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脫離全國性品牌

正如我們前面所說的，如今，品牌仍然在消費(fèi)者心中占據(jù)著重要位置。媒體競爭和零售合并造成了品牌商權(quán)利的轉(zhuǎn)移。通過在美國三家電視臺(tái)上打廣告就能夠吸引大批消費(fèi)者的黃金時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，新產(chǎn)品一上市便大熱的黃金時(shí)代也已經(jīng)一去不復(fù)返了。當(dāng)今的消費(fèi)者不僅懂行，而且有自主權(quán)。產(chǎn)品和價(jià)格信息就在他們的眼前，在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的時(shí)期，人們也開始懷疑名牌商品的價(jià)值。與此同時(shí)，隨著零售商在與供應(yīng)商洽談時(shí)購買力的增加，他們也開始不斷壯大、發(fā)展起來。在那些裝著商品的盒子的背后零售商的角色開始轉(zhuǎn)變，成為消費(fèi)者的最終守護(hù)者。他們決定貨架上該放什么不該放什么，并通過忠實(shí)客戶獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和大眾傳媒，成為控制店內(nèi)外信息的主人。而如今很多品牌最擔(dān)心的可能是，昔日的零售采購商正在成為它們的競爭對手，打造自有品牌已經(jīng)成為美國零售商的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

沃爾瑪以這種提高效率的不懈努力使其能夠戰(zhàn)勝同行業(yè)中銷售全國性品牌的競爭者。這個(gè)想法現(xiàn)在看來雖然很簡單，但是要知道在沃爾瑪剛剛起步的時(shí)候，零售業(yè)還是個(gè)低效率的行業(yè)，許多公司使用的還是在價(jià)格上做標(biāo)記的推銷方式。不僅如此，沃爾瑪還發(fā)現(xiàn)了低價(jià)格意味著好銷量的道理，銷售量意味著投資利潤。當(dāng)然，如果貨架上沒有擺放正確的商品，以上的結(jié)論并不會(huì)成立，這就是山姆?沃爾頓花費(fèi)畢生心血的領(lǐng)域。沃爾頓在他的自傳中寫道："我人生的每一秒，無時(shí)無刻不在想著推銷的事。"

商人的根

作為世界上較大的零售商，沃爾瑪獲得了許多媒體的關(guān)注。它獨(dú)具慧眼的店面分布、高科技的應(yīng)用、良好的供貨關(guān)系，以及想要把分店從布魯克林開到約翰內(nèi)斯堡的壯志，都是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。沃爾瑪在推銷方面卻沒有得到足夠的關(guān)注，特別是沃爾頓親自跑遍美國，就為尋找低價(jià)促銷(一上架便會(huì)被一掃而光的商品)的那段時(shí)間。正如戴維?格拉斯所說：你的商店里到處都是些暢銷且賺錢的商品，只要你能夠聰明地分辨出它們，并能想法把它們推銷出去。

沃爾瑪如今的營銷策略仍是盡可能以低的價(jià)格給消費(fèi)者提供名牌商品。當(dāng)然，現(xiàn)在也有一點(diǎn)是不同的，那便是：沃爾瑪?shù)淖杂衅放埔布尤肫渲小１M管沃爾瑪花了大力氣在其自有品牌的發(fā)展上，它還是認(rèn)定自己是"品牌匯聚之地"。

我們的經(jīng)營基礎(chǔ)是國內(nèi)品牌，且會(huì)一直堅(jiān)持貫徹這個(gè)理念。它們會(huì)一直是我們運(yùn)作的基礎(chǔ)。過分強(qiáng)調(diào)自有品牌是有風(fēng)險(xiǎn)的事情。

——唐?索德奎斯，前副董事長，1993年

我們首先是個(gè)品牌至上的公司。我們之所以能成為全球較大的零售商，是因?yàn)槲覀円蕴焯斓蛢r(jià)的方式提供高品質(zhì)的名牌產(chǎn)品。但是我們同樣也通過自有品牌去填補(bǔ)一些名牌產(chǎn)品所產(chǎn)生的價(jià)值和價(jià)格空白。

——鮑勃?康納里，前銷售執(zhí)行副總裁，2000年

我們一直是個(gè)品牌匯聚之地——我們相信銷售名牌產(chǎn)品是把我們的企業(yè)價(jià)值觀傳給消費(fèi)者的重要橋梁。

——比爾?西蒙，2009年

也許上述說法很有道理，但是自有品牌已經(jīng)成為沃爾瑪營銷策略的重要組成部分這個(gè)事實(shí)也是毋庸置疑的。沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃诒泵赖漠a(chǎn)值超過300億美元。光"惠宜"這個(gè)品牌，2009年在美國的銷售額就有125億美元，使其成為美國銷售額和產(chǎn)量兩方面較大的食品品牌。食品自有品牌的收入占營業(yè)總收入的比例還很低，只有16%，但是如果我們把日用商品歸入其中的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪銷量的35% ?40%都來自自有品牌。只有把沃爾瑪?shù)淖杂衅放萍尤肫渲校拍芊Q為名副其實(shí)的"品牌匯聚之地"。

不要在營銷上花一分錢

沃爾瑪?shù)囊晃桓呒壷鞴鼙硎荆?dāng)談及發(fā)展自有品牌這個(gè)問題時(shí)，高層其實(shí)是有抵制心理的。"很顯然，全國性品牌在營銷和創(chuàng)新上要花費(fèi)一大筆錢，所以你必須把價(jià)值關(guān)系體現(xiàn)出來。"但是20世紀(jì)80年代初發(fā)生的一個(gè)重要變革讓沃爾瑪看到了自有品牌背后的巨大商機(jī)。

那時(shí)，寵物食品的發(fā)展還不完善，并且缺少一個(gè)全國性品牌。沃爾瑪看到了這個(gè)商機(jī)，覺得這是成立屬于自己的自有品牌的好機(jī)會(huì)。沃爾瑪以山姆?沃爾頓的獵犬Ol`Roy為名，創(chuàng)立了一個(gè)狗糧品牌，創(chuàng)立的初衷是填補(bǔ)低價(jià)格、高質(zhì)量狗糧的空白。想要在售價(jià)低廉的前提下，做出一個(gè)跟全國性品牌質(zhì)量相當(dāng)甚至是超過它的狗糧品牌的話，沃爾瑪該怎么做呢？答案很簡單：沒有營銷預(yù)算、不搞電視廣告、不做宣傳。所需要的全部推銷都發(fā)生在貨架上，考慮到全美有很多沃爾瑪?shù)呢浖埽虼瞬捎秘浖艿臓I銷方式也就十分便利了。沃爾瑪?shù)囊?guī)模加上它的低價(jià)格、高質(zhì)量的特點(diǎn)，使得狗糧品牌Ol`Roy超過雀巢的普瑞納品牌，榮升全美及時(shí)大狗糧品牌。

美國Doane Pet Care公司是為沃爾瑪生產(chǎn)Ol` Roy狗糧的公司，其在2006年被瑪氏公司收購，這件事在現(xiàn)在看來也就不這么令人驚訝了吧。瑪氏公司是寶路品牌(成立于20世紀(jì)80年代早期，成立之后便一直是狗糧品牌Ol`Roy的競爭對手)的母公司。在收購過程中，前瑪氏公司北美洲區(qū)域總裁鮑勃?班格特這樣說道："接受瑪氏公司收購Doane Pet Care，是我們?yōu)榱嗽鰪?qiáng)實(shí)力，以及在北美擴(kuò)大我們的寵物食品生意的重要策略之一。"這也就是說，如果你爭不過它們，倒不如加入它們來得劃算。

獨(dú)家產(chǎn)品，贏得消費(fèi)者的忠誠

Ol`Roy狗糧品牌的成功提醒沃爾瑪，如果自有品牌的質(zhì)量高，消費(fèi)者也會(huì)把它當(dāng)做全國性品牌一樣看待。事實(shí)上，產(chǎn)品質(zhì)量好的自有品牌不僅能夠留住消費(fèi)者的心，而且能把自己與其他的零售競爭者區(qū)分開來。沃爾瑪2000年的年度報(bào)告中提到了其旗下的健康和美容護(hù)理品牌"宜潔"獲得成功一事，報(bào)告中提道："這個(gè)品牌的產(chǎn)品非常受歡迎，供應(yīng)商們甚至收到消費(fèi)者反饋，為什么在其他分店里買不到`宜潔`來信。"

在競爭日益激烈的當(dāng)今零售市場，獨(dú)特性變得越來越重要。然而，這不是成立自有品牌的動(dòng)機(jī)——在大部分的情況下，自有品牌要比全國性品牌賺得錢更多。正如之前提到的，在營銷方面剩下的資金可以用于價(jià)格和利潤上的投資。對于大部分的百貨零售商來說，他們以市場能夠接受的價(jià)格給商品定價(jià)，但對于以提供天天低價(jià)的沃爾瑪來說，它的目標(biāo)是盡可能以惠的價(jià)格出售它們的自有品牌。這并不意味著沃爾瑪會(huì)因此遭受損失。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)囊晃桓呒壷鞴鼙硎咀杂衅放朴袝r(shí)被其他百貨零售商當(dāng)做帶來虧損的商品，但是在沃爾瑪，自有品牌則能夠打破不賺不賠的窘境，并且成為賺錢的工具。例如，宜潔品牌獲得了高出全國性品牌40%的利潤，自有品牌旗下的干貨食品能賺取高出全國性品牌10%?15%的利潤。有一點(diǎn)我們不要忘記，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格/利潤投資總是能彌補(bǔ)在商品數(shù)量上的些許不足，因此最終這一切都會(huì)推動(dòng)公司的發(fā)展。

山姆的抉擇：來個(gè)食物大聚會(huì)

到1990年，沃爾瑪已經(jīng)超越西爾斯和凱馬特，成為全美及時(shí)大零售商。沃爾瑪?shù)姆值暌呀?jīng)達(dá)到1600家，分布于美國34個(gè)州，但是它并沒有就此停滯不前。折扣零售可能已經(jīng)飽和，但是百貨領(lǐng)域仍然是有金可掘的。沃爾瑪是時(shí)候轉(zhuǎn)向新的增長領(lǐng)域——食品零售業(yè)了。在過去的幾十年間，沃爾瑪在注意發(fā)展它的核心零售商店的同時(shí)，也在山姆會(huì)員店上下了不少工夫。截至1990年，沃爾瑪已經(jīng)有150家山姆會(huì)員店，這其中包括幾個(gè)帶有肉類和面包的生鮮部門的示范店。沃爾瑪同時(shí)也做著超級大賣場(最終可以升級為超級購物中心，那可是沃爾瑪最終成為世界及時(shí)大零售商的神秘武器)的生意。

值得注意的是，沃爾瑪這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)階層有了變更。戴維?格拉斯在1988年開始執(zhí)掌大權(quán)。格拉斯在20世紀(jì)70年代中期加入沃爾瑪，在這之前他是奧薩克百貨旗下Consumer Market連鎖店的主管。他的食品零售業(yè)背景對于沃爾瑪在20世紀(jì)80年代末和20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略改變起著重要作用。在格拉斯的帶領(lǐng)下，截至20世紀(jì)90年代早期，沃爾瑪完成了收購麥克林公司和不太被人熟知的菲利普斯公司的任務(wù)，前者是一家有著超過26000個(gè)客戶群的大型百貨商，后者在本頓維爾擁有20家分店。沃爾瑪?shù)氖称妨闶蹣I(yè)務(wù)開始初見雛形。

大約在同一時(shí)期，全國性品牌正在大幅提高它的價(jià)格。根據(jù)索德奎斯所說："沃爾瑪認(rèn)為這種大幅提價(jià)是合理的。"在其狗糧品牌Ol`Roy獲得全勝之后，沃爾瑪認(rèn)為是該向食品自有品牌發(fā)展了。它再次以沃爾頓命名，Sam，s American Choice品牌在1991年上架。那時(shí)，已經(jīng)有一些連鎖超市開始以低價(jià)出售自有品牌食品了，那些商品都不注重質(zhì)量和包裝。也就是說，它們的低價(jià)也是有理可循的。

沃爾瑪立志改變消費(fèi)者眼中自有品牌的印象，著力在保障低價(jià)的基礎(chǔ)上打造高質(zhì)量商品。索德奎斯這樣說："這是一次偏離當(dāng)時(shí)自有品牌老規(guī)矩的重大舉動(dòng)。那時(shí)自有品牌是低價(jià)格、低質(zhì)量，僅有吸引人的外包裝。" Sam`s American Choice的巧克力餅干帶有39%的巧克力屑，其他競爭者銷售的巧克力餅干只有20%的巧克力屑。Sam`s American Choice改變了以往自有品牌質(zhì)量差的印象。同時(shí)，它以紅藍(lán)白的包裝和保障本地取材的保障再一次籠絡(luò)了消費(fèi)者的愛國之心。

Sam`s American Choice這個(gè)品牌的創(chuàng)立還是很有意思的。最初的創(chuàng)意來源于現(xiàn)在沃爾瑪在北美較大的競爭者之一——加拿大羅不勞百貨公司。Sam`s American Choice的創(chuàng)意取材于羅布勞在20世紀(jì)80年代中期創(chuàng)辦的President`s Choice品牌，這個(gè)品牌在上市幾年后便獲得了巨大成功。加拿大的零售業(yè)市場集中度要高于美國，因此羅布勞百貨公司取得成功也有理可循(如今，President`s Choice已經(jīng)成為加拿大較大的零售品牌)，但是羅布勞也把這個(gè)品牌授權(quán)于那些想打造獨(dú)特產(chǎn)品的國外零售商們，從而使之成長為國內(nèi)外家喻戶曉的品牌。

然而，沃爾瑪不想獲得President`s Choice的授權(quán)。與之相反，戴夫?尼科和羅布勞這兩位President`s Choice背后的功臣幫助沃爾瑪創(chuàng)立了它自己的高端生產(chǎn)線。尼科為Sam`s American Choice的創(chuàng)立提供了最初的指導(dǎo)和必要的支持，羅布勞甚至在最初還給沃爾瑪提供了食品樣品。在把沃爾瑪介紹給科特飲料公司(總部設(shè)在多倫多)這樣的羅布勞公司自己的供貨商上，羅布勞也起到了關(guān)鍵作用。科特與Doane Pet Care這樣的品牌相比，還是個(gè)小廠商。在與沃爾瑪合作之前，科特在美國市場發(fā)展得并不太好，并且根本無法與百事可樂和可口可樂這樣的暢銷品牌抗衡。對于科特來說，與沃爾瑪?shù)暮献魇且淮沃卮笸黄疲驗(yàn)樗碳ち俗杂衅放圃谡麄€(gè)雜貨產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展。如今，在北美和英國賣出的自有品牌碳酸飲料中分別有60%和56%是科特公司生產(chǎn)的。世界上較大的軟飲料自有品牌生產(chǎn)廠商對沃爾瑪?shù)南M(fèi)者的依賴性還是很強(qiáng)。沃爾瑪大約占到科特全球總收入的1/3，其中北美市場占39%，英國市場占17%，墨西哥市場占39%。

Sam`s American Choice的成立可以說是沃爾瑪?shù)闹卮筠D(zhuǎn)折點(diǎn)。雖然與沃爾瑪現(xiàn)在大賣的"惠宜"和"宜潔"這兩大品牌相比較，它略顯失色，但是Sam`s American Choice的成立給整個(gè)行業(yè)傳達(dá)了一個(gè)明確的信息，那便是：沃爾瑪在食品雜貨上非常有遠(yuǎn)見，并且無人可擋。

美國的自有品牌市場仍然落后

Sam`s American Choice對于改變消費(fèi)者眼中的自有品牌的形象起著重要作用。一個(gè)商品想升級為品牌，光憑自身之力將會(huì)是非常漫長的過程。20世紀(jì)90年代，一些行業(yè)觀察家預(yù)測沃爾瑪進(jìn)軍食品行業(yè)的舉措使得美國自有品牌滲透率在2000年達(dá)到40%。但到2012年，整個(gè)市場的自有品牌滲透率還不到25%。拋開美國已經(jīng)成為世界上較大和最有經(jīng)驗(yàn)的零售市場之一的事實(shí)不看，在自有品牌領(lǐng)域，美國是不是落后于其他國家呢？

對于這個(gè)現(xiàn)象，有很多原因。及時(shí)，雖然在過去幾十年間，有很多企業(yè)實(shí)行了兼并(比如西夫韋和克羅格)，但是整個(gè)零售市場在結(jié)構(gòu)上仍然呈現(xiàn)區(qū)域化特征。阿霍德集團(tuán)是東北部經(jīng)驗(yàn)豐富的連鎖企業(yè)之一，而佛羅里達(dá)較大的零售商仍然是大眾超市。沃爾瑪僅占全美零售市場15%的份額，這個(gè)數(shù)據(jù)使得那些經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)觀察家也感到驚奇。與之相似，樂購占到了英國及瑞士(自有品牌滲透率在這兩個(gè)國家是較高的，米格羅和庫柏是控制這個(gè)市場的兩大主要零售商)15%的市場份額。

第二，前面我們提到過，美國是幅員遼闊、人口稀疏的國家，這使得商家很難通過自有品牌來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。盡管像克羅格這樣的零售商已經(jīng)借助其垂直一體化結(jié)構(gòu)建立起了強(qiáng)有力的自有品牌計(jì)劃，可是依靠品牌生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)更加有效。克羅格擁有40個(gè)生產(chǎn)基地，能夠生產(chǎn)旗下40%的自有品牌。然而，很少有零售商，包括沃爾瑪在內(nèi)，能夠形成垂直一體化結(jié)構(gòu)，這就阻礙了自有品牌成長為克羅格那樣的規(guī)模。

第三，缺少一個(gè)過硬的折扣店，使得超市很少有動(dòng)力去創(chuàng)立屬于自己的自有品牌。與此相反，當(dāng)阿爾迪和利德爾于20世紀(jì)90年代早期進(jìn)入英國市場的時(shí)候，樂購很快便創(chuàng)建了它的"超值"品牌，這個(gè)品牌現(xiàn)在已經(jīng)是英國第二大食品品牌了。與此相似，有著"折扣店之都"之稱的德國的自有品牌滲透率是世界較高的。阿爾迪效應(yīng)還走出了歐洲，對澳大利亞零售業(yè)也產(chǎn)生了影響，雖然澳大利亞是個(gè)地域遼闊、人口稀疏的國家，但是它的市場主要是由高斯集團(tuán)和沃爾沃斯兩大企業(yè)壟斷的。2000年，自有品牌占到超市營業(yè)額的10%，那時(shí)的阿爾迪還沒有進(jìn)軍澳大利亞市場。截至2010年，由于阿爾迪的出現(xiàn)刺激了當(dāng)?shù)亓闶凵虒ψ杂衅放频耐顿Y，自有品牌占營業(yè)額的比例漲到了23%。同時(shí)，阿爾迪在美國已經(jīng)建立了1000家分店，但是由于它處于中等城市，所處的地理位置使其不用與其他的超市競爭，還沒有對美國零售業(yè)產(chǎn)生主要影響。也就是說，類似于百元店的阿爾迪，當(dāng)它把店面設(shè)在離沃爾瑪較遠(yuǎn)的地方時(shí)，會(huì)發(fā)展很好，因?yàn)檫@些店面有著一定的購物人群。未來，好的店址加上接受歐洲風(fēng)格折扣店的消費(fèi)者的增多，一定會(huì)帶來自有品牌的蓬勃發(fā)展。

，美國自有品牌發(fā)展緩慢與消費(fèi)者對全國性品牌的熱衷也是有關(guān)的。快銷產(chǎn)品要比零售產(chǎn)品銷售得更穩(wěn)定，導(dǎo)致零售商對消費(fèi)者的影響力有限。過去，人們對全國性品牌的熱衷會(huì)在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定時(shí)期有所減弱。零售商們便利用大蕭條過后的空當(dāng)，趁機(jī)進(jìn)入新的消費(fèi)市場，這時(shí)的消費(fèi)者會(huì)經(jīng)常質(zhì)疑產(chǎn)品質(zhì)量。正是如此，自有品牌的發(fā)展與大蕭條是有著緊密聯(lián)系的；過去，只要經(jīng)濟(jì)情況有好轉(zhuǎn)的跡象，消費(fèi)者便會(huì)棄自有品牌不顧，重新回到全國性品牌的懷抱中。

然而，今天的情況有所不同了。零售商們在提高質(zhì)量和品牌屬性方面下足了功夫，使得超市里的自有品牌年銷售額上漲了40%，藥店里的自有品牌則上漲了96%。2008年發(fā)生了非常嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，零售商們都已經(jīng)準(zhǔn)備充分了，他們并沒有為消費(fèi)者提供全國性品牌，而是著力展示自己的自有品牌。當(dāng)然，這么做都是為了留住消費(fèi)者對品牌和零售商的心。自有品牌已經(jīng)在如今站住了腳跟，展望未來，品牌在爭奪市場份額的過程中會(huì)遇到困難，原因如下：

其一，越來越精明的消費(fèi)者、媒體的多元化、零售行業(yè)的企業(yè)并購、自有品牌質(zhì)量和創(chuàng)新能力的提高為自有品牌提供了更高的可見度；其二，出現(xiàn)了像樂購的Fresh&Easy品牌及索貝的FreshCo品牌這樣的替代商品，要知道它們可是把自有品牌放在企業(yè)戰(zhàn)略核心地位的。