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第三章 創新，從管理團隊開始

在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拼錢，也不是拼買流量，更多是拼團隊。

——馬化騰

企業經營者要善于與職業經理人合作

對于企業發展來說，職業經理人扮演著越來越重要的角色。職業經理人可以為企業樹立一個清晰直觀的發展規劃和前景，有利于激發全體成員的信心、熱情和積極性，有助于克服前進道路上的艱難挫折，有利于發揮和調動每個成員的靈感和創造性。同時，職業經理人還可以讓全體成員就組織的目標達成共識，為了組織及其每一個成員更美好的明天而努力。但是，在企業中僅僅職業經理人發揮作用還不夠，還需要創始人緊密配合，馬化騰把這種創始人與職業經理人之間的配合叫作“雙打”。

馬化騰非常重視對內部員工的管理，也很注重人才的培養與管理，特別是對高級人才的培養和管理。騰訊從創立之日起，就一直在尋找人才，特別是在騰訊發展勢頭正猛的時候，人才的缺乏一直是騰訊面臨的較大挑戰。為解決人才匱乏的問題，自2005年起，騰訊就開始尋找大批職業經理人。來自微軟的熊明華曾擔任聯席首席技術官，來自高盛的劉熾平先后擔任首席戰略投資官、總裁、執行董事，來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔任集團高級執行副總裁。這些人對于企業的發展都起到了非常大的作用。

馬化騰的高明之處并不只是引進這些職業經理人，他還一直在尋求職業經理人與騰訊創始人能夠很好地進行“雙打”。這種雙打具體來說就是把職業經理人的優勢與創始人的優勢結合起來，進而促進騰訊的飛速發展。

這種合作模式是非常成功的，以馬化騰與劉熾平的配合為例。馬化騰擅長產品技術，而劉熾平擅長企業運營，他們是騰訊最成功的工作搭檔。騰訊這種“雙打”的運營模式，對騰訊的發展起到了很大的推動作用，很多優良產品也是在這種模式下獲得成功的。比如微信的研發，在微信研發過程中，馬化騰與騰訊副總裁張小龍的“雙打”促進了微信的誕生與完善。馬化騰對于微信的研發會提出很多有建設性的建議，同時會發郵件與張小龍討論微信的用戶體驗，并且會對字體、像素、對話框等很多細節給出建議，這些建議給微信研發團隊帶來了很多靈感，促進了微信功能的完善。

通過馬化騰與職業經理人之間的“雙打”，我們不難發現，對于互聯網企業發展來說，職業經理人對企業的發展是非常重要的，這也是在中國職業經理人隊伍不斷壯大的原因所在。這些職業經理人不但為企業創造了巨大的財富，而且也帶來了企業命運的改變。

職業經理人雖然對企業發展非常重要，但是這種重要性的發揮必須建立在創始人支持的基礎上，也就是馬化騰所謂的“雙打”。這種雙打在聯想體現得也較為明顯，最明顯的就是聯想集團創始人柳傳志與楊元慶之間的雙打。

1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門總經理。此時的CAD部門主要做的是惠普公司的產品。柳傳志看到了楊元慶的巨大潛力，于是就不斷地給他施加經營壓力。楊元慶也是竭盡全力完成自己的任務。楊元慶的努力獲得了很好的成果，從1991年到1993年，CAD部門的銷售額從5000萬元人民幣猛增到1.1億元人民幣，再猛增到1.8億元人民幣。在業績猛增的同時，楊元慶的管理才能也得到了大幅度提升。

1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理。在很短的時間內，楊元慶進行了大刀闊斧的改革，他重組了電腦事業部，最終帶來了電腦銷量的大幅度提升。這讓柳傳志對楊元慶的表現十分滿意，但是柳傳志也看到楊元慶推行改革的策略和手段還是顯得有些“急躁”，缺乏“全局觀”。

楊元慶蒸蒸日上的業績和職位，不僅增加了他年輕氣盛的砝碼，也使一些聯想的元老產生了抵觸情緒。柳傳志曾告誡楊元慶：“要有理想，但是不要理想化！”但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。有一次，楊元慶和他的團隊正在開會，柳傳志走進來，二話沒說，就把楊元慶罵了一頓：“不要以為你得到的一切都是理所應當的，你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平……”在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志這么多年，他們還從未見過柳傳志發過如此大的火。楊元慶很快就明白了柳傳志對自己的良苦用心，逐漸學會了妥協，學會了做事要有全局觀，學會了運用策略而不是蠻干。

從此之后，楊元慶改變了自己的做法。而此時的柳傳志也依靠訓斥楊元慶，為楊元慶掌管整個公司掃清了障礙。他們這種“雙打”的配合最終獲得了豐厚的回報：1996年財年結束的時候，聯想電腦的銷售額及時次獲得國內市場的及時名，聯想電腦在楊元慶的帶領下開始在世界個人計算機市場上嶄露頭角。

從中我們不難發現職業經理人對于企業發展的重要作用，以及創始人與職業經理人配合的重要性。對于企業創始人來說，引進職業經理人是促進企業發展的重要手段，職業經理人是以人力資本和知識資本的雙重形態立足企業的，他們是企業生產經營的實際領導者，他們具有敏銳的市場把握和反映能力，對企業經營業績有著舉足輕重的作用。然而，職業經理人要想在企業中充分發揮主觀能動性，創始人就要積極配合，這也是騰訊注重“雙打”的原因所在。

從騰訊的“雙打”上我們還可以看出，職業經理人雖然很出色，但是在能力上并不是沒有缺陷的，這就需要創始人來彌補這個缺陷，讓自己的優點與職業經理人的優點充分結合起來，進而促進企業的發展。所以，對于企業經營者來說，要善于引進職業經理人，并且要善于與職業經理人合作。

云時代，須打好信息資源整合攻堅戰

云計算的蓬勃發展，形成了大量的公共商用或免費信息基礎設施，為企業成員內部之間和企業之間的合作與分享提供了突破時間和空間局限的信息技術手段。同時，由于全球化規模競爭日益激烈、產業分工更加細密，企業之間需要以更加開放的態度來協作，這就是云組織最基本的形態。從深層意義上來講，所謂的云組織是互聯網時代的一種企業組織和合作形態，云組織強調的是整合。

馬化騰認為，云組織形態可能是未來互聯網的一種常態。對于云組織，馬化騰有自己的理解：“我們現在講的這個云是指社會資源這樣一種聚合的方式，也就是說平時是水分子形態的，需要整合的時候一旦條件成熟就會具體采用云，任務完成之后又失散而去。”就此我們發現馬化騰強調的云組織，更多地體現在用一個平臺對各種資源進行整合，依靠這種整合來促進企業的發展。騰訊一直在這種整合的“云組織”形態上發力，與清華合作成立聯合實驗室就是好的證明。

2010年12月13日，“清華大學(計算機系)—騰訊科技(深圳)有限公司互聯網創新技術聯合實驗室”成立儀式在清華大學FIT樓舉行。對于這次合作，騰訊將一次性投資1500萬元支持清華大學開展互聯網創新技術的研究。聯合實驗室將以科研合作、人才培養、學術交流為三大合作方向。其中，科研合作作為核心，雙方將在搜索引擎、社區化組織、數據運維等尖端信息技術研發領域展開深入研究。

這一聯合實驗室的成立就是騰訊整合資源的好體現。清華大學具備雄厚的科研實力、專業與人才優勢，而騰訊則有強大的互聯網平臺與應用優勢。雙方進行合作，目的是為了爭取在互聯網相關領域的基礎和應用研究取得高水平成果，培養和吸收高素質人才，并且推動清華大學的計算機學科建設。

未來互聯網將會越來越“傻”，需要有越來越“聰明”的后臺，這正是馬化騰要與清華大學創建聯合實驗室的原因。馬化騰希望通過這次合作尋求和各個科研機構廣泛合作的機會，并且能夠使其成為未來云組織的一個典范，讓雙方共同搭建起合作創新的平臺。

馬化騰正在依靠“云組織”的形式來打造騰訊，在這種形態下，騰訊得以整合有利的資源，并與自身的優勢結合起來，形成優勢互補，最終推動創新的發展，也推動自身的發展。

這就是“云組織”時代的特色，以開放協作的精神來實現資源的整合，在整合的基礎上促進他人的發展，也為自身的發展帶來好處。不但馬化騰特別注重通過整合促進自身的發展，馬云也同樣注重這一增強自身實力的方式。阿里巴巴整合雅虎就是其中的典型。

2005年8月，阿里巴巴對雅虎進行了并購。阿里巴巴收購雅虎，馬云主要是出于戰略考慮。及時，他希望借船出海，雅虎在美國及歐洲國家的影響力非常大，有可能讓阿里巴巴借船出海。第二，他希望積累并購經驗，阿里巴巴的支付寶、淘寶都是自己的產品，今后想要在全球發展一定會有并購，這是一個學習的過程。馬云并購雅虎，最看中的是雅虎的技術以及它在海外有巨大的影響力和訪問量，依靠并購能夠整合雅虎這方面的強勢資源，來促進自身的發展。

通過這次并購整合，阿里巴巴可謂是一舉三得：一是通過收購雅虎中國迅速獲得搜索技術；二是獲得并購的經驗，為將來的全球化打下基礎；三是為自己找到了雅虎這個強有力的盟友。事實上，馬云收購雅虎中國，并非因為看中這塊肥肉，他更深層的意圖是汲取國際化的管理經驗，借雅虎中國完成急速擴張，因為阿里巴巴不可能只滿足于中國阿里巴巴和日本阿里巴巴，他要做全天下的生意。通過B2B、B2C及支付寶三者的資源整合，可以實現一個電子商務產業鏈的整合，但如果這個產業鏈不走出國門，就永遠無法達到“讓天下沒有難做的生意”的目標。所以擁有了完整的產業鏈后，整合國外資源無疑是阿里巴巴國際化的捷徑。如此，雅虎就進入了馬云的視野，并且成功完成了并購整合。

這次并購整合，提升了阿里巴巴發展的速度，讓阿里巴巴的收益成倍增長。

阿里巴巴整合雅虎告訴企業經營者在經營企業的時候，要注重資源的整合，這是云組織時代的典型特色。騰訊在馬化騰的整合下，不斷進行資源整合，它依靠廣闊的平臺，把第三方開發商聚集到騰訊平臺上來，這就相當于把豐富的資源整合起來。這種整合不但能夠促進第三方開發商的發展，對騰訊自身的發展也起到了很大的推動作用。

這就是云組織時代的特色，云組織時代的前提是業務模式足夠開放，信息足夠分享，產業鏈足夠協調。而互聯網企業要想在這樣的時代特色下得以發展，就要善于對資源進行整合管理，依靠這種整合來彌補自身的不足，從而促進自身的發展。

唯才適所，發揮員工潛能

互聯網時代，企業之間的競爭日趨激烈，每個企業經營者都想在競爭中取勝。在這個過程中，人的作用是非常大的，而管理干部的作用則更為強大，因為他們是企業的領頭羊，只有他們有激情、好學、開放，整個企業才能充滿激情地向前走。

在馬化騰看來，在一個團隊中管理干部的作用是非常重要的，而要想讓管理干部發揮重要作用，最重要的是，管理干部要把公司的事當成自己家里的事情，要有使命感。很多管理干部，因為加入公司時間長了，變得疲頓不堪，沒有工作積極性。對此，馬化騰認為，這樣的管理干部應該主動積極地把位置讓給下一代管理干部。

馬化騰這樣想，是希望能夠打破過去“富二代”的概念，讓騰訊的管理干部成為“闖二代”、“創二代”。為了讓管理干部成為闖二代、創二代，馬化騰會給這些管理干部充足的資源，讓他們發揮積極作用，激發他們的工作積極性。

馬化騰把“管理干部”當成騰訊管理的重中之重，從中不難看出馬化騰立志于加強企業中層的整體水平，同時也體現出馬化騰“以激情、好學、開放的態度和行動，培養人才，創造用戶價值”的企業經營理念。騰訊擁有兩萬多名(2014年)員工，要帶領這兩萬多名員工激情飽滿地前進，就需要管理干部發揮模范帶頭作用，需要管理干部摒棄負能量，增加正能量，勇于拼搏，努力奮斗。管理干部做到了這一點，就盤活了公司的樞紐。管理干部要做的是積極展開雙向溝通，發現和培養人才。

從馬化騰的觀點中，我們不難看出管理干部對于企業發展的重要作用，管理干部要“饑渴”，不做“富二代”，要發揮正能量。具體來說，管理干部要做到以下5個方面的要求：

1.以身作則

管理者自身的表現每時每刻都會對員工產生影響，如果管理者的表現十分突出，那么員工的表現也會越來越好。因此，管理者要竭盡全力成為員工的表率。管理者的不當舉止會對下屬產生錯誤的指引，如何避免這種錯誤指引的發生？就需要管理者嚴于律己。嚴于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下屬去執行。的管理者應該嚴格要求自己，起到表率的作用，用實際行動來影響和帶動身邊的人去努力工作。

如果想知道一家企業的員工整體素質如何，只需要了解其中的管理人員的素質就可以知道它的員工的素質是怎么樣。這話的確在理，每個管理者都是所有下屬關注的焦點，也是員工積極模仿的對象，管理者產生什么樣的行為舉動，都會直接影響到自己的員工。所以，假如你想你的員工嚴格要求自己，你就必須先嚴格要求你自己。

2.一馬當先

管理者必須為成敗負責。管理者應當擔負起消除借口、締造積極的團隊文化的責任。無論什么時候，管理者不可抱有推脫的念頭，必須集中精力尋找解決方案，并且要一馬當先。管理者要認識到一馬當先的重要性，如此才能在實際工作中勇于擔當，為員工做出表率。

當然，作為一個公司的高層管理者，不需要也不可能事必躬親，但一定要勇于負責。著名企業家李嘉誠在汕頭大學的一次演講中談道：“想當好的領導者……了解自己要成為什么模樣是建立尊嚴的基礎。”管理者在某些地方做出榜樣，使員工有效法的對象，并形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞、推脫責任。只有這樣，企業的執行力才會越來越好，發展也越來越快。

3.敢于擔當責任

管理者一定要敢于擔當責任。犯錯和失職并不可怕，可怕的是否認和掩飾錯誤。勇于承擔責任的管理者，會讓員工覺得他是一個心胸坦蕩、有責任心的人。因為責任而樹立起的威信更能讓員工信服，從而贏得員工的尊重和支持，否認和掩飾只會一錯再錯，失去員工的信任。

管理者能否主動勇敢承擔錯誤，關系到他的威望。主動承擔錯誤的管理者，讓人們看到了他的高風亮節與光明磊落，讓上司更器重，讓部屬更敬佩，威望不僅絲毫無損，反而會大大增進。

4.善于用人，并不斷培養員工

企業發展的關鍵靠人才，在一定程度上人才不是天生的，而是培養出來的，發現積極向上、態度認真，又有一定能力的員工，可以逐步從基層培養，讓其成長為企業所需要的人才。管理干部作為企業的中堅力量，應該擔負起為企業培養人才的重擔，讓更多的人才在企業經營的過程中涌現出來，為企業的發展不斷添加新力量。

5.促進下屬的互補合作

企業能夠贏得發展的決定因素是組織內每個成員都要有合作之心。許多管理干部總是抱怨自己的手下有才能的人太少，恨不得自己的每個下屬都變成無所不知的全才。顯然，這種想法是不切實際的。其實每個人都有長處，只要管理干部能夠了解其長處并將其放在適合的位置上，每個人都是天才。

由此可以看出，未在其位，能力就不能得以施展。對于管理干部來說，組織是由各色各樣的人組成，他們都有自己的長處。身為管理干部，要做到對下屬的能力了如指掌，做到唯才適用，使每個人內在的潛力得到充分的發揮。唯有如此，團隊工作才能取得成效。