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戰略布

王健林執掌萬達之后，便一心想將萬達打造成一個世界級的企業。在朝著這一目標努力奮斗的過程中，卻有一個因素始終讓他倍感糾結，那就是中國目前的現狀。

作為一個發展中的國家，中國經濟在近年來得到了高速發展，維持在百分之七八的增長速度。而作為一名企業家，王健林更是看到，中國與美國之間之所以會存在如此大的經濟落差，其中一個重要因素就在于中國的許多企業盡管都在謀求自身的發展，但是和美國比較，中國企業家的發展眼光還是受到了很大的局限——大多是基于企業自身的利益。

在這種情況下，美國的經濟雖然難以在短時間內實現真正復蘇，但王健林在思考，為什么美國的經濟一直不景氣，卻依然還是經濟強國呢？道理其實很簡單，在世界500強企業中，美國的企業就占去了半壁江山，其中有近兩百家美國企業都是某個行業里經驗豐富的跨國企業。這也就意味著，在這些行業里，那些美國企業仍然擁有著其他國家或企業所無法撼動的地位。

在這種經濟環境與背景下，王健林將萬達打造成世界級超強企業的“中國夢”就變得更加堅決，因為他明白，中國要想實現真正的強大，就必須在國民經濟發展的同時涌現出一批在各個行業里處于經驗豐富地位的企業。只有這樣，中國經濟才能堅挺。

除此之外，王健林還發現，華爾街之所以被世人譽為創造財富神話的搖籃，并不是華爾街的那些金融大鱷們多么有錢，而是他們更懂得如何投資，如何經營。

以生產運動鞋而聞名全球的耐克公司，就是一個很好的例子。雖然很多人都知道這個品牌、知道耐克運動鞋的優點，卻極少有人去研究耐克公司的經營之道。王健林對此情有獨鐘。他發現，企業做強做大，樹立品牌很重要，還有一點不容忽視，即企業家的發展戰略，或者戰略眼光。

在這方面，王健林一直比較佩服聯想的柳傳志。柳傳志一邊在樹立聯想的品牌，一邊又在利用聯想控股實現資本投資。王健林覺得，任何一個企業家，當他把企業做到一定的規模后，就必須讓自己的思想從實體經營中抽身，這種抽身并不是企業不去做實體經營了，而是企業家的經營理念要發生改變。

企業要想走出國門，走向全球市場，就必須了解國外的資本運營模式，否則企業家的觀念跟不上，即使企業幾經努力收購了某些國外的企業，成為一家跨國企業，也很難實現真正的發展。

在與AMC的大股東凱雷的接觸中，王健林對凱雷投資公司有了更多的了解。凱雷投資集團管理的資本超過了千億美元，是全球較大的私人股權投資基金之一，有“總統俱樂部”之稱，其投資遍布美洲、歐洲和亞洲等地。相對于凱雷投資集團的眾多投資項目而言，它對AMC的投資可以說是九牛一毛。

而AMC的股東有很多，由此足見美國投資家和企業家對資本運營的重視。相對于AMC或凱雷投資集團，包括萬達集團在內的很多國內公司則遠沒有那些跨國企業運營得靈活。盡管國內企業都實行了股份制改革，但與國外的企業相比的確相差甚遠。

萬達1988年創辦以來，旗下已經形成了商業地產、連鎖百貨、文化產業、五星酒店、旅游度假等5大支柱產業，而眾多集團子公司的快速發展，也為萬達走向國際化奠定了一個良好的基礎。

此次萬達并購AMC，收購的是AMC公司的股權，即一旦完成這種并購，AMC將成為萬達旗下的一個集團子公司，或許還會與萬達原有的文化集團并為一體，雙方實現更為長遠的共同發展。

因此，萬達對AMC的并購并不僅僅是一種簡單意義上的納入旗下，而是借助AMC所擁有的實力，向全世界力推萬達。從另一個角度看，王健林收購AMC公司，等于買了一支可以射向全球任何一個地方的箭。這支箭，為萬達集團向全球推廣和樹立自己的國際化品牌提供了便利的條件。這正是王健林收購AMC的最初構想。

事實上，在與AMC方面的人員進行洽談和磋商的過程中，之所以一切能進行得相對順利，不容忽視的便是AMC的較大股東凱雷投資集團設在中國的辦事機構。

在萬達與凱雷投資集團的頻繁接洽中，王健林發現，這種并購也是凱雷投資集團所力推的。從中，王健林還得到了很大的啟發：作為一家全球性投資公司，凱雷投資集團之所以能較為主動地促成此次并購，或許并不僅僅是從AMC的虧損現狀出發的，因為企業如果出現連續虧損，可以借助更換CEO來加以改變。

作為全球較大的投資公司之一，凱雷投資集團的每一次投資，都必然是站在利益戰略的角度，包括此番將股權轉讓給萬達，他們不可能不明白王健林并購AMC的想法。那么，作為投資金融大鱷的凱雷，又怎么會如此輕易將AMC轉手給王健林呢？

王健林也一直在思考這個問題，但是不管對方出于一種什么戰略，萬達都成功收購了AMC，也有了進軍國際市場的后續推動力。至于凱雷是否想借“力”還魂，不是王健林要擔心的，畢竟，后來萬達影院的上市，已經說明了一切。