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醫院的機遇是指在環境變化趨勢中對醫院的生存與發展有吸引力的、積極的、有促進作用的方面。現將幾個主要的機遇歸納如下。（1）就醫者支付能力的提高。隨著社會的發展，人們更加重視健康，醫療衛生的支出額逐漸增高。就醫者的支付能力的提高，給醫院帶來了發展機遇。（2）疾病譜改變帶來的機遇。隨著社會發展和人民生活方式的變化，我國的疾病譜和死亡譜都發生了一些變化，也為各個醫院的發展提供了極為有利的契機。（4）新技術的研發與應用。隨著醫療科技水平的不斷進步，更多的成果都被應用到醫療領域之中。作為一個三甲醫院，醫院在新技術引進與應用方面具有得天獨厚的優勢。

3淮安市一院威脅分析

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(一)構建企業自身信譽戰略體系

企業自身的信譽戰略是企業是否能得以長久發展的命脈，是企業管理中的最重要的組成部分。我們可以通過以下幾個方面構建企業自身的信譽戰略體系。

1.對企業長期信譽進行科學規劃。

首先，我們應噶將企業信譽戰略納入至企業的長期經營規劃和戰略目標的范疇，企業目前和近期未來所進行的所有活動都要圍繞這一長期信譽目標來進行。企業人員對企業的信譽目標的制定應該做到盡量簡潔、詳細、與企業發展現實情況相符，并有較高的可行性。這是企業自身信譽戰略體系構建的第一步。

2.建立企業內部信譽體制。

企業信譽戰略體系的構建需要有長期目標作為指導，而信譽體制的確立是信譽戰略實施的制度保障和關鍵。企業要構建信譽戰略，就應該改變現有的競爭機制的基礎上，建立自身有特色的信譽機制。可以設置企業的信譽總監，對整個企業的信譽體制進行有效監管，這是十分必要的。

3.創造企業信譽文化。

在整個企業范圍內創設一種特有的企業信譽文化，使得企業上下員工具有企業信譽意識，并在企業經營理念中貫穿這一有特色的企業信譽文化，在企業的經營方針和決策制定上體現企業信譽文化，使之成為企業文化的內核，成為企業經營理念中的一部分。可以對企業員工和信賴員工定期進行企業信譽教育，增強員工的企業信譽意識，使各位員工自覺進行企業信譽經營，從微觀角度來構建信譽戰略文化和理念。

4.收集充足的企業信譽資源。

我們所說的資源指的是企業信譽戰略實施的物質基礎，不僅包括現有各方面資源，還包括豐富的后背資源。企業構建信譽戰略如果失去充足的資源作為物質支持，那么企業信譽戰略的實施將無從談起。

5.將企業自身效益和社會責任接軌。

企業是社會經濟發展的微觀單位，因此，企業要建立一定的信譽基礎，必須為社會承擔自己應有的責任。只有這樣，企業才能夠消除社會對企業信譽戰略的抵制，使得企業信譽戰略得以順利實施。

(二)構建企業利益相關者信譽戰略體系

當今經濟社會發展是競爭和聯盟并存的時代，任何一個企業的發展都不是孤立的，都要在一定的社會和市場環境下逐漸成長起來的。雖然現代經濟在飛速發展，市場競爭日益激烈，但是企業的生存仍然依賴于這一競爭環境，而且企業之間的關系也是相互依賴、相互依存。企業的信譽戰略構建也是如此，企業外部的相對穩定的社會環境是企業信譽戰略得以順利實施的基礎。因此，在企業實施和構建自身信譽戰略的同時，應該將眼光放長遠，同時協助和幫助與其利益相關者，甚至是其競爭對手，才能夠在市場上利于不敗之地。目前，社會和市場上的信譽機制并不健全，導致企業和其相關利益者之間的信譽戰略開展中存在著很多實際性的難題，這就需要企業之間應該根據共同的宗旨，在企業經營中多加溝通、共同規劃、共同朝著長遠的信譽經營目標努力，共同構建和實施企業信譽戰略，從而在整個市場和社會環境中構建良好的信譽氛圍，有利于企業順利開展信譽戰略，在競爭中獲取優勢。

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二、為什么中小企業更適合藍海戰略

1.中小企業在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關注度高，成為大企業的競爭戰場，在中小企業未進入以前市場就已經被各大企業占領，是競爭激烈的紅海，中小企業要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。

2.低效率的同質化競爭。中小企業由于資金、技術等的限制，研發能力弱，習慣于模仿知名產品，使中小企業產品同質化現象嚴重。然而由于中小企業管理水平低下，無法進行有效的成本及質量控制，使得中小企業很難與具有強大營銷能力的知名企業進行競爭。而這又促使中小企業被迫走上打價格戰的不歸路。

3.中小企業可以做到在客戶需求層面去創新。中小企業實力弱，很難在核心產品上去創新。然而，如果中小企業在市場調查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關注點從競爭對手向客戶轉移，從技術創新向市場轉移，充分發揮市場部在產品開發中的作用，那么就有可能開發出具有創新價值的產品，開辟出一片充滿前景的藍海。

三、中小企業如何發現藍海中小企業既然更適合實施藍海戰略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。

1.放眼替代性行業。這里的替代性行業指廣義的替代，不僅包括提供相似產品或服務的行業，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產品或服務。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業一般僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈，對替代性行業行為行動往往忽視。因此企業如果能夠審視替代性行業，發掘影響消費者選擇不同行業的關鍵因素，找出不同行業的空隙，打破現有市場邊界，就有可能創造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業發現越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業也發現淘米水可以美容，那么該企業就發現了開創藍海的切入點。

2.放眼行業內的不同戰略競爭群體。戰略競爭群體指在產業中執行相同或者類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在傳統的紅海競爭中，企業對不同競爭群體之間行為的差異關注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰略群體中的競爭地位，因此若中小企業能夠放寬自己的視野，分析不同戰略群體的特點，各取所長，就有可能發現新的機遇。

3.放眼客戶鏈。在傳統紅海競爭中，企業會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產和營銷戰略等。但是，企業應該注意到，很多情況下產品或服務的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業應該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業找到價值創新的新途徑。例如，傳統胰島素制企業將目標客戶群體定義為醫生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術的發展，企業想將胰島素的純度作為企業的核心競爭力，那么企業很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫生轉移到患者打破了殘酷的競爭格局，創造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統，記憶系統等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據了巨大多數市場份額。

4.放眼互補性產品或服務。產品和服務很少會單獨使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務項目。企業應該考慮到自身的行業范圍之外還存在哪些互補性產品或服務，這些互補性的產品和服務中通常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務超越了影院業的傳統邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經營者發現這個問題而相應開發出廉價高質的托兒服務，那么也就發現并創造了一片藍海。

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二、國際維度下中國稅收戰略管理的變遷壓力

在經濟全球化背景下，國際維度越顯重要。稅收戰略管理的國際主流范式和趨勢，使尚保留轉軌經濟痕跡的中國稅收戰略管理面臨變遷的壓力。

（一）中國稅收戰略管理的雙向非常態相對于國內和國外，中國稅收戰略管理都是非常態。中國宏觀戰略管理和國際稅收戰略管理雙雙呈現周期更替和公布管理戰略的常態。與多數國家每隔四五年公布新周期稅收戰略大體一致，從1953年起，中國每隔五年向社會公布國民經濟與社會發展五年規劃，真實地展現了中國宏觀戰略計劃的演進軌跡。但是，作為本國宏觀戰略規劃體系有機組成部分的中國稅收發展規劃，正式的制度安排卻起步于“十二五”時期。①常態化稅收戰略管理的長期缺失導致中國稅收管理的碎片化，只能在不斷的試錯中摸索前行。

（二）稅收戰略規劃要素架構的“轉軌范式”中國社會主義市場經濟體制由長期的計劃經濟體制轉軌而來，國家宏觀管理規劃包括稅收規劃沿襲同樣屬于轉軌經濟國家的獨聯體和東歐國家的模式。從國民經濟與社會發展“十一五規劃”開始，“計劃”更名為“規劃”，內容的表達上也有了一些新變化，體現了中國社會主義市場經濟進一步完善的特點，但是規劃要素結構體系變化不大。如《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》，其要素結構體系為：發展環境、指導思想、主要目標、政策導向、發展重點及任務和強化實施等；而《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》的要素結構體系也如出一轍：“十一五”成績、“十二五”新形勢新任務、指導思想、基本原則、主要目標、發展重點及任務和保障體系等。由中國宏觀戰略規劃體系“轉軌范式”決定的稅收規劃體系，顯然與公共稅收戰略體系的國際主流范式分屬不同的語境，表明中國稅收發展戰略沒有完成向公共管理戰略體系轉變的任務。

（三）公共稅收戰略要素的缺位或錯位1“.服務＋執法＝遵從”的戰略總目標程式缺位。中國稅收規劃只有多元、發散的主要目標，總目標或核心目標缺位。如《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》只確定了稅收發展的主要目標，涵蓋了稅收收入、稅收法治環境、稅收調控作用、納稅服務水平、稅收征管質量和效率、干部隊伍素質和黨風廉政建設等8項關鍵業務、非關鍵業務，甚至非專業業務。稅法遵從不僅登不上總目標的寶座，甚至在主要目標體系中也找不到它的位置，這反映出稅法遵從在稅收戰略管理中的核心作用還未能得到應有的認識，從而稅法遵從的核心地位也無從確立。總目標缺位，主要目標發散，就難以把握稅收戰略發展的大方向。此外，關鍵業務的目標地位模糊、與稅法遵從總目標失聯。“十二五”時期稅收發展的主要目標體系中，納稅服務和征管兩大關鍵業務要素排位居中，地位不及收入、法治和調控等非關鍵業務要素。并由于稅法遵從總目標缺位，無從對接稅法遵從目標，最終導致“服務＋執法＝遵從”的戰略總目標程式缺位。2.人力資源角色錯位，“技術改進”基礎獨木難支。《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》把隊伍管理的基礎要素做為關鍵要素列入主要目標要素體系，且隊伍管理向人力資源管理的角色轉換也未到位，導致稅收戰略支點失衡，“技術改進”基礎獨木難支。3.戰略預算支出計劃缺位。傳統財稅理論一直把稅收收入和財政預算支出作為兩個不同的財稅范疇、財政活動的空間加以研究，對兩者聯系的分析主要體現在總量平衡上。由于尚缺乏稅收戰略管理支出計劃的理念，在稅收規劃要素體系中，不可能考慮安排稅收戰略支出計劃。即使安排了稅收規劃的專項經費，也不會像政府財政預算支出那樣受到嚴格的審查和控制，這種體制缺陷自然無法對稅收規劃進行總量、方向、效益和風險的預算控制，從而無法保障稅收戰略項目的管理效率和納稅人的知情權。

（四）戰略規劃的外部閉合中國現行稅收規劃內部透明但外部閉合。中國稅收規劃內部透明度建設，正式啟動于“十二五”稅收戰略規劃綱要，其標志是國家稅務總局以稅務部門規章為載體在全國稅務系統內部網站公布了《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》。但是，在外部公開透明方面，中國將稅收規劃視同稅務部門內部行政管理文件，對外不予公開，從而制約了納稅人的知情權、參與權和監督權的實現。顯然，對外封閉的中國稅收規劃管理離國際規范做法尚有距離，也不符合稅收法定原則和公共政策管理對透明度的要求。

三、基于國際維度的中國稅收戰略管理變遷

在經濟全球化成為世界經濟發展主流這一大背景下，中國要認清稅收規劃管理變革的必然性，在尊重國情和公共戰略管理規律中順勢而為，遵循國際“游戲規則”，借鑒公共稅收戰略管理的國際主流范式，變革中國稅收規劃管理，融入公共稅收戰略管理的國際主流。

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第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

（二）戰略管理實施脫離企業實際

第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。

第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。

第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。

（四）戰略管理控制滯后

我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。

二、完善我國企業戰略管理的對策

（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際

企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。

（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構

建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。

（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化

加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

（四）按照企業戰略管理配置人力資源

企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。

（五）建立科學的企業戰略管理評價機制

企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。

關鍵詞：企業戰略管理發展戰略

企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。

參考文獻

[1]范曄.戰略管理在企業中的應用研究[J].商場現代化，2007，(12).

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傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論和方法的引入，奠定了傳統管理會計的理論基礎。

傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的是幾乎固定的“蛋糕”，企業經營的重心是在“蛋糕”中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。

但隨著現代科技高速發展，全球性競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不得不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。

戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。具體說來，戰略管理要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足：其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響、用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，時刻關注跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。例如：從成本觀念來講，傳統管理會計講究降低勞務成本、缺勤率等，但對于處于衰落期的行業或因技術落后而落伍的企業，僅對一些不重要細節的邊際調整并不能改變它的根本命運。最重要的是企業具有有效獲取、分配、使用資源以充分利用環境機遇和防止環境威脅的能力。成本觀念要根本變革。從綜合角度來看，成本既有經營性的又有戰略性的，既包括有形的又包括無形的。其二，克服傳統管理會計只重短期利益的缺陷，注重企業的長遠健康發展，傳統管理會計以“利潤最大化”為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素——“風險”，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益而降低質量標準，但這最終將損害企業聲譽和品牌形象乃至長遠利益。從戰略角度來說，管理會計的最終目標跟企業目標一樣也應是“企業價值最大化”，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業業績評價的尺度應采用戰略業績評價。

2戰略管理會計的發展

最早將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國學者Simmonds，它在1981年提出了“戰略管理會計”的概念：對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。戰略管理會計是經濟快速發展的新形勢下對傳統管理會計的彌補和開拓。

在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題。但是，戰略問題真正納入現代企業管理的范疇，將戰略管理提高到決定前途、命運的高度，卻是20世紀70年代前后才得以開始。20世紀中葉以來，全球性經濟競爭已達空前激烈的程度，企業與企業之間不再主要圍繞單個產品及其營銷問題開展競爭，而是緊緊圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展全方位的、深層次的競爭。此時，誰能在全局上把握外部環境變化的脈搏，誰能從戰略高度上洞察世界市場的風云變幻，誰就能占有商機，贏得主動，從而在現代商戰中立于不敗之地。可見，戰略管理就是根據一定的戰略思想（意圖），在對企業內部條件和外部環境進行關聯性分析的基礎上，確定戰略目標，制定并實施戰略計劃，監控、考評戰略業績并據以擬定戰略調整措施的一整套管理程序（或系統）。戰略管理過程中的每一步驟和每個環節都需要大量的內部的和外部的、財務的和非財務的、實踐的和預計的管理會計信息。正是由于企業戰略管理實務的迫切需要，戰略管理會計才得以產生和發展。

我國在進入20世紀80年代后，才開始系統地學習、引進西方的管理會計，至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及，大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。我國對戰略管理會計的理論是從1997年開始才陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。但它已呈現出發展的趨勢。

雖然我國企業還處于向現代企業制度的轉軌時期，但市場經濟體制的建立，已使大多數企業都樹立了面向市場的經營意識，這就為實行注重市場環境的戰略管理會計提供了可能性。隨著市場經濟的發展，優勝劣汰的競爭機制要求企業不能只考慮自身的成本和效益，還必須重視競爭者的經濟信息和發展情況，因此從管理會計向戰略管理會計過渡成為一種必然。

3優化戰略管理會計的對策

戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應發展，既是當今科學技術突飛猛進和社會經濟迅速發展而導致企業管理（尤其是戰略管理）理論和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身基本思想、基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。總體而言，戰略管理會計服從于企業的戰略選擇，分析和提供了企業戰略有關的管理會計信息。戰略管理會計突破了傳統管理會計的一些局限，視角從企業內部轉向外部環境，重視對企業全方位的管理。

戰略會計的應用是經濟發展對會計發展的必然要求，我國企業總體應用水平較差，應加強各個方面的研究與建設。對此，對促進戰略管理會計應用，筆者提出五點建議：

（1）加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。對于理論界和實業界而言，戰略管理會計帶來了眾多新的研究課題，也帶來了對制度創新的挑戰。中國的國情與西方國家是有很大差別的，這使得我們所吸收的西方管理會計很難在中國企業普遍應用。所以要推廣戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。

我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。要加強對現有的理論體系重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法，不要僅僅追求高深莫測的理論與數字模型，不要生搬硬套那些無法操作的名詞、概念與方法，而要強調行為的研究與應用，便于廣大會計人員、管理人員操作運用。應該設立一個專門機構來研究和指導管理會計工作，展開管理會計的系統研究；創辦專門的管理會計刊物，促進各種學術或職業組織將管理會計列為其重要的研究課題；拓展管理會計的研究領域，兼顧企業內部管理信息和企業外部市場信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的，數量的、質量的，物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息，加強有針對性的系統研究，建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系。

（2）大力普及戰略管理會計的理論知識。現階段我國的戰略管理會計理論知識普及程度還不夠，經營管理人員及會計人員的素質都有待提高。目前，高等院校會計專業一般開設了管理會計課程，但其他經濟管理專業大部分沒有開設。我們認為高等院校非會計專業的經濟管理專業也應該開設管理會計課程，并且要求在開設管理會計課程時，一定要注重對戰略管理會計等新知識的講解介紹。另外，加強企業管理層與財會人員的學習和培訓，樹立其戰略管理會計意識，提高管理會計應用水平，因為只有建立和培養一支高質量的戰略管理會計隊伍，才能促使戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。

（3）努力營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境。現代企業制度的最大特點是企業所有權和經營權的分離，企業的激勵機制和自我約束機制健全，從制度上引導企業經營者的價值取向與企業根本利益趨向一致，只有當企業經營者能切實地承擔起對企業的受托經營責任，才能對包括戰略管理會計在內的經營管理科學產生發自內心的需要。為此，應優化市場環境，實現國有企業產權的多元化，塑造清晰的國有產權主體，促使企業經營機制的改變，為戰略管理會計的應用創造良好的經濟環境。遵循我國會計人員愿意應用法律制度規范會計行為的慣例，政府可制訂指導性的管理會計制度，為企業應用戰略管理會計提供示范性的法律制度環境。同時，應繼續強化企業的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等在市場經濟機制作用下企業應具備的觀念，建立適應市場機制的企業文化，為戰略管理會計的良性運行創造一個良好的企業文化氛圍。

（4）認真總結戰略管理會計應用的成功案例。戰略管理會計應該說在我國的少數企業中已得到了成功應用。如杭州百大集團根據自身情況，采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。河南油田采油八隊在業績考評中，把崗位責任制、按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡記分卡法等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，實行“水泥散裝優勢”戰略，有效地擴大了韶峰水泥市場。邯鄲鋼鐵公司通過戰略定位選擇了低成本的競爭優勢，通過價值鏈分析、成本動因分析來降低成本，建立并保持競爭優勢，創造了我國冶金行業的一流佳績。我們應對企業運用戰略會計實踐中涌現出的典型案例和重要的經驗進行總結并加以推廣，這樣就可使一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。

（5）積極建立戰略管理會計信息庫。一方面戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告期的影響，不能及時取得相關資料，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。另一方面，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。平時收集、整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行業分析報告、政府政策及統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。

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CS營銷戰略是企業發展壯大的催化劑

企業的顧客分為外部及內部顧客，外部顧客是企業產品的消費群體，內部顧客即企業的員工。CS營銷戰略在滿足內外部顧客需求，促進企業發展壯大方面起著決定作用。

（一）外部顧客對企業的促進作用

1、有助于樹立企業的名牌效應，使企業保持并發展龐大的消費群體。顧客是對企業的前途發展命運有直接聯系的外部公眾，市場就是顧客。建立顧客對企業的忠誠度，這就要求企業要從顧客的角度考慮，滿足顧客的需要，努力創造出企業的名牌，使顧客的抽象預期心理得到滿足，只有這樣，才能形成顧客忠誠。顧客忠誠不僅穩定著企業現實的顧客，更為企業吸引來潛在顧客，從而使企業保持并發展龐大的消費群體。

2、減少價格波動和不可預知風險的損失，節約銷售成本。在當今“感性消費”時代，維持原有的消費群體比發展新的消費群體容易得多。CS營銷戰略通過名牌效應樹立了企業的良好形象，確保了原有顧客，導致口碑效應，大大節約了銷售成本。同時，消費者對自身喜愛依賴的產品價格變動敏感度低，他們注重產品的內在價值，承受力強，信任度高。

（二）內部顧客是樹立企業名牌效應的決定因素

1、節省企業內部支出，保持穩定高效的員工隊伍。員工對企業各方面滿意度高，可以保持穩定而高效的員工隊伍，減少企業培養新的替代雇員而增加的成本，減少生產力損失，保證實施企業“外部顧客滿意”戰略的連續性，避免企業為重新建立被打破或割裂的顧客關系而付出高昂的代價。

2、保持員工的忠誠，增強企業向心力。CS營銷戰略不能只停留在領導層面之上，而應使它轉化為企業內部全體職工的行為，激活員工的主觀能動性，使他們一切都為企業著想，對企業高度忠誠，增強了企業的向心力和凝聚力，造就了企業無可衡量的無形資產，為企業進一步發展壯大提供了精神的動力。

實施CS戰略，要培養“一切為了顧客”的理念

1、顧客至上，企業要把顧客放在經營管理體系的第一位，站在顧客立場上研究、開發產品，預先把顧客的“不滿意”從設計、制造和供應過程中去除，使消費者在心理上對企業產生認同和歸屬感，進而產生顧客滿意的群體網絡效應。

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【本文作者】：張學文周浩明

戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。

一、企業戰略管理理論的研究現狀

當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。

20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。

1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。

但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。

2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。

穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。

3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。

與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。

二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢

從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:

1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。

2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。

3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。

4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。

5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。

6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。

7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望

我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。

朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。

總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。

戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。

在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。

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篇9

高職院校戰略管理運行，就是要進一步創新運行機制，形成政府主導、產教融合、行業指導、企業參與和其他社會力量參與職業院校內部管理的長效機制。高職院校戰略管理運行的主要因素包括：一是要建立強有力的組織和執行團隊，營造一種緊迫感，要賦予管理團隊每個人的權利與職責；二是要全面執行黨和國家的教育方針，緊緊圍繞培養社會主義事業的建設者和接班人的目標；三是要緊緊依托社區，服務區域經濟和行業發展。高職院校的專業設置有兩類，一類是根據本地區經濟社會發展設置的，一類是根據行業發展設置的。學院深深植根于所在的社區，確保課程的開設、側重點和學院的活動反映所服務的社區和行業的需求和期望；四是要產教融合，校企合作建立與行業相連的機制，行業認識到與學院的這種聯系所帶來的巨大好處，本地和區域行業的參與對課程的內容有著很大影響；五是要堅持教師關鍵，學生為本，培養和聘任一支雙師結構的師資隊伍。堅持以學生為本設計教學方案和課程，了解學生如何學習，確定學生需要學什么，了解學生的學習能力如何，課程內容和教學方法要體現以學生的能力為基礎，提供學中做和做中學，提高學生的職業素養和職業能力；六是要放眼世界，加強國際交流，將學生培養成世界活動的積極參與者。學校可以通過實現學生課程和學院的國際化，招收國際學生，學生互換，教師交流等方式加強國際化進程；七是加強學校應用研究，將應用研究建立在院校所擁有的專業技術、知識和設施的基礎上，開發或改良產品、生產流程和服務，以促進商業化、技術轉移和生產力提高。

高職院校的戰略管理運行，重點在于進行績效管理。高職院校績效管理可以選用目前企業上比較成熟的方法如關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI)，其核心思想是用最關鍵的少量指標作為評估指標，通過對關鍵指標評估來對員工的績效做出評價。平衡計分卡(BalanceScoreCard,簡稱BSC)，是由哈佛商學院羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓于1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。其核心是在組織戰略目標統領下，從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個維度對組織進行全面的評價，體現組織協同，每個部門的工作都能對組織戰略的實現貢獻力量。目標管理(ManagementbyObjectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，其核心是組織中的上級與下級通過共同協商，確定組織使命及為實現該使命而訂立的在一定時期內組織的總目標，并在總目標下層層分解上、下級的責任和分目標，并把這些目標做為經營、評價和獎勵每個部門和個人貢獻的標準。目標管理三大要素為明確目標、參與策劃、目標期限和績效反饋。全面質量管理(TotalQualityManagement，簡稱TQM)以企業的全面質量為核心，全員參與。全面質量不僅指企業提品和服務的質量，也包含企業內部流程的工作質量。以人為本，通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一種管理途徑。其中關鍵績效指標KPI(KeyPerformanceIndicators)在學校管理績效的系統考核體系中使用最為普遍。KPI績效管理的優點是標準鮮明、易于評估。實施KPI的重點是按照SMART原則確定關鍵績效指標。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核的工作指標不能籠統要具體化；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性(Relevant)，是指年度目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，是相關各部門的共同認可和承諾。T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。KPI是對學校戰略目標的戰略目標的分解和進一步細化與發展。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程，一是建立評價指標體系；二是設定評價標準；三是審核關鍵績效指標。從而保證關鍵績效指標的代表性、有效性，能夠客觀、全面地反映被評價對象的工作績效，并且可操作、易操作。

高職院校的績效管理的成熟例子是加拿大教育，加拿大政府采用關鍵績效指數(KPIs)來評價加拿大社區學院的辦學水平。評價加拿大社區學院關鍵績效指數包括學生滿意度、畢業生滿意度、畢業生就業情況、用人單位滿意度和畢業率。其中學生滿意度調查在課堂進行，主要調查在校生對專業、課程、老師、服務以及整個院校的看法和感受做出評價；畢業生滿意度主要調查畢業6個月后的學生；畢業生就業情況主要調查畢業6個月后的學生；用人單位滿意度主要調查畢業6個月后的用人單位，主要是請用人單位對畢業生的工作能力做出評價。加拿大社區學院KPIs，為學院和整個體系提供了清晰的基準，體現了院校是否達到了學生、社區、行業和國家的期望，在競爭激烈的教育領域，這些指數對教育機構的可信度和聲譽的提高有著非常重要的意義，成為未來社區學院自我定位和營銷不可或缺的一個工具，而且政府撥款逐漸趨于與KPIs相掛鉤，是政府對學院辦學質量保障的重要措施。這也是我們可以借鑒的管理高職院校辦學質量的有效辦法。在高職院校管理運行中要改進管理手段，充分利用信息化手段等推動實現管理透明、公開、高效。要立足用信息化手段解決各級各類教育改革與發展的實際問題，創新教育教學方式和人才培養模式，推進信息技術與教育教學的深度融合，如網絡條件下的教學環境建設、優質教育資源的普遍應用、網絡學習空間建設、教育資源公共服務平臺建設、教育管理公共服務平臺建設、教師應用信息技術能力培訓，優質資源共享與應用、教育教學模式和管理創新、職業院校實習實訓信息化、高等學校科研組織模式創新、管理與社會服務信息化等，通過信息化實現管理的高效、科學和規范。在通過組織協同，實現組織戰略目標的戰略管理思想指導下，關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、全面質量管理等方法在實踐中越來越趨于綜合使用，最大限度地發揮其協同組織部門、成員，整合組織內外部資源，實現組織與組織成員及利益相關者共同發展的作用。

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1.2在社會經濟不斷發展的過程中，間接融資取得了不錯的發展

從整體的發展情況來看，我國的集團性企業在融資活動的實際操作過程中還存在一些需要去及時解決的問題，比如融資渠道比較單一，對間接銀行融資比較重視；信用比較缺失，這樣就會導致融資效果受到一定程度的影響；融資結構也不是很合理等。通過分析集團性企業的特點可以看出在實施融資戰略管理的過程中，集團性企業是具備良好基礎的，而傳統融資存在的很多問題也為企業融資活動的改善提供了足夠的空間。融資戰略在運用和籌集資金的時候主要是從整體發展和長期發展的眼光去看待的，在集團性企業的生產經營活動中，經營環境經常都在發生變化，采用融資戰略才能夠讓企業資金的運用效果和供應能力得到有效保證，這樣企業才能夠得到更加穩定的發展。

2融資戰略管理理論

融資戰略就是根據企業的實際發展情況以及內外部的環境情況，為了能夠讓企業發展戰略的資金需求得到有效滿足，來對企業一些重大問題進行系統和長期的謀劃。而融資戰略目標就是指企業在一定的戰略時間內需要完成的資金籌集的總任務，它不僅包括了資金籌集的數量，同時也包括了資金籌集的質量。在實施融資戰略的時候需要建立在集團集權式的管理上。企業的融資戰略應該要和企業的經營戰略相一致，同時還需要通過相應的融資活動來影響和支持企業的經營活動。企業在制定經營戰略的時候，融資戰略會產生比較嚴重的影響和控制作用，同時還可能會對企業的發展情況產生直接影響。當企業的經濟戰略不斷變化的時候也需要對融資戰略進行相應的調整。

3集團企業融資戰略管理：基于某集團的案例分析

本文所分析的這個集團性企業在實際的發展過程中能夠取得今天不錯的成績和社會地位也并不是一帆風順的，在上個世紀90年代末的時候該企業也發生了比較嚴重的支付危機。隨著社會市場經濟體制的不斷改革以及開放了外貿交易權，使得該企業之前因為政策性形成的壟斷市場開始逐漸消失，企業經營的外部環境發生了比較大的變化，同時企業的內部管理也開始失控、職工的價值觀念扭曲、在實際的擴張中比較盲目。這樣就最終導致了這次支付危機的發生。企業要想可持續發展，首先就需要對經營戰略進行相應的改善。該集團性企業在面對外部經營環境不斷變化的時候，采用的是主動去適應的方式，以提升企業的價值為導向，推進市場化發展的戰略，加強面向市場的核心競爭力培養，讓企業在新的外部環境下重新獲得了生機和活力。同時還對企業的資源進行優化配置，對企業業務進行重組，這樣就讓企業的生存空間拓寬了。該集團在實際的發展過程中，融資模式也從傳統的被動接受轉變成主動選擇，融資活動從逐個的點轉變成整個集團的面，融資實務從單一的銀行信貸轉變成多元化的融資渠道，而融資戰略也開始逐漸變得清晰。

4集團型企業融資戰略管理：由某集團案例所引發的思考

4.1制定融資戰略。

在對融資戰略進行制定的時候首先應該要對企業現在和以后可能遇到的融資環境進行分析和了解，而在對融資環境進行分析時則主要可以從外部融資環境和內部融資環境來進行。通過分析和判斷融資環境，能夠有效的形成融資戰略的主導思想。其次是選擇融資戰略目標，融資戰略目標一般包括了要滿足資金的需求、降低融資的風險以及降低融資的成本。最后就是評估融資能力，融資能力也就是企業在財務風險下能夠承受的最大融資金額。要制定出合理的融資戰略，前提就需要確定出融資能力，它會對融資的戰略走向產生最直接的影響。

4.2實施融資戰略。

在制定出融資戰略之后，企業的融資能力以及自身能夠承受的財務風險就能夠得到明確，同時再根據投資和經營的資金需求就能夠確定出企業以后的融資目標。隨后就需要實施融資戰略，在企業的整個融資戰略管理體系中，融資戰略的實施也是最關鍵和最后的環節。它主要就包括了融資方式的選擇，融資戰略實施體系的建立、反饋融資戰略以及調整和評估。

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為了提升企業6S管理體系中的戰略管理體系，需要結合企業的經營目標，發揮企業的現有優勢，從而實現企業的專業化、規模化與高效化運行，推動企業的不斷發展。1.戰略管理關鍵IT企業是為社會提供服務的企業，為了推動企業的發展，需要以以下原則進行戰略管理：（1）低成本運營管理，低成本運營是提升企業運行效益的重要措施，在管理的過程中，通過嚴格采購管理降低采購成本，創新技術提升生產效率，調節產品結構以獲得低成本的社會資源，合理的利用企業的人力資源，從而實現低成本運營；（2）加強產品創新，為了提升企業核心競爭力，需要根據企業的經營目標，在現有的產品的基礎上，積極優化當前的產品，提升產品的附加價值，從而提升企業效益；（3）加強營銷拓展，營銷拓展是開拓當前市場，應對市場環境的關鍵措施，隨著社會經濟的發展，企業的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進企業的發展，需要對當前的IT產品市場進行分析，根據企業的戰略發展目標I及制定市場經營發展戰略，整合企業現有資源，加強營銷拓展，推動企業的經營發展。

2.培養適合企業發展的人才，加強戰略管理的培訓為了實現企業的戰略管理目標，需要采取招聘管理與內部培訓等方式，獲得適應企業6S管理的人才，為了推動企業的戰略管理的發展，采用“認同戰略、想干事、敢干事、能干事”原則進行人才的選拔，同時加強戰略管理的培訓與管理，將企業的戰略目標與培訓相結合，對于企業的工作目標、階段性目標、投入產出預算進行總結與分析，實現責任到人，確保戰略目標的實現。

3.充分利用內外部資源，加強企業的考核管理為了提升企業的發展，需要充分挖掘企業內外部的有效資源，依靠企業的發展戰略，整合企業的內外資源，為企業的發展提供依據。在企業運營過程中，建立重點專項工作的報告制度，是企業內部信息高校互通，構建獎懲措施，對于企業的運營情況進行分析，分析各個階段的投入-產出表，價格戰略目標的實行情況納入企業的經營管理中，制定簡明高效的工作程序，規范當前的工作，做好企業的管理，為具體的工作提供指導。

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（一）競爭戰略管理

競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰略。由于競爭戰略對提高企業核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰略管理包括三種類型：

（二）低成本戰略管理

低成本戰略是指企業在保證生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產經營成本。低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助于企業獲得更高的市場占有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。

（三）差異化戰略管理

差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發活動。通過執行差異化戰略不僅有助于增加企業的經濟效益，而且還能夠培養消費者對自身的忠誠度。

（四）集中化戰略管理

集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，并集中滿足的戰略。現行企業集中化戰略具有兩種形式：企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中；企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執行集中化戰略既能夠充分發揮企業競爭優勢，又能夠確立企業市場地位。

（五）職能戰略管理

職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰略分為：

1.科技發展戰略管理。企業依據科學技術發展的趨勢，結合企業自身的現狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發展的戰略方法和戰略目標。總結而言，科技發展戰略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優性及可行性。

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其實，許多中國企業的失敗，并不是失敗在“硝煙彌漫”的國內外市場，而是失敗在缺乏先進的戰術素養和精準的國際定位。環視全球經濟，跨國公司正在調整自己的戰略步伐，將有限的資源全部集中到產生附加值最高的業務和環節，龐大的國際巨輪正變得越來越小巧。這為中國企業在國際上的發展提供了全新的平臺，由于各自特點的不同，對跨國公司來說收益不高的產品，可能正是中國企業的優勢之所在。曙光微露，商機無限。中國企業正可抓住此時的機遇，充分發揮自身的比較優勢，不斷挖掘巨大的上升潛力，努力提升企業的核心競爭力，“指天做岸，登頂為峰”就不是癡人說夢。

收購剝離資產

從2002年開始，全球生產體系發生了微妙的變化。跨國公司在價值鏈上進一步收縮，更加專注于其核心業務的投資，而將非核心業務或資產從價值鏈中剝離出來。早年進入中國市場的一些跨國公司也由于建廠成本、管理成本、市場投入過高以及對市場缺乏了解等原因在華業務陷入了虧損的泥沼，正在醞釀著業務、資產重組，以此卸掉包袱，輕裝上陣。淘金“剩余價值”，以低廉的價格購買跨國公司眼中的雞肋，利用業務對接和資產整合實現規模經濟以及企業核心競爭力的提升，不正是中國企業化腐朽為神奇的明智之舉嗎？

值得注意的是，跨國公司在華的投資是全球的重要組成部分，并與跨國公司在華以外的業務和市場存在著千絲萬縷的聯系。因而在這些資產被剝離后，跨國公司仍希望其發揮以往的聯系和作用，這又為實現收購的中國企業提供了新的商機。

實施國際戰略聯盟

所謂國際戰略聯盟是指由具有共同利益的企業之間以許可證協議、特許專營協議、單方持股、互相持股或合資辦廠等多種形式，在研發、生產、服務以及技術方面進行合作，結成優勢互補、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種合作模式。而在聯盟中各合作企業仍可保持各自獨立性。

面對激烈的市場競爭，國際戰略聯盟就如同武術中的太極，“借力打力”、“化大象于無形”。競爭是推動企業前進的動力，而合作可以實現兩者效用最大，實現雙贏。隨著時代的發展，國際戰略聯盟被賦予了新的涵義。聯盟雙方不僅是合作的伙伴，更是競爭對手，合作與競爭共存、共生。因此，國際戰略聯盟是一種更高層次的競爭，是一種“追隨領跑者”的策略。

中國企業并不是行業的領跑者，若想縮短差距，形成反超，就必須先學會跟隨。波導與西門子的戰略聯盟就體現了這一點。雙方聯盟實現了技術共享，并利用各自在國際國內的銷售網絡分銷雙方的手機。波導得到了研發實力、專利權、國際營銷網絡以及借鑒先進管理和營銷經驗的機會。或許波導并不能完全吸收西門子的先進技術，但波導在全球的技術地位得到了相對的提升；或許在這場聯盟中波導處于劣勢，但由于時間、資源、目標市場的變化，劣勢也能轉化成優勢。無可否認，波導的核心競爭力提升了。因此，面對強手如林的國際市場，中國企業要敢于應戰，變被動為主動，既不能“妄自尊大”，也切不可“妄自菲薄”。

與此同時，國際戰略聯盟帶來的又一大好處就是降低了經營和投資的風險。面對跨國經營的復雜局面，政治、經濟方面存在著巨大的不確定性風險，如果與東道國或東道國以外的企業建立戰略聯盟，東道國在考慮沒收、征用或國際化等極端措施時，就必須考慮到本國企業以及聯盟各企業母國的反應，從而在一定程度上達到了規避風險的目的。而雙方更可利用多品牌的優勢，繞過反傾銷的壁壘，在不同地區與不同競爭對手爭奪市場。

品牌戰略

品牌是企業的靈魂，而質量是品牌的靈魂。

中國企業以往只注意在價格上做文章，竟相壓價、無序競爭的結果是中國的外貿條件逐年惡化，反傾銷壓力越來越大。而外國企業則依靠其品質和品牌的優勢，在國際市場上搶占了先機。因此，塑造和培養一批高技術含量，高附加值的國際品牌，樹立中國品牌的整體形象，就成為中國企業在激烈的國際競爭中成功搏殺的關鍵。

對于成功塑造了國際品牌的海爾，我們為之由衷自豪。但對于大多數“先天不足”，苦于缺乏品牌而無法打開國際市場的中國企業，與其在打造品牌的獨木橋上苦苦掙扎，還不如放開手腳，兩條腿走路，在不放棄自創品牌的前提下實行貼牌（OEM）。OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，按照字面意思，應翻譯稱原始設備制造商，是指一家廠家根據另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表外委加工，也可代表轉包合同加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工。

因為中國企業普遍具有極強的低成本控制能力和較好的技術基礎，在國際跨國公司不斷“瘦身”的計劃中，中國企業正可鞏固自身“全球制造中心制造者”的地位，充分利用自身的成本優勢，運用帖牌這一低成本、低風險的擴張方式積累實力。在貼牌的過程中，中國企業的優異表現會迅速提升企業的國際認知度，具有成本優勢的中國企業將成為跨國公司強有力的競爭對手，價廉物美的中國產品，實質名歸的中國品牌必將成為銷售商和消費者追逐的新熱點。

格蘭仕的成功之路恰恰印證了這一點。首先為跨國公司貼牌生產，在貼牌的過程中，自身品牌不但沒被削弱，反而得到了更多的認同。進而利用自身的規模經濟優勢，率先發起價格戰，從而占領市場份額，利用進一步擴大的規模降低成本，推動新一輪降價。降價不是目的也不是終點。格蘭仕加大了研發力度和投入，通過規模分攤研發經費，以持續不斷的降價，推動持續不斷的新產品，最終造就了今日世界最大微波爐生產基地的奇跡。在國內外市場上可謂首屈一指。

中國的中小企業在面對跨國公司的激烈競爭中，刀劍相向是不可避免的。在資金、技術、規模、經驗方面均處劣勢的中國企業要想生存就要盡量避其鋒芒，變被動主動，努力成為其發展過程中不可缺少的伙伴，在對方的發展中不斷壯大自己。化整為零選擇自己最擅長的領域作為突破口，集中優勢兵力個個擊破，就是一條成功的捷徑。而這恰與跨國公司產業結構的步伐不謀而合。

目前，跨國公司在實現利益最大化，逐漸將產業鏈向上游調整，專注于自己利潤最高的核心業務，而將利潤相對較低的原材料、零部件及其配套設備以及各類后勤支援方面分包給第三方公司。中國企業完全可以憑借成本低廉的優勢承攬這些分包業務，與這些跨國企業建立伙伴關系，在最短的時間內達到最大的提升。過去，我國許多成功企業都曾為國際知名的大企業生產過零部件或配套設備，從而成功賺取第一桶金，以每年成倍的增長速度實現飛速發展，成就了今日的輝煌。

但在進入跨國公司產業鏈之前，中國企業首先要拋棄過去只以計劃定生產的傳統模式，在了解自己的基礎上還要了解最終用戶和采購商的要求，根據要求安排生產。價格只是一方面，更重要的是以質量和信譽建立長期穩定的合作關系。并注意與跨國公司價值鏈建立后向聯系，加強并完善配套產業的發展。以點帶面，從而實現整個產業的升級和結構優化的目的。使中國企業在全球的生產鏈條中占據更為主動的位置。

跨國經營的智慧

在海外設立工廠，既減少運輸成本，接近目標市場，又可繞過關稅以及“反傾銷”的重重阻隔，因此被眾多國內企業所津津樂道。然而，跨國經營存在四方面的制約因素。對海外市場了解有限；資金投入巨大；東道國的配套產業無法滿足要求；海外經營人才和經驗缺乏。

因此中國企業不應操之過急，可以先在東道國設立商，建立經銷網絡，當然選擇優秀的商就成為關鍵。待打開銷路形成規模后，再考慮是否選址建廠，做到“先有市場，后有工廠”。也可以采用與東道國企業合資的方式，運用東道國企業的營銷渠道占領市場，隨著跨國經營能力的增強，通過資本整合或增資擴股，最終將合資變為獨資。

企業的跨國經營渠道比國內經營的渠道要復雜，因此，企業的供應鏈再造就成為了一個重要的環節。企業的供應鏈包括原材料、零部件甚至整個生產系統。中國企業可以學習跨國公司的作法，實行歸核化戰略，只控制核心業務，而將非核心的業務虛擬化，外包給專門的供應商。并通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理，利用國內國外兩種資源，對業務流程和服務進程性區域和全球的整合，以達到對生產需要的準確、快速反應。

海外上市

中國擁有相當數量的高速發展的中小企業，這些企業需要壯大，需要發展，核心的資金問題一直是難以突破的瓶頸。上市無疑是一劑靈丹妙藥，而海外上市則更是一劑強心針。不但可以達到快速融資的目的，還可以迫使企業進一步提高經營管理水平，以適應海外資本市場規則，并借助海外資本市場，提高上市公司的國際知名度，同時吸引海外其他上市公司的戰略投資與合作，并且有利于企業及時獲取最新最快的經濟技術信息。

建立健全現代企業制度

中國企業要想真正參與國際分工，實行上述種種國際戰略，就必須改革以往傳統落后的企業制度和管理理念，向現代化企業管理制度邁進。從過去的人治、情治變為法治、理治，真正做到所有權、經營權、監督權三權分立，互相制衡，協調發展。在供應鏈、營銷手段和財務管理等諸多方面與國際接軌，全面提高企業的運營水平。

“百年大計，人才為本”。要想讓企業之樹常青，人才至關重要。而目前我國在WTO規則研究、反傾銷應訴、國際財務管理以及國際品牌塑造等很多方面存在人才真空。因此，吸引和培養高素質的人才團隊，重視人力資源規劃，制訂新的人才戰略也就成為了另一個我國企業應當審慎對待的問題。

參考資料：