優衣庫、豐田、松下、無印良品、宅急便等公司成功，都靠這本會計思維教科書！
在本書中，你將學到：
◎優衣庫幕后推手、日本天才會計師現身說法：
“如果管理者不懂會計思維，你的企業到死也不能賺大錢！”
◎解開日本最賺錢公司的獲利秘密：
豐田、無印良品、優衣庫等日本大廠損益表、月坪效率數字公開解析！
◎破除“老板很辛苦，企業卻沒賺”的魔咒：
不是只看”盈余”！同一張報表，用會計思維該看什么數字才對。
◎豐富圖表，簡單看懂復雜報表：
12種經營指標徹底分析，不同行業報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！
本書作者安本隆晴是優衣庫柳井正社長一直仰慕的人，柳井正社長的《一勝九敗》和《成功一日可舍去》兩書中，皆提到本書作者安本隆晴是改變迅銷集團命運的重要人物。
不懂會計思維，一輩子只能當基層員工！
優衣庫、豐田、松下、無印良品、宅急便重要的行為準則！
擁有會計思維，目標更明確、行動更迅速，公司就能快速成長！
擁有會計思維，就能及早看出經營缺失，在財務危機前改善致命問題！
擁有會計思維，立刻就能找到“浪費”和“多余”，精簡工作流程，輕松達到目標！
擁有會計思維，不用猛開會、狂加班，也能實時解決問題！
會計思維會給你帶來新的思考模式，給你帶來巨額財富！
優衣庫柳井正社長心中“改變優衣庫命運的重要人物”優衣庫幕后推手安本隆晴現身說法，送給創業者、經營者、管理者或者只是普通員工的珍貴禮物，用會計思維，締造你的神話！
安本隆晴
日本博學會計師、優衣庫經營稽核人。
1954年生于日本靜岡，1976年早稻田大學商學系畢業，是博學會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。
1990年受迅銷集團柳井正社長所托，擔任公司上市監察咨商顧問，幫助優衣庫從地方小公司搖身變為跨國上市大企業，至今已23年。同時擔任日本各業種大企業經營監察顧問。
2007年起，在中央大學專業研究所會計研究系，針對社會人士開設“上市準備論”、“個案研究”、“PROJECT演習”等相關課程。
著有《優衣庫監察實錄》等著作。
只有用“會計思維”經營，
公司才能穩步成長
1 不懂會計思維，一輩子當基層員工
不管數學成績多差，一定要懂“會計思維”/ 002
“會計”就是把錢的事講清楚，并不難/ 004
“財務報表”會顯示一家公司的未來/ 007
每位員工做事之前，先思考“會不會有利潤”
就對了/ 008
2 把公司從“小型汽車”變成“F1賽車”
客人多、生意好，公司一定會賺錢？未必/ 011
從“小型汽車”到“F1賽車”/ 012
3 像大公司一樣制定高目標數字
所有的知名大企業，都曾經是中小企業/ 014
每年開30家優衣庫分店，真的做到了/ 016
很努力卻沒有利潤，資金流動到哪里去了/ 018
黑字破產就是“賬面盈利，現金不足”的狀態/ 020
4 倒閉公司的財務報表，也值得學習
欠缺會計思維，最終招致倒閉/ 022
早就顯現在財務報表上的“破產征兆”/ 023
5 優衣庫急速成長的“會計思維”秘密大公開
用會計思維架構出公司部門組織結構才精準/ 028
清晰展現各職務的職責，安排合適的人員/ 032
決定標準店鋪的規模，以及每家店鋪的
“損益結構”/ 034
依月迅速掌握預算與實際差異，立刻采取措施/ 037
把將來的成功因素與風險都弄清楚，設定成長目標/ 038
“每月財報”與“預算管理”，
打造高效團隊
1 5年后公司是什么樣子？用“反推法”制訂經營
計劃
預算是對未來目標的“期望”，也是為行動建立的“假設”/ 040
擬定預算，“由上而下”型較有成長可能/ 043
過去的數字只能參考，不能當作基準/ 044
制定三種目標層級，激勵員工又能確保達到低標/ 044
……
日本麥當勞：自創獨特“顧客滿意”指標
2004年2月，原田泳幸先生辭去蘋果電腦日本法人社長的職位，就任日本麥當勞控股公司的副會長兼CEO。在前一年(2003)12月期麥當勞的營業額為2998億日元，稅前凈利是19億日元，但是當期純收益為71億日元的赤字。我記得當時“從MAC轉到MC”這句話，還被媒體拿來開玩笑。
“達到這個數字！”單一命令，員工容易執行
日本麥當勞是由白手起家的經營者藤田先生創立，自1971年在銀座三越百貨公司內開設及時家店以來，以驚人的態勢在全日本持續擴大成長，但是到了20世紀90年代后期，既有的店營業額與前期相較變成負數，2001年是創業以來及時次發生赤字。過去雖然曾被認為是“通貨緊縮時代的贏家”，后來在漢堡價格反復上下之間流失了客戶。藤田先生在2002年7月負起經營不振的責任，也因身體狀況不佳而辭去社長一職，在原田先生進入公司后兩個月的2004年2月逝世。
在危機的狀況中負起該公司經營責任的原田先生，究竟做了什么事情呢？他徹底要求做到麥當勞的基本原則：“質量、服務、清潔(Quality、Service、Cleanliness，以下稱為QSC)”，設置無論發生再小的問題都能夠立刻應對的緊急聯絡體制(Emergency Hotline)，整頓出有任何意見都可以匿名提案、告發的基礎結構。結果使麥當勞在4年間的營業額增長約1000億日元，2008年12月期的營業額為4064億日元，稅前凈利提高到182億日元。
之后連續7年，一直到2010年12月期，舊有店鋪的營業額與前期比都是正數，同期的直營店與加盟店的營業額合計達到較高的5427億日元(借由加盟店的戰略性關閉、由直營店轉為加盟店等，聯合營業額為3237億日元，營業收入減少)。
2012年1月，該公司發表2011年12月期既有店鋪的營業額，比前一年增加了1％，營業額已經連續8年增長，而2011年12月所有店鋪單月營業額更是達到了過去較高數字，真是了不起。
只要考慮QSC的數字就好日本麥當勞：自創獨特“顧客滿意”指標
2004年2月，原田泳幸先生辭去蘋果電腦日本法人社長的職位，就任日本麥當勞控股公司的副會長兼CEO。在前一年(2003)12月期麥當勞的營業額為2998億日元，稅前凈利是19億日元，但是當期純收益為71億日元的赤字。我記得當時“從MAC轉到MC”這句話，還被媒體拿來開玩笑。
“達到這個數字！”單一命令，員工容易執行
日本麥當勞是由白手起家的經營者藤田先生創立，自1971年在銀座三越百貨公司內開設及時家店以來，以驚人的態勢在全日本持續擴大成長，但是到了20世紀90年代后期，既有的店營業額與前期相較變成負數，2001年是創業以來及時次發生赤字。過去雖然曾被認為是“通貨緊縮時代的贏家”，后來在漢堡價格反復上下之間流失了客戶。藤田先生在2002年7月負起經營不振的責任，也因身體狀況不佳而辭去社長一職，在原田先生進入公司后兩個月的2004年2月逝世。
在危機的狀況中負起該公司經營責任的原田先生，究竟做了什么事情呢？他徹底要求做到麥當勞的基本原則：“質量、服務、清潔(Quality、Service、Cleanliness，以下稱為QSC)”，設置無論發生再小的問題都能夠立刻應對的緊急聯絡體制(Emergency Hotline)，整頓出有任何意見都可以匿名提案、告發的基礎結構。結果使麥當勞在4年間的營業額增長約1000億日元，2008年12月期的營業額為4064億日元，稅前凈利提高到182億日元。
之后連續7年，一直到2010年12月期，舊有店鋪的營業額與前期比都是正數，同期的直營店與加盟店的營業額合計達到較高的5427億日元(借由加盟店的戰略性關閉、由直營店轉為加盟店等，聯合營業額為3237億日元，營業收入減少)。
2012年1月，該公司發表2011年12月期既有店鋪的營業額，比前一年增加了1％，營業額已經連續8年增長，而2011年12月所有店鋪單月營業額更是達到了過去較高數字，真是了不起。
只要考慮QSC的數字就好
原田先生就任社長的時候，對員工提示的不是什么復雜的東西，據社長的著作《漢堡的教訓》中所述，“就只是一張紙”。上面寫著一年內店鋪數量與營業額，以該數字來看，目標并不是擴大店鋪數量，而是在保有一定的店鋪數量下，營業額應該要增長多少。他回想當初對員工做出的指令，只是清楚指示要依據該數字，并站回QSC的原點穩固基礎而已。“只要考慮QSC就好”，發出簡單的指示，員工們就比較容易執行。
這使我再次感受到，用具體數字設定容易理解的目標，傳達給員工，同時立足于創業至今的原點就能成功，這絕非難事。用這些話說服員工，讓他們找回自信，是能從危機中脫身的重要因素。
QSC是以匿名的方式對各種細目調查并打分數，分數卡每天更新，員工或加盟店老板們每天都會看到。QSC的分數與客數的增減有很大的正相關，也和員工的滿意度明顯相關。
最易理解的說明――數字與圖表
《日經商業》雜志在2011年7月11日號的報道中，用各種圖形顯示出“與平均每家店鋪的營業額逆相關的，就是工作人員(店鋪的兼職人員)的離職率”或是“營業額增加的要因，是從員工的滿意度(ES)分數往上提升開始的，離職率下降→QSC分數提升→顧客數的增加”。
實際狀態的數據用數字或圖表來顯示，就更容易被理解，也會很明確地知道該如何增加銷量。我對此的理解是：店鋪經常保持整潔，全體店員以明亮的笑臉，懷著待客之心工作，把令顧客驚喜的美味且質量良好的漢堡，以合理的價格迅速提供給顧客。
提高服務能力的獨特經營指標――“CSO”
讓人驚訝的是，原田先生在當上社長之后，商品從來沒有降價過，反而一直都在漲價。當然商品價值也提高到顧客的期待之上，因此即使價格變高了，還能獲得新顧客，老顧客上門的頻率也不會下降。
雖然說年客流量有15億人次，所以只要多1日元就可以提高15億日元的利益，但是也有可能適得其反，薄利多銷的商業模式并不簡單。事實上據說他是通過分析過去數量龐大的顧客消費清單，然后分析出什么商品如何變化可以帶動顧客的消費，從而掌握了微妙的經營方向。
還有一點，該公司采用自己獨自的經營指標CSO(Customer Satisfaction Opportunity)，這是用來代替顧客滿意度的指標，意為“進一步提高顧客滿意度的機會”。數值越大就表示“還有提高的機會”，意思就是“不好”，這個指標的數值為零是好的。每個店鋪每小時都由總公司來統計數值，每天都以讓這個數字變為零而努力。
CSO為零的話就會有利益，這個邏輯非常簡單易懂。與其“提高顧客滿意度”，還不如“不要讓顧客滿意度還有提升的機會”，站在顧客的角度上，就更會去思考還能為顧客做什么、什么是不能做的。我認為這是很的經營指標。
還沒看，大概翻了下，日式作者的寫作風格還蠻有特點的
這本書還沒有開始讀，主要是看評論和朋友介紹才買的，對書里面的內容很是期待，希望自己讀過了之后也會有所收獲，學習到書里面的思維精髓，書的質量印刷都還不錯，還是給好評的。
日本人的著作有日本人的特點：沒有高頭講章、說空話、光講大道理，但總是見微知著，非常適用。
書的內容打開了工作的新思路，列舉實際例子，也提供很多值得思考的問題。推介閱讀
圖書主要教人怎么通過報表看企業內在的脈搏/結癥，對于能參與決策的人來說是比較好的讀物，一般員工也能了解一下。
人人都要抱本會計經。學會計、說會計，都不如玩會計。一個“玩”字，帶出會計江湖的至高境界，也帶給你最極致的會計人生體驗
日范兒十足的書，管理類的除了美國，日本的也不錯，感覺更貼近中國。會計思維這個概念很久了，但是作者解析的還是很新很明了的。
這應該是一本適合企業經營者閱讀的管理參考，帶著會計思維徹底重新檢視所有經營過程，公司才會朝著產生利益的方向改變
企業想要盈利就要有會計思維，學會一種新的思維方式，對工作生活也很有益處。
內容挺不錯的，打開一個新思路。以財務指導經營！
不怕累。不拍付出，就怕想的不對，應該看看這類的書籍，干什么都有個成本在里面，不能白白浪費時間和金錢。
作者思路很清晰，不愧是優衣庫的幕后人，會計思維比我想象的要容易，沒有那么復雜，但是我還得消化一下。
好吧，我還是要從簡單的會計書開始看起來，加油！！在當當買書已經成為生活習慣了，希望以后有更多的大促活動！
書很不錯，很有日本風格。會計思維這不是說要去做會計，而是我們，生活需要這種思維，需要這種思考，需要用這種思維理財和精打細算，包括計劃。很受益。
理論性的東西不多，案例分析較多，原來日本人是這樣管理企業的，講了麥當勞，優衣庫，松下，本田等企業的會計思維管理秘訣。
“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。懂會計才能真正把握“利”。
簡單的書籍。。。。。。。因為學習財務管理，想到了自己應該有會計的能力。。。。思維很重要。。。。。。受用。。。。
會計不只是記記賬算算盈虧，會計也是一種思維，一種管理思維
一直對數字，數學不敏感，吃了不少虧，不想一輩子當小兵小卒，看到這本書打著“不懂會計思維，一輩子只能當基層員工！”的口號，買來看看，還沒仔細研究，翻了幾頁感覺很好讀。
會計專業出身，絕大多數都是在工作中運用，書還沒看，想知道人人都要有會計思維到底什么思維
書收到了，很漲知識。以前一直認為會計思維也就是會計人所用的，現在發現自己太low了，這種思維運用好了，對自己生活有極大的幫助。對自己的職場也有極大的幫助。
比書店便宜，打折的時候買的，我一直都是中規中矩的會計，感覺除了考職稱以外，需要一些這種課外有趣的故事，增加一些信息量，也豐富一下自己的會計語言，推薦
書收到了，很有質感。挺滿意。有個朋友做會計的，一直以為會計就是算算賬，但是會計思維真是能幫自己生活中很多問題，甚至在工作中。沒有這種數字能力的思考，吃虧死你。
人人都要有會計思維、宅急便重要的行為準則！★F擁有會計思維，目標更明確、行動更迅速，公司就D能快速成長！★10擁有會計思維，
書是好書，無可厚非。個人以前從沒讀過外文翻譯的作品，這本書是本人讀的第一本翻譯書，感覺翻譯出來的內容和想表達的東西有些對不上，個人體會僅供參考。
對于我這個非會計專業出身的人來說，有些專業術語比較晦澀。但其中的會計思維卻很值得借鑒，工作程序化公式化，可以讓整體運營有序。需要仔細研讀，并且了解些專業術語，再看內容，收益會更多。
數字思考力，我一直很感興趣，但這類的書很少，這本書把麥當勞、優衣庫、本田什么的日本公司如何使用數字思考力都分析了出來，不僅領導可以看，員工也可以看，提高工作效率，盡快升職加薪。
賣家服務態度非常好，雖然在貨運過程中出了點小情況，有一本書弄臟了，磨壞了，可賣家售后上門取貨，還現場退了現金，很給力，其他的書稍微處理一下都干凈了，質量不錯，正品保證值得信賴，下次還會再
從會計的角度來分析工作，對于作者而言，會計已經不僅僅是一門學科，而是一種思維，一種慣性，全新的思維來管理，會起到意想不到的效果。
