這一市場的王者地位開始動搖。

借助于惠普全球營銷平臺銷售，H3C現在在海外市場如魚得水。2011年，H3C的產品有35%賣到美國市場，45%銷售到歐洲市場，而且均是思科此前霸占的高端市場。雖然在市場開拓上已取得了不小的業績，但與思科相比，H3C的海外市場份額還不足以讓它與思科直面叫板。

對思科而言，只有5000多人的H3C的規模太小，還不是一個級別上的對手。這也從兩者的市場份額上得到體現。在2011年上半年全球交換機市場上，思科的市場份額占近70%，而H3C/HP兩者相加也只有12%。

雖然與思科相去甚遠，但這足以讓H3C穩坐第二把交椅。事實上，真正讓思科不安的是，作為一家植根于中國的公司，H3C并不是靠低端策略贏得份額。2009年5月17日，H3C在“2009美國拉斯維加斯Interop展”上，推出了自己的核心交換機S12500與萬兆交換機S5800系列，一舉讓思科震驚。因為，萬兆級交換機是思科橫行全球高端企業網市場的獨門武器，之前無人可以撼動。

而現在，H3C在經過數年時間的蟄伏后，終于亮出了自己手中的劍――與思科在高端市場展開爭奪。目前，H3C新一代數據中心解決方案已成功服務于新浪、百度、淘寶、騰訊、搜狐、盛大等國內互聯網公司，成為互聯網行業的第一品牌，同時獲得四大國有銀行、中石油、中石化等高端客戶的合作。

在坐穩本土市場的同時，H3C已經把觸角伸向了對手的腹地――思科最重要也最為在意的美國本土市場。現在，H3C已成功進入夢工廠、麻省理工大學等新一代數據中心網絡建設項目，征服了像全球零售業巨頭，具有百年歷史的美國西爾斯百貨等這樣的主流跨國公司客戶。

與思科相比，H3C的產品定制化更能博得客戶的好感。而思科只為中國少數大客戶提供一定的定制化服務。相比之下，根植中國的H3C更懂得如何去滿足企業的需求。正如H3C營銷副總裁王巍所說：“我們的絕大部分產品都是由客戶引導的需求的。”

幾年前，搜狐做第三代搜索引擎搜狗（SOGOU），只有H3C和思科兩家參與測試。在當時如火如荼的中國市場，搜狐最終選擇H3C，原因是后者愿意傾力滿足搜狐的需求。正是依靠這股不放棄任何一個客戶的心態，H3C在2008年的合同銷售額接近100億元，而思科中國當年的營收在80億元左右。若在6年之前，H3C的銷售額尚不及思科中國的1/10。

挑戰的資本

思科是一家受人尊敬的企業，其在網絡領域的多年耕耘和技術積淀，其他廠商很難輕易超越。然而，當融合了3Com和華為基因的H3C成為惠普手中的資產后，其隱藏的能量誰也不能掉以輕心。

而更難得的是，H3C還懷著一份謙遜的心態。“在國際市場上，H3C與思科的銷售額差距仍然很大。”王巍說：思科在IT業界是一家非常優秀的公司，雖然同處在一個行業進行競爭,但競爭者對我們來講就像一面鏡子，讓我們時刻關注這個產業和技術的變化，調整策略，為客戶提供最好的服務和產品，隨著互聯網在全球的成長而成長。”

然而，專注于IP網絡領域的H3C將不可避免地要扮演好阻擊思科的角色。據了解，這家公司目前的計劃是盡量拉近和思科的距離。據王巍介紹，H3C已規劃好了自己的未來戰略――篤行致遠，成為IP領域全球領導者。

因為長期在IP網絡領域的深耕細作，修煉內功，使得惠普也敢去對H3C充分放權，保持H3C的獨立運營，其實當初不管是在華為還是3COM時代，H3C都是保持獨立運營的方式。正是這種獨立運營的模式，H3C才能朝著IP領域全球領導者的目標走穩步前行。

對此，王巍介紹到：“惠普把H3C作為其子公司，從研發到生產到銷售，H3C都保持著很高的獨立性。” 據了解，在管理結構上，H3C跟惠普中國無直接關系，而是向惠普全球企業業務部門下面的網絡部門匯報。而在產品線上，惠普中國則將原有交換機團隊，共20余人并入H3C。

在銷售方面，H3C全面負責中國內地、香港、澳門的網絡市場營銷及服務。而在中國以外的地區，則由惠普負責，基于“China Out”戰略，將H3C研發、生產制造的產品借助惠普的全球資源更為廣泛地在海外市場進行拓展和銷售。

在一次思科舉行的年度股東會議上，約翰?錢伯斯自信地走上硅谷圣克拉拉會議中心的主席臺，遭遇了一連串關于思科及其前景的問題。一位投資者問到，“思科什么時候變得過于龐大和多樣化，以致增長率與利潤率會開始走平？”錢伯斯思考了幾秒鐘后笑著說：“希望等到我這個CEO退休之后吧。”

這位投資者的擔憂不無道理。在錢伯斯的管理下，思科如今在30多個不同的領域出擊，也由此與科技行業一些最為強大公司發生直接的競爭關系。在這些對手中，包括了戴爾、惠普以及IBM。Pacific Crest Securities分析師布倫特?布拉斯林（Brent Bracelin）表示：“這是場巨頭間的碰撞，投資者對此感到緊張。”

篇12

一、以人為本，把市民卡工程建設成一項便民利民惠民的民心工程

市民卡顧名思義是一張為市民服務的便利卡，所以在它的功能當中主要是方便市民的生產生活需要，滿足市民日常生活中的各種需求。因此，實施市民卡工程，讓各類社會服務功能圍繞市民需求來進行提供，真正做到服務市民、方便市民，真正實現以人為本、以市民為中心，這正是黨委政府“便民利民惠民”的具體體現，更是貫徹落實科學發展觀的具體實踐。在市場經濟中需求決定供給，同樣對于我區而言，市民的需求決定著市民卡服務內容的供給，這就使得市民卡服務必將是一個不斷更新完善的過程。在今后的工作中，市民卡服務部門要注重傾聽民聲，及時了解市民的新要求、新期盼，進一步拓展市民卡的應用領域，切實把市民卡打造成為黨和政府與市民百姓之間的連心卡、市民辦理社會事務的貼心卡、使用方便安全的放心卡，讓老百姓真正享受“一卡在手、方便無憂”的現代化生活，讓信息化發展成果更多地惠及人民群眾。

二、爭創一流，把市民卡工程建設成一項推進信息化運用的示范工程

市民卡工程是一個城市信息化建設過程中的一項基礎性工程，通過新建、改造、整合政府各部門信息系統，形成市民基礎信息交換系統，以一卡多用的IC卡為載體，建立面向市民的市民卡政府為民服務體系，不僅為政府減少了信息系統建設的重復浪費，而且使市民能夠更方便地辦理個人社會事務、享受公共服務。為盡早實現年底之前市民卡在我區全覆蓋的目標，區級各有關部門要搶抓機遇、只爭朝夕、爭創一流，來共同推進市民卡工程建設，加速我區信息化發展進程。要堅持高起點規劃，超前謀劃、分步實施，逐步將市民卡服務功能拓展至政府服務、公共服務、商盟及金融支付等多個領域，充分滿足市民需求。要堅持高標準建設，學習借鑒香港八達通卡等國際先進經驗，按照省內領先、國內一流的標準，將我區的市民卡工程打造成一個體現資源整合、協同管理、聯盟營銷的城市公共服務綜合應用體系。要堅持高效能管理，明確職責、完善措施，創新運營管理模式，確保市民卡安全有序高效運營。同時，要以實施市民卡工程為契機，大力培育信息產業，加快電信、有線、無線、計算機網絡和政務網的“五網融合”，促進其在黨務政務、產業、企業、社會管理和家庭的“五大應用”。

篇13

被抱走的“紅孩子”

前段時間經歷如火如荼的“8·15”電商“價格戰”“口水戰”，引來發改委緊急監管之后，各大電商度過了一段罕見的“緘默期”。蘇寧忽然對外宣布并購紅孩子，令本就不甘寂寞的電子商務市場喧聲一片。

“八年的努力造就了紅孩子的今天，作為公司創始人，我堅信，交給蘇寧是紅孩子及其員工現今最好的選擇。”會當天，紅孩子CEO徐沛欣落寞中充滿期冀。作為2004年創立的老牌垂直類電商企業，紅孩子曾在電商業界中風光無限，連續多年蟬聯母嬰電商銷量之首，但從2009年起其市場地位被天貓、京東超越。據艾瑞咨詢數據顯示，2012年上半年，天貓母嬰市場份額占比為47.0%；京東商城母嬰市場份額占比11.4%；紅孩子市場份額為6%，排名第三。這意味著，蘇寧收購紅孩子后即可躋身母嬰電商前三甲。

蘇寧正是瞄準了母嬰市場這一巨大市場。自2008年生育高峰以來，母嬰市場持續火爆。母嬰類產品購買主要人群是女性，而蘇寧客戶大多以男性為主，在用戶資源上形成優勢互補，補齊了蘇寧母嬰品類缺失的短板。“蘇寧在電商領域的快速擴張，之前主要以電器促銷為主，其他品類運營能力弱，包括品種、渠道、供應商管理，尤其是對用戶需求的把握，都需要時間的沉淀，蘇寧此舉以成本換時間，自己發展至少需要兩年的時間。”電子商務觀察員魯振旺對《中外管理》表示。

不過，對于6600萬美元的收購價格，各方看法不一。有稱“紅孩子被賤賣”——紅孩子先后進行了六輪公開和非公開的融資，累計超過1.2億美元，以6600萬美元讓蘇寧易購接手，無疑是打了5折出售；有稱蘇寧買貴了——2012年紅孩子被曝嚴重虧損，創始團隊已土崩瓦解，淪為一家被風投直接管理的公司，沒有資產，沒有倉儲（此前為租賃）……

“本次交易采用目前電商行業通行的市銷率（P/S）估值法，市銷率=總市值/主營業務收入，紅孩子市銷率水平約為0.40-0.42倍，在電商中不算低，因而折合成目前的價格，估值相對合理。”魯振旺表示。

紅孩子被收購亦成為整個垂直電商行業并購大潮的藍本，其黯然離場令業界唏噓不已。正如紅孩子總裁徐沛欣在會上最后一句發言所說：這是個強者生存的行業。

電商強者：靠資本？

電商行業，怎樣成為強者？一條顛覆不破的行業真理就是，誰能得到資本青睞，誰就是強者！目前蘇寧已經兩輪融資計劃，并于年底完成，這包括：今年8月13日，蘇寧電器（002024.SZ）公告稱，擬面向社會公眾發行規模不超過人民幣80億元的公司債券。此前7月7日，蘇寧電器公告宣布，蘇寧電器完成2011年非公開發行定向增發，募集資金47億。在電商行業資本退潮之時，手握大筆現金的蘇寧抄底垂直電商，顯然，收購紅孩子僅是蘇寧電商征程的開拔。

“蘇寧今年進行的一系列舉措，包括價格狙擊戰、收購紅孩子，在一定程度上削弱了VC/PE對京東的信心，成功實現了阻止京東融資的目的。”魯振旺對《中外管理》表示。此觀點的前提是，2012年電商行業融資經歷過山車式下滑。據清科研究中心分析師張亞男對《中外管理》表示：2011年下半年，中國電子商務行業投資急劇降溫，披露的投資事件數量僅為39起。這種態勢延續至2012年上半年。

據該研究中心預計，2012年下半年，中國電子商務行業投資趨勢不會回暖，下滑趨勢甚至會更為明顯。VC/PE放緩電商行業投資的步伐，電商行業本身也進入自我休整期，擠出泡沫、優勝劣汰。

以紅孩子為例，紅孩子先后進行六輪融資，先是沖刺IPO未果，之后融資遇冷，再到被并購，大筆注資的北極光、凱旋創投等投資方亦成為電商豪賭中的犧牲品。VC/PE們也在思忖：先期以流量、用戶規模、客單價、交易規模等粗放型指標組成的電商企業價值評估體系，需要重新架構。

在專家看來，電商的行業真理有望被改寫，電商行業有望從資本驅動轉向產業驅動，近期諸如蘇寧收購紅孩子這類的平臺電商對于垂直電商的收購整合，正在書寫這一進程。“現在的競爭是資本的較量，未來的競爭一定是供應鏈和運營能力的較量。”一位電商專家表示。

對電商的并購有可能成為產業驅動的主角。近日，京東創始人劉強東也表示：“今年下半年，大量的電商企業將會倒閉，而京東也將展開規模性收購。”有輿論指出，諸如瑪薩瑪索、麥考林、夢芭莎、鞋類B2C和幾個大團購都有被整合的可能。

并購整合考驗蘇寧