故事在一場被稱為"世紀并購"的企業合并中開始。1999年夏，家樂福收購了普美德斯(Promodes)，一躍成為歐洲及時大、世界第二大的零售界巨人。然而，在隨后的十年里，這個擁有近五十萬員工的集團遭遇了一系列不同尋常的事件：家樂福集團及時股東保爾·路易·哈雷在一起飛機事故中遇難；決策層領導人之間劍拔弩張、針鋒相對；集團買通媒體，暗箱操作；法國首富、LV集團主席貝爾納·阿爾諾與家樂福歐洲業務部經理之間展開爭權奪位的高層角力……這一切導致家樂福管理混亂、股價下跌。作為企業原高層、家樂福的對外發言人，作者雅克·博切親身經歷了這一切，本書中他追憶家樂福的十年變遷，講述零售業巨頭的商戰機密，揭露它光鮮外表下鮮為人知的內幕。
家樂福(Carrefour)1959年成立于法國，是當今世界第二大連鎖零售集團。
作為家樂福前高管的本書作者，以獨特的視角觀察并記錄了這個零售業巨頭所走過的云突變的十年。他親身經歷了大大小小的決策拍板，經歷了一次次峰回路轉的管理風波。作者以細膩的筆觸、大量絕密的資料，獨家揭秘了家樂福十年輝煌的幕后故事，情節跌宕起伏，引人入勝。
作者雅克博切(Jacques Beauchet)曾就職于歐尚(Auchan)、勒克萊爾(Leclerc)等大型超市集團，后成為家樂福的對外發言人，股東之一。作為家樂福原高層，作者親身經歷了家樂福與普美德斯(Promodes)的合并及其后十年的發展變遷。
及時章 1999年 世紀合并
第二章 2000年 歐盟放行，行動開始
第三章 2001年 怎會對未來沒有信心？
第四章 2002—2003年
從布爾歇大會到卡昂教堂的葬禮
第五章 2004年 風向初轉
第六章 2005年 杜哲睿、賈維耶、佩佩、居伊和我
第七章 2006年 美好的一年
第八章 2007年 股東動蕩
第九章 2008年 跌落
第十章 2009年 新局
第十一章 自信回歸？
附錄
1999年8月26日是星期四。當天早上，保爾·路易·哈雷(Paul-Louis Halley)召集他的主管們開會。沒有人能夠想到他將要宣布的消息。夏天通常是適于大動作的季節，不過今年的夏天卻格外平靜。每個人都以為這一次休假歸來與往常并無不同，不會有任何變故。按慣例季度銷售數據在9月初，本季度的業績很不錯；另外，公司領導層的過渡早已準備就緒，呂克·范德維德(Luc Vandevelde)將執掌這家法國第二大的零售企業。然而，即將宣布的那個重大的消息將改變世界商業的面貌，并擾亂每個人的個人生活和日程安排。
普美德斯集團總部位于巴黎東北部的勒瓦盧瓦-佩雷市。早上10點鐘，保爾(保爾·路易·哈雷身邊的人這樣稱呼他)進入了總部大樓六樓的會議室。他顯得有點緊張，會議室里的氣氛很特別。突然召集會議并且沒有任何議程安排，這不像是他的作風。這種不尋常的狀況造成了一個奇怪的氛圍，夾雜著疑惑還略微帶點緊張。他坐下說道："大家好！今天早上把你們叫來就是為了向你們宣布一條消息，普美德斯和家樂福將要合并。"這句話說完之后是一陣沉默。他接著不無自豪地說："合并之后的新公司將是世界第二大，歐洲及時大、法國及時大、西班牙及時大、巴西及時大、阿根廷及時大、希臘及時大、大、印尼及時大！"接著，他補充道："這是一次非凡的戰略行動，也是我們能想象的好的戰略行動。你們有問題嗎？"
會議桌周圍的八個人驚呆了。據我所知，除了保爾的哥哥羅貝爾·哈雷(Robert Halley)和公司未來總裁呂克·范德維德外，當時在場的所有高管沒有人事先知道這個消息。一切都是在嚴格的保密狀態下，在數周內與家樂福管理層及銀行咨詢談成的。盡管不可思議，但它卻是事實。實際上，保爾·路易·哈雷和他的哥哥及姐姐持有普美德斯超過50%的投票權，因此他不需要其他人的幫助便可決定普美德斯的命運。大家面面相覷，接著問了幾個合理而平庸的問題，諸如：
"將以什么樣的形式運作？"
"普美德斯要退市嗎？"
"考慮到兩家公司在一些國家如法國或西班牙所占的市場份額，是否需要擔心反壟斷法方面會碰到的困難？"
保爾輕松地回答了這些問題。這次合并事先已準備充分。它將是一個股票交換式并購(Offre publique d`échange，OPE)，普美德斯將退市。至于政府當局對于壟斷問題的態度，保爾直截了當地回答說："這沒問題！"實際上，事情遠沒那么簡單。歐盟委員會的批準直到2000年年初才拿到，而且還伴有諸多條件。 1999年8月26日是星期四。當天早上，保爾·路易·哈雷(Paul-Louis Halley)召集他的主管們開會。沒有人能夠想到他將要宣布的消息。夏天通常是適于大動作的季節，不過今年的夏天卻格外平靜。每個人都以為這一次休假歸來與往常并無不同，不會有任何變故。按慣例季度銷售數據在9月初，本季度的業績很不錯；另外，公司領導層的過渡早已準備就緒，呂克·范德維德(Luc Vandevelde)將執掌這家法國第二大的零售企業。然而，即將宣布的那個重大的消息將改變世界商業的面貌，并擾亂每個人的個人生活和日程安排。
普美德斯集團總部位于巴黎東北部的勒瓦盧瓦-佩雷市。早上10點鐘，保爾(保爾·路易·哈雷身邊的人這樣稱呼他)進入了總部大樓六樓的會議室。他顯得有點緊張，會議室里的氣氛很特別。突然召集會議并且沒有任何議程安排，這不像是他的作風。這種不尋常的狀況造成了一個奇怪的氛圍，夾雜著疑惑還略微帶點緊張。他坐下說道："大家好！今天早上把你們叫來就是為了向你們宣布一條消息，普美德斯和家樂福將要合并。"這句話說完之后是一陣沉默。他接著不無自豪地說："合并之后的新公司將是世界第二大，歐洲及時大、法國及時大、西班牙及時大、巴西及時大、阿根廷及時大、希臘及時大、大、印尼及時大！"接著，他補充道："這是一次非凡的戰略行動，也是我們能想象的好的戰略行動。你們有問題嗎？"
會議桌周圍的八個人驚呆了。據我所知，除了保爾的哥哥羅貝爾·哈雷(Robert Halley)和公司未來總裁呂克·范德維德外，當時在場的所有高管沒有人事先知道這個消息。一切都是在嚴格的保密狀態下，在數周內與家樂福管理層及銀行咨詢談成的。盡管不可思議，但它卻是事實。實際上，保爾·路易·哈雷和他的哥哥及姐姐持有普美德斯超過50%的投票權，因此他不需要其他人的幫助便可決定普美德斯的命運。大家面面相覷，接著問了幾個合理而平庸的問題，諸如：
"將以什么樣的形式運作？"
"普美德斯要退市嗎？"
"考慮到兩家公司在一些國家如法國或西班牙所占的市場份額，是否需要擔心反壟斷法方面會碰到的困難？"
保爾輕松地回答了這些問題。這次合并事先已準備充分。它將是一個股票交換式并購(Offre publique d`échange，OPE)，普美德斯將退市。至于政府當局對于壟斷問題的態度，保爾直截了當地回答說："這沒問題！"實際上，事情遠沒那么簡單。歐盟委員會的批準直到2000年年初才拿到，而且還伴有諸多條件。
這樣普美德斯就要消失了。這是一個強大的公司，表現極佳，是巴黎股票交易所最為成功的股票之一。而且，這是一家有40余年歷史的家族企業。它誕生于諾曼底地區，擁有穩固的根基、良好的企業文化和企業價值，它的領導層也一直努力保持并發展這些價值。而如今普美德斯的員工們卻將不得不為它送行。更為重要的是，普美德斯的員工有一種被征服的感覺，因為普美德斯消失了，而家樂福是兼并者。同樣，盡管它被介紹為是一次平等的合并，家樂福的員工，至少在之后的一段時間內，會認為這是集團的一次外部擴張行動和對普美德斯的勝利。在接下來幾個月進行的內部調查中這種精神狀態表現得特別明顯。
居然是家樂福！在過去，我們曾仔細考慮過與法國多克斯公司(Docks de France)或者科拉集團(Cora)合并；兩年前，普美德斯還準備以股票購買的形式兼并卡斯諾集團(Groupe Casino)。盡管這次兼并未成功，但從來沒有人想過會與家樂福合并。即使這個合并具有戰略意義，但對于普美德斯的員工，尤其是對公司的領導層而言，這是最糟糕的劇本之一。
將近11點時，保爾·路易·哈雷結束了會議。他說："就這樣吧！你們將要與家樂福的同僚們見面。他們中午在索福蘭大道希爾頓酒店的頂樓等你們。"
我到達希爾頓酒店后，發現了這么幾件事情。及時，酒店的頂層已被家樂福包下，里面正進行各種安排。透過門可以看到，所有的會議室里都坐滿了人，每個人都在專心做自己的工作。第二，為了這次合并的雙方見面，家樂福的各個團隊顯然已經認真籌備了數周。第三，家樂福團隊為這個行動感到高興和自豪，這與普美德斯高管們的沮喪形成鮮明的對比。
我碰到的及時個困難是在家樂福找不到自己的部門，因為家樂福和普美德斯的組織機構不一樣。比如，我在普美德斯負責公共關系部，而家樂福內部并沒有這樣一個機構。因此我將不得不與數個團隊合作：與家樂福集團總裁顧問及家樂福的外部咨詢公司DGM合作，處理公司的對外宣傳事務；與集團的人力資源總監合作處理集團的內部交流；還要與財務主管一起處理財務方面的宣傳事務。等于說我得把自己分成三份，這并不容易！
當天中午，我和菲利普·拉比(Philippe Rabit)、多米尼克·勒內(Dominique Genée)以及艾爾維·古德紹(Hervé Goudchaux)坐在一間面向塞納河的小會議室里。菲利普·拉比熱情地接待了我。我們之前經常在零售業與商業聯合會(FCD)見面，早已相識。他給我看了一些寫得極為詳盡的公告。這當然純粹是形式。他向我解釋我必須加快工作，因為合并公告將在9月1日星期三。至于財務宣傳方面，一切也都已提前準備。公告的幻燈片已經準備了80%，上面主要是對本次合并的評論。我注意到它的大標題是"為了打贏世界商業戰爭"。這個標題很典型，狂妄自大、充滿火藥味，是純"家樂福式"的，我并不喜歡。打贏世界商業戰爭？跟誰打？難道他們忘了，在世界范圍內，沃爾瑪的規模比聯合后的家樂福和普美德斯還要大三倍？
另外，我倒是希望他們談談顧客。顧客將會從這次合并中得到什么好處？這個問題的答案對于判定合并的成功與否至關重要。我很快就發現，盡管顧客十分重要，但他們在家樂福文化中并未占據首要的地位。顧客來家樂福購物是因為"我們擁有世界上最美的商店"，有時他們甚至被認為是一種"必須存在的瑕疵"。我有一次聽到有人這樣問："顧客這么多，怎樣才能保持店面的干凈整潔？"這是一種幽默嗎？我不太確定。另外一個令人驚訝的例子：在闡釋家樂福政策的小冊子里，并沒有針對顧客的內容。這本小冊子里描述了四項政策："商品政策"用于處理進貨、配貨、質量控制和流通控制；"資產政策"用于處理不動產和無形資產；"人事政策"用于處理員工的工作、培訓、職業發展、薪酬、管理和內部交流等問題；以及一項"財政政策"用于處理投資和成本方面的相關問題。當我詫異地問："針對顧客的在哪兒？"他們回答："啊，顧客嘛，到處都是！"也就是說并沒有。
不久之后，我成為集團的人力資源主管，開始重新制定這些政策。于是，在這四項政策前面，我添加了一項"顧客政策"。，在被任命為督事會成員之后，我和我的同事們決定將顧客作為家樂福戰略和日常活動的中心。這從某種意義上而言，是企業文化上的一次革命。出于這種精神，一位督事會的同僚有次視察完店鋪后，向我們指出家樂福的一些競爭對手知道如何與顧客交流，而我們僅僅滿足于告知。比如競爭對手的店鋪入口上往往寫著"歡迎光臨"，而家樂福超市只寫著"入口"。這當然是個有用的指示牌，沒錯。不過，在這個方面，我們做的可比英國的樂購公司(Tesco)差遠了。在樂購的超市里，他們通過各種"溫馨提示"不斷地與顧客進行交流。實際上，對于家樂福的員工而言，重要的不是顧客，而是店鋪。至于店鋪周邊的其他部門——如普美德斯十分重視的倉庫和采購中心——并不重要，也不受重視。店鋪是他們關注的焦點，它的門面必須莊嚴，而內部，按他們的話說："必須像鍍了鎳一樣干凈。"在家樂福，人們關心貨架是否裝滿，商品擺放是否整齊，過道是否暢通。他們宣稱不放過一片垃圾，要清除"每一片碎紙、每一塊破布、每一個廢紙箱"。這樣，顧客自然會來光顧，因為"我們是好的"。
……
書中的章節是以時間順序排列的。前兩章開始于1999年，家樂福并購了普美德斯，成為歐洲及時，世界第二的零售業巨人，銷售額在一年內翻倍，盛極一時。然則這場并購案執行的并不順利，其過程一波三折，經歷千辛萬苦才獲得歐盟委員會的通過，名為并購，實際上是一場吞并。這一切并不為人所知，先前的所有媒體報道都盛贊這場并購是成功的典范。
從第三章開始，并購的壞處開始展現。兩家公司戰略上的不同導致高層對未來發展方向持不同意見，不和諧之音漸現。但表面上仍舊風平浪靜，集團擴張迅速，形勢一片光明。其后，各類事件層出不窮。身為老板之一的保羅飛機失事，2003，集團內部開始了高層之間不斷的你爭我奪，精彩堪比小說情節。員工退休改革引發了動亂和抗議，身為歐洲業務部經理的巴贊與法國首富阿爾諾暗中勾結，導致家樂福"改朝換代"——哈雷家族從此拱手交出了家樂福集團領導者的頭把交椅。
作為參與者，作者無可避免地在行文間有所傾向，有個人情感夾雜其中。這也讓本書更添魅力。本書可以當小說來讀，因為其間有不少引人入勝的情節；亦可以當教材來讀，因為它闡述了一個企業并購與被"改朝換代"的經過，企業高層決策上的得失一覽無余。在并購如潮的今天，家樂福的這十年動蕩或可成為指南，讓我們更多地了解資本操作世界里的光怪離奇。
