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6 巔峰對決，誰與爭鋒強中自有強中手，中國食品飲料界也不是只有“娃哈哈”一個品牌。眾多品牌中，不乏娃哈哈的老對手。宗慶后素來以老謀深算著稱，在眾多阻力下，強勢上馬非常可樂；與樂百氏展開龍爭虎斗，宗慶后快人一步贏得先機；面對養生堂的咄咄逼人之勢，娃哈哈堅決予以回擊，上演了一出商業大戰的好戲……

非常精神，非常可樂

可以借助統計數據來了解一下非常可樂的非常之處。

1998年，以非常可樂為主體的娃哈哈非常系列碳酸飲料銷售38萬噸。同年，可口可樂系列碳酸飲料銷售194萬噸，百事可樂系列碳酸飲料銷售76萬噸；1999年，非常可樂銷售39萬噸，可口可樂204萬噸，百事可樂91萬噸；2000年，非常可樂銷售48萬噸，可口可樂218萬噸，百事可樂109萬噸；2001年，非常可樂銷售62萬噸，與百事可樂日趨持平。

2001年是娃哈哈非常可樂開始轉折的一年，包括非常可樂在內的娃哈哈系列飲料總產量達250萬噸。不會說話的數字卻表明了一個振奮人心的事實，娃哈哈通過幾年的追逐，及時次在中國市場總量上，與“不可戰勝”的可口可樂并駕齊驅。不再是仰望，是平視。

宗慶后就是有這么一股子不畏天、不畏地的倔勁兒，別人反對他，他卻可以堅持自己。若不是他的百般堅持，娃哈哈非常可樂在創想之初就可能被一致否決了，也就不會有“中國人自己的可樂”，不會打破洋可樂不可戰勝的神話，成為扛起民族振興大旗的開拓者。

當宗慶后力排眾議讓非常可樂上馬時，反對聲、質疑聲，不絕于耳。持反對意見的同事們，試圖用各種充分的理由說服宗慶后回心轉意。他們當然相信宗慶后的實力，可他們更相信挑戰可口可樂的結局注定是凄涼的。他們看來，“明知山有虎偏向虎山行”縱然勇氣可嘉，卻有失穩妥。結果是可以預見的，又為何非要“不撞南墻不回頭”呢？

換做旁人，也許會在猶猶豫豫中草草結束這一場“癡心妄想”。

沒有人能夠想象的到，娃哈哈非常可樂在四年之后，沒有按照他們的預期銷聲匿跡。相反，它以強者之姿捍衛著娃哈哈的榮耀，支撐著宗慶后的夢想，成為中國食品飲料行業不折不扣的霸主。

這樣的轉變得之不易，在擠破腦袋也擠不進去的可樂市場，娃哈哈非常可樂以不可抵擋的氣勢沖破層層束縛，從可口可樂和百事可樂手中，奪回了屬于中國人的市場。 6 巔峰對決，誰與爭鋒 強中自有強中手，中國食品飲料界也不是只有“娃哈哈”一個品牌。眾多品牌中，不乏娃哈哈的老對手。宗慶后素來以老謀深算著稱，在眾多阻力下，強勢上馬非常可樂；與樂百氏展開龍爭虎斗，宗慶后快人一步贏得先機；面對養生堂的咄咄逼人之勢，娃哈哈堅決予以回擊，上演了一出商業大戰的好戲……

非常精神，非常可樂 可以借助統計數據來了解一下非常可樂的非常之處。

1998年，以非常可樂為主體的娃哈哈非常系列碳酸飲料銷售38萬噸。同年，可口可樂系列碳酸飲料銷售194萬噸，百事可樂系列碳酸飲料銷售76萬噸；1999年，非常可樂銷售39萬噸，可口可樂204萬噸，百事可樂91萬噸；2000年，非常可樂銷售48萬噸，可口可樂218萬噸，百事可樂109萬噸；2001年，非常可樂銷售62萬噸，與百事可樂日趨持平。

2001年是娃哈哈非常可樂開始轉折的一年，包括非常可樂在內的娃哈哈系列飲料總產量達250萬噸。不會說話的數字卻表明了一個振奮人心的事實，娃哈哈通過幾年的追逐，及時次在中國市場總量上，與“不可戰勝”的可口可樂并駕齊驅。不再是仰望，是平視。

宗慶后就是有這么一股子不畏天、不畏地的倔勁兒，別人反對他，他卻可以堅持自己。若不是他的百般堅持，娃哈哈非常可樂在創想之初就可能被一致否決了，也就不會有“中國人自己的可樂”，不會打破洋可樂不可戰勝的神話，成為扛起民族振興大旗的開拓者。

當宗慶后力排眾議讓非常可樂上馬時，反對聲、質疑聲，不絕于耳。持反對意見的同事們，試圖用各種充分的理由說服宗慶后回心轉意。他們當然相信宗慶后的實力，可他們更相信挑戰可口可樂的結局注定是凄涼的。他們看來，“明知山有虎偏向虎山行”縱然勇氣可嘉，卻有失穩妥。結果是可以預見的，又為何非要“不撞南墻不回頭”呢？

換做旁人，也許會在猶猶豫豫中草草結束這一場“癡心妄想”。

沒有人能夠想象的到，娃哈哈非常可樂在四年之后，沒有按照他們的預期銷聲匿跡。相反，它以強者之姿捍衛著娃哈哈的榮耀，支撐著宗慶后的夢想，成為中國食品飲料行業不折不扣的霸主。

這樣的轉變得之不易，在擠破腦袋也擠不進去的可樂市場，娃哈哈非常可樂以不可抵擋的氣勢沖破層層束縛，從可口可樂和百事可樂手中，奪回了屬于中國人的市場。

2002年起，娃哈哈非常可樂經過幾年的積淀，開始異軍突起，非常系列碳酸飲料的銷售大幅上漲，引爆了消費熱潮。在湖南、新疆、江西、東北三省等地，更是一舉成為暢銷產品，比雄霸冠軍的可口可樂，更勝一籌。

那時的非常可樂，沒有辜負宗慶后當初的信誓旦旦。他此時享有的榮耀是彼時扛下的壓力換來的，艱辛、不易，都散落在他的笑談之中。

“我呢，反正議論也比較多，爭議也比較多，我認為什么事情是正確的就要堅持干下去。我這個人也不是很固執的，我也經常在聽別人的意見，包括員工有什么意見、建議，我認為對的我就吸收了，甚至我說過的話也可以改變，但是我認為是對的我肯定堅持，我會不理你的，我按照我的想法，我認為正確的我就做到底，給它做好。”

對反對聲一概不予理睬，不是傲慢狂妄，而是他心中有堅信的東西。哪怕別人都跑過來橫加干涉，都來給他擺道理，他都不會改變自己的主張。不是不相信別人，而是更相信自己的判斷。與其讓別人束縛了手腳，不如干脆自己說了算。別人再發表長篇大論，也沒法阻止他。

碳酸飲料在中國有著廣闊的市場，而這份大蛋糕被可口可樂和百事可樂分食，其他品牌根本沒有張嘴的機會，只能眼巴巴地瞅著人家風生水起，賺著中國消費者的錢，昂揚著外國人的氣勢。娃哈哈推出非常可樂的意義，就在于向洋品牌發起挑戰，向世界證明中國品牌在中國的地界上，可以戰勝外來產品。

可樂在中國有長達70余年的歷史，顯然并不是新鮮事物，就是在這幾十年的歲月中，中國人的自創品牌有近10個，卻經歷了一次又一次的挫敗，連戰連敗，一一被洋品牌或收購或兼并，無一生還，可樂戰場上，彌漫著悲涼的氣息。此后，再無企業敢迎戰，他們喪失了收復河山的斗志，因為殘酷的事實告訴大家，跟可口可樂對著干沒有好下場，既然早知今日，怎敢想當初。

眾多企業選擇退縮也是有理由的，或許認真了解過可口可樂之后，你也會加入到反對娃哈哈推出非常可樂的陣營中去。不是大家膽量小，是敵人實在太強大。

1886年，可口可樂在美國喬治亞州的亞特蘭大市橫空出世。從誕生的及時天起，可口可樂就成為社會發展的一份子。追隨社會的變遷、時光的流逝，不斷以此為創作靈感，豐富可口可樂的內涵與外在。無數堪稱經典的瞬間時刻成就了可口可樂的百年傳奇，并成為聞名全世界的頂尖品牌。

時至今日，全球每天有17億次消費者光顧可口可樂公司的產品，大約每秒鐘就有19400瓶飲料被售出，這是什么樣的概念？可口可樂長期占據著全球銷量排行榜的首位，是全球較大的飲料廠商，是全球最著名的軟飲料品牌，擁有全球48%的市場占有率。

進入中國市場早期，可口可樂的譯名為“蝌蝌啃蠟”。怪異的名字沒能給它帶來好運，大家普遍沒能接受這個新鮮事物。開始的銷量并不理想，隨后改名為“可口可樂”，再隨后的一百多年中，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，甚至被列入吉尼斯世界紀錄，成為后人驚嘆的杰作。

1927年，可口可樂正式入駐中國，在上海成立了家裝瓶廠，并在極短的時間內，成為美國境外較大的生產廠。此后，在北京、天津、青島等多地開設分廠，為可口可樂及時時間占領中國市場打下了牢靠的基礎。稀奇的瓶身，怪異的顏色，喝起來特別的口感，以及瓶蓋開啟后充盈著的氣泡，迅速征服了中國的年輕人，成為一種時尚。

新鮮事物給中國本地帶來的沖擊，震撼著國內的飲料企業，在驚嘆可口可樂擴張如此迅猛之外，他們也在籌備抵御可口可樂的工作。

20世紀80年代中期，以北京北冰洋、上海正廣為代表的八家飲料廠，不遺余力地與可口可樂競爭。當時重慶的天府可樂、山東嶗山可樂、河南少林可樂、上海幸福可樂、北京的昌平可樂、杭州的中國可樂等，成為中外可樂之爭的首場戰役。

結局頗有悲壯色彩，一年之內，中國飲料業遭遇了有史以來最慘烈的潰敗，不是某幾家企業，而是一個行業。曾經出現在人民大會堂國宴席上的重慶天府可樂，不敵市場殘酷的競爭，忍痛被百事可樂收編。當初應戰的中國八大飲料廠，除了上海正廣通過合資僥幸逃過一劫外，其他七家企業全部崩潰，成為可口可樂和百事可樂的囊中之物。此次會戰，稱之為“兩樂水淹七軍”。

至此，中國飲料業的領頭羊悉數退出歷史舞臺，可口可樂和百事可樂開始掌控中國的碳酸飲料市場，放眼全中國，再也沒有能與兩樂抗衡的企業，明明是中國市場，卻長期被外國產品霸占，甚至國內都沒有可以稍作抗衡的力量。

如此實情，誰還敢去霸王頭上耀武揚威？一不小心就有被巨鱷蠶食的危險，只能小心翼翼，亦步亦趨，老實本分地過日子，哪還敢有任何妄想？

別人不敢，宗慶后敢。哪怕實力懸殊，他也要背水一戰。

1998年6月10日，是全世界球迷歡呼的日子，法國世界杯首場比賽正式拉開序幕，迎接球迷們的掌聲。歷來中央臺轉播世界杯實況，幾秒鐘的廣告費用自然驚為天價，即便如此，還是有眾多企業圍著中央臺扎推。在轉播進入的時候，“中國人自己的可樂”先聲奪人，鏗鏘有力地向世人宣布“非常可樂，非常選擇”。

宗慶后說：“我們要以非常可樂向世人證明，外國人能做的，中國人也一定能做到，而且我們有理由、有信心做得更好。我們可以在生產技術和產品質量方面不遜于對手，同時我們有豐富的本土操作經驗和健全的市場營銷網絡。我們是中國人，我們充分熟悉這里的文化，我們相信積淀深厚的中國大地可以為中國企業提供廣闊的發展空間。”

之所以會堅定不移地推出非常可樂，不是宗慶后財大氣粗地逞能，他了解自己的企業，娃哈哈用11年的時間成為國內較大的食品飲料企業，在中國較大規模經營和較大利稅企業中名列前茅，在全國工業企業綜合評價500強中，娃哈哈躋身前20位。

除了娃哈哈，還有誰能擔起“中國人自己的可樂”這面旗幟。沒有人去踐行，就不會有希望。中國的可樂市場就一直受制于人，中國人的衣食住行都可以本土化，為什么可樂不行？

外界的種種質疑，沒能打消宗慶后進軍可樂市場的決心，天時地利人和都已經具備，唯獨欠缺一個信心，那么他就撐起這個信心，與兩樂一決雌雄。若是沒有他當初的堅持，也就不會有后來的非常可樂，更不會有曾經非常可樂、可口可樂和百事可樂三足鼎立的局面。

雖然非常可樂因為其“中國人自己的可樂”的品牌定位，及農村包圍城市的市場戰略，限制了自身發展，最終不敵可口可樂和百事可樂，但娃哈哈的創新精神和敢于挑戰的勇氣，卻一直激勵著后來人。

快人一步，搶占商機 搶占先機，就等同于搶占商機。總是慢人一步，就只好跟著別人屁股后面一通猛追；總是快人一步，就可以昂首闊步去開創無人企及的天地。一慢一快中，就是差距。

要說娃哈哈“橫行”中國食品飲料界二十多年中，大大小小、強強弱弱的對手數不勝數。但凡跟娃哈哈交過手的企業都知道，宗慶后可不是好惹的，一招一式都透著宗氏兵法的犀利，輕易不出手，出手就招招制敵。不過對于威名遠揚的娃哈哈來說，也有一個對手是難纏的主兒，那就是來自廣東的樂百氏，讓娃哈哈打心眼里覺得不好對付。

從1992年起到2001年止的10個年頭，娃哈哈和樂百氏相伴相爭，在每一個關頭爭鋒相對，誰也不肯放棄打壓對手的機會。從乳酸奶市場，到瓶裝水市場，再到功能飲料市場，雙方斗得難解難分，雖互有勝負、各有亮點，可無論是進攻還是退守，主動權更多時候是掌握在娃哈哈的手中。不是宗慶后神機妙算，是他總能把穩市場的脈絡，搶在對手前面，拿出更強大的武器沖擊市場，讓對手不停追趕和效仿。

相互斗了10年，各自絞盡腦汁，想要在角逐中拔得頭籌，企業之間的較量，是方方面面的戰爭。單靠一點很難說明問題，誰勝誰負也不是一兩次的較量就能分出來的。中國兩大飲料品牌的競賽，在2001年暫時告一段落，緣于樂百氏的大當家何伯權帶領精英團隊集體辭職，企業的大換血帶來無數問題，娃哈哈從此失去了昔日的王牌敵手。

回望10年的斗爭史，細數一下宗慶后可圈可點的招數。

1989年，中山市樂百氏保健制品公司，即樂百氏的前身，同多家單位的專家展開合作，開發出新一代人體高級天然保健飲品——樂百氏乳酸奶。產品一經推出，便受到了消費者的一致好評，銷路由此打開，甚至到了供不應求的地步。到了1993年，更是成為全國上千個乳酸奶市場的及時品牌。從1993年到1998年，樂百氏獨占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國具競爭力民族品牌”陣營。

與之相對應的，1992年元旦，娃哈哈率先推出新產品“酸酸的，甜甜的”果奶，以此阻擊樂百氏的乳酸奶。兩軍對壘，靠的是氣勢，憑借宗慶后出神入化的廣告運作，以及經營重心的轉移，力推娃哈哈果奶，由此戰果累累，與樂百氏不分上下，雙方都有一定數量的消費者，而且忠心耿耿。

在乳酸奶飲料競爭白熱化的階段，除了鞏固基礎，娃哈哈還不忘開發新的領域。因為宗慶后意識到，軟酸奶市場已經達到上限，很難再有大的作為，所以轉戰新興產品——瓶裝純凈水，一句“我的眼里只有你”融化了眾多年輕人的心，一舉攻下大半個中國的純凈水市場。眼瞅著娃哈哈純凈水旗開得勝，樂百氏坐不住了，抓緊時間推出“27層過濾”純凈水，緊隨其后，用健康、純凈的訴求贏得消費者的青睞，也同樣取得不俗的成績。

市場在娃哈哈和樂百氏的引導下，瓶裝純凈水成為一種流行趨勢，二者也重新定位了各自產品的消費群體，從兒童向年輕人及成年人轉變，雙方的產品不斷升級，競爭也在朝著更高層次的方向發展。

不得不說，年輕有為的何伯權縱使竭盡全力為每一次對戰做謀劃，盡力確保每一次戰略做到滴水不漏，然而在老謀深算的宗慶后面前，他還是稍欠火候。

比如1994年，是娃哈哈大舉西進北上的一年，果敢地踏出根據地，向四周輻射，建立新的據點，由點到線，由線到面，打造一條龐大的生產鏈，從而衍生出巨大的規模效益，降低了先前高額的運費成本，將劣勢變成優勢。經過幾年的精心規劃，娃哈哈的生產基地遍布全國，完成了娃哈哈多點開花的生產布局。

這是宗慶后苦心布局的一盤棋，每個棋子落地都蘊含著進攻的目的。當娃哈哈排兵布陣的時候，樂百氏還沒有任何動靜。在1997年以前，何伯權還未認識到宗慶后西進北上的真正企圖，而在他明白時，他已經比宗慶后晚了3年。

1995年至1998年間，何伯權一鼓作氣，奮起直追。不惜人力物力財力打造中山總部，投資2億元擴展規模，引進的生產設備，并圍繞中山總部建立上海、寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇和河北七大區域生產基地，基本覆蓋了中國的各大區域。然而即便如此費心費力，樂百氏在總體規模上仍落后于娃哈哈。

真正的高低還未得出結論，1996年才是決一勝負的轉折點。

一切來得并不突然，娃哈哈與法國達能合資。這是一家年銷售額達1000億元的世界食品業第五大跨國集團，對娃哈哈的首期注資就達到4500萬美元，并在后續中不斷增加。有了國際資本的大力支持，娃哈哈如虎添翼。俗話說有錢好辦事，對于企業更是如此。雄厚的經濟實力保障了娃哈哈的快速運作，不費吹灰之力，銷售額沖破60億元。

樂百氏的情況如何？只能說不容樂觀。

與娃哈哈60億元的銷售額相比，樂百氏僅有10億元左右。這已經不是從前微小到不易察覺的差距了。無論再如何追趕，怕是很難再回到最初的平衡狀態了。

迫于形勢，2000年，何伯權決定和娃哈哈走上同樣的路，與達能合資，然而由此也埋下了日后的隱患。二者合資的前提條件是達能購買樂百氏母公司的股份，從而達能控股92％，中山市小欖鎮地方政府占5％，何伯權等5名創業元老僅占3％。如此一來，達能成為樂百氏真正的東家，何伯權由擁有話語權變成受人支配的角色。

與達能合作后，娃哈哈還是原來的娃哈哈，樂百氏卻早已“更名改姓”，曾經比肩的兩個品牌也漸漸開始分出勝負。

1998年，宗慶后的日子有些煎熬，在是否推出娃哈哈非常可樂這個議題上，他決定孤注一擲，迎難而上。仔細分析過可口可樂和百事可樂的市場現狀后，宗慶后主攻兩樂并不在意的鄉鎮市場，取得意想不到的累累戰果，娃哈哈由此邁向了全新的高度。對戰兩樂的意義不僅在于豐富了娃哈哈的產品種類，占領了可樂的部分市場，更在于娃哈哈已經有能力與世界頂尖品牌分庭抗禮，雖然差距仍然存在，不過對于中國的可樂品牌，娃哈哈做出了超出企業盈利的意義。

同一年，何伯權花1200萬元請來國際咨詢界的翹楚麥肯錫做戰略咨詢，試圖對企業內部做的改革。在1997年，其銷售額增長速度達到了85.3%，風頭正勁，何伯權開始著眼未來，為樂百氏尋求新的道路。

何伯權和宗慶后英雄所見略同，齊刷刷地瞄準了碳酸飲料的項目。何伯權為自己的可樂起名為“今日可樂”，滿懷憧憬，但其最終沒能如娃哈哈一樣進入實戰階段。

理由簡單又充分，因為可口可樂和百事可樂兩大霸主的存在。這樣的理由讓樂百氏的高層決策者緊張又茫然，到底該不該去碰碳酸飲料呢？

猶豫不決之際，麥肯錫的專家們給了樂百氏斬釘截鐵放棄碳酸飲料的數據支持。數據來源于四名專家深入樂百氏后，耗時4個月，總結出約300頁的報告，結論就是放棄碳酸飲料，轉戰非碳酸飲料。

白紙黑字就是強有力的說服者，輕而易舉地讓“今日可樂”流產，開始了非碳酸飲料的探索之路。可惜天不遂人愿，費盡心思搞出來的報告和結論沒能讓樂百氏看到新的希望，反而今日可樂成了何伯權“最懊悔的一件事”。

當初挺不錯的一個想法，卻在別人的指手畫腳下破滅，到底是應該責怪別人太多嘴，還是應該怪自己沒勇氣？

上一年度還是85.3%的增長速度，到了下一年就直線下滑到33.3%，此后，樂百氏再也沒能緩過勁兒來，一直徘徊在25%左右，讓一直看好樂百氏的人們大跌眼鏡。與娃哈哈欣欣向榮的景象相比，樂百氏顯得有些落魄，天壤之別讓人惋惜。

究其原因，可謂錯綜復雜，然而在布局謀劃上，不是樂百氏做得不夠精準，而是娃哈哈總是快人一步，冒著別人不敢冒的風險，享受著別人享受不起的享受。

就拿廣告媒體的選擇來說，同樣是大筆大筆的廣告投入，娃哈哈選定中央電視臺作為主打媒體，樂百氏則注重地方臺。自以為廣東人不看中央電臺，就推而廣之，認為全國人民都不看，小看了中央電視臺的威力。等樂百氏發現自己的誤解，想要更正的時候，娃哈哈早已在中央臺嘗盡了甜頭。

同樣搞合資，娃哈哈比樂百氏先一步；搞中央電視臺的廣告投放，娃哈哈比樂百氏先一步；搞地盤擴張，娃哈哈比樂百氏先一步；搞新產品的開發，娃哈哈還是比樂百氏先一步。不要小看這一步的距離，沒有這一小步的積累，就沒有日后難以趕超的距離。

快與慢，直接關乎一個企業的生存狀態，是經驗豐富，還是落后挨打，實在是值得深思的地方。“先下手為強，后下手遭殃”的道理，雖然俗氣，可事實如此，怎能一笑了之。

振臂高呼，號令群雄 任何行業，群龍無首就會亂哄哄鬧成一片，純凈水行業亦是如此。海南養生堂曾就純凈水叫板過娃哈哈，甚至挑戰整個純凈水行業，這樣的舉動，自然象征著一場好戲。當時的娃哈哈已經是行業老大，受到挑戰自然要振臂高呼。

養生堂并不是無名小卒，敢弄出如此大的動靜，也的確是有幾分實力。它的創始人鐘目炎一直行蹤低調，常常神龍不見首尾，媒體也鮮有他的報道，所以公眾對他的了解知之甚少。20世紀80年代初期，他成為《浙江日報》農村部的一名記者，不久后離開報社，輾轉到距浙江幾千公里的海南謀求發展，這一年海南剛剛建省，一切都如新生般充滿活力。

1993年，是鐘目炎來到海南的第五個年頭，養生堂藥業有限公司正式成立。這個坐落在海南海口市金盤工業開發區的公司，擁有朵兒膠囊、農夫山泉、清嘴含片、成長快樂兒童維生素咀嚼片等知名產品。幾年的時間里，推出了不少膾炙人口的經典策劃，讓大家想不記住都難。

正是因為有了實力，所以才有了挑戰娃哈哈的底氣，而且不是隨意斗一斗。

上世紀90年代中期，養生堂悄然把總部搬到了杭州，地點就選在美麗的西子湖畔，更重要的是，跟娃哈哈總部僅有幾公里之隔，火藥味不由得濃了起來。此次大費周章地遷回杭州，很明顯，鐘目炎是奔著飲用水行業來的，杭州水是消費者最為認可的品質水源，想要進入純凈水市場，跟杭州沾上邊是很好的開端，于是養生堂就在杭州黃龍體育中心側樓安家落戶了。

不久的將來，這個后來者在營銷策劃上獨樹一幟，甚至超越老大娃哈哈和老二樂百氏，以其充滿人文關懷的廣告博得了滿堂喝彩，這一點不得不叫人佩服。

1993年，養生堂推出龜鱉丸，一句“養育之恩，何以回報”奏響了它的營銷之路，隨后舉行的“十大類病癥千名病友”與“百名抗病勇士”大尋訪、“100％野生龜鱉海南尋真”紀行活動產生了非同凡響的效果；1995年，推出朵兒膠囊，一句“由內而外的美麗”讓無數愛美女性為之欣喜，“我心目中的好妻子”征文大獎賽、“女人什么時候美”設問征答活動受到女同胞們的追捧。

每個活動都不是孤立的存在，環環相扣，有主有次，共同為產品搖旗吶喊，而且選定的每一個主題都十分搶眼，讓人蠢蠢欲動，抓住了消費者的興趣所在，也就獲得了巨大的成功，這是養生堂產品能夠迅速打開市場的重要原因。這一點，與娃哈哈倒有異曲同工的地方，碰上了同樣心思細膩的對手，就看誰更勝一籌了。

養生堂真正進軍純凈水行業是在1997年，推出農夫山泉純凈水。“農夫山泉有點甜”的廣告語久久縈繞在耳邊，那個“甜”字成為農夫山泉最直接的特征，甜在口中，甜在心里。圍繞其展開的活動有“喝一瓶農夫山泉，你為申奧捐一分錢”大行動、“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”關愛貧困孩子的陽光工程等，每一個活動都為農夫山泉帶來好的反饋。消費者熱熱鬧鬧地參與其中，同農夫山泉一起，做好事獻愛心。

養生堂將訴求點提升到人文情懷的高度，可謂是新穎別致，人們看慣了“健康、純凈”的字樣，耳朵常聽到雷同的廣告語，時間長了，消費者都麻木了，再也沒什么感覺，而養生堂另辟出一條道路，讓濃厚的溫情包裹在產品四周，而且條條廣告語都堪稱經典之作，值得細細品味。

可以說，養生堂找到了一條適合自己的道路，這樣的營銷策劃方案既突破傳統，又能收到實質性的效果，消費者更傾向于這種宣傳方式。

養生堂的繁榮景象讓它在純凈水市場分得一杯羹，但是這并不能令它滿足。